Leistungsfähigkeit und Zufriedenheit von Mitarbeitern privater Bildungsträger unter dem Aspekt von nachhaltigem HR-Management

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Vorwort
1.2 Inhalt und Ziel der Arbeit

2. Nachhaltiges Personalmanagement
2.1 Begriff, Ziel und Bedeutung
2.2 Grundvoraussetzung und Prinzipien
2.3 NPM-Instrumente

3. Motivation und Leistungsmotivation im Besonderen
3.1 Motive
3.2 Leistungsmotivation/ Leistungsfähigkeit/ Leistungsbereitschaft
3.3 Auswirkungen in der Praxis, Motivation als Wechselwirkung zwischen Motiven und Anreizen
3.4 Belohnung und Anreizsysteme
3.5 Flow versus Stress
3.6 Vom Sinn des Tuns/ Wollen, Können, Dürfen, Sollen
3.7 Entgrenzung Beruf und Privat

4. Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft

5. Themenfelder und ausgewählte Instrumente des NPM sowie mögliche Maßnahmen zur Senkung von Ausfalltagen
5.1 Erfolgsbeteiligungen
5.2 Bedeutung der Beschäftigungsfähigkeit älterer Arbeitnehmer und Mehrwert
5.3 Altersgerechtes Lernen und altersgemischte Teams
5.4 Mitarbeiterbefragung und Mitarbeiterzufriedenheit
5.5 Maßnahmen zur Senkung von Ausfalltagen

6. Untersuchung der Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern privater Bildungsträger
6.1 Ziel und Verbreitung des Fragebogens / Möglichkeiten der Erreichung der Zielgruppe
6.2 Hintergrund der Fragenteile
6.3 Berufliche Zufriedenheit und Arbeitsbelastung - Ergebnisse der Untersuchung
6.4 Korrelationen und Besonderheiten

7. Fazit

Literatur- und Quellenverzeichnis

Anhang

Kurzzusammenfassung zur Bachelorarbeit

Untersuchung der Leistungsfähigkeit und Zufriedenheit von Mitarbeitern privater Bildungst räger unter dem Aspekt von nachhaltigem HR-Management Die Erhaltung der körperlichen Leistungsfähigkeit von Mitarbeiter_innen als wichtiges Thema in allen Bereichen der Wirtschaft wird in starkem Maße aus der Veränderung der altersmäßigen Struktur der Bevölkerung resultieren. Daher werden ebenso die Möglichkeiten der Erhaltung der körperlichen und geistigen Leistungsfähigkeit sowie die Bedingungen und Einflüsse, die sich auf die Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit von Mitarbeiter_innen auswirken, untersucht.

Zur Beachtung und Berücksichtigung künftiger qualitätssichernder Gestaltung der Angebote und Umsetzung von Verträgen bzw. Vertragsbestandteilen zwischen Bildungsträgern und Auftraggebern ist das Wissen, welche Faktoren sich wie auf Zufriedenheit und Belastung von Mitarbeiter_innen im Zusammenhang mit ihrer Tätigkeit auswirken können, aktuell und brisant.

Auf der theoretischen Grundlage der Klärung der Auffassung und Bedeutung des Begriffes Nachhaltiges Personalmanagement werden in der vorliegenden Arbeit die Ergebnisse der Befragung der Zufriedenheit und Motivation von Mitarbeitern privater Bildungsträger untersucht und ausgewertet.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1, Grundausprägungen der Unternehmenskultur

Abbildung 2, Das NPM-Konzept im Gesamtüberblick

Abbildung 3, Korrelationen einzelner Themenfelder des NPM mit Unternehmenserfolg

Abbildung 4, Hygienefaktoren, Motivatoren und Zufriedenheit

Abbildung 5, Die drei soziogenen Motive nach MCCELLAND

Abbildung 6, Die Motivationsfunktion erfolgszuversichtlicher Personen

Abbildung 7, Tätigkeits- und zweckorientierte Leistungsmotivation

Abbildung 8, Häufig eingesetzte Belohnungsformen des Arbeitslebens ..

