Controlling von Kundenbeziehungen. Instrumente und ihre Nutzung in Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

I Abkürzungsverzeichnis

II abbildungsverzeichnis

III tabellenVerzeichnis

IV KURZFASSUNG / Abstract

1 EinleiTung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise

2 Grundlagen des Controllings
2.1 Historische Entwicklung
2.2 Funktionen des Controllings

3 Grundlagen des customer Relationship Managements
3.1 Begriff und Merkmale des Customer Relationship Managements
3.2 Relationship Marketing
3.3 Definition des Customer Relationship Managements
3.4 Kundenbeziehungszyklus

4 Controlling von Kundenbeziehungen
4.1 Einführung
4.2 Instrumente
4.2.1 Individuelle, eindimensionale Darstellungen
4.2.2 Kumulierte, eindimensionale Darstellungen
4.2.3 Individuelle, mehrdimensionale Darstellungen
4.2.4 Kumulierte, mehrdimensionale Darstellungen
4.3 Informationsbedarf
4.3.1 Kundenakquisition
4.3.2 Kundenbindung
4.3.3 Kundenrückgewinnung

5 Empirische Erhebung
5.1 Vorgehensweise
5.1.1 Instrument zur Datenerhebung
5.1.2 Stichprobe
5.1.3 Auswertung
5.1.4 Aussendung und Aufbau des Erhebungsbogens
5.2 Charakteristik der Stichprobe
5.2.1 Beschreibung der adressierten Unternehmen
5.2.2 Eigenschaften der befragten Personen
5.3 Ergebnisse
5.3.1 Aufbau des Controllings
5.3.2 Aufbau des Controllings von Kundenbeziehungen
5.3.3 Eingesetzte Instrumente für das Controlling von Kundenbeziehungen
5.3.4 Informationsbedarf für das Controlling von Kundenbeziehungen
5.3.5 Meinungen der Kundenbeziehungsmanager zum Controlling von Kundenbeziehungen
5.4 Zusammenfassende Betrachtung
5.5 Limitationen

6 Conclusio und Ausblick

V literaturverzeichnis

I ANHANG

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung der männlichen und weiblichen Personenbezeichnungen verzichtet. Geschlechterneutrale Formulierungen werden angestrebt, sind aber nicht immer möglich. Die Verwendung der männlichen Form bedeutet keine Herabsetzung des weiblichen Geschlechts, sondern schließt die weibliche Form mit ein.

I Abkürzungsverzeichnis

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II abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Kundenbeziehungszyklus

Abbildung 2: Gestufte Kundendeckungsbeitragsrechnung

Abbildung 3: Generelle CLV-Formel

Abbildung 4: Beispielportfolio für Kundenwerte

Abbildung 5: Informationsbedarf nach Phasen des Kundenbeziehungszyklus

Abbildung 6: Größe der Unternehmen

Abbildung 7: Wirtschaftssektor der Unternehmen

Abbildung 8: Hauptsächliche Tätigkeit der Personen

Abbildung 9: Anteil Leitungsfunktion der Personen

Abbildung 10: Berufserfahrung der Personen

Abbildung 11: Anteil Geschäftsführung übernimmt Controlling

Abbildung 12: Anteil Buchhaltung übernimmt Controlling

Abbildung 13: Anteil eigene Abteilung für Controlling

Abbildung 14: Zuständigkeit für das Controlling

Abbildung 15: Aktive Kundenbeziehungssteuerung

Abbildung 16: Kundenbeziehungen auf wirtschaftlichen Wert messen

Abbildung 17: Hauptsächliche Zuständigkeit für das Controlling von Kundenbeziehungen

Abbildung 18: Weitere Zuständigkeiten für das Controlling von Kundenbeziehungen

Abbildung 19: Personen hauptsächlich für das Controlling von Kundenbeziehungen

Abbildung 20: Personen unter anderem für das Controlling von Kundenbeziehungen

Abbildung 21: Regelmäßigkeit des Einsatzes von Instrumenten

Abbildung 22: Einsatz von Instrumenten 1

Abbildung 23: Einsatz von Instrumenten 2

Abbildung 24: Einsatz von Instrumenten 3

Abbildung 25: Zufriedenheit mit dem Einsatz von Instrumenten

Abbildung 26: Messgröße bei einer ABC-Analyse

Abbildung 27: Messgröße bei einem Kunden-Portfolio

Abbildung 28: Einsatzgrund für eine Kunden-DB-Rechnung

Abbildung 29: Quelle der Informationen

Abbildung 30: Grund für die Informationen

Abbildung 31: Aufbereitungsprogramm für die Informationen

Abbildung 32: Erhebungsschwierigkeit der Informationen

Abbildung 33: Zufriedenheit mit dem Controlling von Kundenbeziehungen

Abbildung 34: Einfluss des Controllings von Kundenbeziehungen auf die Konkurrenzfähigkeit

Abbildung 35: Meinungen, ob das Controlling von Kundenbeziehungen im Unternehmen verbessert werden soll

Abbildung 36: Meinungen zur zukünftigen Entwicklung des Controllings von Kundenbeziehungen

III tabellenVerzeichnis

Tabelle 1: Ansätze zur Kundensegmentierung

IV KURZFASSUNG / Abstract

Das Management von Kundenbeziehungen kann einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil für Unternehmen bieten. Durch die heutigen Käufermärkte und moderne Produktionsverfahren wird dieser potenzielle Vorteil gefördert. Aufgrund des Internets bzw. der entstehenden New Economy sind mehr Daten als früher der bestehenden sowie der potenziellen Kunden abrufbar, welche für das Controlling von Kundenbeziehungen genutzt werden können. Mit Hilfe des Controllings von Kundenbeziehungen können Kundenbeziehungen geplant, koordiniert und kontrolliert werden. Das Ziel der vorliegenden Bachelorarbeit ist es, die dafür eingesetzten Instrumente herauszufinden. Hierfür werden die theoretisch möglichen Instrumente im Zuge einer Literatursichtung recherchiert und anschließend empirisch die von den Unternehmen tatsächlich eingesetzten Instrumente abgefragt. Zudem werden die Häufigkeit des Einsatzes jener Instrumente und Meinungen der Kundenbeziehungsmanager zum derzeitigen Stand wie auch zur zukünftigen Entwicklung des Controllings von Kundenbeziehungen dargelegt. Letztlich werden die Kernpunkte zusammengefasst und ein Ausblick auf potenzielle weitere Forschungsgebiete gegeben.

The management of customer relationships has the potential to improve the competitive advantages of companies. The buyer markets and modern production processes at the present day strengthen this potential. As of the rise of the internet respectively the New Economy, there are more data about current and potential customers available that can be used for the management accounting of customer relationships. By that it is possible to plan, coordinate and control them. The goal of this bachelor thesis is to find out which instruments are used for it. Therefore, the possible instruments will be given by literature research and, subsequently, an empirical survey of companies, which should find out what instruments the companies are using. Moreover, answers about the frequency of using these instruments and opinions to the current as well as the possible future of the management accounting of customers will be given. Finally, the key findings and possibilities for further research will be given.

1 EinleiTung

1.1 Problemstellung

Das Controlling von Kundenbeziehungen gewinnt in der Fachdiskussion an Bedeutung (Cardos et al. 2014, 194; McManus 2011, 20; Homburg, Bruhn 2003, 5). In der Praxis ist diese Entwicklung beispielsweise an der Zahl der angebotenen Softwareprogramme für die Debitorenbuchhaltung von Oros, ACCPAC and SAP erkennbar (McManus 2011, 4). Es rückt somit die Qualität von Geschäftsbeziehungen anstatt jener von Produkten ins Zentrum unternehmerischer Überlegungen (Krafft 2007, 1f).

