Implementierung von Wissensmanagement in Unternehmen. Widerstände und Managementmaßnahmen zu ihrer Überwindung

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einführung in die Thematik

2 Motive zur Implementierung

3 Definitionen
3.1 Wissensmanagement
3.2 Wissen
3.2.1 Human Knowledge
3.2.2 Social Knowledge
3.2.3 Structure Knowledge

4 GPO-WM Referenzmodell
4.1 Einführung in das GPO- WM Referenzmodell
4.1.1 Modellebene 1: Geschäftsprozesse
4.1.2 Modellebene 2: Wissensmanagement- Kernaktivitäten
4.1.3 Modellebene 3: Gestaltungsfelder des Wissensmanagements
4.2 Das Vorgehen

5 Widerstände
5.1 Kulturelle Barrieren
5.2 Kulturelle Maßnahmen
5.3 Organisationale Barrieren
5.4 Organisationale Maßnahmen
5.4.1 Kollaborationswerkzeuge
5.4.2 Organisationales Lernen
5.5 Menschliche Barrieren
5.6 Personelle Maßnahmen
5.7 Technische Barrieren
5.7.1 Die Informationstechnische Infrastruktur nach North
5.7.2 Die vier Betrachtungsebenen der Wissensorganisation
5.7.3 Die geeignete IT-Infrastruktur- Benutzerfreundlichkeit

6 Die Umsetzung des GPO- WM Modells in der Praxis
6.1 Implementierung von WM in der LTiDRiVES GmbH
6.1.1 Erste Phase: WM-Strategie
6.1.2 Zweite Phase: WM-Lösung
6.1.3 Dritte Phase: WM-Einführung
6.2 Implementierung von WM in der Würth Elektronik ICS
6.2.1 Erste Phase: WM-Strategie
6.2.2 Zweite Phase: WM-Lösung
6.2.3 Dritte Phase: WM-Einführung
6.3 Bewertung des GPO-WM- Modells anhand der Praxisbeispiele

7 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Kreislauf des GPO-WM-Referenzmodells

Abbildung 2: Phasen des GPO-WM-Modells

Abbildung 3: TOM-Modell

Abbildung 4:Die informationstechnische Infrastruktur

Abbildung 5:Betrachtungs- und Applikationsebenen

Abbildung 6:Bedeutsamkeit und Verfügbarkeit der Wissensdomänen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Zentrale Ergebnisse der Analyse der Wissensdomäne

1 Einführung in die Thematik

Das Bundeswirtschaftsministerium hat in den letzten Jahren für kleine und mittelständische Unternehmen Fortbildungen und Weiterbildungen zum Thema Wissensmanagement, in der Inititative „WissensMedia“, angeboten. (vgl. BMWI, 2015) Das Bundeswirtschaftsministerium hat erkannt, dass Wissensmanagement für Unternehmen unabdingbar ist, auch für Großkonzerne trifft dies zu. Daher beschäftigt sich diese Seminararbeit mit folgender Forschungsfrage: Eine Untersuchung und Identifizierung von Wissensmanagement zu Widerständen der Implementierung in Unternehmen und aufzeigen von möglichen Managementansätzen.Relevanz findet diese Thematik in jedem Unternehmen, welches Wissensmanagement in ihre Strukturen einbauen und aus der Weitergabe von Wissen innerhalb des Unternehmens profitieren möchte. Diese Seminararbeit soll dazu dienen Widerstände während der Implementierung von Wissensmanagement zu identifizieren und geeignete Managementmaßnahmen dagegen aufzubieten. Das Hauptproblem besteht darin, dass es mehrere Gründe gibt um Wissen innerhalb einer Organisation nicht weiterzugeben, bzw. der Verlust von Wissen für eine Unternehmung ein großes Defizit darstellt. Die umfangreichen Ausprägungen wie kulturelle Unterschiede (vgl. De Long &Fahey, 2000, S. 113), menschliche / technische Aspekte und die Organisation an sich (vgl. ALHussain&Murphree&Bixler, 2012) sind ausschlaggebende Faktoren für den Verlust von Wissen. Um diese vielen Aspekte messen zu können gibt es zudem eine Vielzahl von unterschiedlichen Modellen in der praktischen Anwendung, daher wird sich diese Seminararbeit nur mit dem weit verbreiteten GPO – WM Referenzmodell beschäftigen. Zunächst wird in dieser Seminararbeit auf Motive zur

Implementierung eingegangen, der Begriff Wissensmanagement definiert um ein einheitliches Bild zu gewährleisten und anschließend werden die unterschiedlichen Wissensarten erläutert um ein Verständnis für die Problematik zu schaffen. Durch die folgende Einführung in das GPO –WM Referenzmodell kann dann im Praxisbeispiel die Relevanz des Modells bewertet werden. Im folgenden Kapitel werden auftretende Widerstände, bzw. Barrieren bei der Implementierung von Wissensmanagement und mögliche Managementmaßnahmen zur Überwindung dieser Barrieren diskutiert. Veranschaulicht wird das vorgestellte GPO- WM Referenzmodell und dessen Praxisrelevanz durch zusätzliche Fallbeispiele.

2 Motive zur Implementierung

Organisationen verfügen über eine Vielzahl von Ressourcen und Quellen von wichtigem Wissen. Jedoch steht einmal erworbenes Wissen und die sich daraus ergebenden Fähigkeiten von

Unternehmen nicht automatisch für zukünftige Adressaten zur Verfügung (vgl. Trojan 2006, S. 3). Unternehmen müssen deshalb „...vorausschauend mit zukünftig auftretenden Wissensverlusten umgehen..“ (Trojan 2006, S. 209). Bei einem international agierenden Unternehmen kann es geschehen, dass Wissen aufgrund räumlicher Trennung nicht zur Verfügung steht und somit nicht von anderen Standorten verwendet werden kann (vgl. Trojan 2006, S. 233). Hier würde das Einführen eines unternehmensinternen standortübergreifenden Wissensmanagements schnell Abhilfe schaffen und zusätzliche Kosten verhindern können. Reorganisation, Fusionierung und Stellenabbau als Maßnahmen zur unternehmensübergreifenden Kosteneinsparung führen zu einem enormen Verlust von Wissen (vgl. Trojan 2006, S.4). Durch den demographischen Wandel und damit verbundenen Pensionierungen besteht die Gefahr wichtiges Expertenwissen, welches nur schwer bis gar nicht wieder aufgebaut werden kann, zu verlieren (vgl. Trojan 2006, S. 4). Dies zeigt ebenfalls die Notwendigkeit der Einführung von Wissensmanagement in Unternehmen um das Wissen der ausgegliederten Mitarbeiter festhalten zu können.

