Über die Nachhaltigkeit des Beschaffungsmanagements in der Stahlindustrie. Versprechen und Wahrheit

Inhalt

VORWORT

ABKÜRZUNGEN

ABBILDUNGEN

TABELLEN

1 EINLEITUNG
1.1 AUSGANGSSITUATION UND PROBLEMSTELLUNG
1.2 ABGRENZUNG DER THEMENSTELLUNG UND ZIELSETZUNG
1.3 INHALTLICHER AUFBAU DER ARBEIT
1.4 METHODOLOGIE.

2 THEORETISCHE GRUNDLAGEN
2.1 NACHHALTIGKEIT
2 . 1 . 1 Modelle der Nachhaltigkeit
2 . 1 . 2 Nachhaltigkeitsindikatoren
2 . 1 . 3 Messbarkeit der Nachhaltigkeit
2.2 CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY
2 . 2 . 1 Abgrenzung des Begriffes CSR
2.3 STAHLINDUSTRIE
2 . 3 . 1 Wertschöpfungskette des Stahls
2 . 3 . 2 Stahlherstellung 23
2.4 BESCHAFFUNGSMANAGEMENT
2 . 4 . 1 Beschaffung in Verbindung mit Nachhaltigkeit
2.5 NORMEN
2 . 5 . 1 „International Organisation for Standardization“
2 . 5 . 2 DIN EN ISO 9001 – Qualitätsmanagement
2 . 5 . 3 DIN EN ISO 14001 – Umweltmanagement und EMAS
2 . 5 . 4 DIN ISO 26000 - Leitfaden zur gesellschaftlichen Verantwortung und ONR 192500 .

3 VERSPRECHEN NACHHALTIGER BESCHAFFUNG DER STAHLINDUSTRIE
3.1 NACHHALTIGKEITSVERSPRECHEN DER WIRTSCHAFTSVEREINIGUNG STAHL
3.2 ZERTIFIKAT DER NACHHALTIGKEIT IN DER STAHLINDUSTRIE
3 . 2 . 1 Anforderungen und Voraussetzungen
3 . 2 . 2 Zertifizierungsprozess
3.3 DAS NACHHALTIGKEITSVERSPRECHEN DER VOLKSREPUBLIK CHINA AM BEISPIEL DER NATIONALEN AGENDA 21
3.4 VERSPRECHEN DURCH DIE KOOPERATION ZWISCHEN DEUTSCHLAND UND CHINA

4 HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN ZUR UMSETZUNG DES NACHHALTIGEN BESCHAFFUNGSMANAGEMENTS IN DER STAHLINDUSTRIE
4.1 POLITISCHE MAßNAHMEN
4.2 IMPLEMENTIERUNGSANSATZ NACHHALTIGER ENTWICKLUNG IM BESCHAFFUNGSMANAGEMENT.

5 FAZIT UND AUSBLICK

LITERATURVERZEICHNIS

ANHANG

Vorwort

Die hier vorliegende Arbeit ist der Abschluss meines 2012 begonnenen Bachelor- Studiums im Bereich der Betriebswirtschaftslehre an der Hochschule für Technik, Wirtschaft und Gesellschaft in Konstanz.

Ich habe dieses Thema gewählt, da ich eine Verbindung zwischen meinen Wurzeln und den Bereichen, die mich interessieren schlagen möchte. Daher widme ich diese Arbeit meinem Großvater, der mein Interesse an der Stahlindustrie geweckt hat und mich, solange er lebte, in meinem Werdegang unterstützt hat. Einst sagte er mir ein altes Sprichwort aus der Stahlindustrie: „Zeit frißt Berg und Tal, Eisen und Stahl.“ Damit dieses Sprichwort nicht eines Tages zur Realität wird, habe ich mich dazu entschlossen, die Thematik zum Abschluss meines Studiums aufzugreifen.

Darüber hinaus möchte ich mich bei Frau Prof. Dr. Annette Kleinfeld und Herrn Prof. Dr.-Ing. Stefan Schweiger bedanken für die Bereitschaft, diese Arbeit anzunehmen und die damit verbundene umfassende Betreuung.

Des Weiteren gilt mein Dank Herrn Dr.-Ing. Rolf Terjung, Frau Sonja Ernst und Frau Brigitte Sellinger für die Unterstützung und Hilfsbereitschaft im Verlauf der Ausarbeitung und Durchführung der online Umfrage.

Weiterhin bedanke ich mich bei allen Korrekturlesern, die die Zeit und Geduld für die Korrektur meiner schriftlichen Ausarbeitung aufgebracht haben.

Schlussendlich bedanke ich mich bei meiner Familie und meinen Freunden, die mich während meiner Studienzeit begleitet haben.

Abkürzungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungen

Abbildung 1 Drei Säulen Konzept

Abbildung 2 Schnittmengen-Modell der Nachhaltigkeit

Abbildung 3 17 Ziele für eine nachhaltige Entwicklung

Abbildung 4 CSR - Verantwortungspyramide

Abbildung 5 Interne und Externe Dimensionen von CSR

Abbildung 6 Das Verhältnis von CSR und nachhaltiger Entwicklung

Abbildung 7 Wertschöpfungskette der Stahlindustrie,

Abbildung 8 Verfahrenswege für die Herstellung von Stahl

Abbildung 9 Norm Zusammensetzung

Abbildung 10 EMAS-Kreislauf

Abbildung 11 Schematische Darstellung der ISO 26000

Abbildung 12 SustSteel Voraussetzungen

Abbildung 13 Sustainable Management System

Abbildung 14 SustSteel Zertifizierungsprozess

Abbildung 15 Nachhaltigkeitscheck

Tabellen

Tabelle 1 Kernfunktionen von Nachhaltigkeitsindikatoren

Tabelle 2 Unterschiede strategisches und operatives Beschaffungsmanagement

Tabelle 3 Anforderungen nach DIN EN ISO 14001:2005

Tabelle 4 Strukturelemente der Zertifizierungssysteme von EMAS und ISO

Tabelle 5 Grundsätze gesellschaftlicher Verantwortung

Tabelle 6 Kernthemen und Handlungsfelder

Tabelle 7 Nachweis über Einhaltung der ONR192500.

Tabelle 8 Ressourceneffizienz, Umwelt- und Klimaschutz

Tabelle 9 Stahlanwendung und Wertschöpfung

Tabelle 10 Mitarbeiter und Gesellschaft

Tabelle 11 Allgemeine Anforderungen SustSteel.

Tabelle 12 7 Strategien der Industrialisierung

Tabelle 13 Chinas große Maßnahmen zur Anpassung an den Klimawandel

Tabelle 14 Maßnahmen für die zukünftige Zusammenarbeit mit China

Tabelle 15 Nachhaltigkeitsperspektiven

1 Einleitung

1.1 Ausgangssituation und Problemstellung

Das Thema der Nachhaltigkeit gewinnt täglich an Bedeutung in der heutigen Gesellschaft. Ausschlaggebend für diesen Trend sind verschiedene Aspekte. Zum einen zählt der hohe Stellenwert, den die Verbraucher der Thematik zuweisen, dazu, ebenso wie die Erwartungshaltung der Kunden, wenn es um verantwortungsbewusstes Handeln geht. Ergänzend dazu übt die Politik sowie nichtstaatliche Institutionen zunehmend Druck auf Unternehmen, in Deutschland und auch ganz Europa, in Bezug auf nachhaltiges Wirtschaften aus.¹

Aufgrund des steigenden Drucks der Unternehmen gegenüber der Gesellschaft, entsteht eine Problematik auf Seiten der Unternehmen. Der Druck äußert sich in dem Wunsch der Gesellschaft nachhaltige Produkte und auch Dienstleistungen erwerben zu können, welche gleichzeitig den preislichen Rahmen nicht übersteigen. Die Umsetzung dieses Wunsches und die damit verbundene Erwartungshaltung, ist oftmals schwer zu realisieren.

Viele Industriezweige, unteranderem auch die Stahlindustrie, gewinnen in Zeiten der Nachhaltigkeit sehr an Bedeutung. Stahl ist ein recycelbares Produkt, welches Vielseitig einsetzbar ist. In verschiedenen Plänen oder Strategien für eine nachhaltige Zukunft ist Stahl als Material für nachhaltiges Bauen etc. mit aufgeführt und die Bedeutung von Stahl als nachhaltiges Produkt nimmt stetig zu. Es stellt sich jedoch heraus, dass die Produktion und der Stahlherstellungsprozess selbst nicht erwähnt werden bzw. in Verbindung mit Nachhaltigkeit gebracht werden.²

Darüber hinaus ist eine alte Kaufmannsregel zu beachten, die besagt, dass der Gewinn eines Unternehmens im Bereich der Beschaffung liegt. Diese Regel lässt sich anschließend auf die hier behandelnde Thematik übertragen. Der nachhaltige Gewinn eines Unternehmens ist unteranderem in der Beschaffung zu erreichen.³ Hierbei stellt sich heraus, dass in der bisher existierenden Literatur auf die Verbindungsstellen zwischen der Nachhaltigkeit und der Beschaffung im Vergleich zum Thema Nachhaltigkeit im Allgemeinen in sehr kurzen Sätzen nur eingegangen wird.⁴

Daher liegt der Fokus der vorliegenden Arbeit darin, das Versprechen der deutschen Stahlindustrie in Bezug auf Nachhaltigkeit zu beleuchten und die Verbindung zum Beschaffungsmanagement aufzudecken ebenso wie die Realität auf dem deutschen sowie chinesischen Markt darzustellen.

1.2 Abgrenzung der Themenstellung und Zielsetzung

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Realität des Umganges mit der Thematik der Nachhaltigkeit in der Stahlindustrie aufzudecken. Es wird ausschließlich die Stahlindustrie als Zweig der Schwerindustrie beleuchtet und erläutert. Wie bereits im vorangegangen Punkt kurz erwähnt, wird das Thema der Nachhaltigkeit in der Stahlindustrie bisher sehr kurz angeschnitten. Die Unternehmen fokussieren ausschließlich den Umgang mit Stahl und stellen den nachhaltigen Umgang mit dem fertigen Produkt dar. Die Produktion des Stahls oder auch die Gewinnung der Rohstoffe, die für die Produktion benötigt werden, werden in literarischen Ausführungen ausgelassen. Daher ist eine Untersuchung und Darstellung dieses Themenbereichs notwendig.