Die Gründe für die höhere Beachtung von Kundenbeziehungen liegen unter anderem darin, dass die globale Wettbewerbsintensität zunimmt (Cardos et al. 2014, 191; Krafft 2007, 1; Zunk et al. 2010, 5; Homburg, Bruhn 2003, 5; Muther 2002, 9). Somit entstehen Käufermärkte, in welchen also die Verhandlungsmacht der Kunden steigt (Helm, Günter 2003, 5; Muther 2002, 9). Derzeit stellen Unternehmen in Staaten mit einem hohen Lohnniveau eine zunehmend geringere Wirksamkeit klassischer Wettbewerbsstrategien wie Kosten- oder Qualitätsführerschaft fest (Cardos et al. 2014; Homburg, Bruhn 2003, 5), die sich in einer Senkung der Wettbewerbsfähigkeit niederschlägt. Dies ist beispielsweise damit zu begründen, dass Konkurrenten aus Niedriglohnstaaten Substitutprodukte anbieten. (Homburg, Bruhn 2003, 5). Während für diese Konkurrenten das Marketing-Instrument Preis den wichtigsten Erfolgsfaktor darstellt, ist dies als Marketing-Strategie für die teureren Produkte westlicher Unternehmen nicht ausreichend, weshalb der Aspekt Kundenbeziehungen einen alternativen Fokus für die Unternehmen darstellen kann. Neben diesen ökonomischen Veränderungen finden auch technologische und soziale statt (Zunk et al. 2010, 5; Homburg, Bruhn 2003, 5; Krafft 2007, 1). So können zum Beispiel durch moderne Produktionsverfahren kundenindividuelle Produkte gefertigt werden oder durch neue Kommunikationskanäle im Internet die Interaktion zwischen den Nachfragern sowie das Vorhandensein von Informationen gefördert werden (Krafft 2007, 1; Cardos et al. 2014, 190; Muther 2002, 9; Stone, Woodcock 2001, 3).

Aufgrund dessen verändern sich die Beziehungen von Unternehmen zu deren Kunden sowie das Management von Kundenbeziehungen (Cardos et al. 2014, 190) und somit sollte sich jeder Kundenverantwortliche bzw. Kundenbeziehungsmanager mit dem Controlling von Kundenbeziehungen auseinandersetzen (Zunk et al. 2010, 10). In Anlehnung an Zunk et al. (2010, 5) wird in dieser Arbeit ein Kundenverantwortlicher bzw. Kundenbeziehungsmanager als eine Person definiert, die für das Unternehmen vorwiegend im Bereich Controlling von Kundenbeziehungen, Customer Relationship Management, Marketing-, Vertriebsleitung oder in einem vergleichbaren Bereich beschäftigt ist. Dies kann auch der Geschäftsführer oder ein Vorstandsmitglied sein, je nach Unternehmensgröße und Rechtsform.

Da die Orientierung an den Kundenbeziehungen gegenüber der Orientierung an den Produkten in den Vordergrund tritt, geht der Trend im Bereich des Managements von Kundenbeziehungen von einer kurzfristigen in Richtung einer längerfristigen Beziehungspflege (Krafft 2007, 2), weshalb sich die betriebswirtschaftliche Forschung stärker mit der Konzeptualisierung und Operationalisierung von Kundenbeziehungen beschäftigt (Krafft 2007, 54-61). Um aktuelle und relevante Kundendaten für das Unternehmen zur Verfügung stellen zu können, ist ein marktorientiertes Controlling-System sinnvoll (Cardos et al. 2014, 190). Hierfür ist die Auswahl des passenden Instruments respektive der passenden Instrumente im Sinne des Controllings von Kundenbeziehungen nötig für das Reporting (Cardos et al. 2014, 191; Holm et al. 2011, 393).

Vor diesem Hintergrund sollen folgende, die Arbeit leitende Fragestellungen untersucht werden:

- Welche Instrumente können für das Controlling von Kundenbeziehungen eingesetzt werden?
- Welche Instrumente werden in der Praxis tatsächlich eingesetzt?
- Wie häufig werden diese Instrumente eingesetzt und wie zufrieden sind die Kundenbeziehungsmanager mit dieser Anwendung?
- Welche Erwartungen und Verbesserungsvorschläge haben die Kundenbeziehungsmanager an die zukünftigen Entwicklungen des Controllings von Kundenbeziehungen?

1.2 Zielsetzung

Das Ziel dieser Bachelorarbeit ist einerseits die theoretische Darstellung der möglichen vorhandenen Instrumente sowie der Nachweis ihrer Relevanz in der Praxis anhand eines Vergleiches mit den tatsächlich eingesetzten Instrumenten für das Controlling von Kundenbeziehungen inklusive der Häufigkeit der Anwendung. Zudem werden Kundenbeziehungsmanager bezüglich ihrer Meinungen zum Controlling von Kundenbeziehungen hinsichtlich der derzeitigen Situation sowie über mögliche zukünftige Entwicklungen befragt.

In diesem Rahmen sollen zuerst die Grundlagen des Controllings und die des Customer Relationship Managements das Grundgerüst für das Controlling von Kundenbeziehungen aufbereiten. Anschließend wird in dem Kapitel „Controlling von Kundenbeziehungen“ als Einleitung eine Zusammenführung jener beiden Kapitel dargelegt. Einen wesentlichen Bereich dieser Arbeit stellen die in diesem Kapitel erläuterten einsetzbaren Instrumente für das Controlling von Kundenbeziehungen dar. Diese werden zum Zweck der Übersichtlichkeit in Kategorien eingeteilt.

Dem Theorieteil folgt die empirische Erhebung über die tatsächlich eingesetzten Instrumente, welche mit Hilfe einer quantitativen Befragung von Unternehmen in Oberösterreich durchgeführt wird. Diese soll neben dem Einsatz auch die Häufigkeit sowie die Zufriedenheit über jenen Einsatz der Instrumente für das Controlling von Kundenbeziehungen aufzeigen. Im Zuge der empirischen Untersuchung sollen final auch mögliche Verbesserungsvorschläge und Erwartungen der Kundenbeziehungsmanager für die zukünftige Entwicklung des Controllings von Kundenbeziehungen erfolgen. Ziel dieser empirischen Erhebung ist es somit, den aktuellen Stand zum Einsatz von Instrumenten für das Controlling von Kundenbeziehungen sowie Meinungen der Kundenbeziehungsmanager abzufragen

Abschließend werden die wesentlichen Erkenntnisse dieser Arbeit zusammengefasst und ein Ausblick auf potenzielle weitere Forschungsgebiete gegeben, wohingegen das Ableiten von Handlungsempfehlungen keinen Teil dieser Arbeit darstellt.

1.3 Vorgehensweise

Im Sinne der Zielsetzung dieser Bachelorarbeit beschreibt das zweite Kapitel die Grundlagen des Controllings und das dritte Kapitel die Grundlagen des Customer Relationship Managements. Das Verständnis dieser beiden Begriffe ist essentiell für das Controlling von Kundenbeziehungen, da es aus ihrer Verknüpfung besteht. In diesem Kapitel werden somit die Grundlagen des Controllings von Kundenbeziehungen dargelegt und erste wichtige Definition daraus abgeleitet, die im Rahmen dieser Arbeit verwendet werden.

Das anschließende dritte stellt das Hauptkapitel über das Controlling von Kundenbeziehungen dar. Auch in diesem Kapitel werden notwendige Begriffsabgrenzungen und -definitionen festgelegt. Zu Beginn werden einleitende Worte zu der Verknüpfung des Controllings und des Customer Relationships Managements gegeben. Anschließend folgt eine Auflistung und Beschreibung der möglichen und einsetzbaren Instrumente, auf welche der Schwerpunkt gelegt wird. Zuletzt erfolgt ein Ansatz zur Handhabung des Reportings und der hierfür notwendigen Informationen. Dieses Kapitel dient der Beantwortung der Forschungsfrage „Welche Instrumente können für das Controlling von Kundenbeziehungen eingesetzt werden?“.

