Mitarbeiterbindung und Förderung durch Weiterbildung. Chancen für ein mittelständisches Unternehmen im Hinblick auf den demographischen Wandel

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel der Arbeit
1.3 Aufbau der Thesis

2 Grundlagen
2.1 Mitarbeiterbindung- und Förderung
2.2 Talentmanagement
2.3 Weiterbildung
2.4 Mittelständische Unternehmen
2.5 Demographischer Wandel

3 Bedeutung der Weiterbildung als Mitarbeiterbindungs- und Förderungsinstrument für mittelständische Unternehmen im Hinblick auf den demographischen Wandel
3.1 Bedeutung des demographischen Wandels für mittelständische Unternehmen
3.2 Weiterbildung im Mittelstand
3.3 Mitarbeiterbindung und Förderung im Mittelstand
3.4 Handlungsempfehlungen
3.5 Kritische Betrachtungen der Handlungsempfehlungen

4 Zusammenfassung/Fazit und Ausblick
4.1 Zusammenfassung/Fazit
4.2 Ausblick

5 Literaturverzeichnis

Abstract

Die vorliegende Bachelorarbeit gibt einen Überblick über Mitarbeiterbindungs- und Förderungsmöglichkeiten, insbesondere der Weiterbildung, in mittelständischen Unternehmen, unter Berücksichtigung des demographischen Wandels. Dazu werden die angesprochenen Themengebiete zusammengeführt, analysiert und Handlungsempfehlungen für Unternehmen entwickelt. Der Autor setzt sich mit den Handlungsempfehlungen kritisch auseinander und gibt einen Ausblick zur zukünftigen Entwicklung.

Die Arbeit zeigt auf, dass der Mittelstand im Kampf um Fach-, und Führungskräfte, der aus dem demographischen Wandel resultiert, Defizite gegenüber Großunternehmen aufweist und das Bindungs- und Förderungsinstrumente essentiell für die Existenz mittelständischer Unternehmen sind. Durch individuelle Weiterbildungsangebote für junge Talente und ältere Mitarbeiter kann der Mittelstand Wettbewerbsvorteile generieren und somit ein Verbundenheitsgefühl beim Mitarbeiter gegenüber dem Unternehmen auslösen. Zusätzlich bewirken Leistungsanreize eine steigende Motivation und Arbeitszufriedenheit.

Mit der Thesis werden Personalverantwortliche des mittelständischen Unternehmens, Weiterbildungsinstitute und potentielle Fach- und Führungskräfte angesprochen, die sich im Mitteltand bessere Zukunfts- und Karriereaussichten erhoffen.

Diese Bachelor-Thesis ist auf Grundlage theoretischer Literaturquellen erstellt worden, um dem Leser einen derzeitigen Überblick über den Forschungsstand zu vermitteln.

Der Autor erhofft sich für die angesprochenen Zielgruppen einen Erkenntnisgewinn.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Folgen des demographischen Wandels für den Arbeitsmarkt, in Anlehnung an Immerschmitt /Stumpf (2014), S. 4

Abbildung 2: Mitarbeiterförderungsmaßnahmen, eigene Darstellung in Anlehnung an Huber (2011), S. 162-163

Abbildung 3: Faktoren und Ziel des Talentmanagements, eigene Darstellung, in Anlehnung an Altrock (2009), S. 1-4

Abbildung 4: Lernformen des Lebenslangen Lernens, eigene Darstellung, in Anlehnung an Alfänger et al. (2013), S.11-13

Abbildung 5: Lösungsstrategien für mittelständische Unternehmen in Bezug auf den demographischen Wandel, eigene Darstellung, in Anlehnung an Flecke (2011), S. 1-12, Hesse (2007), S. 309-315, Kay (2012)

Abbildung 6: Hemmnisse formeller Weiterbildung nach Unternehmensgröße, in Anlehnung an Seyda (2012), S. 1

Abbildung 7: Vorteile der Mitarbeiterbindung für mittelständische Unternehmen, eigene Darstellung, in Anlehnung an Geilenkirchen (2014), S. 35-38

Abbildung 8: Leistungsanreize zur Bindung von Mitarbeitern im Mittelstand, eigene Darstellung, in Anlehnung an Khan (2014), S. 28