Damit ein deutlicher Einblick in diesem Bereich geschaffen werden kann, war geplant im vierten Kapitel dieser schriftlichen Ausarbeitung die Ergebnisse von Experteninterviews darzustellen und dem Leser einen Einblick zu gewähren, wie die Realität in der Beschaffung der Stahlindustrie aussieht. Im Anschluss daran sollte ein Konzept entwickelt werden, welches einen optimalen Umgang mit dem Thema der Nachhaltigkeit ermöglicht. Leider entstanden wirtschaftliche Umstände in den vergangenen Monaten auf dem chinesischen Markt, welche die Stahlindustrie im europäischen Raum sehr beeinträchtigen. Aufgrund dieses Zwischenfalls sind die Experteninterviews gestrichen worden, da die angefragten Experten nicht die notwendige Zeit für Interviews aufbringen konnten. Daher wurde der inhaltliche Aufbau dieser Thesis überarbeitet und die Zielsetzung neu formuliert.

Das überarbeitete Ziel dieser Arbeit ist es eine Handlungsempfehlung für die Stahlindustrie zu entwickeln. Auf diese Weise soll aufgezeigt werden, welche Schritte notwendig sind, um eine nachhaltige Stahlproduktion und Beschaffung der benötigten Rohstoffe zu gewährleisten.

1.3 Inhaltlicher Aufbau der Arbeit

Im Anschluss an die Einleitung folgt Kapitel 2, welches sich mit den theoretischen Grundlagen, die mit der hier behandelten Thematik in Verbindung stehen, befasst. Die Begriffe der „Nachhaltigkeit“, „Corporate Social Responsibility“, „Stahlindustrie“ sowie das „Beschaffungsmanagement“ werden definiert, erläutert und in Verbindung zueinander gebracht. Des Weiteren wird auf Normen eingegangen, die bedeutend für die Ausarbeitung dieser Thesis sind.

Kapitel 3 stellt das Nachhaltigkeitsversprechen in der deutschen Stahlindustrie dar. Ergänzend hierzu wird das bisher einzige existierende Nachhaltigkeitszertifikat der Stahlindustrie vorgestellt und die damit verbundenen Schritte, die ein Unternehmen leisten muss, um zertifiziert zu werden. Anschließend wird das Nachhaltigkeitsversprechen der Volksrepublik China beleuchtet und mit dem deutschen verglichen. Es wird nur der chinesische Markt beleuchtet, da dieser einer der Hauptlieferanten von Rohstahl zum momentanen Zeitpunkt ist.⁵

In Kapitel 4 werden Handlungsempfehlungen zur Umsetzung des nachhaltigen Beschaffungsmanagements in der Stahlindustrie definiert. Zusätzlich wird hierbei der Fokus auf mögliche Maßnahmen auf politischer Ebene sowie Implementierungs- möglichkeiten einer nachhaltigen Entwicklung im Beschaffungsmanagement.

Kapitel 5 fasst die Arbeit inklusive ihrer Ergebnisse faktisch zusammen und ermöglicht einen Ausblick auf zukünftige Aktivitäten der Stahlindustrie und die damit verbundenen Komponenten dieser Ausarbeitung.

1.4 Methodologie

Die vorliegende Bachelorthesis ist deduktiv aufgebaut in Verbindung mit der vergleichenden Methode. Zur Umsetzung dessen ist die Literatur-Review gewählt worden, um eine literarische Basis der Arbeit zu schaffen.

Für die Ausarbeitung ist das Mixed-Method-Design gewählt worden, da sowohl qualitative Forschung anhand der Literatur durchgeführt wird, als auch quantitative Forschung mit Hilfe von Umfragen (empirische Erhebung).⁶

Zu Beginn der Ausarbeitung war ein explorativer Ansatz anhand von qualitativen Experteninterviews geplant, um Primärdaten zu gewinnen, da nicht ausreichend Sekundärdaten zur Verfügung stehen. Durch die aktuellen Wirtschaftsgeschehnisse konnten keine Experteninterviews durchgeführt werden, weshalb die Primärdatengewinnung wegfällt und der Fokus auf der Sekundärdatengewinnung liegt.

Die Sekundärdatengewinnung beschränkt sich auf die literarische Recherche, die Recherche mit Hilfe von ausgewählten Online Medien sowie die Verwendung der Publikationen der Stahlindustrie.

2 Theoretische Grundlagen

Im nachfolgenden Kapitel werden die theoretischen Grundlagen der Arbeit genannt und die Bereiche der Ausarbeitung anhand dessen eingegrenzt.

2.1 Nachhaltigkeit

Der Begriff der Nachhaltigkeit geht auf einen forstwirtschaftlichen Grundgedanken zurück und wurde von Hans Carl von Carlowitz (1645-1714) in seinem Werk „Sylvicultura oeconimica“ erstmals verwendet. „Regenerative Ressourcen [(Bäume)] sollten nur in dem Maße genutzt werden, wie ihre Bestände wieder nachwachsen können“⁷.

