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Möglichkeiten der Personalrekrutierung durch Employer Branding. Demografischer Wandel und Fachkräftemangel

Bachelorarbeit 2015 38 Seiten

Führung und Personal - Employer Branding

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Methodik und Zielsetzung

2 Demografischer Wandel und Fachkräftemangel
2.1 Das ökonomische Problem des Fachkräftemangels
2.2 Die Tendenzen der Bevölkerungsentwicklung
2.3 Die Herausforderung für eine zukunftsfähiges Personalmanagement

3 Employer Branding als strategisches Konzept der Personalrekrutierung
3.1 Das Employer Branding im Unternehmenskontext
3.2 Positionierung und Gestaltung einer Arbeitgebermarke im Rahmen eines Prozessmanagements
3.3 Erfolgsmessung und Nachhaltigkeit des Employer Branding
3.4 Fallbeispiel: Employer Branding bei Deloitte Deutschland

4 Social Media als Werkzeug bei der Personalrekrutierung
4.1 Social Media-Plattformen für das Employer Branding
4.2 Rechtliche Herausforderungen im Bereich Social Media

5 Trends und Herausforderungen für die Personalrekrutierung im Mittelstand
5.1 Social Media-Nutzung im Mittelstand
5.2 Hürden bei der Personalrekrutierung
5.3 Handlungsempfehlungen für den Mittelstand

6 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Bücher und Zeitschriften (alphabetisch gereiht)

Internetquellen (nach Aktualität des Abrufs)

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die deutsche Bevölkerungsstruktur ist geprägt durch steigende Lebenserwartungen und sinkende Geburtenzahlen. Für Unternehmen ergibt sich folglich der Handlungsauftrag rechtzeitig eine Weichenstellung vorzunehmen, um den eigenen Personalbedarf mit ausreichenden Fachkräften zu bedienen und Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden. Die beiden Megatrends „Demografischer Wandel" und „Fachkräftemangel" haben eine Paradigmenwechsel eingeläutet. Der Arbeitsmarkt hat sich von einem anbieter- zu einem nachfrageorientierten Markt entwickelt. Dazu zählt aber auch die rechtzeitige Ein- und Umstellung auf den altersstrukturellen Wandel, demnach die jugendorientierten Personalkonzepte gerade in der Arbeitsmarktpolitik nicht große Zustimmung finden. Um die geringe Beschäftigungsquote der Älteren erhöhen und dadurch den staatlichen Haushalt durch geringere Arbeitslosenzahlen entlasten zu können, hat sich die Arbeitsmarktpolitik immer mehr Richtung Förderung des Personenkreises der Generation 50plus entwickelt und versucht damit eine ausgewogene Altersstruktur, eine altersgerechte Arbeits- und Personalpolitik und neue Tätigkeitsfelder für ältere Personen zu entwickeln. Da die Konsequenz der eingangs erwähnten sinkenden Geburtszahlen zwangsläufig dazu führt, dass in Zukunft der Anteil der über 50-jährigen Erwerbstätigen wachsen muss, ist die Notwendigkeit eines präventiven Handels unbedingt erforderlich, um weiterhin als Unternehmen wirtschaftlich erfolgreich agieren zu können.

1.2 Methodik und Zielsetzung

Die Zielsetzung der Arbeit ist die Darstellung der Möglichkeiten des Personal-Recruitings durch Employer Branding unter der Berücksichtigung des demografischen Wandels. Die nachfolgenden Ausführungen beschäftigen sich ausgehend vom demografischen Wandel und den dadurch möglicherweise existierenden Fachkräftemangels mit dem Employer Branding als strategisches Konzept in der Personalbeschaffung. Darauf aufbauend wird das Internet 2.0 im Allgemeinen und Social Media im Speziellen als Werkzeug für die Personalrekrutierung untersucht, um dann abschließend die Trends und Herausforderungen für die Personalbeschaffung im Mittelstand zu analysieren. Der letzte Abschnitt beinhaltet dann eine Zusammenfassung und auch einen Ausblick über mögliche Handlungsalternativen.