Abbildung 9: Balance zwischen Arbeitnehmer- und Unternehmerinteressen, eigene Darstellung, in Anlehnung an Timmermann (2010), S. 42

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: KMU-Definition der Europäischen Kommission, in Anlehnung an Becker et al. (2015), S. 4

Tabelle 2: KMU-Definition des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn, Becker et al. (2015), S. 4

Tabelle 3: Quantitative Mittelstandsdefinition des DMI, Becker et al. (2015), S. 6

Tabelle 4: Bevölkerungsentwicklung 2008, in Anlehnung an das Statistische Bundesamt (2015)

Tabelle 5 Bevölkerungsentwicklung 2060, in Anlehnung an das Statistische Bundesamt (2015)

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Auf Grund von demographischen Veränderungen, insbesondere der Rückgang von Berufseinsteigern, Überalterung der Belegschaft und dem Fach- und Führungskräftemangel, wird es zukünftig zu Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt kommen. Dadurch ist die wirtschaftliche Situation von Unternehmen gefährdet. Ca. 35% der KMU in Deutschland stufen die Fachkräftesituation als größte Herausforderung ein.

In Zukunft wird es für Unternehmen schwieriger, Mitarbeiter an ihr Unternehmen zu binden und im begonnenen „War for talents“ zu bestehen. Es besteht die Gefahr, dass die qualifizierten Mitarbeiter von der Konkurrenz umworben oder sogar abgeworben werden. Unternehmen müssen sich die Frage stellen, wie sie Mitarbeiter langfristig motivieren können, um sie an ihr Unternehmen zu binden.

Die Folgen des demographischen Wandels werden in folgender Abbildung zusammengefasst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Folgen des demographischen Wandels für den Arbeitsmarkt, in Anlehnung an Immerschmitt /Stumpf (2014), S. 4

Für Unternehmen gilt es, auch die Potentiale der älteren Belegschaft zu erschließen. Weiterbildung und das lebenslange Lernen betrifft alle Altersgruppen^[1].

Heutzutage müssen Unternehmen um Talente werben. Gerade für kleine und mittelständische Betriebe ist es schwierig, freie Stellen zu besetzen, auf Grund von weitgehender Vollbeschäftigung, des demographischen Wandels und der wachsenden Ansprüche der jüngeren Generation. Investitionen im Bereich Talentmanagement sind durchzuführen^[2].

Weiterbildung ist für Unternehmen notwendig, um sich den ständig ändernden Produkten und Prozessen in ihrem Geschäftsbereich und der Wirtschaft zu qualifizieren. Eine Berufsausbildung vermittelt nur grundlegendes und erleichtert den Erwerb späterer Kernkompetenzen. In diesem Zusammenhang ist ebenfalls an Maßnahmen zur Work-Life-Balance zu denken.

Ein Unternehmen, aber auch der Mitarbeiter selbst, muss zudem entscheiden, inwieweit Weiterbildung sinnvoll und notwendig ist. Weiterbildungen stellen einen erheblichen Kostenfaktor dar. Unternehmen haben die Möglichkeit, die Kosten komplett oder nur zum Teil zu übernehmen oder sich gar nicht an den Kosten beteiligen. Für Unternehmen gibt es einige Gründe, sich nicht an der Weiterbildung zu beteiligen, wie z.B. kein konkreter Weiterbildungsbedarf, terminlicher Zeitdruck, fehlendes Budget und damit zu hohe Kosten, sowie dem fehlenden konkreten Interesse der Mitarbeiter. Den Großteil der Nichtinanspruchnahme von Weiterbildungen geht von kleinsten und kleinen Unternehmen aus^[3].

Mittelständische Unternehmen charakterisieren sich u.a. durch eine schwache Finanzierungskraft, geringen Innovationsgrad, geringer Eigenkapitalquote und oft nicht integrierter Führungs- und Kontrollprozesse. Somit sind gewisse Voraussetzungen zu schaffen, die einen dauerhaften Erfolg garantieren, sogenannte Erfolgspotentiale. Diese müssen vom Kunden wahrgenommen werden, woraus Wettbewerbsvorteile entstehen können^[4].

1.2 Ziel der Arbeit

Die Zielsetzung der Arbeit besteht darin zu erklären, warum Mitarbeiterbindung und Förderung in mittelständischen Unternehmen von essentieller Bedeutung ist und das Weiterbildung als Bindungs- und Förderungsinstrument im Mittelstand, unter Berücksichtigung des demographischen Wandels, eingesetzt werden muss.