Seit vielen Jahren ist der Umgang mit Nachhaltigkeit ein politisches, wie auch wirt- schaftliches Thema geworden. Daher gibt es auf literarischer Ebene verschiedene Definitionen des Begriffes, die sich inhaltlich sehr ähneln. Die jedoch am häufigste verwendete Definition ist die des United Nation Brundtland-Berichtes von 1987.⁸

„Humanity has the ability to make development sustainable to ensure that it meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs.”⁹

Volker Hauff hat diese Definition wie folgt übersetzt: „Nachhaltige Entwicklung ist eine Entwicklung, die gewährt, dass künftige Generationen nicht schlechter gestellt sind, ihre Bedürfnisse zu befriedigen als gegenwärtig lebende“¹⁰.

Durch diese Definition ist der Grundgedanke von Carlowitz auf andere Ressourcen und Bereiche übertragen worden und das Thema Nachhaltigkeit entwickelt sich zu einer gesellschaftlichen Debatte auf sozialer Ebene.

Basierend auf der Definition von Gro Harlem Brundtland existieren verschiedene Definitionen in der heutigen Literatur, da der Ursprung viel Raum für Interpretationen gelassen hat. Allerdings beziehen sich die meisten Definitionen dabei lediglich auf Teil- gebiete der Nachhaltigkeit und sind nicht in der Lage die Gesamtheit dessen zu erfassen.¹¹

2.1.1 Modelle der Nachhaltigkeit

Es gibt mehrere Modelle oder auch Konzepte, die auf Basis einer Darstellung die Nach- haltigkeit definieren.¹² Nachfolgend ist ein Auszug solcher Konzepte dargestellt, die von Bedeutung für die Stahlindustrie sind:

- Ein-Säulen-Konzept

Bei diesem Modell liegt der Fokus auf der Ökologie, welche zur nachhaltigen Entwicklung führt. Es greift den Urgedanken der Nachhaltigkeit auf, indem es besagt, dass die Ressourcen der Natur nur in dem Maße verwendet werden dürfen, dass späteren Generationen diese auch noch zur Verfügung stehen.¹³

- Drei Säulen Modell (siehe Abbildung 1)

Dieses Modell legt den Fokus gleichwertig auf drei Bereiche: Die Ökologische Nachhaltigkeit, welche den Schutz von Natur und Umwelt für nachfolgende Generationen fokussiert.¹⁴ Die linke Säule stellt die ökonomische Nachhaltigkeit dar, welche „[...]verlangt, dass die Art und Weise unseres Wirtschaftens eine tragfähige Grundlage für einen dauerhaften Erwerb und Wohlstand bietet.“¹⁵. Die rechte Säule des Modells steht für die soziale Nachhaltigkeit. Sie verlangt die Sicherstellung des Grundbedarfs jedes Individuums sowie die Armuts- bekämpfung. Dies wird mit Hilfe von gerechter Verteilung der Ressourcen geschehen. Dieses Modell dient der Wirtschaft und Politik als Grundlage für das „Corporate Social Responsibility“ Konzept.¹⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Drei Säulen Konzept ¹⁷

- Integratives Nachhaltigkeitsmodell (siehe Abbildung 2)

Das integrative Nachhaltigkeitsmodell, oder auch Schnittmengenmodell genannt, vereint die drei Säulen der Nachhaltigkeit auf die Weise, dass sich die drei Bereiche berühren bzw. sie überlappend dargestellt werden. Bei diesem Modell ist jedoch klar ersichtlich, dass die Mitte der drei Aspekte, die einen sehr kleinen Bereich darstellt, sehr schwer zu erreichen ist. Einfacher ist es hierbei, einen Teil- bereich zu erreichen. Um dennoch einen Erfolg verzeichnen zu können, fokussiert man sich darauf, die Schnittmengen von zwei Dimensionen zu erreichen. Hierbei wird der Bereich zwischen ökologischen und ökonomischen Zielen zu Öko- Effizienz. Die Dimension, in der sich ökologische und soziale Ziele schneiden, wird zur Umweltgerechtigkeit und die Schnittmenge von ökonomischen und sozialen Zielen wird zur Unternehmensethik.¹⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Schnittmengen-Modell der Nachhaltigkeit ¹⁹

2.1.2 Nachhaltigkeitsindikatoren

Um nachhaltige Entwicklung praktisch relevant für politisch und gesellschaftliche Ent- scheidungen zu gestalten, müssen die Kernaussagen der Nachhaltigkeit konkretisiert werden.²⁰ Bei diesen Kernaussagen handelt es sich um die individuellen Facetten der Nachhaltigkeit. Unternehmen oder Institutionen fokussieren in ihrem Leitbild die Thematik der Nachhaltigkeit. Damit das Leitbild messbar ist, werden „Strategien, Pläne, Analysen, Bewertungen usw.- anhand von Indikatoren konkretisiert“²¹. Auf diese Weise kann man die Überprüfbarkeit der Indikatoren sicherstellen.