Der Hauptgrund für die Implementierung von Wissensmanagement in Unternehmen ist die Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit. Durch die dynamische und vielfältigere Entwicklung der Unternehmensumwelt sind Unternehmen dazu angehalten sich ebenfalls schneller und dynamischer an Marktentwicklungen anzupassen (vgl. Haun 2002, S. 1). Falls es Organisationen nicht gelingt Wissensmanagement effektiv und effizient zu integrieren und beizubehalten laufen diese Gefahr ihre Wettbewerbsvorteile einzubüßen oder sogar zu verlieren (vgl. Haun 2002, S. 1).

„Early KM literature stressed the importance if knowledge integration in organizations to achieve competitive advantages at a lower cost“ (ALHussain/ Murphee, Jr/ Bixler 2012, S. 48). Durch wachsende Konkurrenz und dadurch entstehenden Kostendruck ist es essentiell nachhaltiges Wissensmanagement einzuführen sowie zu betreiben um aus Fehlern der Vergangenheit zu Lernen, Kosten einzusparen und somit wettbewerbsfähig bleiben zu können.

3 Definitionen

3.1 Wissensmanagement

Aus den vielen vorliegenden Wissensmanagementdefinitionen ist die von Gilbert Probst verfasste Definition für unsere Seminararbeit am Aussagekräftigsten: „Wissensmanagement ist das bewusste und systematische Bestreben im Managementhandeln, Probleme im Umgang mit Wissen zu identifizieren. Maßnahmen zu ihrer Vermeidung zu ergreifen und Rahmenbedingungen für den Umgang mit Wissen zu schaffen. Dies soll es ermöglichen, dass Organisationsmitglieder lernen, dass organisatorische Verbesserungen stattfinden und eine bessere Erreichung der Ziele der Organisation ermöglicht wird.“ (Wildner, 2011: S. 69-70) Dies bedeutet, dass sich Wissensmanagement mit dem Erwerb, der Entwicklung, dem Transfer, der Speicherung sowie der Nutzung von Wissen beschäftigt. (vgl. Frost, 2015)

3.2 Wissen

Laut dem deutschen Duden wird Wissen wir folgt definiert: „Durch eigene Erfahrung oder Mitteilung von außen, Kenntnis von etwas, jemandem haben, sodass zuverlässige Aussagen gemacht werden können.“ (Duden, 2015) Diese Definition ist allerdings nicht ausreichend dafür Wissen im wissenschaftlichen Wissensmanagement eingrenzen zu können. Daher ist für diese Seminararbeit die Definition von De Long und Fahey (2000) in die drei Kategorien Human Knowledge, Social Knowledge und Structure Knowledge von entscheidender Bedeutung.

3.2.1 Human Knowledge

Diese Wissensart bezieht sich auf individuelles Wissen, welches in bestimmtem Können und Verhaltensweisen zum Vorschein kommt. Beispielsweise wie man einen Kunden interviewt, das Wissen durch Erfahrung warum Kunden ein bestimmtes Produkt kaufen oder auch zu wissen wie man schreibt und/oder ein Fahrrad fährt. (vgl De Long &Fahey, 2000, S. 114)

3.2.2 Social Knowledge

Diese Form besteht nur zwischen Individuen oder innerhalb Gruppen wie zum Beispiel Wissenschaftlern die ihr Wissen miteinander teilen, sodass das Gruppenwissen höher ist, als das Wissen eines Einzelnen. (vgl. De Long &Fahey, 2000, S. 114)

3.2.3 Structure Knowledge

Das Structure Knowledge ist sehr stark von Regeln, Prozessen, Organisationssystemen und Routine geprägt. Der Gegensatz zu den ersten zwei beschriebenen Wissensarten besteht darin, dass das Wissen unabhängig von Menschen und das Wissen eine Ressource der Organisation ist. Das heißt, das Wissen ist im Unternehmen oder der Organisation verankert. (vgl. De Long &Fahey, 2000, S. 114)Diese Erläuterung der Wissensarten zeigt deutlich, wie sehr sich diese voneinander unterscheiden und inwiefern das GPO – WM Referenzmodell diese Gegensätze abwägen muss um ein Ergebnis zu erzielen.

4 GPO-WM Referenzmodell

4.1 Einführung in das GPO- WM Referenzmodell

Um Wissensmanagement in ein Unternehmen und dessen Geschäftsprozesse einführen zu können sind Analyse- und Gestaltungsinstrumente von Nöten. Diese Instrumente müssen einheitliche, durchgängige, empirische und fundierte theoretische Grundlagen besitzen um einen Vergleichbarkeit schaffen zu können. (vgl. Heisig, 2005, S. 52) Das GPO – WM Referenzmodell hat den Nutzen Wissen in Geschäftsprozessen anzuwenden, erzeugen, zu verteilen und zu speichern, wie der Kreislauf in den unterschiedlichen Kategorien in der Abb. 1 sehr deutlich macht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Kreislauf des GPO-WM-Referenzmodells

Quelle: Heisig, 2005, S. 71

Dieses Bild zeigt uns die Kernkompetenzen (anwenden, erzeugen, speichern, verteilen) des Wissensmanagements, sowie den Mittelpunkt des GPO – WM Referenzmodells, die Geschäftsprozesse. Das gesamte Referenzmodell basiert auf empirischen Daten, die wir in dieser Seminararbeit als gegeben betrachten und nicht näher erklären werden (nachzulesen bei Heisig, 2005, S. 55-58). Das GPO – WM Referenzmodell ist in drei Modellebenen eingeteilt, die in den folgenden Unterkapiteln beschrieben werden. (vgl. Heisig, 2005, S. 52-65)