Mit dieser Thesis wird zusätzlich untersucht, inwieweit die vier Themen Mitarbeiterbindung- und Förderung, Mittelstand, Weiterbildung und demographischer Wandel in Verbindung stehen und wesentliche Maßnahmen, Instrumente, Merkmale und Besonderheiten beschrieben werden. Außerdem werden dem Leser Grundlagenkenntnisse in diesen Bereichen vermittelt.

Es wird verdeutlicht, warum ein mittelständisches Unternehmen heute und unter Berücksichtigung der zukünftigen Entwicklung unter dem demographischen Wandel und dem Führungskräftemangel leidet, und welche Folgen, Auswirkungen und Lösungswege bestehen.

Zusätzlich wird vermittelt, dass auf Talentmanagement auf keinster Weise verzichtet werden darf und das Finanzierungsvorhaben in diesem Bereich von existenzieller Bedeutung sind.

Einen Nutzen dieser Arbeit haben Personalabteilungen in Kleinst-, Klein-, und mittelständischen Unternehmen, Anbieter von Weiterbildungsinstituten, junge, talentierte Nachwuchskräfte, die in einem mittelständischen Unternehmen arbeiten, sowie Fach- und Führungskräfte.

1.3 Aufbau der Thesis

In Kapitel 2 werden die Grundlagen thematisiert. Die Begriffe Mitarbeiterbindung und Mitarbeiterförderung werden erläutert. Zudem werden verschiedene Maßnahmen der Mitarbeiterbindung und Förderung geschildert, woraus sich die Ziele ergeben. Außerdem wird das Thema Talentmanagement aufgegriffen, insbesondere die Möglichkeiten der Talentidentifizierung beschrieben. Im nächsten Unterkapitel wird der Begriff Weiterbildung aufgegriffen, allgemeine, unternehmensbezogene und personelle Ziele aufgezählt, sowie das Beispiel Fernstudium als Weiterbildungsmöglichkeit behandelt. Im nächsten Schritt wird das mittelständische Unternehmen, in Abgrenzung zum KMU und zum Großunternehmen, definiert und anschließend die Herausforderungen und Handlungsfelder im Mittelstand erklärt. Abschließend in diesem Kapitel wird die aktuelle und zukünftige Entwicklung des demographischen Wandels dargestellt, sowie die Herausforderungen aufgelistet.

In Kapitel 3, der den Hauptteil der Thesis umfasst, werden die 4 Themen Mitarbeiterbindung- und Förderung, Weiterbildung, mittelständische Unternehmen und der demographische Wandel zusammen geführt.

Im ersten Unterkapitel wird auf die Bedeutung des demographischen Wandels für mittelständische Unternehmen, insbesondere auf die Merkmale und Besonderheiten, Auswirkungen, Folgen und Lösungsstrategien eingegangen. Hier wird die Frage beantwortet, inwieweit mittelständische Unternehmen den Folgen des demographischen Wandels entgegenwirken können.

Im zweiten Unterkapitel steht die Weiterbildung im Mittelstand in Betrachtung. Hier werden bestimmte Maßnahmen und Instrumente angesprochen, die in mittelständischen Unternehmen eingesetzt oder angeboten werden. Daran anknüpfend werden Merkmale weiterbildungsaktiver Unternehmen dargestellt und Argumente gegenüber gestellt, in dem die Vor- und Nachteile einer Weiterbildung im Mittelstand aufgezählt werden. Es soll in diesem Kapitel die Frage beantwortet werden, warum ein mittelständisches Unternehmen Weiterbildungsangebote anbieten sollte. Diese werden anschließend in Bezug zum demographischen Wandel gesetzt.

Im dritten Unterkapitel geht es um die Zusammenführung von Mitarbeiterbindung- und Förderung, dem demographischen Wandel und dem Mittelstand. Der Aktuelle Stand, die Möglichkeiten einer Unternehmung und die Bedeutung des demographischen Wandels und des Talentmanagements für die Förderung und Bindung der Mitarbeiter werden erklärt. In diesem Abschnitt soll die Frage geklärt werden, warum Mitarbeiterbindung und Förderung im Mittelstand betrieben werden sollte, welche Bedeutung der demographische Wandel in diesem Bezug einnimmt und warum Weiterbildung als Einsatz im Kampf gegen den Fachkräftemangel genutzt wird.