Die Arbeit basiert auf der im Literaturverzeichnis angegebenen Literatur, welche sich in Primär- und auch Sekundärquellen gliedert. Verwendete Abbildungen werden im Abbildungsverzeichnis chronologisch mit Quellenverweis dargestellt.

2 Demografischer Wandel und Fachkräftemangel

2.1 Das ökonomische Problem des Fachkräftemangels

Aufgrund asymmetrischer Interessenslagen (Gewinn- und Nutzenmaximierung) und einer Vielzahl unterschiedlicher Präferenzen hat sich der Arbeitsmarkt zu einer Wettbewerbswirtschaft um den menschlichen Produktionsfaktor Arbeit entwickelt. Die Markteilnehmer (Unternehmen und Arbeitskräfte) bestimmen die Spielregeln und gestalten den Arbeitsmarkt durch Angebot und Nachfrage. Sobald es trotz einer Übereinstimmung von Angebot und Nachfrage zu Arbeitslosigkeit in einzelnen Bereichen kommt, ist von „mismatch" die Rede, da Anforderungsprofile nicht zueinander passen.[1] Der arbeitslose Bäcker lässt sich beispielsweise nicht automatisch als Informatiker einsetzen. Somit trifft die Arbeitsnachfrage nicht mehr auf das ausreichende bzw. teilweise sogar deutlich höhere Arbeitsangebot der vergangenen Zeiten und eine Verschiebung der Machtverhältnisse auf dem Arbeitsmarkt tritt ein, die sich u. a. auf den demografischen Wandel zurückführen lässt. Daraus resultiert dann ein sogenannter Fachkräftemangel, da eine bedeutende Anzahl von Arbeitsplätzen mit bestimmten Qualifikationen nicht mehr besetzt werden kann. Mit Qualifikationen wird hier die fachliche Kompetenz beschrieben, die im Gegensatz zu den persönlichen Eigenschaften, auf die dann im Rahmen des Punktes 2.3 eingegangen wird, spezifische Handlungsfähigkeiten bedeutet.[2] Wie generell in der Wirtschaft entsteht hier nun eine typische Angebot-Nachfrage-Situation, mit deren Hilfe eine Preisgestaltung möglich ist. Bei der Angebotsorientierung versucht der Markt dem Anbieter das Angebot zu verkaufen und wird in den meisten Fällen dies über eine effiziente Preisgestaltung durchführen. Bei der Nachfrageorientierung liegt der Fokus auf dem Nachfragenden. Wie aus der Wirtschafswissenschaft bekannt ist, liegt im Schnittpunkt der Angebots- und Nachfragemenge das Marktgleichgewicht, welches in der Regel besagt, dass bei einem niedrigen Preis mehr Käufer und weniger Verkäufer und bei einem hohen Preis mehr Verkäufer und weniger Käufer am Markt vorhanden sind.[3] Ausgehend von dieser neoklassischen Gleichgewichtstheorie nach Adam Smith kann nun der Arbeitsmarkt mit Hilfe der Preiselastizität betrachtet werden. Die Preiselastizität gibt nämlich an, wie stark sich die Preisänderung einer Dienstleistung auf die Nachfrage auswirkt oder wie stark sich die Änderung der Nachfrage auf den Preis durchschlägt.[4] Nachfolgende Abbildung zeigt diese Definition bezogen auf den Arbeitsmarkt, wobei der Manager als generelles Synonym für den Begriff der Fachkraft steht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die Preiselastizität bei Managern als Symbol für Fachkräfte (Quelle: http://wirtschaftlichefreiheit.de/wordpress/?p=95 - Abruf 15.12.2014)