Abbildung 9, Stressoren, strukturelle Unterscheidungen

Abbildung 10, Zehn Wege zur Entwicklung von Resilienz

Abbildung 11, Prozentuale Antworthäufigkeiten zur Frage „Aus welchen Bereichen resultieren die relevantesten und die am wenigsten relevanten psychischen Fehlbelastungen?“

Abbildung 12, Drei Wege zum Sinn

Abbildung 13, Ein erweitertes Modell des Reifegrads

Abbildung 14, Sozialversicherungspflichtige Beschäftigte

Abbildung 15, Krankheitsbedingte Fehlzeiten

Abbildung 16, Verteilung der Untersuchungsteilnehmer_innen nach Bundesländern

Abbildung 17, Verteilung der Teilnehmer der Untersuchung nach Altersgruppen

Abbildung 18, Berufliche Zufriedenheit bei Teilnehmer_innen der Untersuchung

Abbildung 19, Arbeitsbelastung bei Teilnehmer_innen der Untersuchung

Abbildung 20, Unterschiede in der empfundenen Arbeitsbelastung bei Teilnehmer_innen der Untersuchung

Abbildung 21, Relation der Altersgruppen unter dem Aspekt der Arbeitsunfähigkeit

Abbildung 22, Zusammenhang zwischen ausgewählten Thesen der Untersuchung und der beruflichen Zufriedenheit und empfundenen Arbeitsbelastung

Abbildung 23, Arbeitsplatz und Arbeitssituation in der Teilnehmergruppe ohne Kinder im Haushalt ..

Abbildung 24, Arbeitsplatz und Arbeitssituation in der Teilnehmergruppe mit Kindern im Haushalt

Abbildung 25, Unterschiede in der empfundenen beruflichen Zufriedenheit bei Männern und Frauen .

Abbildung 26, Übersicht über Untersuchungsteilnehmer_innen, die im Zeitraum von 12 Monaten arbeitsunfähig oder nicht arbeitsunfähig waren und in den letzten 24 Monaten schwierige Lebenssituationen zu bewältigen hatten

1. Einleitung

1.1 Vorwort

In der vorliegenden Arbeit werden Gesichtspunkte der Personalerhaltung unter den Aspekten von nachhaltigem Personalmanagement bearbeitet und untersucht. Besonderes Augenmerk liegt dazu auf den Möglichkeiten der Erhaltung der körperlichen und geistigen Leistungsfähigkeit sowie den Bedingungen und Einflüssen auf die Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit von Mitarbeiter_innen^[1] im Spannungsfeld unternehmerischer Realitäten.

Geklärt werden wird die Frage, was man heute unter nachhaltigem Personalmanagement versteht. Besonders vor dem Hintergrund der prognostizierten demografischen Veränderungen lassen in den nächsten Jahren Gesellschaft und Unternehmen eine Reihe vielfältiger Herausforderungen erwarten. Mitarbeiter_innen werden abgesehen von den Kosten regulärer Personalbeschaffung, auch im Hinblick auf die Wissens- und Kompetenzerhaltung und -erweiterung sowie der beschleunigten Entwicklung von Technik und IT nicht immer einfach ersetzbar oder austauschbar sein.

Die Erhaltung der körperlichen Leistungsfähigkeit von Mitarbeiter_innen als wichtiges Thema in allen Bereichen der Wirtschaft wird in starkem Maße aus der Veränderung der altersmäßigen Struktur der Bevölkerung resultieren, wenn auch relativiert durch technische Entwicklungen und weiter automatisierte Prozesse in vielen Bereichen. Die momentanen Überlegungen, das Renteneintrittsalter heraufzusetzen, verstärkt den Effekt des höheren Anteils älterer Arbeitnehmer_innen. Gestiegene Anforderungen an Verarbeitungszeit sowie Verarbei -ungsmenge von Informationen und beschleunigte Veränderungsprozesse in vielen Bereichen bei gleichzeitiger Zunahme heterogener Tätigkeitsmerkmale begleitend zu einem schnelllebigen Privatleben, wie es auch die Stressstudie der Techniker Krankenkasse 2016 zeigt ^[2], legen die Vermutung nahe, dass Unternehmen künftig stärker reagieren und unter Umständen Veränderungen im Führungsverhalten etablieren müssen, wenn sie die Leistungsbereitschaft und die geistige Leistungsfähigkeit ihrer Beschäftigten erhalten und fördern wollen und müssen.

1.2 Inhalt und Ziel der Arbeit

Neben der theoretischen, auf Literatur begründeten Arbeit wurde eine Untersuchung der Leistungsfähigkeit/ -bereitschaft bzw. der Zufriedenheit von Mitarbeiter_innen privater Bildungsträger, insbesondere der Mitarbeiter_innen, die mit berufsvorbereitender Bildung, Außerbetrieblicher Berufsausbildung und Assistierter Vermittlung junger Menschen im Alter von 17 bis 35 Jahren beauftragt sind, die am Beginn ihres Erwerbslebens stehen und über multiple Hemmnisse durch Brüche im Lebenslauf verfügen, durchgeführt. Diese Bildungsmaßnahmen erfolgen bundesweit im Auftrag der Bundesagentur für Arbeit und der örtlichen Job Center. Wie die Verfasserin dieser Arbeit aus ihrer langjährigen Tätigkeit in diesem Bereich weiß, nahmen die Anforderungen in Bezug auf Dokumentation, Durchführungsqualität und Zielsetzung und die Spezifik der Zielgruppe in den letzten Jahren stetig zu.