4.1.1 Modellebene 1: Geschäftsprozesse

Die Geschäftsprozesse werden wie eben angerissen, als Kernelement des Referenzmodells gesehen, da sie der Ort der Anwendung und Entstehung von Wissen sind. Dies basiert auf den empirischen Daten, welche eine sehr hohe Bedeutung von effizienten Management von Wissen für die zentralen Geschäftsprozesse eines Unternehmens deutlich werden lässt. (vgl. Heisig, 2005, S. 52-65) In dieser Modelleben wird der Wissensbedarf und das Wissensangebot erhoben, dies passiert beim Wissensbedarf aufgrund Umfragen und beim Wissensangebot aufgrund einer Durchleuchtung der Geschäftsprozesse bei denen erfolgskritisches Wissen erzeugt wird. (vgl. Krallmann&Bobrik&Levina, 2013, S. 415)

4.1.2 Modellebene 2: Wissensmanagement- Kernaktivitäten

Auf der zweiten Modellebene wird die Gestaltung und Analyse vollständig und ausreichend beschrieben um die Aktivitäten und deren systematischen Umgang im Geschäftsprozess zu erklären. (vgl. Heisig, 2005, S. 60-62) Das heißt es wird auf die, schon in Abb. 1 genannten, Kernkompetenzen eingegangen. Diese Kernkompetenzen sind anwenden, erzeugen, verteilen und speichern, unter diesen soll sich das Wissen möglichst gut entwickeln und verteilen. (vgl. Krallmann&Bobrik&Levina, 2013, S. 415-416) Wobei der Punkt Wissen anwenden von 96% der

Befragten als „unabdingbar“ und „wichtig“ betitelt wird und somit den wichtigsten Faktor vor Wissen erzeugen darstellt (vgl. Heisig, 2005, S. 60).

4.1.3 Modellebene 3: Gestaltungsfelder des Wissensmanagements

Die Gestaltungsfelder des Wissensmanagements handeln von der Umsetzung und Anwendbarkeit von Wissensmanagement in den Geschäftsprozessen. Um herauszufinden wie man Wissensmanagement erfolgreich implizieren kann wurde in der empirischen Studie nach den Geltungsbereichen von Wissensmanagement gefragt. Die drei zentralen Erfolgsfaktoren sind Unternehmenskultur, Qualifikation und Motivation, sowie die Unterstützung des Top- Managements. (vgl. Heisig, 2005, S. 62-66)

4.2 Das Vorgehen

Um diese drei Modellebenen in die Realität umzusetzen ist ein Vorgehensmodell sinnvoll: Dies wird laut Heisig (2005, S. 79ff.) durch die drei Punkte WM-Strategie, WM-Lösung und WMEinführung möglich. In der Abbildung 2 sind die aufeinander folgenden Phasen sehr gut dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Phasen des GPO-WM-Modells

Quelle: Heisig, 2005, S. 79

In der ersten Phasen, der WM – Strategie, werden die Ziele des Unternehmens festgesetzt und mit dem möglichen ROI (Return on Investment) verglichen. Da Wissensmanagement nur ins Unternehmen eingefügt werden kann, wenn die Mitarbeiter einen Nutzen darin sehen. Die Strategie wird hinsichtlich der Erhebung und Beschreibung der Ausgangssituation, der bestehenden Rahmenbedingungen und Identifizierung von möglichen Ansatzpunkten zur Optimierung der Wissensnutzung erarbeitet. (vgl. Heisig, 2005, S. 79-86)

Die zweite Phase beschäftigt sich schon mit der WM-Lösung, das heißt, mit der systematischen Bestandsaufnahme der Ausgangssituation und ersten Lösungsansätzen. Die geschieht durch Interviews mit den Führungskräften, auch um eine Sensibilisierung derer für das Themengebiet Wissensmanagement herzustellen. Des Weiteren wird bei der Prozessanalyse geprüft, welche Werkzeuge und Methoden benötigt werden um die unterschiedlichen Wissensarten (Human -, Social-, oder Structure Knowledge) angehen zu können. (vgl. Heisig, 2005, S. 72-84)

Die WM-Einführung, die dritte Phase des Vorgehensmodells, beschäftigt sich mit der Verfeinerung der Werkzeug und Methodenwahl und der anschließenden Einführung. Bei der Einführung werden dann klassische Projektaufgaben wie neuer Softwareeinsatz, implementierung, Qualifizierung der Mitarbeiter und Führungskräfte, sowie Klärung der Verantwortlichkeiten und Entscheidungswege in Angriff genommen. Ist dies geschehen gibt es eine Evaluation bei den Mitarbeitern/innen und Vorgesetzen um eine Verbesserung zu gewährleisten und messbar zu machen. Abgeschlossen wird diese Phase mit dem endgültigen Übergang des eingefügten Wissensmanagementansatzes in den Normalbetrieb und einer möglichen Übernahme in andere Abteilungen. (vgl. Heisig, 2005, S. 84-85)

Dieser Ansatz des GPO –WM Referenzmodells liefert also nicht nur eine gute Herangehensweise an die Implementierung von Wissen in ein Unternehmen durch gewisse Managementmaßnahmen, sondern schafft auch einen Vergleich und eine gewisse Messbarkeit von Wissensmanagement. Zudem bezieht dieses Modell die Führungskräfte und Mitarbeiter mit ein, sodass eine Sensibilisierung des Themas Wissensmanagements ab der ersten Projektphase stattfindet. (vgl. Heisig, 2005, S. 86) Aus diesen Gründen ist dieses Referenzmodell als sehr praxisnah und realistisch zu betrachten und findet daher auch eine große Anwendung in der Praxis, aufgrund dessen wir es auch für diese Seminararbeit ausgewählt haben.