Der Arbeitsmarkt ist somit in dieser Ausführung dadurch gekennzeichnet, dass wenig Anbieter von einer bestimmten Arbeitsleistung einer großen Nachfrage nach dieser bestimmten Arbeitsleistung gegenüber stehen. Daraus resultiert, dass mehr Käufer in Form von Unternehmen und weniger Verkäufer in Form von möglichen Erwerbstätigen auf dem Arbeitsmarkt aufeinandertreffen und somit der Preis, nämlich der Lohn für die Einstellung, ansteigt. Daraus resultiert aber dann wieder, dass die sowieso schon sehr hohen Personalkosten in Deutschland noch mehr ansteigen und dadurch die Gefahr besteht, im internationalen Vergleich nicht mehr wettbewerbsfähig zu sein. Daraus kann sich im schlimmsten Fall eine Abwärtsspirale entwickeln, die entweder in Auslagerungsszenarien in Billiglohnländer oder in Veränderungsprozesse, welche zur Verunsicherung von Mitarbeitern führen kann, mündet. Gerade diese Herausforderungen werden nach der Darstellung der Tendenzen der Bevölkerungsentwicklung zunächst überblicksweise im Punkt 2.3 und schwerpunktmäßig dann im Abschnitt 5 dargestellt.

2.2 Die Tendenzen der Bevölkerungsentwicklung

Wie bereits eingangs erwähnt, entwickelt sich durch die steigende Lebenserwartung und durch den gleichzeitig vorhandenen Geburtenrückgang ein demographischer Wandel in der deutschen Bevölkerung. Während bis ca. 1960 noch relativ viele Kinder und Jugendliche und relativ wenig älter Personen vorhanden waren und die Alterspyramide somit definitiv das Aussehen einer Pyramide mit einem nach oben hin zulaufenden Spitze hatte, beträgt das Durchschnittsalter im Jahr 2003 bereits 41 Jahre und im Jahr 2050 soll dies sogar bei mehr als 50 Jahren liegen. Im Normalfall würde mit dem Geburtenrückgang auch einhergehen, dass die Anzahl der Bevölkerung zurückgeht, jedoch hat Deutschland hier in den letzten Jahren dieses Defizit durch Nettozuwanderung ausgleichen können. Im Zahlen ausgedrückt bedeutet dies, dass Deutschland eine um ca. 10 % höhere Zuwanderungsrate hat und dadurch die Abwanderungen und auch die geburtenschwachen Jahrgänge kompensieren konnte. Das ist auch ersichtlich daraus, dass das Deutsche Reich 1900 etwa 65 Millionen Einwohner hatte und jetzt auf einer viel kleineren Fläche ca. 82,5 Millionen Einwohner.[5] Jedoch ist dieser Prozess nun rückläufig und alle Anzeichen deuten darauf hin, dass der Altersprozess an Dynamik gewinnen wird.[6] Wie nun aus der nachfolgenden Abbildung erkennbar ist, hat sich die Alterspyramide in den letzten Jahren deutlich verändert und wird sich auch in den nächsten Jahren weiterhin verändern.[7]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Demographische Entwicklung von 2009 bis 2050 (Quelle: http://www.berlin-institut.org - Abruf 16.12.2015)

Durch diesen Altersprozess, der jedoch laut diversen Studien, nicht in allen Regionen von Deutschland gleich verläuft[8], steht gerade der Arbeitsmarkt vor einer komplett neuartigen Herausforderung.

In diesem Zusammenhang sind auch die derzeit herrschenden Diskussionen über den Anstieg des Renten- bzw. Pensionsantrittsalters zu sehen, da dadurch auch der Anteil der älteren Erwerbstätigen deutlich zunehmen wird. Daraus resultiert, dass die Personalpolitik sich auf das zunehmende Alter und auch auf die dadurch anders gelagerten Bedürfnisse der Belegschaft einstellt. Dazu zählen unter anderem im Besonderen die Handlungsfelder im Bereich der Arbeitsorganisation und –gestaltung, des betrieblichen Gesundheitsmanagement, der Unternehmens- und Führungskultur und auch der Personalentwicklung im Zusammenhang mit dem lebenslangen Lernen, die nun im nachfolgenden Kapitel 2.3 überblicksweise dargestellt werden.