Voraussetzung für die Erstellung von Indikatoren ist, dass ausreichend Datensätze der Thematik zur Verfügung stehen, um eine stetige Veränderung vorweisen zu können. Ist dies nicht gegeben, handelt es sich um schwache Indikatoren und die damit zusammen- hängenden Ergebnisse sind nicht aussagekräftig.²²

In der Literatur findet man schlussendlich keine eindeutige Definition oder Erläuterung für Nachhaltigkeitsindikatoren, jedoch „lassen sich vor allem vier Kernfunktionen von Indikatoren anführen“²³.

Tabelle 1 Kernfunktionen von Nachhaltigkeitsindikatoren ²⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Gewichtung der jeweiligen Indikatoren hängt vom Anbieter und dem Endnutzer ab, da diese differenzierte Indikatorensysteme zusammenstellen.²⁵

Im Allgemeinen orientieren sich die meisten größeren Unternehmen an den GRI-Stan- dards und bilden unter anderem mit ihrer Hilfe das Indikatorensystem.²⁶ Des Weiteren greifen viele nationale Unternehmen und Institutionen, bei der Zusammenstellung der Indikatorensysteme, auf die nationalen Nachhaltigkeitsindikatoren zurück. Diese wurden im Rahmen der Agenda 2030 gänzlich überarbeitet, sodass es insgesamt 63 Indikatoren gibt, die den 17 Entwicklungszielen der Vereinten Nationen (siehe Abbildung 3) zuge- ordnet wurden.²⁷ Durch die bearbeitete Version bietet die Bundesregierung Institutionen und Unternehmen qualitativ und quantitativ hochwertige Indikatoren. Diese können von den Unternehmen und Institutionen übernommen und in die Systeme eingebaut werden ohne Analysen durchzuführen und neue Strategien zu entwickeln²⁸.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 17 Ziele für eine nachhaltige Entwicklung ²⁹

2.1.3 Messbarkeit der Nachhaltigkeit

Damit man Nachhaltigkeit messen kann, muss grundlegend geklärt sein, welches Nach- haltigkeitsverständnis bzw. –Konzept (Siehe Kapitel 2.1.1) das Unternehmen oder die Institution anwendet.³⁰ Des Weiteren muss sich das Unternehmen oder die Institution für ein Indikatorensystem entschieden haben. Anhand dieser Indikatoren kann man schließlich die Nachhaltigkeit bzw. sämtliche nachhaltigen Vorgänge überprüfen.³¹

Durch die regelmäßige Ansammlung von Datensätzen kann man mit Hilfe der Indikatoren ein einheitliches Bild erschaffen und behält langfristig die nachhaltige Ent- wicklung im Blick.³² Ein Beispiel hierfür ist der Bereich der Gesamtrohstoffproduktivität.

„Der Indikator Gesamtrohstoffproduktivität setzt den Wert aller an die letzte Verwendung abgegebenen Güter (in Euro, preisbereinigt) in Relation zur Masse der für ihre Produktion im In- und Ausland eingesetzten Rohstoffe (in Tonnen).“³³

Wichtig ist hierbei zu beachten, dass die Indikatoren, die man für das Indikatorensystem gewählt hat, keine einseitige Betrachtung unterstützen, sondern einen ganzheitlichen Blickwinkel darbieten.³⁴

Die Unternehmen sind dazu angehalten sich ein Indikatorensystem aus den gegebenen Indikatoren der nationalen Nachhaltigkeitsstrategie oder einer Strategie von anderen Institutionen (EU, GRI etc.) zu erstellen. Dadurch besteht durchweg die Möglichkeit des Vergleiches. Folglich kann man die Werte des eigenen Unternehmens mit denen anderer vergleichen, wenn sie auf den gleichen Indikatoren basieren.³⁵ Anhand der Indikatorensysteme haben die Unternehmen die Chance, sich selbst zu prüfen. Neben dieser Möglichkeit gibt es generell auch eine externe Prüfung in Form von Offenlegungen in einem Nachhaltigkeitsbericht nach GRI oder auch durch das Erlangen von Nachhaltigkeitszertifikaten. Damit man ein solches Zertifikat erlangt und langfristig behält, prüfen die Zertifizierungsunternehmen die Vorgänge anhand eigener Indikatorensysteme und anderer Voraussetzungen.³⁶

Es gibt mittlerweile viele Zertifikate und Siegel, die die Nachhaltigkeit in verschiedenen Branchen zertifizieren und dabei den Fokus auf unterschiedliche Faktoren legen. Bei- spielsweise gibt es das Zertifikat der Rainforrest Alliance sowie die Fairtrade Zertifi- zierung unter anderem für Lebensmittel.³⁷ Damit ein Produkt ein solches Siegel erlangt, muss es verschiedene Anforderungen erfüllen. Zertifizierte Unternehmen stehen unter ständiger Beobachtung, ob sie die Richtlinien einhalten. Dies hat zur Folge, dass ein Unternehmen nachhaltiges Vorgehen nicht nur vorspielen kann, sondern es umsetzen und implementieren muss.³⁸

Es gibt ebenfalls ein Nachhaltigkeitszertifikat der Stahlindustrie, welches das ganzheitliche Vorgehen des Unternehmens betrachtet und nicht nur einzelne Bereiche abdeckt.³⁹ Dieses Zertifikat ist von EUROFER 2010 entwickelt worden und heißt „SustSteel“.⁴⁰ In Kapitel 3.2 wird dieses näher erläutert.