5 Widerstände

Um ein erfolgreiches Unternehmen zu führen, ist es von zunehmender Bedeutung, sich an Veränderungen und Innovationen anzupassen. (vgl. Krallmann 2000, S. 242). Bei jeder Reorganisation oder bei Innovationen in Unternehmen besteht jedoch das Risiko, dass Widerstände auftreten. Diese Widerstände sind häufig bedingt durch die Angst der Mitarbeiter, welche sich von Gewohnheiten trennen und sich an neue Gegebenheiten anpassen und gewöhnen müssen. Umso stärker eine Veränderung in Strukturen und Gewohnheiten stattfindet, desto höher ist die Gefahr des Widerstands (vgl. Bea/Göbel 2006, S. 502).

Zu Beginn der Ausarbeitung wurden bereits Modelle aufgezeigt, welche zur erfolgreichen Implementierung von Wissen angewandt werden können. Jedoch sollten Unternehmen neben der Betrachtung einiger solcher Modelle ebenso einen genaueren Blick auf Widerstände und Barrieren werfen. (vgl. Ahlert/Günther 2006, S. 22). Das TOM-Modell differenziert hier zwischen verschiedenen Dimensionen: Barrieren im Bereich der Organisation, des Menschen und der Technik. Diese drei Dimensionen, welche häufig eng miteinander verknüpft sind, sollen im Folgenden genauer untersucht werden (vgl. Bullinger et al 2009, S. 705)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: TOM-Modell

Quelle: Bullinger et al 2009, S. 704

5.1 Kulturelle Barrieren

Betrachtet man die Widerstände in Unternehmen, so ist der Ursprung oft in Zusammenhang mit der Unternehmenskultur zu finden. Die Kultur in einer Organisation wird geleitet durch Normen und Werte des Verhaltens, welches die Mitarbeiter in einem Unternehmen zum Ausdruck bringen (vgl. Pauleen 2007, S. 5). Werte beschreiben in einem Unternehmen gewisse Grundsätzen und Zielvorstellungen, welche von den Mitarbeitern eingehalten werden sollen.

Darunter fallen beispielsweise Kundenorientierung und Respekt (vgl. Homma/Bauschke 2010, S. 17). Dies kann auch einen Einfluss auf die Implementierung von Wissen nehmen. Ist ein Mitarbeiter beispielsweise daran interessiert, im Interesse seiner Kunden zu handeln, so neigt er auch dazu, Wissen über diese zu kreieren (vgl. De Long/Fahey 2000, S. 115).

Unter Leitlinien und Normen sind allgemeine Verhaltensrichtlinien zu sehen, bzw. Regeln, welche sich auf das organisatorische, alltägliche Handeln beziehen. Sie sind spezieller als Werte anzusehen. Als Beispiel wäre eine Regelung zu bestimmten Entscheidungsprozessabläufen und wer an diesen beteiligt ist, zu sehen (Homma/Bauschke 2010, S.18). Im Wissensimplementierungsprozess sind Normen, welche Wissensaustausch fördern, von Bedeutung. Wird in einer Organisation besonders viel Wert auf Wissensteilung gelegt, so entsteht dadurch ein gesteigerter Wissensfluss in und eine Implementierung hat gute Chancen auf Erfolg. Somit kann man eine wissensorientierte Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor ansehen (vgl. Jennex 2008, S. 9). Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass eine wissensverschlossene Unternehmenskultur eine Barriere für die Implementierung von Wissen in Unternehmen darstellen könnte.

5.2 Kulturelle Maßnahmen

Um eine Veränderung der Unternehmenskultur vorzunehmen, sollte das Top-Management in der Lage sein, die oben bereits erwähnten Normen und Werte dahingehend zu ändern, dass die Mitarbeiter der Implementierung von Wissen einen bedeutenden Stellenwert beimessen. Dem Management kommt dabei eine beachtliche Rolle zu. Hauptaugenmerkt zur erfolgreichen Implementierung ist die konkrete Definition von strategischen Zielvorstellungen und die Planung zu deren Umsetzung in Prozessen. Das Management sollte seine Mitarbeiter durch das Setzen von Wissenszielen unterstützen, um diesen den Sinn und Zweck zu verdeutlichen (vgl. Gilbert 2010, S. 35). Denn der Nutzen von Wissensimplementierung ist ein schwer messbarer Faktor. Dies könnte die Mitarbeiter glauben lassen, die vorgenommenen Wissensmanagementmaßnahmen hätten keine positiven Folgen für sie und das Unternehmen. Ziel des Managements sollte es also sein, den Mitarbeitern diesen Nutzen zu verdeutlichen, sodass sich bei diesen eine Aufgeschlossenheit gegenüber Innovationen ergibt und sie schließlich auch dazu bereit sind, ihr Wissen mit anderen zu teilen (vgl. Pauleen 2007, S. 12). Verschiedene Möglichkeiten zur Nutzenmessung könnte man beispielsweise mithilfe von Mitarbeiterbefragungen, Beurteilungen durch die Geschäftsleitung oder Messungen von Kennzahlen durchführen (vgl. Linde 2005, S. 8). Dieser Prozess ist in der ersten Phase des des zu Beginn der Arbeit beschriebenen GPO-Modells einzuordnen.

Zu Beginn der Arbeit wurden bereits die drei verschiedenen Arten von Wissen - nämlich Human Knowledge, Social Knowledge und Structure Knowledge - definiert. Zur Aufgabe des Managements gehört es ebenso, diese verschiedenen Arten von Wissen im Unternehmen zu erkennen, unterscheiden und zu berücksichtigen, um die Zielvorstellungen danach anzupassen. Die Prioritäten, auf welche Art von Wissen in einem Unternehmen besonderen Wert gelegt werden sollte, sind beeinflusst durch die Unternehmenskultur, nämlich von Normen und Werten. Dieses Vorgehen ist auch ein wichtiger Bestandteil der Phase 2 des GPOProzessmodells. Hat das Management diese Ziele formuliert, so muss es versuchen, mögliche Normen und Verhaltensweisen zu erkennen, welche eine Barriere darstellen könnten, um diese zu eliminieren (vgl. De Long/Fahey 2000, S. 115). Um eine wissensorientierte Unternehmenskultur zu kreieren, sollten die Führungskräfte besonderen Wert auf das Management von Motivation zur Wissensteilung legen. „This includes an organizational culture that encourages risk-taking and transparency, allows mistakes, sets up appropriate rewards and motivations that encourage knowledge sharing, and provides the time and space necessary for knowledge sharing, and where leaders champion KM and managers lead by example” (Pauleen 2007, S. 12). Bedarf es einen Wandels der Kultur, so ist eine stände Überprüfung des Einhaltens der geplanten “Soll-Kultur” vorzunehmen. Diese Kontrolle kann mithilfe einer Evaluation im Unternehmen vorgenommen werden und soll gewährleisten, dass der Prozess auf jeder Ebene der Hierarchie stattfindet (vgl. Bullinger et al 2009, S. 178)