Handlungsempfehlungen und deren kritische Betrachtung beenden das Kapitel.

Abschließend werden in Kapitel 4 die Ausführungen zusammengefasst, ein Fazit gezogen und ein Ausblick auf die Zukunft gegeben.

2 Grundlagen

2.1 Mitarbeiterbindung- und Förderung

2.1.1 Begriffserläuterungen

Mitarbeiterbindung, auch Personalbindung genannt, ist ein dauerhafter, wechselseitiger Prozess, der ein dynamisches Zusammenspiel zwischen Mitarbeitern, Führungskräften und Unternehmen erfordert. Sie ist ein Ziel, welches individuell auf die Bedürfnisse von Unternehmen und Mitarbeitern angepasst werden muss und dem verschiedene Instrumente zur Verfügung stehen. Hohe Flexibilität ist nötig, um die Bindung dauerhaft positiv zu gestalten. Somit wird Mitarbeiterbindung zu einer Daueraufgabe^[5].

Mitarbeiterbindung wird dadurch charakterisiert, dass die Vorteile des Verbleibs im Unternehmen, gegenüber einem anderen Arbeitgeber, überwiegen und damit die Verweildauer in einem Unternehmen verlängert wird. Qualifizierte Mitarbeiter sind durch verschiedene Anreizsysteme vom Verbleib in einem Unternehmen zu überzeugen, sodass dem Mitarbeiter ein Gefühl der Verbundenheit übermittelt wird^[6].

Mitarbeiterförderung dient der Persönlichkeitsentfaltung der Beschäftigten und initiiert die Förderung und Entwicklung von Persönlichkeit. Im individuellen Mitarbeitergespräch werden, entsprechend der Qualifikation des Mitarbeiters, Maßnahmen zur Förderung festgelegt. Das Aufgabenspektrum des Mitarbeiters ist zu erweitern und das Tätigkeitsspektrum anspruchsvoller mit dem Ziel zu gestalten, u.a. die Motivation der Beschäftigten zu steigern und sein Wissen auszubauen. Zielvereinbarungen werden mit dem Mitarbeiter getroffen^[7].

„Förderung als Personalentwicklung im erweiterten Sinne umfasst alle Maßnahmen der individuellen Vorbereitung auf das berufliche Weiterkommen, die keine Bildungsmaßnahmen sind. Die Aufgabe der Förderung ist es, Potenziale zu ermitteln, Anforderungen zu bestimmen, Auswahl und Einarbeitungsmaßnahmen durchzuführen, Leistung und Verhalten in Beurteilungen und strukturierten Mitarbeitergesprächen zu erörtern^[8].“

2.1.2 Maßnahmen

Zu den Maßnahmen der Mitarbeiterbindung gehört die Work-Life-Balance. Die Vereinbarkeit von Beruf und Familie ist für einen Großteil deutscher Unternehmen ein wichtiger Aspekt. Durch den Ausgleich zwischen Privat- und Berufsleben wird das Ziel verfolgt, die Mitarbeiterzufriedenheit und Motivation zu stärken. Als wichtige Elemente der Work-Life-Balance gelten z.B. eine Arbeitsorganisation, die zeitlich und örtlich flexibel ist, dem Einrichten eines Betriebskindergartens, Unterstützung beim Wiedereinstieg und notwendige Freiräume, um wichtige private Dinge zu klären. Es haben mehrere Studien gezeigt, dass eine Verbesserung der Work-Life-Balance zu einer geringeren Fluktuationsneigung und einer Reduzierung der Fehlzeiten führt.

Eine weitere Maßnahme der Mitarbeiterbindung ist die flexible Arbeitszeit, bei der Mitarbeiter die Möglichkeit haben, die Aufgaben sowohl in zeitlicher Lage, Dauer und Verteilung variabel nachgehen können. Es handelt sich um Arbeitszeitmodelle. Vor allem die individuelle Gestaltung der Arbeitszeit wirken sich sehr positiv aus, wie z.B. Gleitzeitarbeit, Jobsharing oder Home Office.