2.3 Die Herausforderung für eine zukunftsfähiges Personalmanagement

Eine wichtige Säule zur Erreichung der Unternehmensziele ist die Personalwirtschaft (Personalmanagement, Personalwesen), die alle personellen Gestaltungsmöglichkeiten eines Unternehmens umfasst. Daraus abgeleitet hat das Personalmarketing die Aufgabe personalwirtschaftliche Instrumente zielgerichtet und bewusst einzusetzen, um zukünftige Mitarbeiter zu akquirieren und gegenwärtige Mitarbeiter zu motivieren. Dabei soll im Unternehmen das Personalmarketing als eine mitarbeiterorientierte und personalpolitische Handlungs- und Denkkonzeption verstanden und integriert werden. Das Personalmarketing unterstützt die Personalbeschaffung, um den Personalbestand an den aktuellen Personalbedarf anzupassen, wobei hier auch der Wertewandel, welcher, wie durch empirische Sozialforscher aufgezeigt wird, seit den 1960er Jahren deutlich den Wandel von Pflicht- und Akzeptanzwerten hin zu Selbstverwirklichungs- und Engagementwerten beobachten lässt, eine wesentliche Rolle spielt.[9] Das Arbeitsverhalten ist davon geprägt, dass die Berufsarbeit zur Ermöglichung von Freizeitinteressen genutzt wird und somit ist die Arbeit nicht mehr von vorrangigem Interesse[10]. Der Orientierungspunkt bzw. das Bedürfnis etwas zu leisten, wird auf andere Bereiche übertragen. Die ausgeprägte Freizeit-Leistungskultur steht im Mittelpunkt, jedoch müssen die Ausgaben dafür im Rahmen des Berufslebens verdient werden. Das noch immer traditionelle betriebliche Anreizsystem wird über attraktive Lohnsysteme gesteuert. Wesentlich in diesem Zusammenhang ist, dass jjedes Individuum bestimmte Bedürfnisse, die es erfüllt haben möchte, hat. Das Grundmodell der Bedürfnistheorie von Maslow mag zwar auf den ersten Blick keinen unmittelbaren Zusammenhang zur Herausforderung für ein zukunftsfähiges Personalmanagement aufzeigen, jedoch kann man erkennen, dass bei Nichterfüllen der Bedürfnisse der Befriedigungsgrad nicht erreicht werden kann und die in dieser Arbeit angesprochenen betroffenen Mitarbeiter eventuell keinen Sinn darin sehen, sich generell am Arbeitsprozess zu beteiligen. Im Konkreten teilt Maslow die Bedürfnisse in folgende fünf Hauptkategorien von unten nach oben ein:[11]

- Psychologisches Bedürfnis (Grundbedürfnis):[12] Bedürfnis nach dem Überleben bzw. übertragen auf die Berufswelt Bedürfnis nach Erhalten von Entgelt und freiwilligen sozialen Leistungen
- Sicherheitsbedürfnis:[13] Bedürfnis nach Struktur, Ordnung, Gesetz und Grenzen bzw. bezogen auf die Arbeitswelt Bedürfnis nach Sicherheit am Arbeitsplatz und Versorgung im Notfall
- Soziales Bedürfnis: Bedürfnis nach Interaktion und Teilnahme am aktiven Leben – wie beispielsweise Gruppenzugehörigkeit, Kommunikation und Information
- Wertschätzung: Bedürfnis nach Prestige, Achtung, Anerkennung – bedeutet für die Berufswelt, dass Kompetenzen übertragen werden und ein bestimmter Status erlangt wird
- Selbstverwirklichung:[14] Die höchste Stufe der Hierarchie nach Maslow, welche übertragen auf die Berufswelt Mitbestimmung, Aufstiegs- und Weiterbildungsmöglichkeiten einschließt