Das vierte Kapitel beinhaltet eine empirische Erhebung von Unternehmen bezüglich des tatsächlichen Einsatzes der Instrumente für das Controlling von Kundenbeziehungen. Diese wird anhand einer quantitativen Befragung durchgeführt, da sich diese Methode aus ressourcenbezogenen sowie aus Gründen der Forschungsziele eignet, welche im Unterkapitel „Vorgehensweise“ des Kapitels „Empirische Erhebung“ erläutert werden. Hierbei soll von einer Zufallsstichprobe auf die Grundgesamtheit geschlossen werden. Diese Stichprobe wird aus oberösterreichischen Unternehmen gezogen. Die Ergebnisse sollen auch Erkenntnisse über die Häufigkeit der Anwendung erbringen und beantworten, wie zufrieden die Kundenbeziehungsmanager mit dieser Anwendung sind. Das vierte Kapitel beschäftigt sich demnach mit den Forschungsfragen „Welche Instrumente werden in der Praxis tatsächlich eingesetzt?“ und „Wie häufig werden diese Instrumente eingesetzt und wie zufrieden sind die Kundenbeziehungsmanager mit dieser Anwendung?“.

Zum Abschluss werden im fünften Kapitel eine Conclusio und ein Ausblick der Arbeit erarbeitet. Es wird also eine Zusammenfassung der wesentlichen Kernpunkte erstellt sowie eine Erläuterung potenzieller zukünftiger Forschungsgebiete angeführt. Es werden außerdem Erwartungen und mögliche Verbesserungsvorschläge der Kundenbeziehungsmanager an das Controlling von Kundenbeziehungen wiedergegeben, welche im Zuge der empirischen Befragung eingeholt wurden. Im Rahmen dieses Kapitels wird somit die letzte Forschungsfrage „Welche Erwartungen und Verbesserungsvorschläge haben die Kundenbeziehungsmanager an die zukünftigen Entwicklungen des Controllings von Kundenbeziehungen?“ beantwortet.

2 Grundlagen des Controllings

2.1 Historische Entwicklung

Um den Begriff Controlling allgemein zu klären und anhand dieser Definition das Controlling von Kundenbeziehungen zu verdeutlichen sowie dessen aktuelle Funktionen nachvollziehen zu können, wird in diesem Kapitel auf die historische Entwicklung eingegangen. Dabei werden diejenigen Fakten angesprochen, die die Entstehung des Controllings geprägt haben oder eine Erklärung für die heutige Praxis liefern (Horváth et al. 2015, 15).

Die Ursprünge des Controllings liegen in den Vereinigten Staaten von Amerika. Anlass hierfür gab die Entstehung der industriellen Entwicklung in der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts (Horváth et al. 2015, 15). Die Funktion des Controllers setzte sich aus den ursprünglichen Aufgaben des Schriftführers (original: „secretary“) und des Schatzmeisters (original: „treasurer“) des Unternehmens zusammen (Jackson 1949, 9). Damals wurde eine Verschmelzung der Aufgabenbereiche notwendig, weil viele Aufgaben des Rechnungswesens bei der Arbeit aufkamen, was eine Trennung die Rechnungswesenfunktionen von der Administrations- und Finanzfunktion notwendig machte (Jackson 1949, 9).

Das erste Unternehmen, das die Stelle eines „Comptroller“ etablierte, war die „Atchison, Topeka & Santa Fe Railway System“ im Jahre 1980. Damals wurde die Stelle eher mit finanzwirtschaftlichen als mit Controlling-Aufgaben ausgestattet. Außerdem waren es Aufgaben bezüglich der Verwaltung von Anleihen, Aktien und Sicherheiten, die im Besitz des Unternehmens waren. Anschließend war die „General Electric Company“ das erste Industrieunternehmen, das die Stelle eines „Controllers“ einführte. Dies war im Jahr 1892 (Jackson 1949, 8).

Von 1931 bis 1944 fand die Gründung von zwei Institutionen und die Herausgabe einer Zeitschrift für das Controlling statt. Diese waren das „Controller’s Institute of America“ (heute: „Controller’s Institute of America), „The Controller“ (heute: „The Financial Executive”) und die „Controllership Foundation“ (heute: „Financial Executive Research Foundation”) (Horváth et al. 2015, 15f).

Ab Beginn der 1940er-Jahre waren die Grundfunktionen des Controllings die Rechnungsfunktion, die Revisionsfunktion, die Zusammenarbeit mit externen Revisionen, die Steuerfunktion und die Interpretationsfunktion (Horváth et al. 2015, 16). Der Controller war zu dieser Zeit in Unternehmen in den USA entweder Mitglied der Geschäftsführung oder dieser direkt zugeordnet (Jackson 1949, 46).

Erst ab der 2. Hälfte der 1950er-Jahre setzte die Verbreitung des Controllings in Deutschland ein. Zu dieser Zeit sind nach Reisen in die USA Berichte über das Controlling von mehreren Praktikern entstanden (Horváth et al. 2015, 22). Unter Praktiker wird hierbei eine Person verstanden, die sich mehr auf die von ihr gemachten Erfahrungen als auf bestehende Theorien verlässt. Ab der 2. Hälfte der 1970er-Jahre fand das Controlling in der deutschsprachigen Literatur Verbreitung (Horváth 2015, 24). Heutzutage kann davon ausgegangen werden, dass das Controlling durch die Globalisierung mittlerweile in allen Staaten eine ähnliche Funktion einnimmt (Horváth et al. 2015, 23).

2.2 Funktionen des Controllings

Im Laufe der Jahre ist der Controller ein betriebswirtschaftlicher Berater und Koordinator der Unternehmensführung geworden (Becker, Ulrich 2016, 3; Cardos et al. 2014, 190). Dabei sind die Unternehmensführung und das Controlling heutzutage funktional eng verzahnt (Becker, Ulrich 2016, 3) und es findet abteilungsübergreifend statt (Krafft 2007, 320). Der Controller ist somit ein „Business Partner“ der Geschäftsleitung mit unterschiedlichen Aufgaben wie die Existenzsicherung, die Steigerung der Wertschöpfung oder die Gewinnmaximierung geworden (Horváth 2015, 25).

Abgesehen von solchen, unterschiedlichen Aufgaben ist das Controlling heute eine weltweit relativ einheitlich verstandene Führungsunterstützungsfunktion (Horváth 2015, 24). Es ist für eine koordinierte Informationsversorgung zuständig. Das Management wird somit bei den Entscheidungsfindungen unterstützt. Außerdem wird Controlling als Rechnungswesen angesehen, dass an der Unternehmensführung orientiert ist (Cardos et al. 2014, 190). Die Funktionen lassen sich in die Bereiche Planung, Organisation bzw. Koordination, Mitarbeiterführung und Kontrolle einteilen (Cardos et al. 2014, 190; Köhler 2006, 41f).