Eine zusätzliche Maßnahme ist die Gesundheitsförderung. Diese hat das Ziel, die Leistungsfähigkeit der Beschäftigten zu verbessern und zu erhalten. Dazu zählen u.a. Sport- und Freizeitangebote, gesunde Kantinenverpflegung, Vermittlung von Entspannungstechniken und Unterstützung bei Notfällen.

Auch ein Talentmanagement wird zu den Maßnahmen der Mitarbeiterbindung gezählt. Als Basis ist eine an der Unternehmensstrategie ausgerichtete Talentstrategie. Beim Talentmanagement geht es darum, Potentialträger zu identifizieren, zu fördern und zu binden. Die Talente sind dann z.B. durch Weiterbildung, Jobsharing oder Coaching auf zukünftige Arbeiten vorzubereiten^[9].

Die Höhe der Vergütung dient nicht mehr als Hauptansatzpunkt zur Mitarbeiterbindung. Es geht eher um die individuelle Vergütung des Einzelnen. Neben den materiellen Instrumenten sind daher die immateriellen Anreize von großer Bedeutung. Materielle und immaterielle Anreize müssen optimal kombiniert werden, um langfristig die Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern und den Unternehmenserfolg zu sichern^[10].

Als Ausgangspunkt von Mitarbeiterförderungsmaßnahmen ist das Förderungsgespräch, welche auf Entwicklungsmaßnahmen in der Zukunft ausgerichtet ist. In diesem Gespräch werden Förderungsmaßahmen mit den Mitarbeitern vereinbart. Folgende Maßnahmen werden u.a. dazu gezählt, die in nachfolgender Abbildung dargestellt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Mitarbeiterförderungsmaßnahmen, eigene Darstellung in Anlehnung an Huber (2011), S. 162-163

Coaching

Das Coaching ist in Form eines Gesprächs, einer Veranstaltung, eines Seminars oder einer Präsentation zu erfolgen. Der Zweck ist die Optimierung von Geschäftsprozessen. Häufig wird ein Coaching von einem externen Berater durchgeführt. Auch interne Coaching-Maßnahmen sind möglich. Als Anlass für das Coaching wird u.a. die Kompetenzentwicklung oder eine aufgabenbezogene Qualifizierung genannt. Das Coaching dient der Entwicklung neuer Verhaltensweisen und der Karriereplanung.

Mentoring

Das Mentoring richtet sich überwiegend an neue Mitarbeiter. Qualifizierte Kollegen mit ausgeprägter Erfahrung helfen den neuen Mitarbeitern, sich besser zu integrieren und Kündigungen zu vermeiden.

Laufbahnplanung

Bei der Laufbahnplanung werden berufliche Zukunftsentwicklungen für eine begrenzte Zeit dargestellt. Persönliche und unternehmerische Interessen werden beide gleichermaßen berücksichtigt. Die Förderung von Personal wird durch positionsorientierte Laufbahnpläne verhindert. Dadurch werden qualifizierte Stellen besetzt und lange Arbeitszeiten für hoch qualifiziertes Personal überbrückt^[11].

Traineeprogramme werden für Führungsnachwuchskräfte angeboten. Es wird die Möglichkeit geboten, innerhalb eines Zeitraums von sechs Monaten bis zu zwei Jahren, bestimmte Bereiche eines Unternehmens zu durchlaufen. Für das Unternehmen fallen nicht unerhebliche Kosten an, für den Trainee bieten sich die Möglichkeit der praktischen Erprobung bestimmter Tätigkeiten und gute Zukunftsperspektiven für den Arbeitsmarkt. Der häufige Arbeitsplatzwechsel wird job rotation genannt^[12].

2.1.3 Ziele der Mitarbeiterbindung- und Förderung

Bei den Zielen der Mitarbeiterbindung wird nach quantitativen und qualitativen Zielen unterschieden. Zu den quantitativen Zielen zählen:

- Senkung der Fluktuationskosten
- Fehlzeiten reduzieren
- Erhöhung der Rentabilität und Produktivität
- Investitionen in das Humankapital

Zu den qualitativen Zielen gehören:

- Wissen bleibt dem Unternehmen erhalten
- Führungsqualität wird gesichert
- Erhöhte Kundenloyalität und Mitarbeiterzufriedenheit
- Der demographischen Entwicklung entgegenstehen
- Kampf um Fachkräfte^[13]