5.3 Organisationale Barrieren

Barrieren können außerdem im Bereich der organisationalen Struktur auftreten. Um Wissen in einem Unternehmen erfolgreich implementieren zu können, muss dieses stets transparent gehalten werden. Ein Problem bei der Implementierung von Wissen könnte jedoch auftreten, wenn Zuständigkeiten für Wissensidentifikation nicht genau geregelt sind. Sind hier keine klaren Strukturen und Vorgaben gegeben, so könnte dies unter den Mitarbeitern dazu führen, dass sich keiner verantwortlich fühlt, Unklarheit vorliegt und somit Wissenstransparenz gehindert wird. Erhöhte Fluktuation und häufige Restrukturierungen von Organisationen sorgen außerdem dafür, dass Mitarbeiter schnell den Überblick verlieren (vgl. Gilbert 2010, S. 65). Es muss also eine Unternehmensinfrastruktur geschaffen werden, welche Wissenstransparenz anregt. Ruft man sich wieder die Definition von Unternehmenskultur ins Gedächtnis, so müssen ebenso Normen und Werte als selbstverständlich anerkannt werden, welche Wissensteilung fördern. Intransparenz von Wissen steht außerdem in enger Verbindung mit Kommunikationsbarrieren. „Die Ursache dafür ist in unterschiedlich und oft inkompatiblen Zielen der Abteilungen, in der Abgrenzung durch räumliche Trennung und in Verständigungsschwierigkeiten aufgrund andersartiger Ausbildungen zu finden“ (Stern 2010, S. 83).

Eine weitere Barriere stellen interessanterweise gut funktionierende Unternehmensstrukturen dar. Funktioniert ein System bereits sehr gut, so ist es schwierig, diese bereits vorliegenden, starren Strukturen zu ändern. Denn weist eine Organisation eine gewisse Kontinuität und Stabilität auf, so vermittelt dies ihren Mitarbeitern ein Gefühl von Sicherheit. (vgl. Bea/Göbel 2006, S. 502). Die Gefahr besteht jedoch darin, dass Organisationen dabei neue Wissensquellen übersehen und diese somit nicht nutzen können (vgl. Gilbert 2010, S. 80). Was daraus folgt ist die sogenannte „Betriebsblindheit“. Diese Betriebslindheit verhindert Innovationen und liefert dem Unternehmen letztendlich einen Nachteil im Wettbewerb. (vgl. Bea/Göbel 2006, S. 502).

5.4 Organisationale Maßnahmen

5.4.1 Kollaborationswerkzeuge

Eine wichtige Maßnahme zur Überwindung von Widerständen wie Intransparenz von Wissen im Unternehmen ist das Kreieren von Kollaborationswerkzeugen. Kollaborationswerkzeuge entfalten den Nutzen, die Wissensteilung und den Wissensaustausch unter Kollegen anzuregen und zu fördern. Arbeiten verschiedene Projektteams zu unterschiedlichen Zeiten und Orten, so ist es oft hilfreich, einen Kommunikationsweg für diese zu schaffen, bei welchem eine Zeit- und Ortsunabhängigkeit entsteht. Um solche Infrastrukturen im Unternehmen zu kreieren, ist deshalb die Nutzung verschiedener Kommunikationskanäle wichtig, um Wissen stets transparent zu halten. Dies kann durch einfache Kommunikationsmöglichkeiten wie zum Beispiel das Austauschen von E-Mails, die gleichzeitige Bearbeitung von Dokumenten oder aber auch über das Halten von Videokonferenzen geschehen. Ein Vorteil hierbei ist, dass das ausgetauschte elektronische Wissen durch diese Prozesse automatisch gespeichert und zugänglich gemacht wird (vgl. Bullinger et al 2009, S. 709).

Um einem gesteigerten Wissensaustausch Rechnung tragen zu können, müssen weitere grundlegende Faktoren beachtet werden, wie beispielsweise das sogenannte SpaceManagement. Dieses beschäftigt sich mit der Gestaltung des Arbeitsplatzes, der Arbeitsumgebung und der Anordnung der Büros. Für eine Wissensorganisation müssen Zusammenarbeit und Kooperation als hoch geschätzte Voraussetzung gegeben sein. Eine Möglichkeit dies auch im physischen Kontext umzusetzen, ist die Einrichtung von Gruppen- oder Kombibüros. Dadurch können Mitarbeiter schnell und unkompliziert miteinander kommunizieren, außerdem werden durch den ständigen Blickkontakt spontane Gespräche angeregt, welche den Wissensfluss steigern. Kollaborationswerkzeuge bieten also eine Grundlage für eine angemessene Infrastruktur des Wissensflusses und überwindet die Barriere der Intransparenz. Durch diese Maßnahmen sollte die Verbreitung von Wissen im Unternehmen als verständlich gesehen und eine wissensorientierte Unternehmenskultur geschaffen werden. Akzeptieren die Mitarbeiter diese Form des Wissensaustausch jedoch nicht, so haben diese Maßnahmen keinerlei Wirkung (vgl. Bullinger et al 2009, S. 707 ff.). Deshalb bildet eine wissensorientierte Unternehmenskultur stets eine wichtige Grundlage für funktionierende Maßnahmen zur Überwindung von Barrieren.