2.2 Corporate Social Responsibility

Der amerikanische Begriff Corporate Social Responsibility wird im Deutschen mit der Übersetzung unternehmerischer oder gesellschaftlicher Verantwortung verwendet.⁴¹ Der Begriff wird er in der Literatur beschrieben, als ein Ausdruck für „[...]die Wahrnehmung der Verantwortung der Unternehmen gegenüber der Gesellschaft“⁴².

Ergänzend dazu beschreibt das Grünbuch der Europäischen Kommission CSR wie folgt:

„Ein Konzept das den Unternehmen als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit und in die Wechselbeziehungen mit ihren Stakeholdern zu integrieren.“

1979 entwickelt Archie B. Carroll ein Modell, um die gesamtunternehmerische Verant- wortung darzustellen.⁴³ Die so genannte Verantwortungspyramide (Abbildung 4) „ver- deutlicht [...] den umfassenden Charakter des CSR-Konzepts und [den damit zusammenhängenden] möglichen Entwicklungspfad.“⁴⁴ Diese Pyramide, wenn auch oft stark kritisiert, wegen der fehlenden Darstellung der Beziehungen zwischen einzelnen Stakeholdern, wird dennoch häufig als Grundlage für heutige CSR-Konzepte verwendet.⁴⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 CSR - Verantwortungspyramide ⁴⁶

Allgemein ist es wichtig für ein Unternehmen zu Beginn festzulegen, ob es sich mit seinen Unternehmensaktivitäten an den Shareholdern orientiert oder an den Stakeholdern. Das in den 1980er Jahren entwickelte Shareholder Value Konzept, u.a. von Rappaport, fokussiert die finanzielle Größe eines Unternehmens als Wert aus Sicht der Anteilseigner.⁴⁷ Hierbei ist das Hauptentscheidungskriterium die Tätigkeiten des Unter- nehmens an den Interessen der Anteilseigner auszurichten und die Ansprüche der Un- ternehmenseigner hintenanzustellen.⁴⁸

Die andere Entscheidungsmöglichkeit stellt die Stakeholder-Orientierung dar. Bei dieser Orientierungsvariante werden alle Stakeholder, unabhängig ob intern oder extern, gleichbehandelt und gewertet. Diese Dimensionen sind in Abbildung 5 graphisch dargestellt. Des Weiteren gibt es zwei Varianten, zwischen denen man unterscheidet: normativ-ethisch oder strategisch.⁴⁹

Bei der normativ-ethischen Ebene stellt sich das Unternehmen die Frage, welche mora- lische Verpflichtung gegenüber den Stakeholdern eingegangen werden muss. Ebenso wird das Anliegen der jeweiligen Stakeholder als eigenständiger Wert behandelt. Im Gegensatz dazu besagt die strategische Ausrichtung, dass die Interessen aller Stakeholder nicht gleich sind und dadurch Interessenkonflikte entstehen. Diese Konflikte werden fokussiert und die einzelnen Beziehungen zwischen den Stakeholdern werden näher be- leuchtet. Auf diese Art und Weise soll die Überlebensfähigkeit des Unternehmens ge- sichert werden.⁵⁰

In der Literatur geht man im Allgemeinen bei CSR-Themen von einer strategischen Stakeholder Ausrichtung aus. Daher wird im weiteren Verlauf der Arbeit auf diese Ausrichtung aufgebaut.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 Interne und Externe Dimensionen von CSR ⁵¹

2.2.1 Abgrenzung des Begriffes CSR

Der Begriff der CSR wird in der Gesellschaft mit einigen andere Begriffe häufig in Ver- bindung gebracht. So wird oft von Corporate Governance, Corporate Citizenship und Corporate Sustainability in Zusammenhang mit CSR gesprochen.⁵² Es ist jedoch wichtig, diese Begriffe klar von CSR zu trennen und somit die Bedeutung der einzelnen Bereiche zu verstehen.⁵³

Der Themenbereich der CSR basiert auf Corporate Governance, wie man in der CSR- Verantwortungspyramide (Abbildung 4) sehen kann. Bei diesem Themengebiet geht es um den rechtlichen und institutionellen Rahmen von unternehmerischen Ent- scheidungen.⁵⁴ „[D]as Verhältnis von Vorstand zum Aufsichtsrat, die Rechte und Information der Aktionäre sowie Kompetenzen und Verantwortlichkeiten der Organe [...]“⁵⁵ werden in dafür vorgesehenen Regelungen in Bezug auf das Machtverhältnis und Kontrollfunktionen des Unternehmens geregelt.⁵⁶

Bei dem Thema Corporate Citizenship sind in der Literatur unterschiedliche Ansätze vorzufinden, da man sich politisch, wie auch gesellschaftlich nicht einig wird, wie man diese Dimension definieren kann. Thomas Löw definiert Corporate Citizenship allgemein wie folgt: „Corporate Citizenship ist das über die eigentliche Geschäftsfähigkeit hinausgehende Engagement des Unternehmens zur Lösung sozialer Probleme im Umfeld des Unternehmens“⁵⁷.