Zu den Zielen der Mitarbeiterförderung werden u.a. folgende genannt:

- Sicherung des Fach- und Führungskräftenachwuchs
- Ausschöpfung der vorhandenen Talente
- Anforderungsgerechte Weiterentwicklung
- Senkung der Personalkosten
- Vermeidung von Arbeitslosigkeit
- Steigerung der Leistungsfähigkeit
- Verbesserung internationaler Konkurrenzfähigkeit
- Höhere Entlohnung, Macht und größere Autonomie für den Mitarbeiter^[14]

2.2 Talentmanagement

2.2.1 Begriffserklärung

Der Talentbegriff ist sehr vielschichtig. Unklar ist, ob ein Talent nur im Zusammenhang mit Top-Positionen alle Mitarbeiter anspricht oder ob eine hybride Sichtweise angesehen wird. Ganz generell werden unter dem Begriff Talentmanagement alle Strategien, Maßnahmen und Methoden subsumiert, mit denen das Unternehmen sicherstellt, dass die Schlüsselpositionen mit den richtigen Mitarbeitern besetzt sind. Es geht um die Entdeckung, Gewinnung, Entwicklung, und Förderung von Talenten. Talentmanagement muss somit organisationsspezifisch entwickelt werden Was man unter Talent versteht, muss jedes Unternehmen selbst definieren. Daraus wird eine Talent-Management-Strategie abgeleitet^[15].

Grundsätzlich versteht man unter Talent eine Begabung zu haben. Durch die Begabung ist das Talent in der Lage, Arbeiten schneller und überdurchschnittlich durchzuführen. Diese Talente müssen vom Unternehmen bestmöglich erkannt und eingesetzt werden.

Das Ziel, das mit Talent Management verfolgt wird, ist die Sicherung der Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens. Es wird versucht, durch Talente einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen. Das Talentmanagement stellt für viele Personalmitarbeiter ein wesentliches Element zur strategischen Personalentwicklung dar^[16].

Die nachfolgende Abbildung fasst die wesentlichen Faktoren und das Ziel des Talentmanagements zusammen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Faktoren und Ziel des Talentmanagements, eigene Darstellung, in Anlehnung an Altrock (2009), S. 1-4

2.2.2 Möglichkeiten der Talentidentifizierung

Bei der Identifikation von Talenten stellt sich die Frage, mit welchen Prozessen, Methoden oder Instrumenten man Attribute oder Eigenschaften messen kann. Als wesentliche Talentindikatoren gelten das Potential, die Kompetenzen und die Performance.

- Performance

Diese ist direkt messbar und beobachtbar und dementsprechend am einfachsten zu beobachten. Die Leistung wird z.B. anhand von Kennzahlen sichtbar.

- Kompetenzen

Bei einer Vorgesetztenbeurteilung wird die Einschätzung eines Vorgesetzten über den Mitarbeiter einzelner Kriterien oder Kompetenzen dargestellt. Im Arbeitsalltag wird häufig die Einschätzung zwischen Performance und Kompetenzen vermischt. Kompetenzen sind nicht direkt messbar. Ein Instrument, um die Kompetenzen zu messen, ist das Assessment-Center. Hier werden Situationen simuliert, die das reale Arbeitsgeschehen nachbilden. Ein Kompetenzmodell ist die Voraussetzung für die Messung der Kompetenzen.

- Potential

Die Messung des Potentials ist, wie die Kompetenz, nicht direkt messbar und sehr schwierig zu bewerten. Zwei alternative Ansätze zur Potentialmessung haben sich bewährt:

- Einsatz situativer Verfahren

Hier wird der Mitarbeiter mit Situationen konfrontiert, die nicht typisch für sein Arbeitsumfeld sind.

- Einsatz von Potentialtreibern

Unterschiedliche Kompetenzen haben häufig einen ungleichen Einfluss auf Potentialeinschätzungen. An vorher festgelegten Kompetenzen ist eine Potentialeinschätzung abzuleiten. Zur Identifikation von Talenten ist es sinnvoll, verschiedene Instrumente miteinander zu kombinieren^[17].

2.3 Weiterbildung

2.3.1 Begriffserklärung

Laut der Definition des deutschen Bildungsrates werden Weiterbildungen zu organisierten Lernprozessen gezählt. Sie dienen der Vertiefung, Erneuerung und Erweiterung von Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten. Hier werden Personen angesprochen, die eine erste Bildungsphase abgeschlossen haben und eine Erwerbs- oder Familientätigkeit aufgenommen haben.