5.4.2 Organisationales Lernen

Neben der Förderung von individuellen Wissen, welche unter Punkt 2.3.2 genauer beschrieben wird, nimmt die dauerhafte Forcierung der kollektiven Lernprozesse einen hohen Stellenwert ein, um Widerstände im Unternehmen zu überwinden.

Ein Unternehmen sollte sich hierbei damit auseinandersetzen, wie es zu einer „lernenden Organisation“ werden könnte. Eine Möglichkeit stellt das Aufbauen einer Teamorganisation dar. Durch das Bilden von Teams wird die Kommunikation zwischen den Mitarbeitern gestärkt und ein gesteigerter Wissensaustausch findet statt (vgl. Bea/Göbel 2006, S. 421). Dies kann beispielsweise dadurch geschehen, dass Probleme des Unternehmens durch Experimentieren in Teams gelöst werden sollen. Organisationales Lernen wird oft in Verbindung mit Wandel gebracht. Um im dynamischen Prozess der Umwelt wettbewerbsfähig bleiben zu können, ist dies eine gute Möglichkeit, Erstarrungen in der Organisationsstruktur zu lösen (vgl. Gilbert 2010, S. 22). Auf diesem Weg kann Wissen im Unternehmen weitergegeben werden und die Akzeptanz der Notwendigkeit dessen wird gestärkt (vgl. Gilbert 2010, S. 150).

5.5 Menschliche Barrieren

Bei der Implementierung von Wissensmanagement in Unternehmen spielt „das persönliche Engagement der Mitarbeiter und ihre Identifikation mit dem Unternehmen und seiner Mission...“ (Nonaka& Takeuchi 2012, S.25) eine zentrale Rolle.

Mitarbeiter sind als Wissensträger sowie als Wissensempfänger im Unternehmen vertreten und führen dementsprechend verschiedene Aufgaben im Unternehmen aus.

Wissensträger als einzelne Personen generieren oder tragen wertvolles (neues) Wissen in sich und transformieren dieses in die Wissensbasis eines Unternehmens (vgl. Nonaka& Takeuchi, 2012, S.29). Es ist vor allem essentiell das implizite Wissen der Mitarbeiter zu dokumentieren und festzuhalten. Implizites Wissen ist tief im Wissensträger verankert, beruht auf dessen persönlichen Erfahrungen und ist nur schwer mitteilbar. ( Vgl. Nonaka / Takeuchi, 2012, S.23). Dieses Wissen soll anderen Akteuren im Unternehmen transparent und zugänglich gemacht werden. Den meisten Mitarbeitern und darunter auch Wissensträgern ist nicht bewusst, dass Wissen eine Ressource darstellt, die im Zusammenhang mit dem Unternehmenserfolg steht (vgl. Trojan 2006, S. 75). Eine der schwierigsten Herausforderungen stellt deshalb die mitarbeiterseitige Annahme, Akzeptanz und Integration eines eingeführten

Wissensmanagements, in ihren Arbeitsalltag, dar.

Im Folgenden soll auf Widerstände und Barrieren eingegangen werden die sich durch den Faktor Mensch ergeben und geeignete mögliche Managementmaßnahmen aufgezeigt werden um diese zu überwinden.

Die Implementierung von Wissensmanagement in bestehende Unternehmensstrukturen bringt zusätzliche Aufgaben und Prozesse mit sich, die den Arbeitsalltag der Mitarbeiter verändern. Diese Veränderungen können vor allem bei mangelnder Unterstützung des Top-Managements (vgl. Trojan 2006, S. 75) zu Verunsicherung und Ablehnung der neuen Maßnahmen führen. Vielen Mitarbeitern mangelt es an der Fähigkeit vorrausschauend zu denken und die längerfristigen positiven Auswirkungen der neuen Prozesse einschätzen zu können. Die Aufgaben sowie Maßnahmen, die sich aus der Veränderung ergeben, werden von vielen Mitarbeitern nur als erheblicher Mehraufwand zu ihrem operativen Geschäft betrachtet und stellen eine Bedrohung für deren Bequemlichkeit dar. Deshalb lehnen sie jede Art von Veränderung kategorisch ab und verweigern sich gegen diese.

Diese Art von Barriere kann sowohl als aktiver oder passiver Widerstand in Erscheinung treten (vgl. Hauschildt& Salomo 2011, S. 100). Aktiver Widerstand der Mitarbeiter äußert sich durch Handeln, im Gegensatz dazu äußert sich passiver Widerstand durch Unterlassen (vgl. Hauschildt& Salomo 2011, S. 100). Formen des aktiven Widerstandes können also in als verbale direkte Kommunikation der empfundenen Missstände seitens der Mitarbeiter auftreten. Oder sich durch Vorschläge für eine andere Gestaltung des Wissensmanagements äußern. Bei aktivem Widerstand wird die Einstellung der Mitarbeiter bezüglich der Veränderungen transparent und (Wissens-)Manager können gezielt mit geeigneten Maßnahmen reagieren. Passiver Widerstand stellt eine größere Herausforderung dar, da dieser nicht sofort oder nur schwer ersichtlich ist. Mitarbeiter verbergen ihre negative Einstellung bezüglich der Veränderungen oder verstecken diese sogar hinter einer Innovationsbejahenden Fassade damit der Widerstand nicht bemerkt wird (vgl. Hauschildt& Salomo 2011, S. 101). Die neuen Maßnahmen und Prozesse werden seitens dieser Mitarbeiter im Stillen einfach nicht beachtet sowie nicht ausgeführt, in der Hoffnung, dass das Management dies nicht bemerkt. Auf diesem Wege wird versucht die Innovation in Form des Wissensmanagements zu verzögern und den Gesamtprozess der Veränderung zu verlangsamen (vgl. Hauschild & Salomo 2011, S.101). Der einzelne Mitarbeiter kann die Aufforderung zur detaillierten Wissensteilung bei mangelndem Vertrauen in die Organisation jedoch auch als Bedrohung seines Arbeitsplatzes oder seiner Existenz im Unternehmensgefüge interpretieren (vgl. Trojan 2006, S. 75). Dadurch sinkt die Bereitschaft des Mitarbeiters sein Wissen zu teilen erheblich und dieser wird sein Wissen in den meisten Fällen bei sich behalten um unverzichtbar für die Organisation zu bleiben (vgl. Trojan 2006, S. 268). Ebenfalls kann die Wissensteilung auch an der persönlichen Einstellung der Mitarbeiter scheitern. Falls Wissen als Machtfaktor und persönlicher Wettbewerbsvorteil auf dem Arbeitsmarkt angesehen wird und der Mensch sich darüber definiert ist es schwierig den jeweiligen Mitarbeiter zur Wissensteilung oder zur Verfügung stellen seines Expertenwissens zu bewegen (vgl. Trojan 2006, S. 75). Es können zudem Hemmungen bei der Aussprache von Wissen auftreten, da die Mitarbeiter Angst haben falsches Wissen zu teilen. Sie befürchten eine Blamage oder gar Kündigung zu riskieren, falls das geteilte Wissen objektiv als falsch oder nicht sachdienlich beurteilt wird. Bei international agierenden Unternehmen können vor allem bei älteren Mitarbeitern im Zuge der Globalisierung Sprachbarrieren und Übersetzungsfehler entstehen wodurch falsches oder unbrauchbares Wissen in Datenbanken eingespeist wird. Ebenfalls besteht die Möglichkeit, dass manche Mitarbeiter ihr Wissen nicht selbstkritisch reflektieren wollen beziehungsweise keine ihrer Fehler zugeben wollen und deshalb ihr Wissen aus Angst vor etwaigen negativen Konsequenzen nicht teilen wollen.