Um diese vier Funktionen genauer zu unterteilen, lassen sich beispielsweise mit dem Controller-Leitbild der „International Group of Controlling“ (kurz: IGC) die Kernfunktionen verdeutlichen. Dieses wurde bereits 1996 erstmals veröffentlicht und war ein einheitliches Leitbild. Derzeit liegt seit dem 8. Juni 2013 die dritte Fassung vor (International Group of Controlling 2016, online):

„Controller leisten als Partner des Managements einen wesentlichen Beitrag zum nachhaltigen Erfolg der Organisation. Controller …

1. gestalten und begleiten den Management-Prozess der Zielfindung, Planung und Steuerung, sodass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handelt.
2. sorgen für die bewusste Beschäftigung mit der Zukunft und ermöglichen dadurch, Chancen wahrzunehmen und mit Risiken umzugehen.
3. integrieren die Ziele und Pläne aller Beteiligten zu einem abgestimmten Ganzen.
4. entwickeln und pflegen die Controlling-Systeme. Sie sichern die Datenqualität und sorgen für entscheidungsrelevante Informationen.
5. sind als betriebswirtschaftliches Gewissen dem Wohl der Organisation als Ganzes verpflichtet.“

(Quelle: International Group of Controlling 2016, online)

3 Grundlagen des customer Relationship Managements

3.1 Begriff und Merkmale des Customer Relationship Managements

Es gibt unterschiedliche Auffassungen des Customer Relationship Managements, kurz CRM (Bruhn 2016, 14; Bruhn 2016, 14; Stone, Woodcock 2001, 3). In dieser Arbeit wird darunter ein kundenorientiertes, technologiegestütztes Konzept verstanden (Bruhn 2016, 14; Stone, Woodcock 2001, 3). Es wird beispielsweise als eben dieses Konzept und zusätzlich als zugehöriges Tool für die operative Bearbeitung von Kundenbeziehungen angesehen (Cardos et al. 2014, 191). Aufgrund des Forschungszieles dieser Arbeit wird allerdings auf die operative Anwendung bzw. die technologische Umsetzung nicht eingegangen.

Datenbanken werden von Unternehmen genutzt, um Kundeninformationen wie beispielsweise den Wohnort, die gekauften Produkte oder die Menge zu speichern. Diese Daten werden vom Management, Verkäufern, Service-Mitarbeitern und weiteren genutzt, um Kundenpräferenzen sowie Markttrends zu analysieren. Mit Hilfe des Customer Relationship Managements wird versucht, mit diesen Daten einen Wert für das Unternehmen sowie auch für den Kunden zu generieren (Stone, Woodcock 2001, 3).

Das CRM ist in Folge zweier Veränderungen entstanden (Muther 2002, 9; Stone, Woodcock 2001, 3). Zum einen hat sich die Technologie im Bereich der Informationsversorgung weiterentwickelt (Muther 2002, 9). Das Internet fördert die Bereitstellung von Daten über Kunden sowie den Trend zum E-Business zunehmend. Dies bedeutet, dass Verkäufe über das Internet getätigt werden und das Unternehmen online anstatt persönlich Kontakt zu den Kunden hat (Stone, Woodcock 2001, 3). Die Verbesserungen im Bereich der Informationstechnologie bieten neue Möglichkeiten für den Umgang mit den Kunden. Beispielsweise können Kundenanfragen individueller, schneller und kostengünstiger beantwortet werden, indem den Kunden Zugang zu diesbezüglichen Daten ermöglicht wird. Beispiele hierfür sind die „FAQs“ auf der Unternehmenshomepage oder die Sendungsverfolgung einer Lieferung (Muther 2002, 9).

Der zweite Grund für die Verbreitung von CRM betrifft den Trend, dass sich Manager mit der Akquisition und Beibehaltung von Kunden auseinandersetzen (Stone, Woodcock 2001, 3). Die geschichtliche Entwicklung der Märkte verdeutlicht, aus welchen Gründen dies entstanden ist. In der Nachkriegszeit genügte in der Regel noch eine Orientierung am Produkt alleine, weil im Vergleich zur heutigen Zeit ein Mangel an Gütern und Dienstleistungen herrschte. Sobald Produkte auf den Markt gebracht wurden, wurden diese auch nachgefragt, da eine zu geringe Konkurrenz bestand, als dass die Kunden den Anbieter wechseln würden oder könnten (Bruhn 2016, 1). Es rückt somit die Qualität von Geschäftsbeziehungen anstatt jener von Produkten ins Zentrum unternehmerischer Überlegungen (Krafft 2007, 1f). Dieser zweite Trend führt zum Relationship Marketing, welches dem Customer Relationship Management zwar ähnlich, aber davon abzugrenzen ist (Bruhn 2016, 14).

3.2 Relationship Marketing

Das ursprüngliche Marketing basiert auf einer rein transaktionsorientierten Denkweise und Orientierung (Terlutter, Weinberg 2006, 126). Unter dem ursprünglichen Marketing wird in dieser Arbeit das Marketing vor der Einführung des Relationship Marketings verstanden, welches sich vor allem durch die Anwendung des Marketing-Mix-Instrumentariums, bestehend aus Produkt-, Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik, auszeichnet. Sowohl das strategische wie auch das operative Marketing zielen demnach auf die Initiierung von Transaktionen ab. Auf den Kunden, mit dem die Transaktion betrieben wird, wird dabei nicht näher eingegangen bzw. wird dieser nicht näher konkretisiert (Bruhn 2016, 11).

Das Relationship Marketing orientiert sich also an der Steuerung der Kundenbeziehungen anstatt an den einzelnen Transaktionen mit den Kunden, wie es im ursprünglichen Marketing üblich ist (Bruhn 2016, 12). Da im Zuge des Relationship Marketings herausgefunden werden soll, ob eine Kundenbeziehung akquiriert, stabilisiert, intensiviert, rückgewonnen oder getrennt werden soll, ist eine Betrachtung über einen bestimmten Zeitraum nötig. Diese Zeitraumorientierung ist ebenfalls ein Merkmal, durch das sich das Relationship Marketing vom ursprünglichen Marketing unterscheidet (Bruhn 2016, 13). Außerdem ist es managementorientiert, wobei Maßnahmen der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle umgesetzt werden (Bruhn 2016, 14). Des Weiteren besitzt das Relationship Marketing eine Orientierung am Nutzen (Bruhn 2016, 13). Welcher Nutzen erreicht werden soll, muss hierbei vom Unternehmen festgelegt werden. Beispielsweise kann dies die Erhöhung des Gewinnes des Unternehmens sein. Es kann auch eine Nutzenerhöhung für das Unternehmen und den Kunden als Ziel festgelegt werden. Der Grund für die Nutzenorientierung ist allgemein, dass das Relationship Marketing überhaupt erst vom Unternehmen für die Nutzenhöhung eingesetzt wird (Bruhn 2016, 14).

Als Definition des Relationship Marketings wird nach Bruhn (2016, 12) jede Marketingtätigkeit zur Akquisition, Stabilisierung, Intensivierung, Rückgewinnung oder Trennung von einem Kunden oder gegebenfalls von einem anderen Stakeholder zur Erreichung eines Nutzens für den Kunden und das Unternehmen festgelegt (Bruhn 2016, 12). Anzumerken ist hierbei, dass die Stabilisierung die Aufrechterhaltung des Status Quo der Beziehung meint und die Intensivierung die stärkere Bindung zum Kunden bezeichnet. Wie in der Definition erkennbar, kann das Relationship Marketing demnach nicht nur auf Kunden, sondern auf jeden Stakeholder oder jede Stakeholdergruppe angewendet werden (Bruhn 2016, 12).

3.3 Definition des Customer Relationship Managements

Das CRM stellt dabei also eine unterstützende Funktion des Relationship Marketings dar. Aufgrund der Daten, die ein Unternehmen über einen Kunden braucht, wird es als sinnvoll erachtet, Relationship Marketing mit technologischer Unterstützung umzusetzen (Bruhn 2016, 14). Umgekehrt muss auch ein strategischer Plan vorhanden sein, um mit den ausgewerteten Daten die Erhöhung des Nutzens beider Parteien erreichen zu können. Ein Zusammenspiel zwischen Relationship Marketing und Customer Relationship Management ist daher notwendig (Bruhn 2016, 14; Cardos et al. 2014, 191).

In dieser Arbeit wird unter CRM das Relationship Marketing mit einer technologischen Unterstützung verstanden. Obwohl das CRM als Thema des Marketings gilt, ist es auch hilfreich für das Controlling, da es Informationen über die Kunden bereitstellt, welche für die Entscheidungsfindung des Managements genutzt werden (Cardos et al. 2014, 190).