In den 90er Jahren rückten informelle Lernprozesse in den Vordergrund, welche heute neben organisierten Lernformen ihre Gleichberechtigung gefunden haben. Informelles Lernen wird z.B. in Form von computergestütztem Lernen betrieben.

Auf europäischer Ebene wird zwischen formaler Bildung, non-formaler Bildung und informellem Lernen unterschieden. Diese drei Lernformen werden unter dem Begriff des Lebenslangen Lernens zusammengefasst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Lernformen des Lebenslangen Lernens, eigene Darstellung, in Anlehnung an Alfänger et al. (2013), S.11-13

- Formale Bildung

Hierunter werden Bildungsgänge zusammengefasst, die zu einem staatlich anerkannten Abschluss führen und in einem institutionellen Rahmen stattfinden. Die vergebenen Zertifikate oder Zeugnisse geben die Berechtigung für weitere Bildungsgänge oder für die Ausübung einer Berufstätigkeit.

- Non-formale Bildung

Unter diesem Begriff, der sich auf organisierte Bildungsprozesse bezieht, fallen Kenntnisse und Fähigkeiten, die im Berufs- und Privatleben Verwendung finden. Auch hier sind entsprechende Berechtigungen zu erhalten.

- Informelles Lernen

In diesem Kontext spricht man von der Aneignung von Kenntnissen und Fähigkeiten außerhalb fremdorganisierter Kontexte, wie z.B. das Lernen mit Freunden oder den Eltern^[18].

Der Deutsche Bildungsrat unterscheidet nicht zwischen beruflicher und nichtberuflicher Weiterbildung. In der Fachliteratur ist man sich größtenteils einig, dass unter beruflicher Weiterbildung Kenntnisse, Fertigkeiten oder Verhaltensweisen gefestigt, vertieft und erweitert werden, auf Grundlage eines erlernten Berufes und diese auf Lehr- und Lernprozesse gerichtet sind. Diese Definition ähnelt der Definition des deutschen Bildungsrates.

Nichtberufliche Weiterbildung ist dadurch charakterisiert, dass sie nicht primär auf berufsbezogene Kenntnisse, Fertigkeiten oder Verhaltensweisen gerichtet ist. Es geht um die Fortsetzung oder Wiederaufnahme organisierten Lernens nach Abschluss einer ersten Bildungsphase^[19].

2.3.2 Allgemeine, unternehmensbezogene und personelle Ziele

In der Betriebswirtschaft lassen sich allgemeine, unternehmerische und personelle Ziele unterscheiden:

- Allgemeine Ziele

Ein wesentliches Ziel der allgemeinen Weiterbildung ist das Anheben des Bildungsniveaus, wodurch Deutschland an Attraktivität für Unternehmen im Ausland gewinnt. Zudem wird die strukturelle Arbeitslosigkeit reduziert, die Bildungsstruktur verbessert und Kommunikationsprobleme abgebaut. Die Mitarbeiterkompetenzen werden den zukünftigen Anforderungen der Unternehmen angepasst. Führungskräfte werden leichter gefördert und erkannt.

- Unternehmensziele

- Personalkapazitätsentwicklung: In quantitativer, qualitativer und zeitlicher Hinsicht wird der Personalbedarf durch interne Suche gedeckt.
- Bestand von Fach- und Führungskräften wird gesichert: Führungskräfte werden z.B. durch Traineeprogramme intern ausgebildet
- Mitarbeiter werden für höhere Tätigkeiten vorbereitet
- Qualifikationen werden angeglichen und erhalten
- Flexibilität der Mitarbeiter im Personaleinsatz
- Geringere Mitarbeiterfluktuation
- Abhängigkeit vom Arbeitsmarkt wird verringert
- Unternehmensimage wird gestärkt
- Wettbewerbsfähigkeit wird gesteigert
- Höhere Zufriedenheit der Mitarbeiter
- Persönliche Eigenschaften der Mitarbeiter werden gefördert