Aus den individuellen personellen Barrieren resultiert daher eine mangelnde Motivation oder Fähigkeit seitens der Mitarbeiter zusätzliche Aufgaben und Prozesse, die im Zuge der Implementierung und Aufrechterhaltung des Wissensmanagements definiert wurden, gewissenhaft und im Sinne der Ziele der Organisation auszuführen (vgl. Liebhardt &Mödritscher 2013, S.322).

5.6 Personelle Maßnahmen

Für die erfolgreiche Überwindung der personellen Barriere bei der Implementierung von Wissensmanagement sind differenzierte Managementmaßnahmen erforderlich.

Um Mitarbeiter zur Wissensteilung anzuregen bzw. um diese effizient zu motivieren bedarf es des Verständnisses derer Beweggründe und der Schaffung vielfältiger Anreizsysteme (vgl. Osterloh / Wübker 1999, S. 53). Daher ist sinnvoll den jeweiligen Mitarbeiter zu motivieren, indem er für die Weitergabe seines Wissens entschädigt wird und ihm materielle sowie immaterielle Anreize gegeben werden damit er sein Wissen für andere zur Verfügung stellt (Deike 2007, S. 57). Hierbei ist, wie schon bei den kulturellen Maßnahmen erwähnt, eine klare Ziel- und Chancenformulierung in Bezug auf die Wissensteilung notwendig, damit Mitarbeiter einer Organisation diese in ihren Arbeitsalltag integrieren und ein Verständnis für deren Wichtigkeit entwickeln können (vgl. Trojan 2006, S. 71).

Zunächst wird zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation unterschieden. Intrinsische Motivation bedarf keiner externen Anreize und liegt im Vermitteln der Wichtigkeit der Tätigkeit. Der Mitarbeiter ist bereit seine Arbeitskraft und Zeit in die Wissensteilung zu investieren sobald er diese als sinnvoll für sich erlebt und einen persönlichen Nutzen darin erkennt. Im Gegensatz dazu steht die extrinsische Motivation. Um einen Mitarbeiter extrinsisch zu motivieren bedient man sich diverser äußerer Faktoren wie z.B. Gehaltssteigerungen oder positiven Leistungsbeurteilungen.

Zudem kann in materielle sowie immaterielle Anreize unterschieden werden.

Ein materieller Anreiz kann monetärer Art, in Form von Bonuszahlungen für Engagement in der aktiven Beteiligung und Ausführung von Wissensteilung, sein.

In Aussicht gestellte Aufstiegschancen, Karrieremöglichkeiten oder Job-Enrichment, also eine Ausweitung des Entscheidungsspielraums des Mitarbeiters (vgl. Meyer 2007, S. 213), als Anerkennung und Förderung der Unterstützung von unternehmerischen Zielen der Organisation stellen Beispiele immaterieller Anreize dar.

Eine andere Anreizmöglichkeit stellt eine positive Leistungsbeurteilung im Arbeitszeugnis und der Tätigkeitsbeschreibung des Arbeitnehmers dar. Damit Mitarbeiter sich nicht vom Prozess des Wissensmanagements ausgeschlossen fühlen ist es wichtig „jeden Mitarbeiter als Mitglied der Wissensgemeinschaft zu behandeln“ (Nonaka / Takeuchi 2012, S. 32). Dies kann durch ein unternehmensinternes Vorschlagswesen, Schulungen, Workshops, zur effizienten Wissensteilung und -verwendung, oder Videotutorials zur Erklärung diverser Funktionen der Wissensmanagementtools geschehen.

Das Implementieren und Betreiben von Wissensmanagement in einer Organisation bringt viele Prozesse mit sich, die einer erhöhten Aufmerksamkeit und Koordination bedürfen. Hierbei stellt sich die Notwendigkeit eines Wissensmanagers, der in seiner Rolle diese Prozesse betreut sowie abteilungs- und hierarchieübergreifend die Kommunikation im Unternehmen sicherstellt und unterstützt, deutlich heraus (vgl. Nonaka& Takeuchi 2012, S.155 f.). Geeignete Kandidaten sind Mittelmanager, da sie eine Schüsselrolle in der Wissensschaffung einnehmen. Nonaka und Takeuchi bezeichnen Mittelmanager als „Wissensingenieure“ des Unternehmens, da sie eine Verbindung zwischen Vertretern der Unternehmensführung und den restlichen Mitarbeitern, in diversen Hierarchiepositionen, herstellen und die Brücke zwischen den Zielen der Unternehmensführung und der Realität des Arbeitsalltags darstellen (vgl. Nonaka& Takeuchi 2012, S.157).