3.4 Kundenbeziehungszyklus

In Anlehnung an den Produktlebenszyklus kann auch eine Verkäufer-Kunde-Beziehungen in einem Lebenszyklus dargestellt werden (Bruhn 2016, 59). Da die Zeitbetrachtung eines Kunden über mehrere Phasen für das Controlling von Kundenbeziehungen eine Rolle spielt (Cardos et al. 2014, 190), wird dem Kundenbeziehungszyklus (auch: Kundenbeziehungslebenszyklus) in dieser Arbeit ein eigenes Unterkapitel gewürdigt.

Eine dynamische Sichtweise einer Kundenbeziehung mit Hilfe von mehreren Phasen ist üblich (Stauss 2006, 434). Die einzelnen Phasen können dabei unterschiedlich aufgeteilt werden. Angewendet wird eine Unterteilung in Kundenakquisition, Kundenbindung und Kundenrückgewinnung. (Terlutter, Weinberg 2006, 130). Diese Phasen sind dem zeitlichen Verlauf einer Kundenbeziehung entsprechend unterteilt. Andere Unterteilungen, wie etwa eine stärkere Untergliederung nach den Verhaltensmerkmalen, sind ebenfalls möglich. Diese Phasen können dann beispielsweise Commitment, Vertrauen oder Loyalität genannt werden (Diller 2002, 317). In diesem Werk werden allerdings die drei Phasen Kundenakquisition, -bindung und -rückgewinnung angewendet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Kundenbeziehungszyklus

(Quelle: Unveränderte Übernahme nach Terlutter, Weinberg 2006, 131)

4 Controlling von Kundenbeziehungen

4.1 Einführung

Für das Controlling von Kundenbeziehungen ist eine Verknüpfung des Controllings mit dem Customer Relationship Management notwendig. Die Verwaltung von Datenbanken mit den Kundendaten, die aufgrund des Customer Relationship Mangements eingesetzt werden, setzt ein systematisches Informationsmanagement voraus (Köhler 2007, 521; Krafft 2007, 54-61). Umgekehrt muss auch das Controlling auf den zweckmäßigen Aufbau und die fortlaufende Pflege der Datenbasis achten (Köhler 2007, 521). Controller müssen dabei sicherstellen, dass die für das Management bereitgestellten Informationen nützlich sind (Cardos et al. 2014, 190f).

Im Fokus der Forschungsbemühungen steht die Erfolgsmessung im Marketing. Demzufolge muss sich anstelle der Produktorientierung die Kundenorientierung in der Kundenbewertung widerspiegeln (Helm, Günter 2003, 5), welche sich für die Pflege der langfristigen Kundenbeziehungen eignet (Krafft 2007, 2). Das Controlling von Kundenbeziehungen kann zur Beurteilung von Kundenbeziehungen auf unterschiedliche Instrumente zurückgreifen (Köhler 2007, 519f; Helm, Günter 2003, 7-10; Krafft 2007, 320), welche im folgenden Unterkapitel erläutert werden.

4.2 Instrumente

Die Instrumente für das Controlling von Kundenbeziehungen bestehen aus Berechnungsmethoden für den Kundenwert, welche zur Operationalisierung der Kunden dienen (Helm, Günter 2003, 8). Es existiert dabei allerdings keine einheitliche Systematisierung (Krafft 2007, 320), sondern es gibt unterschiedliche Möglichkeiten der Bewertung von Kunden bzw. -gruppen (Köhler 2007, 519f; Helm, Günter 2003, 7-10; Cornelsen 2000, 38; Krafft 2007, 320). Dabei ist ein Kundenwert ein Indikator für die ökonomische Bedeutung eines Kunden (Cornelsen 2000, 43). Außerdem wird in dieser Arbeit der Kundenwert als der vom Anbieter wahrgenommene bzw. beurteilte Wert bezeichnet (Gelbrich 2001, 5). Andere Sichtweisen, wie etwa die des Nachfragers oder potenzieller Unternehmenskäufern, werden außen vorgelassen (Helm, Günter 2003, 7).

Es können einzelne Kunden behandelt werden sowie Kundengruppen bzw. -segmente. Ersteres ergibt individuelle Werte jedes Kunden und letzteres Durchschnittswerte der Gruppen. Im Falle einer Einteilung in Kundengruppen muss zuvor eine Segmentierung vorgenommen werden (Cornelsen 2000, 52f). Diese erfolgt beispielsweise nach Verbrauchermerkmalen, wie zum Beispiel nach geografischen oder demografischen Merkmalen, oder nach Verhaltensmerkmalen (Krafft 2007, 73). Aus zeitlichen und budgetären Gründen wird auf weitere oder genauere Möglichkeiten der Kundensegmentierung in dieser Arbeit nicht eingegangen. Zu unterscheiden von dieser Kundengruppenbildung ist allerdings ein Segmentieren anhand der Kundenwerte, welches für die Berechnungen nötig sein kann (Krafft 2007, 73). Die Segmentierung anhand der Bewertungen wird in der Tabelle 2 veranschaulicht.

Bei den einzelnen Berechnungsmethoden kann in eine objektbezogene, eine zeitliche sowie eine sachliche Dimension unterschieden werden (Bohrs 2004, 55). Bei der objektbezogenen Dimension handelt es sich um den sogenannten Customer Equity bzw. Kundenstammwert, welcher alle Kundenwerte aggregiert und somit eine Art der Berechnung eines Unternehmenswertes darstellt (Vogel 2006, 44; Cornelsen 2000, 260). Jeder Bereich eines Unternehmens soll den Wert des Unternehmens steigern, so auch das Marketing (Cardos et al. 2014, 191). Aus diesem Grund sehen Unternehmen bzw. deren Marketingmanager ihre Kunden zunehmend als Vermögenswerte anstatt als Objekte ihrer Aktivität an (Rust et al. 2004a, 81f). So wie auch andere immaterielle Gegenstände, ob bilanzierbar oder nicht, bewertet werden, ist das auch für Kundenbeziehungen sinnvoll bzw. nötig (Vogel 2006, 43). Die zeitliche Dimension betrachtet den Kunden bzw. die Kunden entweder über die gesamte Lebensdauer oder über einen Zeitabschnitt (Bohrs 2004, 243). Dabei kann die zeitliche Betrachtung retrospektiv wie auch prospektiv sein (Vogel 2006, 44). Die sachliche Dimension behandelt die Werte der einzelnen Kunden bzw. Kundengruppen an sich. In dieser Arbeit werden die Dimensionen nach monetären und nicht-monetären bzw. monetarisierbaren Kriterien unterschieden. Je nach Auslegung und Gewichtung dieser drei Dimensionen entsteht ein unterschiedlicher Kundenwert (Vogel 2006, 44).

Um einen Überblick über möglichen Berechnungen zu geben, wird in dieser Arbeit in Anlehnung an Krafft (2007, 75) eine Einteilung in eindimensionale und mehrdimensionale Ansätze zur Operationalisierung von Kundenbeziehungen vorgenommen. Erstere beziehen sich also auf ein Kriterium und letztere auf mindestens zwei. Außerdem wird in eine individuelle und eine kumulierte Darstellung der Kundenwerte unterschieden (Krafft 2007, 75). Diese beiden Unterteilungen stellen zugleich auch eine Art der zuvor genannten Kundensegmentierungen für das Controlling von Kundenbeziehungen dar (Krafft 2007, 73).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Ansätze zur Kundensegmentierung

(Quelle: Unveränderte Übernahme nach Krafft 2007, 75)

Es können also unterschiedliche Instrumente für das Controlling von Kundenbeziehungen eingesetzt werden (Köhler 2007, 519). Da es den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde, kann in diesem Unterkapitel allerdings nicht auf alle möglichen Instrumente eingegangen werden.

4.2.1 Individuelle, eindimensionale Darstellungen

Die qualitativen, eindimensionalen Darstellungen sind subjektive Einschätzungen der Kunden (Krafft 2007, 76). Da bei dieser subjektiven Bewertung keine konkrete Monetarisierung vorgenommen wird, wird auf diese Vorgehensweise nicht näher eingegangen.