- Personelle Ziele

- Ansprüche des Arbeitsplatzes werden den persönlichen Qualifikation angepasst
- Grundlage für Übernahme einer höheren Qualifikation wird geschaffen
- Steigerung der beruflichen Mobilität
- Arbeitsplatzsicherheit
- Einkommenserhöhung
- Selbstverwirklichung
- Fähigkeiten und Fertigkeiten werden verbessert^[20]

2.3.3 Beispiel Fernstudium als Weiterbildungsmöglichkeit

Das Fernstudium als Weiterbildungsmöglichkeit ist laut der Fernunterrichtsstatistik 2013 des Fachverbandes „Forum Distance-Learning“ weiter auf Erfolgskurs. Sowohl im akademischen, als auch im nichtakademischen Bereich, wachsen die Teilnehmerzahlen. Nach Meinung des Verbandspräsidenten Mirco Fretter liegt Fernstudium im Trend und neue Angebote stellen sich erfolgreich auf neue Zielgruppen ein. Er ist sich sicher, dass „ Lebenslanges Lernen“ die Formel für dauerhaften beruflichen Erfolg darstellt.

Die Entwicklung zeigt, dass Fernlernen vor allem bei jungen Menschen beliebt ist. Berufseinsteiger wollen sich direkt weiterbilden und neue Herausforderungen suchen, um ihre Karriere voran zu treiben. Auch ältere Mitarbeiter entscheiden sich immer häufiger für ein Fernstudium^[21].

Ein Fernstudium erfordert vom Teilnehmer Selbstdisziplin und eine hohes Maß an Organisationsvermögen, um die Lernphasen eigenverantwortlich in den Berufs- und Familientag zu integrieren. Diese Eigenschaften sind auch im Berufsalltag gefragt, sodass auch viele Unternehmen dem Fernstudium positiv gegenüberstehen. Vorteile sehen die Teilnehmer des Fernstudiums im Sammeln von Berufserfahrung, in der hohen Flexibilität durch unregelmäßige Präsenztermine und in der Eigenverantwortlichkeit.

Der Fernunterricht wird durch Lernmanagementsysteme unterstützt, in der sich die Teilnehmer untereinander und mit anderen Tutoren austauschen können und somit eine erfolgreiche Lernorganisation ermöglicht wird^[22].

2.4 Mittelständische Unternehmen

2.4.1 Definition

Die Begriffe KMU, Mittelstand und Familienunternehmen werden häufig synonym verwendet. Der KMU-Begriff zielt aber eher auf eine quantitative Sichtweise ab, wobei der Mittelstand zusätzliche qualitative Besonderheiten aufweist. Drei anerkannte Definitionen existieren in Deutschland:

Mittelstandsdefinition der EU-Kommission

Hier wird eine rein quantitative Einteilung vorgenommen. KMU werden definiert als Unternehmen mit bis zu 249 Mitarbeitern und einem jährlichen Umsatz von höchstens 50 Mio. Euro oder einer Jahresbilanzsumme von höchstens 43 Mio. Euro.

[...]

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^[1] Vgl. Immerschmitt/Stumpf (2014), S. 3-5

^[2] Vgl. Caille (2016), S. 47

^[3] Vgl. Lohaus/Habermann (2011), S. 9-38

^[4] Vgl. Becker et al. (2008), S. 19-35

^[5] Vgl. Loffing/Loffing (2010), S. 4-6

^[6] Vgl. Liebhart (2009), S. 13.14

^[7] Vgl. Herrmann (2014), S. 8

^[8] Wagner (2015), S.454

^[9] Vgl Wolf (2013) , S. 209 - 214

^[10] Vgl. Belsch (2016), S. 44-45

^[11] Vgl. Huber (2011) S. 163-164

^[12] Vgl. Kasper/Mayrhofer (2009), S. 423

^[13] Vgl. Przybilla (2008) S.24 - 26

^[14] Vgl. Becker (2013), S.448

^[15] Vgl. Gutmann/Gatzke (2015), S. 22-25

^[16] Vgl. Altrock (2009) S. 1-4

^[17] Vgl. Enaux/Henrich (2011), S. 24-30

^[18] Vgl. Alfänger et al. (2014), S. 11-13

^[19] Vgl. Bauer (2000), S. 31-32

^[20] Vgl. Müller (2014), S. 24-27

^[21] Vgl. Pichler (2015), S. 40-41

^[22] Vgl. Hedderich, (2015), S. 48-49