Ähnlich einer Pyramide muss zunächst eine Stufe erreicht sein, um ein auf der nächsthöheren Stufe vorhandenes Bedürfnis befriedigen zu können. Erkennbar ist, dass Menschen Verhaltens- und Handlungsmuster bilden, welche automatisiert ablaufen, um dem (Arbeits-)Leben eine sinnvolle Struktur zu geben. Sieht der Mitarbeiter eine derartige Assoziation gefährdet, besteht die Möglichkeit eines Widerstandes, wobei durch die Interaktion mit anderen Betroffenen positive wie auch negative Rückkoppelungseffekte entstehen können.[15] Mit der Komplexität des Prozesses steigt die Gefahr der möglichen Rückkoppelung.[16] Überall dort, wo Mitarbeiter einen längeren Zeitraum zusammen sind, kann Gruppendynamik in der Form entstehen, dass hier nicht die einzelnen Personen, sondern die Gruppe in Form eines Kräftespiels versucht zu agieren.[17] Der gruppendynamische Raum bewegt sich auf der Ebene der psychosozialen Dynamik, woraus ableitbar ist, dass oftmals der „Gruppenzwang“, also das Gefühl, unbedingt dazugehören zu wollen, zu Konflikten und Spannungen führen kann.[18] Die Vernetzung der Mitarbeiter untereinander ist auf Sachebene zu fördern, jedoch ist die große Herausforderung für das Personalmanagement, der Gruppendynamik durch ausreichende Kommunikation den negativen Nährboden zu entziehen.[19] Gerade ältere Mitarbeiter sind aber nun schon gefestigter in ihrer Meinung und haben in den meisten Fällen ganz klare Vorstellungen über das Aussehen ihres Lebens. Die Herausforderung für das Personalmanagement besteht somit in weiterer Folge, Konflikte zwischen der älteren und der jüngeren Belegschaft zu vermeiden, da hier der typische Generationenkonflikt auftreten kann. Somit ist schon im Zusammenhang mit dem Auswahlprozess mehr denn je darauf zu achten, dass ein homogenes Team gebildet wird. In diesem Zusammenhang wird dann gerade im nächsten Abschnitt unter anderem unter Punkt 3.1 auf die verschiedenen Persönlichkeiten als Teil eines erfolgreichen Employer Branding eingegangen.

3 Employer Branding als strategisches Konzept der Personalrekrutierung

3.1 Das Employer Branding im Unternehmenskontext

Employer Branding setzt sich aus den beiden englischen Wörtern „employer“ und „branding“ zusammen. Mit „employer“ wird der Dienstgeber und mit „branding“ wird die Markenbildung bezeichnet.[20] Zusammengesetzt bedeutet dann „Employer Branding“ alle Maßnahmen, welche ein Unternehmen zur Markenbildung und Markenführung setzt, um sich selbst als Arbeitermarke darstellen zu können. Daraus resultiert auch die Aufgabe des „Employer Branding“, die in der Schaffung der Bekanntheit und der Attraktivität des Unternehmens liegt.[21] Wie dann im nachfolgenden Punkt 3.2 ausführlich dargestellt wird, muss ein Unternehmen im Auge des Bewerbers so wahrgenommen werden, dass es sich als Wunscharbeitgeber präsentieren kann. Mit diesem Ziel setzt das Employer Branding darauf, dass Unternehmen sich als einzigartig und unverwechselbar präsentiert, um sich von der Masse der möglichen Arbeitgeber im Kampf um die raren hoch qualifizierten Fach- und Führungskräfte positiv abheben zu können.[22] Abzugrenzen ist dieses Bemühen jedoch von den Aktivitäten des Marketings, da es beim Employer Branding darum geht, dass der Wandel der Gesellschaft hin zu einer Wissens- und Informationsgesellschaft zu unterstützen, da dieser Wandel höhere Anforderungen an Arbeitnehmer und Arbeitgeber stellt. Bedingt durch den starken Wettbewerb herrscht Kostendruck in allen Unternehmen vor und daher muss sich ein Unternehmen durch hohe Qualität vom Mitbewerber unterscheiden können, um Aufträge zu erhalten. Daraus resultiert, dass Arbeitnehmer verschiedene Qualifikationen besitzen müssen, um mehrere Aufgaben bewältigen zu können. Der Spezialist kann sich somit nur dann behaupten, wenn er willens ist, lebenslang zu lernen und sich weiterzubilden.[23] Ist nun ein Unternehmen in der Lage, eine eigene Identität und auch eine eigene Kultur zu entwickeln, mit der sich der Arbeitnehmer eindeutig identifizieren kann, wird der Arbeitnehmer auch eher bereit sein, hohe Qualität zu liefern und hohe Loyalität zu beweisen. Mit dem Employer Branding ist daher nicht nur ein Bereich, wie das Marketing, betroffen, sondern im Prinzip das gesamte Unternehmen. Im speziellen handelt es sich um eine Schnittstellenmenge von Personal, Marketing und Kommunikation, auf die nun näher eingegangen wird:[24]