Das gesamte Arbeitsklima wird dabei vom Führungsstil des Vorgesetzten geprägt (vgl. von der Oelsnitz/ Hahmann 2003, S. 197). Die Führungskräfte einer Organisation sollten ihren Mitarbeitern viel Vertrauen und eine positive Einstellung entgegenbringen um eine angenehme und anregende Arbeitsatmosphäre zu schaffen (vgl. von der Oelsnitz/ Hahmann 2003, S. 197ff.). Zusammenfassend können ein differenziertes Anreiz- und Motivationssystem in Kombination mit der richtigen Führung der Mitarbeiter helfen Widerstände zu überwinden. Gleichzeitig sollte jedoch der finanzielle und materielle Aufwand bezüglich der Anwendung von Anreizsystemen dem daraus resultierenden Nutzen gegenübergestellt und kritisch hinterfragt werden (Meyer 2007, S. 211).

5.7 Technische Barrieren

In der Literatur werden, neben personellen und kulturellen Faktoren, zusätzlich technische Aspekte als Barrieren zur Implementierung des Wissensmanagements angeführt.

IT-Lösungen unterstützen die Durchführung des Wissensmanagements. Aufgrund dessen kann es äußerst problematisch werden, wenn die technische Ausstattung unzureichend vorhanden ist. Außerdem kann es kritisch werden, wenn die technischen Systeme nicht in die vorhandene ITInfrastruktur eingegliedert werden können oder diese eine mangelhafte Benutzerfreundlichkeit aufweisen. (vgl. Linde, 2005, S. 23)

In einer Unternehmensstudie zum Thema Wissensmanagement im Jahre 1998, definierten 28,3 % der Befragten eine ,,ungeeignete IT-Infrastruktur“ als Barriere für eine erfolgreiche

Durchführung des Wissensmanagements. (vgl. Bullinger et al., 1998, S.11). Die ITInfrastruktur umfasst sämtliche Informations-und Kommunikationssysteme, sowie technische Medien, die den Prozess des Wissensmanagements unterstützen. (vgl. Hopfenbeck/Müller/Peisl, 2001, S.396)Trotz dieses geringen Wertes darf der technische Einflussfaktor, hinsichtlich einer erfolgreichen Implementierung des Wissensmanagements, definitiv nicht außer Acht gelassen werden.

Die Autoren, Davenport und Prusak, definieren Technik als einen unabdingbaren Bestandteil des Wissensmanagement und betonen, dessen unterstützende Wirkung in folgendem Satz:

“knowledge management is much more than technology, but “techknowledgy” is clearly a part of knowledge management […] Since knowledge and the value of harnessing it have always been with us, it must be the availability of these new technologies that has stoked the knowledge fire”. (Davenport/Prusak, 2000, S.123)

Unterstützt wird die Durchführung des Wissensmanagements, zum Beispiel, durch Softwarekonzepte und Informations- und Kommunikationssystemen. Zum einen, wird allen Nutzern, beispielsweise, mit Hilfe von Datenbanksystemen, eine schnelle und präzise Erfassung von Wissen ermöglicht. Zum anderen, werden langwierige und orientierungslose Suchprozesse verhindert, zum Beispiel durch den Einsatz von Expertennetzwerken. (vgl. Hopfenbeck/Mülle/Peisl, 2001, S.267)

Damit Wissen im Unternehmen effektiv und effizient genutzt werden kann, genügt es nicht, lediglich weitere technische Instrumente einzusetzen. Es ist wichtig, dass die Zielvorstellungen des geschäftspozessorientierten Wissensmanagements genau betrachtet werden und dementsprechend die IT- Infrastruktur angepasst wird. Im Folgenden wird der Barrierefaktor Technik aus Unternehmens- und Mitarbeiterperspektive betrachtet. Parallel dazu werden Gegenmaßnahmen erläutert und die Relevanz der Technik, im Wissensmanagement, verdeutlicht.

5.7.1 Die Informationstechnische Infrastruktur nach North

Durch den Einsatz geeigneter, technischer Instrumente, wird nicht nur der Prozess des Wissensmanagements vereinfacht. Es hat auch Einfluss auf den Geschäftsprozess eines Unternehmens. Mit Hilfe der Informations-und Kommunikationstechnologie, kann explizites Wissen vermittelt werden. Auf Basis dieses Wissenserwerbs, nimmt die Qualität der Entscheidung zu und es folgt ein optimierter Geschäftsprozess. Um dies allerdings umsetzen zu können, bedarf es zunächst einer genauen Betrachtung des vorhandenen technischen Standards. Erst dann können Entscheidungen über den Einsatz geeigneter technischer Instrumente, zur Durchführung des geschäftsprozessorientierten Wissensmanagements, getroffen werden.

Um Unternehmen bei der Auswahl geeigneter Technologien zu unterstützen, bietet North die Möglichkeit an, sich an einer ,,dreistufigen, informationstechnischen Infrastruktur“ zu orientieren. (vgl.North 1998, zitiert in Hopfenbeck/Müller/Peisl, 2001, S. 299) In Abbildung 1 wird dies beispielhaft veranschaulicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4:Die informationstechnische Infrastruktur

Quelle: Eigene Darstellung

Die erste Stufe umfasst Medien und Softwaresysteme, zur Speicherung und Pflege des Wissens, zum Beispiel, in Form von Datenbankverwaltungssystemen oder Data Warehouse.

Die zweite Stufe bietet Anwendungen, die das Wissen transferieren, zum Beispiel über das Intranet, in Diskussionsforen oder via E-Mail.

Die dritte Stufe gibt Aufschluss darüber, wer, über welches Wissen verfügt. Hier werden sowohl unternehmensinterne als auch -externe Quellen herangezogen. Alle Wissensträger, die wissensrelevante Kernkompetenzen und Fähigkeiten aufweisen, werden in einer Datenbank aufgelistet und können darüber kontaktiert werden. Damit, allerdings ein Unternehmen, letztendlich Entscheidungen über den Einsatz geeigneter technischer Instrumente treffen kann, muss zuallererst ein Überblick über den vorhandenen technischen Standard verschafft werden.

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