Zu den quantitativen, eindimensionalen Berechnungsmöglichkeiten zählen insbesondere die Kundendeckungsbeitragsrechnung und der Customer Life Time Value (Krafft 2007, 76), wobei in den folgenden Absätzen auch weitere Berechnungsmöglichkeiten beschrieben werden.

Bei der Kundendeckungsbeitragsrechnung, kurz KDBR, sollen dem Kunden alle Einzahlungen und Auszahlungen zugeordnet werden, die ohne die Verkäufer-Kunde-Beziehung nicht bestehen würden, aber auch nur diese (Köhler 2007, 520). In einer KDBR können dabei, wie auch bei den anderen Berechnungsmethoden, einzelne Kunden oder Kundengruppen behandelt werden. Letztere Kategorie fasst Kunden zusammen, zum Beispiel nach ihrer Umsatzstschwäche. Im Unterschied zu Deckungsbeitragsrechnungen von Produkten, die nach beschäftigungsunabhängigen fixen und beschäftigungsabhängigen variablen Kosten unterscheiden, orientieren sich Kundendeckungsbeitragsrechnungen an der Kundenbeziehung als Zurechnungskriterium. Es gibt auch beziehungsunabhängige Kosten, die allerdings ebenso den Kunden zugeordnet werden müssen. Es kann hierfür eine stufenweise KDBR erstellt werden, was die folgende Abbildung veranschaulicht (Krafft 2007, 322).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Gestufte Kundendeckungsbeitragsrechnung

(Quelle: Unveränderte Übernahme nach Krafft 2007, 322)

Nachteilig ist bei der KDBR, dass diese nur Vergangenheitswerte miteinbezieht. Es handelt sich dabei also um eine statische Betrachtung des gegenwärtigen Werts des Kunden und keine Einschätzung der zukünftigen Entwicklung (Čermák 2015, 15).

Die kundenbezogene Prozesskostenrechnung stellt eine Modifikation der Vollkostenrechnung dar (Krafft 2007, 323). Es werden also Gemeinkosten aufgeteilt. Diese werden allerdings auf Kunden- anstatt auf Produktprozesse aufgeteilt (Köhler 2007, 520; Krafft 2007, 323). Als Kritik wird angesehen, dass Fixkosten proportionalisiert werden (Köhler 2005b, 412). Lt. Krafft (2007, 323) eignet sich die kundenbezogene Prozesskostenrechnung als Ergänzung für eine Kundendeckungsbeitragsrechnung (Krafft 2007, 323).

Der Kundenkapitalwert ist ein investitionsrechnerischer Ansatz, der eine Kundenbeziehung wie eine Investition bzw. als eine Investition behandelt. Am Beginn der Kundenbeziehung stehen die Akquisitionskosten, welche den Kundendeckungsbeiträgen gegenübergestellt werden. Außerdem müssen die Werte abgezinst werden, um einen einheitlichen Wert zu erhalten (Schirmeister, Kreuz 2003, 341). Eine solche Betrachtung der gesamten Lebensdauer eines Kunden bildet die Basis für den Customer Life Time Value (Krafft 2007, 77).

Dem Customer Life Time Value, kurz CLV, wird in der aktuellen Literatur besondere Aufmerksamkeit gewidmet (Andon, Baxter 2011, 41; Krafft 2007, 76f; Köhler 2007, 521). Diese Berechnungsmethode errechnet theoretisch den aussagekräftigsten aller Kundenwerte, da dieser alle kundenbezogene Ein- und Auszahlungen inklusive nicht-monetärer Größen über die komplette Lebensdauer eines Kunden miteinrechnet (Köhler 2007, 521). Es wird dabei auf Basis einer dynamischen Investitionsrechnung vorgegangen (Krafft 2007, 77). Es erfolgt also eine Abzinsung der Cash-Flows (Andon, Baxter 2011, 41) Dabei stellt der CLV keine statische Betrachtung dar, denn er beleuchtet mehrere Perioden (Andon, Baxter 2011, 43). Der CLV orientiert sich also am Kundenbeziehungszyklus und rechnet Veränderungen mit fortlaufender Dauer der Kundenbeziehung mit ein (Andon, Baxter 2011, 41).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Generelle CLV-Formel

(Quelle: Modifizierte Darstellung nach Gupta et al. 2006, 141)

Allerdings erweist es sich in der Praxis als schwierig, alle bisherigen und zukünftigen Ein- und Auszahlungen einzuschätzen. Vor allem die künftige Nachfragemenge (Köhler 2007, 521; Krafft 2007, 77) sowie beispielsweise das Einschätzen der Lebensdauer, stellen Probleme dar. Zwar werden, wenn möglich, typische Bedarfsmuster einer Kundengruppe im Zeitverlauf genutzt, wie zum Beispiel bei Baby- und Kinderartikeln, aber diese Daten sind nicht in allen Branchen verfügbar (Köhler 2007, 521). Um an die erforderlichen Informationen für den CLV zu gelangen, wird im Unterkapitel 4.3 „Informationsbedarf“ auf die Informationen in den verschiedenen Phasen des Kundenbeziehungszyklus eingegangen.

4.2.2 Kumulierte, eindimensionale Darstellungen

Die zuvor genannten qualitativen Berechnungen können für eine kumulierte Darstellung genutzt werden. Die subjektiv eingeschätzten Kundenwerte werden dabei in die Form eines qualitativen Rankings aller Kunden gebracht, bei welchem der subjektiv als am besten eingeschätzte Kunde auf den ersten Rang eingetragen wird. Allerdings gilt erneut die Kritik, dass die Einschätzung nicht monetär, sondern willkürlich ist (Krafft 2007, 77).

Die quantitativen Berechnungsmethoden können dagegen in die Form einer ABC-Analyse gebracht werden. Dies kann also anhand einer zuvor ausgesuchten Berechnungsmethode oder beispielsweise auch anhand des Kundenumsatzes vorgenommen werden. Mehr als drei Vierteil aller Industrieunternehmen verwenden eine ABC-Analyse anhand des Umsatzes für die Kundensegmentierung. Kritisch zu sehen ist hierbei, dass zwischen dem Umsatz und der Rentabilität nicht unbedingt eine lineare Beziehung bestehen muss (Krafft 2007, 77).

4.2.3 Individuelle, mehrdimensionale Darstellungen

Um einer zu vereinfachten Betrachtung von komplexen Kundenbeziehungen mit nur einem Indikator vorzubeugen, können mehrdimensionale Darstellungen genutzt werden (Krafft 2007, 79). Beim Einsatz eines Scoring-Modells wird zur Beurteilung einzelner Kundenbeziehungen ein Kriterienkatalog erstellt. Diese Kriterien können monetär sowie nicht-monetär sein. Es wird also eine Tabelle mit einem Kunden oder einer Kundengruppe je Zeile erstellt. Die Ausprägung jedes Kriteriums wird für jeden Kunden oder jede Kundengruppe auf einer einheitlichen Skala erfasst. Anschließend wird die Bewertung gewichtet und die Gesamtpunkte werden zusammengezählt (Krafft, Rutsatz 2003, 286).

4.2.4 Kumulierte, mehrdimensionale Darstellungen

Um alle Kunden anhand mehrerer Kriterien darzustellen, kann ein Kunden-Portfolio erstellt werden (Krafft 2007, 82). Die Kundenbeziehungen können dabei, wie bei einem Portfolio für Produkte, nach den Kriterien Kundenattraktivität und Wettbewerbsposition eingeteilt werden. Dabei bildet die Kundenattraktivität die X-Achse und die Wettbewerbsposition die Y-Achse. Es fließen unterschiedlichste Größen ein, darunter zum Beispiel die Loyalität des Kunden oder die Zufriedenheit, die bei ihm erreicht wurde (Köhler 2007, 520). Die Größe des Kreises stellt den Wert des Kunden dar, wobei dies abermals auch der Umsatz oder auch der Deckungsbeitrag sein kann (Krafft 2007, 82). In dem Beispielportfolio der Abbildung 4 stellt die Kreisfläche das Deckungsbeitrags- oder Umsatzpotenzial dar und die schwarze Fläche den tatsächlichen Marktanteil beim Kunden (Krafft 2007, 82).