- Human resource (Personal):[25] hier liegt der Fokus auf den Bewerber und auch auf den bereits im Unternehmen befindlichen Mitarbeiter. Der Bewerberfokus konzentriert sich darauf, dass der Strom der richtigen Bewerbungen nicht versiegt, und beim Mitarbeiter werden die Zufriedenheit und die Bindung an das Unternehmen in den Mittelpunkt aller Überlegungen gestellt. Benefits, wie Dienstwagen, betriebliche Altersvorsorge, Qualifizierungsprogramme und Freizeitmöglichkeiten, können hier als Instrumente bezeichnet werden, auf die dann im speziellen noch im nachfolgenden Abschnitt 3.2 eingegangen wird.
- Marketing:[26] im Zusammenhang mit dem Marketing soll das „Employer Branding“ aus Sicht der Markenstrategie die Gesamtmarke des Unternehmens positiv beeinflussen, um die Bekanntheit in der Öffentlichkeit, bei Kunden, Investoren, Lieferanten, Partnern und im speziellen bei zukünftigen Mitarbeitern zu erhöhen. Die markantesten Unterschiede zum Gesamtmarketing und zur Gesamtmarke bestehen beim „Employer Branding“ in der Zielgruppe und im Objekt.
- Kommunikation:[27] die Kommunikation teilt sich im Bereich des „Employer Branding“ auf die Arbeitsmarktkommunikation und auf die corporate communication auf und geht somit weit über die klassischen Instrumente der Unternehmenskommunikation hinaus. Bei der Arbeitsmarktkommunikation handelt es sich um Auftritte speziell am Arbeitsmarkt, wie beispielsweise Firmenkontaktmessen, Jobmessen und Recruiting-Events. Corporate communication bezieht sich auf die interne Kommunikation mit den Mitarbeitern, wie beispielsweise Newsletter, Intranet und Mitarbeiterzeitschrift.

Alle diese hier genannten Punkte sind aber auch als Abgrenzungsmerkmal zum eigentlichen Employer Branding zu sehen, da sich zwar das Employer Branding mit den verschiedenen Fragestellungen aus den einzelnen Bereichen beschäftigt, jedoch die einzelnen Bereiche auch eigene Problemstellungen im Rahmen der gesamten Unternehmensorganisation zu bewältigen haben.

3.2 Positionierung und Gestaltung einer Arbeitgebermarke im Rahmen eines Prozessmanagements

Neben der Personalakquise und Motivation des Personalbestandes hat das Personalmarketing eine Unternehmensprofilierung vorzunehmen, um sich in seiner Charakteristik deutlich von der Konkurrenz abzuheben und dabei eine zentrale Botschaft zu senden. Wie bereits im Vorfeld erwähnt, fällt es Bewerbern zunehmend schwerer, eine Differenzierung zwischen Arbeitgebern vorzunehmen, da sich hier analog zum Produktmarkt mit ähnlichen Floskeln präsentiert wird und unspezifische Botschaften kein deutliches Arbeitgeberprofil erkennen lassen. Folglich besteht das entscheidende Ziel des Arbeitgeberbranding darin, dass ein Unternehmen für relevante Zielgruppen den Status eines „First-Choice-Arbeitgebers“ einnimmt. Das Ergebnis daraus ist die Employer Brand, die Arbeitgebermarke, und die Aktivität dahin das Employer Branding. Die dafür notwendigen Prozessschritte werden zunächst zusammenfassend in der nachfolgenden Abbildung dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Die gesamtheitliche Betrachtung des Employer Branding Prozess (Quelle: http://www.conzepte.info/pflegeunternehmen-news-aus-der-pflege/item/105-employer-branding - Abruf 14.1.2015)

Damit ein Unternehmen ein bestimmtes Vorstellungsbild von sich erzeugen kann, ist ein gewünschtes Zielbild notwendig. Dieses wird im Rahmen der Arbeitgeberpositionierung oder Employer Value Proposition (EVP) durchgeführt, welche sich aus drei Faktoren zusammensetzt:

- glaubwürdig: die Marke des Unternehmens muss von der überwiegenden Mehrheit der Mitarbeiter akzeptiert werden
- differenziert: es muss ein eindeutiger Unterschied zum am Arbeitsmarkt vorhandenen Mitbewerb erkennbar sein
- zukunftsweisend: die notwendigen Veränderungen werden vom Management vollinhaltlich getragen

Alle diese Punkte zeigen auf, dass die Arbeitgeberpositionierung am Anfang des Prozesses stehen muss, um dann Werte, Ziele, Identität und Kultur des Unternehmens festlegen zu können. Diese internen Faktoren des Employer Branding werden dann gemeinsam mit den externen Faktoren ausführlich unter Punkt 3beschrieben und dienen nun dazu, dass nun mit Hilfe eines Konzepts ein Budget entwickelt wird, welches für interne und externe Implementierung der Marke zur Verfügung steht. Am Ende des Implementierungsprozesses, bei dem die Mitarbeiter intern durch Schulungen und extern durch networking mit potenziellen und ehemaligen Mitarbeitern über die Einführung des Konzepts informiert werden, steht dann die Steuerung, das Controlling und bedarfsweise eine Nachjustierung der Arbeitgebermarkenbildung. Dieser hier kompakt beschriebene Prozess muss, um die notwendige Effizienz und das gewünschte Ergebnis in optimaler Weise erreichen zu können, einem Schema folgen, welches intern gleichförmig und extern mit einem Wiedererkennungswert versehen abläuft.

[...]


[1] Vgl. (Steiner & Wolff, 2001); S. 17

[2] Vgl. (Loebe & Severing, 2011); S. 15

[3] Vgl. (Koch, 2012); S. 43

[4] Vgl. Springer Gabler Verlag (Herausgeber), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Preiselastizität, in: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/56907/preiselastizitaet-v5.html - Abruf 15.12.2014

[5] Vgl. Koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung, in: https://www.destatis.de/bevoelkerungspyramide/ - Abruf 16.12.2014

[6] Vgl. Trend der Bevölkerungsentwicklung bis 2050, in: http://www.serviceagentur-demografie.de - Abruf 16.12.2014

[7] Vgl. Generationsmanagement im Arbeitsleben, in: http://www.genial-drv.de - Abruf 16.12.2014

[8] Vgl. Generationenmanagement im Arbeitsleben – Regionalflyer in: http://www.genial-drv.de – Abruf 16.12.2014

[9] Vgl. (Herbert, 1988); S. 142

[10] Vgl. (Hopfenbeck, 1991); S. 234

[11] Vgl. (Hopfenbeck, 1991); S. 214

[12] Vgl. (Hopfenbeck, 1991); S. 218

[13] Vgl. (Staehle, 1991); S. 152

[14] Vgl. (Staehle, 1991); S. 153

[15] Vgl. (Haken & Schiepek, 2006); S. 531

[16] Vgl. (Haken & Schiepek, 2006); S. 538

[17] Vgl. (Landes & Steiner, 2013); S. 65

[18] Vgl. (Doppler & Lauterburg, 2014); S. 128

[19] Vgl. (Kruse, 2005); S. 149

[20] Vgl. Übersetzung „employer branding“, in: http://www.linguee.de/englisch-deutsch/uebersetzung/employer+branding.html - Abruf 14.1.2015

[21] Vgl. (Nagel, 2011); S. 17

[22] Vgl. (Kriegler, 2012); S. 18

[23] Vgl. (Arnold, 2001); S. 254

[24] Vgl. (Nagel, 2011); S. 21 ff

[25] Vgl. (Nagel, 2011); S. 46 ff

[26] Vgl. (Nagel, 2011); S. 39 ff

[27] Vgl. (Nagel, 2011); S. 42 ff

Details

Seiten
38
Jahr
2015
ISBN (eBook)
9783668457850
ISBN (Buch)
9783668457867
Dateigröße
1.1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v368290
Institution / Hochschule
Universität Lüneburg
Note
2,0
Schlagworte
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Titel: Möglichkeiten der Personalrekrutierung durch Employer Branding. Demografischer Wandel und Fachkräftemangel