Die letzte weitere Dimension ist Corporate Sustainability. Sie stellt das unternehmerische Gesamtkonzept dar und dient als Anspruchsbefriedigung der direkten und indirekten Stakeholder, ohne dabei die eigenen Aktivitäten zu vernachlässigen. Unternehmen verfolgen in dieser Dimension das Ziel, ihr ökonomisches, ökologisches sowie soziales Kapital aufrecht zu erhalten und zeitgleich einen Beitrag zur Nachhaltigkeit auf politischer Ebene zu leisten.⁵⁸

Jede dieser genannten Dimensionen einschließlich CSR verfolgen dasselbe Ziel – die nachhaltige Entwicklung ihrer Unternehmenstätigkeiten. Diese legt den Fokus auf die drei Säulen der Nachhaltigkeit (Abbildung 1). Hierbei muss das Unternehmen darauf achten, dass alle drei Säulen zu gleichen Teilen berücksichtigt werden.⁵⁹

In der nachfolgenden Abbildung 6 ist die Begriffsauffassung der zuvor erläuterten Dimensionen grafisch dargestellt. Ebenso wird die Makro-Ökonomische Ebene sowie die Mikro-Ökonomische Ebene verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6 Das Verhältnis von CSR und nachhaltiger Entwicklung ⁶⁰

Folglich ist der Aspekt der CSR in der Thematik der CS eingebettet und für ein Unternehmen von großer Bedeutung im Hinblick auf nachhaltige Entwicklung in allen Bereichen.⁶¹

2.3 Stahlindustrie

Die Stahlindustrie ist ein Wirtschaftszweig der Schwerindustrie. Dieser Wirtschaftszweig befasst sich mit der Erzeugung und teils auch mit dem Vertrieb von Stahl. Nach DIN EN 10020 wird Stahl wie folgt definiert:

„Werkstoff, dessen Massenanteil an Eisen größer ist als der jedes anderen Elementes, dessen Kohlenstoffgehalt im Allgemeinen kleiner als 2 % ist und der andere Elemente enthält. Eine begrenzte Anzahl von Chromstählen kann mehr als 2 % Kohlenstoff enthalten, aber 2 % ist die übliche Grenze zwischen Stahl und Gusseisen.“

Die meisten der heut zu Tage agierenden Unternehmen in diesem Bereich sind interna- tional tätig, da es seit der Stahlkrise in den 1980er-Jahren auf nationaler Ebene nicht mehr ausführbar ist. Dennoch sind die Hauptstandorte dieses Wirtschaftszweiges noch immer im Ruhrgebiet vorzufinden.⁶²

2.3.1 Wertschöpfungskette des Stahls

Wertketten stellen den Wertschöpfungsprozess als logische, aufeinander aufbauende Abfolge dar. Die Bestandteile eines solchen Prozesses bestehen im Allgemeinen aus Beschaffung, Produktion und Absatz. Sie bilden den Kern zwischen dem Lieferanten und dem Endabnehmer. ⁶³

Die nachfolgende Abbildung 7 zeigt die Übertragung des Wertschöpfungsprozesses auf die Stahlindustrie.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7 Wertschöpfungskette der Stahlindustrie ⁶⁴,

2.3.2 Stahlherstellung

Für die Stahlherstellung wird im allgemeinen Eisenerz sowie Kohlenstoffmonoxid, auch unter Koks bekannt, benötigt. Das Eisenerz muss eine gewisse Qualität aufweisen, damit es für die Produktion von Stahl verwendet werden kann. Diese Qualitätsanforderungen beschränken sich auf die „Menge und Art der Eisenanteile, Metallurgische Eigenschaften[...], Reduzierbarkeit[...], Menge und Art unerwünschter Begleitelemente [...]“⁶⁵. Für die weitere Beurteilung des Eisenerzes sind Kostenfaktoren ausschlaggebend. Hierbei geht es um die entstehenden Kosten bei der Gewinnung des Eisenerzes, sowie um den Kostenaufwand für die Umwandlung des Eisenerzes zu Roheisen.⁶⁶

Der Abbau des Eisenerzes findet im Tag- oder Tiefbau statt. In Deutschland ist das Eisenerzvorkommen mittlerweile sehr gering, wodurch es ausschließlich im Tiefbau gewonnen werden kann, da dieser Prozess kostenintensiver ist als der Tagebau, wird auf die Eisenerzgewinnung in Deutschland fast gänzlich verzichtet.⁶⁷

Eisenerz wird vor der Verarbeitung zu Stahl in Aufbereitungsanlagen vorbehandelt, um den Eisenanteil zu steigern und den Gangart-Anteil (nicht metallische Mineralien) zu minimieren.⁶⁸

Im nächsten Schritt durchläuft das Eisenerz das Reduktionsverfahren, bei dem der Sauerstoff mit Hilfe vom Koks entzogen wird. Ziel dieses Vorganges ist die Herstellung von Roheisen, welches zur Erzeugung von Stahl benötigt wird.⁶⁹

Im Laufe der Zeit haben sich zwei Verfahrenswege zur Herstellung von Stahl durchge- setzt: „Verfahrensroute Hochofen – Konverter, Verfahrensroute Lichtbogenofen“⁷⁰.