Die Matrix wird in vier Quadranten aufgeteilt, welche für Star-, Entwicklungs-, Abschöpfungs- oder -Verzichtskunden stehen. Anschließend können Strategien auf die weitere Vorgehensweise angewendet werden, beispielsweise das Ausbauen von Starkunden oder das Halten von Abschöpfungskunden. Bei den Strategien für die jeweiligen Kunden muss in jedem Fall bedacht werden, dass Verbundbeziehungen bzw. Interdependenzen bestehen (Krafft 2007, 82).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Beispielportfolio für Kundenwerte

(Quelle: Unveränderte Übernahme nach Krafft, Albers 2000, 522)

Die Berücksichtigung mehrerer Kriterien bei den mehrdimensionalen Darstellungen hat den Nachteil, dass die Gewichtungen subjektiv eingeschätzt werden müssen. Außerdem kann dabei eine rechnerische Scheingenauigkeit entstehen (Köhler 2007, 520).

4.3 Informationsbedarf

Der Informationsbedarf des Controllings von Kundenbeziehungen wird in dieser Arbeit in die Phasen des Kundenbeziehungszyklus eingeteilt. Die Einteilung der Verkäufer-Kunden-Beziehungen in Phasen des Kundenbeziehungszyklus ist – neben dem Relationship Marketing – auch für das Controlling anwendbar, wie bereits bei dem CLV ersichtlich war. In den einzelnen Phasen liegt ein unterschiedlicher Informationsbedarf für das Management vor (Köhler 2005a, 443). Gemeinsam ist den drei Phasen, dass die jeweiligen Potenziale und mögliche Maßnahmen unter Aus- und Einzahlungsgesichtspunkten zu betrachten sind (Köhler 2007, 506). Zusammenfassend veranschaulicht die folgende Grafik den Informationsbedarf in den verschiedenen Phasen des Kundenbeziehungszyklus für den Customer Life Time Value.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Informationsbedarf nach Phasen des Kundenbeziehungszyklus

(Quelle: Unveränderte Übernahme nach Köhler 2007, 506)

4.3.1 Kundenakquisition

Eine erste Vorgehensweise für die Kundenakquisition ist die Einschätzung des wirtschaftlichen Potenzials, die der Kunde erwartungsgemäß insgesamt bringen kann. Hierfür eignen sich die selben Beurteilungskriterien wie auch für die Dimension „Kundenattraktivität“, die bei der Erstellung von Kundenportfolios zur Anwendung kommt (Köhler 2005b, 417). In dieser Phase des Kundenbeziehungszyklus sind noch keine Werte aus der Vergangenheit vorhanden. Stattdessen besteht möglicherweise eine Information über bisherige Kaufdaten. Bei gewerblichen Kunden liegen hierüber möglicherweise unmittelbare Angaben vor, während bei Endkonsumenten zumeist über mittelbare Eigenschaften auf das wirtschaftliche Potenzial geschlossen wird. Diese sind beispielsweise die Haushaltsgröße, Einkommensklasse oder die Stellung innerhalb der Familie. Das heißt, aufgrund von Ähnlichkeiten wird auf das Individuum geschlossen. Da sich die Einschätzungen nur bedingt für eine Vorhersage eignen, sind unmittelbare Daten nach Möglichkeit zu bevorzugen. Bei unmittelbaren Angaben kann von der Vergangenheit auf die Zukunft geschlossen werden, wobei es keine eindeutige Ermittlung, sondern lediglich durchschnittlich eine genauere Berechnung als mit mittelbaren Daten ergibt (Köhler 2007, 507).

Eine Selektion und Priorisierung der Kundenpotenziale ist nötig. Dieser Einschätzung nach sollen unrentable Kunden nicht akquiriert werden und von den profitablen sollen die besten gewählt werden, sofern die Ressourcen einen Versuch der Akquirierung aller nicht ermöglicht (Diller 1995, 443f) Profitabel bedeutet hierbei, dass die kundenbezogenen Einzahlungen bzw. Leistungen höher sind als die Auszahlungen bzw. Kosten über die gesamte Lebensdauer der Beziehung. Weiters sind die Einschätzungen durch die Wahrscheinlichkeit der Akquisition zu ergänzen. Zu beachten ist hierbei, dass bereits gebundene Kunden schwieriger akquiriert werden können als ungebundene (Köhler 2007, 507).

Auch die Wahl der Akquisitionsmethode bzw. die Kosten der Akquisition spielen eine Rolle, da sie mit dem Wert des Kundenpotenzials multipliziert und der Akquisitionswahrscheinlichkeit gegenübergestellt werden. Am Ende ergeben sich kundenbezogene Auszahlungen und Einzahlungen, die einander gegenübergestellt werden. Diese werden auf die Lebensdauer des Kunden geschätzt (Köhler 2007, 507).

4.3.2 Kundenbindung

In der Phase der Kundenbindung sind bereits vergangene Werte bekannt. Je länger die Kundenbeziehung besteht, desto mehr dieser Daten stehen zur Verfügung (Köhler 2007, 508). Als nicht-monetäre Größen können vor allem Erkenntnisse aus Kundenzufriedenheitsanalysen gewonnen werden (Gouthier 2006, 489f), weil ein positiver Zusammenhang zwischen Kundenbindung und Kundenzufriedenheit empirisch vorliegt. Nachteilig ist dabei zwar, dass dies nicht in linearer Form nachgewiesen werden konnte und unterschiedliche moderierende Parameter unterschiedlich stark einwirken, aber die Kundenzufriedenheit eignet sich dennoch als Indikator für die Kundenbindung (Homburg et al. 2005, 105f). Auf die Ermittlung der Kundenzufriedenheit wird hier jedoch nicht näher eingegangen, da sie auf das Erkenntnisziel dieser Arbeit keinen Einfluss hat.

Die Bindung mit einem Kunden lohnt sich allerdings nur dann, wenn hierdurch profitable Kundenbeziehungen aufgebaut werden (Blattberg, Deighton 1997, 29). Wie bei der Erklärung des CLV bereits erläutert, bereitet das Einschätzen der zukünftigen Ein- und Auszahlungen Schwierigkeiten (Köhler 2007, 521; Krafft 2007, 77). Dennoch erscheint es notwendig, um konkrete Bindungsmaßnahmen, entweder zur Stabilisierung oder Intensivierung der Kundenbeziehung, begründen zu können (Köhler 2007, 509).

Erweisen sich Kunden in diesem Zusammenhang als unprofitabel, besteht die Möglichkeit sich von diesen zu trennen. Stattdessen können die Ressourcen, die für diese Kundenbeziehung aufgebracht wurden, für bestehende Kunden oder für die Akquisition in neue Kunden genutzt werden (Backhaus, K. 2003, 168).

4.3.3 Kundenrückgewinnung

Zwischen der Kundenbindung und -rückgewinnung steht die Prävention. Das Controlling von Kundenbeziehungen soll hierfür Frühwarnindikatoren entwickeln und überwachen (Bruhn, Michalski 2005, 258f), welche beispielsweise aus der Analyse der Kundenzufriedenheit oder eingegangener Beschwerden entstehen können (Stauss 2000, 452).

Erst um tatsächlich abgewanderte Kunden bemüht sich die Kundenrückgewinnung. Damit diese überhaupt als sinnvoll erachtet wird, soll das Controlling von Kundenbeziehungen zuvor erheben, ob die Kundenbeziehung profitabel war (Köhler 2007, 509). Sofern dies positiv beantwortet werden kann, ist eine Untersuchung durchzuführen, um Aufschluss über die Abwanderungsgründe zu geben (Stauss 2000, 459f). Diese Untersuchung wirkt unterstützend bei der Einschätzung der Rückgewinnungswahrscheinlichkeit (Bruhn, Michalski 2005, 261). Anschließend ist die Planung der notwendigen bzw. möglichen Wiedergewinnungsmaßnahmen und die Einschätzung der Kosten und des Nutzens, die damit verbunden sind, nötig (Stauss 2000, 467f). Den Nutzen kann hierbei beispielsweise der CLV darstellen. Hierbei wird die Schätzung umso genauer bzw. umso besser unterstützt, je öfter bereits ähnliche Fälle behandelt und rechnerisch erfasst worden sind (Köhler 2007, 510). Zuletzt müssen die Kosten für die Rückgewinnung mit dem Nutzen multipliziert und der Wiedergewinnungswahrscheinlichkeit gegenübergestellt werden (Köhler 2007, 510).

5 Empirische Erhebung

In diesem Abschnitt werden zuerst die Methodik und die Wahl der Stichprobe erläutert. Anschließend werden die Ergebnisse deskriptiv dargelegt, worauf eine Analyse, eine Interpretation sowie eine Diskussion dieser erfolgt. Entsprechend der Problemstellung dieser Bachelorarbeit werden in diesem Kapitel die folgenden die Arbeit leitenden Fragestellungen beantwortet:

- Welche Instrumente werden in der Praxis tatsächlich eingesetzt?
- Wie häufig werden diese Instrumente eingesetzt und wie zufrieden sind die Kundenbeziehungsmanager mit dieser Anwendung?
- Welche Erwartungen und Verbesserungsvorschläge haben die Kundenbeziehungsmanager an die zukünftigen Entwicklungen des Controllings von Kundenbeziehungen?

5.1 Vorgehensweise

In den vorangegangenen Kapiteln wurden die theoretischen Grundlagen des Controllings von Kundenbeziehungen erläutert. Nun werden die Ergebnisse einer empirischen Befragung von Unternehmen über den Einsatz von Instrumenten des Controllings von Kundenbeziehungen gezeigt.

5.1.1 Instrument zur Datenerhebung

Für die Durchführung dieser Erhebung wurde ein Fragebogen gewählt, da dieser in quantitativer Weise die eingesetzten Instrumente im Rahmen einer Stichprobe zeigen kann. Von dieser Stichprobe kann auf die Grundgesamtheit geschlossen werden. Außerdem kann eine quantitative Befragung schnell und flexibel sowie ortsungebunden durchgeführt werden. Diese Befragungsmethode schließt jedoch Personen aus, die das Internet nicht oder nicht aktiv nutzen (Bortz, Döring 2006, 261). Ein weiterer Nachteil des quantitativen Fragebogens ist, dass die Erhebungssituation nicht kontrolliert werden kann (Bortz, Döring 2006, 237-252). Insgesamt ist diese Befragungsmethode jedoch dennoch die am besten geeignete für diese Bachelorarbeit.

Die quantitative Befragung wird mittels standardisiertem Webfragebogen bzw. elektronisch zugesandtem Fragebogen durchgeführt. Der Grund hierfür ergibt sich aus der Erreichbarkeit der Elemente der Grundgesamtheit über die E-Mail-Adresse. Außerdem ist die Methode auch budgetär und zeitlich innerhalb des Rahmens dieser Bachelorarbeit möglich.

Der Erhebungsbogen wurde mit dem Online-Tool „Google-Formulare“ erstellt und ist dem Anhang dieser Arbeit zu entnehmen. Dieser Fragebogen wurde standardisiert ausgesendet, wodurch eine Einhaltung der Gütekriterien des wissenschaftlichen Arbeitens gewährleistet werden kann. Denn diese Art der Verbreitung ermöglicht, alle Unternehmen unabhängig von der untersuchten Person und unter den gleichen Bedingungen zu befragen.

5.1.2 Stichprobe

Aus zeitlichen und ökonomischen Gründen wird nicht die Grundgesamtheit in ihrer Vollständigkeit befragt, sondern stattdessen eine Stichprobe erhoben. Es wird einheitlich eine Person pro Unternehmen befragt, wobei es sich in jedem Fall um Kundenverantwortliche bzw. Kundenbeziehungsmanager handelt. Die Auswahl der Teilnehmer der Befragung erfolgt auf Grundlage einer Zufallserhebung, die auf Basis der Daten des „Firmen A-Z“ der Wirtschaftskammer Oberösterreich erfolgt. Es stellt Kontaktinformationen der Unternehmen aus Oberösterreich bereit. Die von den Unternehmen befragten Daten werden vollständig anonymisiert, um den Datenschutz zu wahren.

Mit Stichtag 31.12.2016 beträgt die Anzahl der aktiven Mitglieder bzw. Unternehmen in Oberösterreich 76.572 (Wirtschaftskammer Oberösterreich 2017a, online). Mitglieder der Wirtschaftskammer Oberösterreich können alle werden, die im Bundesland Oberösterreich zum selbstständigen Betrieb von Unternehmungen in der Branche Information und Consulting, Gewerbe und Handwerk, Industrie, Handel, Bank und Versicherung, Transport und Verkehr und Tourismus und Freizeitwirtschaft berechtigt sind (Wirtschaftskammer Oberösterreich 2017a, online).

Für das Heranziehen einer Zufallsstichprobe sprechen ressourcenbezogene Gründe. Denn zunächst können mit der gewählten Methode der quantitativen Online-Befragung eine ausreichende Anzahl an Unternehmen angeschrieben werden, um ein aussagekräftiges Ergebnis auch aus der Zufallsstichprobe und nicht nur aus einer repräsentativen Stichprobe zu erhalten. Diese Variante stellt zudem eine kostengünstigere Alternative zur Befragung dar, weil bei einer repräsentativen Stichprobe zuerst die Eigenschaften der Grundgesamtheit herausgefunden werden müssten und anschließend eine Stichprobe mit ebendiesen Eigenschaften befragt werden müsste. Mit den zugänglichen Mitteln, die für diese Bachelorarbeit herangezogen werden können, ist dies gar nicht möglich. Nachteilig an der Zufallsstichprobe für diese Arbeit ist, dass durch die Wahl des „Firmen A-Z“ zur Auswahl der zu befragenden Subjekte nicht alle die gleiche Chance der Befragung haben, worauf in der Aufzählung und Erklärung der Limitationen im Unterkapitel 5.5 „Limitationen“ dieser Arbeit näher eingegangen wird.

5.1.3 Auswertung

Zunächst erfolgt eine deskriptive Darstellung der Ergebnisse, wobei bei dieser auch jeweils bei der Frage nötige Analysen sowie Interpretationen gegeben werden. Auch werden im Zuge der Auswertung der Ergebnisse vernachlässigte Bereiche aufgezeigt, um die Ergebnisse verständlicher zu machen und die Aussagekraft zu erklären. In weiterer Folge wird eine Zusammenfassung der wesentlichen Erkenntnisse vorgenommen, um die Kernpunkte der Auswertung möglichst übersichtlich darzustellen. Es wird anschließend auch auf die Limitationen dieser Bachelorarbeit hingewiesen, welche für diese Arbeit anerkannt werden müssen. Abschließend werden die Kernpunkte der Ergebnisse der empirischen Erhebung sowie auch die Grundlagen der Literatur, die in den theoretischen Kapiteln im Zuge einer Literaturrecherche gewonnen wurden, in der Conclusio zusammengefasst. Der Ausblick dient im Anschluss dazu, die zukünftige Entwicklung des hier behandelten Themas einzuschätzen und potenzielle weitere relevante Forschungsgebiete aufzuzeigen.

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