Die Verfahrensroute Hochofen – Konverter, produziert zunächst aus den Eisenerzen flüssiges Roheisen. Im nächsten Schritt gelangt es in den Konverter, in dem es durch Vermengung mit Schrottzusätzen zu flüssigem Rohstahl gewandelt wird.

Die Verfahrensroute des Lichtbogenofens, produziert flüssigen Rohstahl durch Schmelzen von festen metallischen Einsatzstoffen (Schrott).⁷¹

[...]

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¹ vgl. Kerkhoff, 2010, S.190

² vgl. Wirtschaftsvereinigung Stahl, 2016, S.6f.

³ vgl. D'heur, 2014

⁴ vgl. Large, 2013, S. 58f.

⁵ vgl. worldsteel association, 2016, S.9

⁶ vgl. Müller-Seitz & Braun, 2013, S.113

⁷ Thomaschewski & Völker, 2016, S.15

⁸ vgl. Brundtland, 1987

⁹ Brundtland, 1987

¹⁰ Hauff, 1987, S.46

¹¹ vgl. Hardtke & Prehn, 2001, S. 58

¹² vgl. IHK, 2015

¹³ vgl. Renn, Deuschle, Jäger, & Weimer-Jehle, 2007, S.27

¹⁴ vgl. Bay, 2010, S.19

¹⁵ ebd.

¹⁶ vgl. IHK, 2015

¹⁷ Eigene Darstellung in Anlehnung an Spindler, 2014,S.13

¹⁸ vgl.Müller-Christ, 2014, S.131

¹⁹ Eigene Darstellung in Anlehnung an ebd., S.131

²⁰ vgl. Grunewald & Kopfmüller, 2012, S.76

²¹ ebd.

²² Vgl. Renn, Deuschle, Jäger, & Weimer-Jehle, 2007, S.73

²³ Grunewald & Kopfmüller, 2012, S.78

²⁴ Eigene Darstellung in Anlehnung an ebd., Formulierungen teilweise wörtlich übernommen

²⁵ vgl. Grunewald & Kopfmüller, 2012, S.79

²⁶ vgl. Thomaschewski & Völker, 2016, S. 81

²⁷ vgl. Destatis - Statistisches Bundesamt, 2017

²⁸ vgl. ebd.

²⁹ vgl. ebd.

³⁰ vgl. Grunewald & Kopfmüller, 2012, S.79

³¹ vgl. ebd. S.79f.

³² vgl. Grunwald & Kopfmüller, 2012, S.88

³³ Statistisches Bundesamt (Destatis), 2017, S.52

³⁴ vgl. Grunwald & Kopfmüller, 2012, S.88

³⁵ vgl. ebd., S.83

³⁶ vgl. ebd., S.85ff.

³⁷ vgl. Stiftung Warentest, 2016

³⁸ vgl. Stiftung Warentest, 2016

³⁹ vgl. Steel Sustainability, 2016

⁴⁰ vgl. Alexander, 2014

⁴¹ vgl. Neßler & Tellhelm, 2012, S.1

⁴² Evens, 2008, S.58

⁴³ vgl. Baumast & Pape, 2009, S.243

⁴⁴ ebd. S.244

⁴⁵ vgl. ebd.

⁴⁶ Darstellung übernommen aus Carroll, 1991, S.42

⁴⁷ vgl. Neßler & Tellhelm, 2012, S.5

⁴⁸ vgl. ebd.

⁴⁹ vgl. ebd. S.6

⁵⁰ vgl. Neßler & Tellhelm, 2012, S.6

⁵¹ Darstellung übernommen aus Baumast & Pape, 2009, S.245

⁵² vgl. Neßler & Tellhelm, 2012, S.8f.

⁵³ vgl. ebd.

⁵⁴ vgl. Baumast & Pape, 2009, S.245

⁵⁵ Baumast & Pape, 2009, S.245

⁵⁶ vgl. ebd.

⁵⁷ Loew, Ankele, Braun, & Clausen, 2004, S.73

⁵⁸ vgl. Baumast & Pape, 2009, S.245ff.

⁵⁹ vgl. ebd., S.247

⁶⁰ eigene Darstellung in Anlehnung an Loew, Ankele, Braun, & Clausen, 2004, S.13

⁶¹ vgl. Baumast & Pape, 2009, S.247

⁶² vgl. Verein Deutscher Eisenhüttenleute (VDEh), 2002, S.24f.

⁶³ vgl. Silberbach, 2016

⁶⁴ eigene Darstellung in Anlehnung an Handelsblatt, 2013 und C&F International GmbH & Co. KG, 2016

⁶⁵ Verein Deutscher Eisenhüttenleute (VDEh), 2002, S.18

⁶⁶ vgl. Ershov, 2016, S.2

⁶⁷ vgl. ebd. S.26ff.

⁶⁸ vgl. ebd.

⁶⁹ vgl. ebd.

⁷⁰ ebd. S.27

⁷¹ vgl. ebd.