Zur Beachtung und Berücksichtigung künftiger qualitätssichernder Gestaltung der Angebote und Umsetzung von Verträgen bzw. Vertragsbestandteilen zwischen Bildungsträgern und Auftraggebern ist das Wissen, welche Faktoren sich wie auf Zufriedenheit und Belastung von Mitarbeiter_innen im Zusammenhang mit ihrer Tätigkeit auswirken können, aktuell und brisant.

Zum einen arbeiten sie mit jungen Menschen, die zu Beginn ihrer beruflichen Entwicklung natürlich starken prägenden Einflüssen ausgesetzt sind und am Beispiel und Vorleben ihrer Lehrer, Ausbilder und Sozialpädagogen lernen. Natürlich, weil es aktuell ihrer Entwicklungsaufgabe entspricht und weil sie neben ihren Eltern und der Peergroup diese Mitarbeiter_innen als nächste Bezugspersonen wahrnehmen. Je gesünder diese sind und bleiben, desto positiver werden junge Menschen ihre eigene berufliche Zukunft empfinden und motiviert ihr Leben gestalten.

Zum anderen geht es um die Erhaltung der Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter_innen an sich, um auch künftig das Leistungsangebot privater Bildungsträger im Bereich der beruflichen Vorbereitung und Berufsausbildung qualitativ umsetzen zu können, aber auch um Personal zu gewinnen und zu erhalten.

Näher beleuchtet werden daher die Faktoren Arbeitszufriedenheit und Stress, deren mögliche Zusammenhänge mit begleiteten gesundheitlichen Auswirkungen und Folgeerkrankungen, die die Leistungsfähigkeit schwächen und nicht zuletzt ihren Niederschlag in Ausfalltagen finden. Monetäre und nicht monetäre Anreizsysteme im Spannungsfeld der Ausprägung von Leistungsmotivation werden die theoretischen Ausführungen abrunden.

Auf die Untersuchungsergebnisse der Befragung von Mitarbeiter_innen privater Bildungsträger, insbesondere derer, die in beruflicher Vorbereitung, Berufsausbildung und Assistierter Vermittlung tätiger, wird jeweils an entsprechender Stelle, abschließend aber in Kap. 6 ausführlich dokumentiert und interpretiert, eingegangen.

2. Nachhaltiges Personalmanagement

2.1 Begriff, Ziel und Bedeutung

„Nachhaltiges Personalmanagement bedeutet für uns nichts anderes als die Ausrichtung der Personalarbeit an langfristigen Zielen. NPM verfolgt nicht den schnellen, kurzfristigen Erfolg, sondern die Orientierung an der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens.“ ^[3] Die Autoren verstehen hier die Ausrichtung der Entwicklung von Unternehmen über Jahre in langen Zeiträumen und nicht in vierteljährlichen oder jährlichen Perioden.

„Der Fokus bei nachhaltigem Personalmanagement liegt nicht auf Kostenoptimierung, sondern in der Entwicklung und Ausschöpfung von Potenzialen - nicht (kurzfristiger) Gewinn um jeden Preis, sondern nachhaltige Entwicklung als Voraussetzung für langfristigen wirtschaftlichen

Erfolg. Nachhaltige Personalarbeit ist in erster Linie „ gestaltende “ und „ kulturprägende “ , auf Visionen und fundamentalen Werten beruhende Personalarbeit.“ ^[4]

So steht auch hier der wirtschaftliche Erfolg als vorderstes und grundlegendstes Ziel. Für langfristigen Erfolg allerdings benötigen Unternehmen Mitarbeiter_innen, die gut ausgebildet und motiviert sind und sich für die Ziele und Aufgaben der Unternehmen initiativ und aktiv einsetzen. Wann Mitarbeiter bereit sind, sich über das normale Maß hinaus für die Unternehmensziele einzusetzen und Leistungen erbringen werden, wann sie bereit sind, ihre persönlichen Ziele anzupassen oder hintenanzustellen, ist bedeutsam. Auch die Frage nach Voraussetzungen zu individueller Motivation und Antrieb zu eigener Qualifikation stellt sich und wann fühlen sich Mitarbeiter_innen so mit ihrem Unternehmen verbunden, dass sie nicht zu einem anderen wechseln wollen.

„Mitarbeiter bringen nur dann dauerhaft Spitzenleistungen, wenn drei Bedingungen erfüllt sind: Sie müssen es wollen, es können und dürfen.“ ^[5]

Mitarbeiter_innen sind motiviert, engagiert und einsatzbereit, wenn sie auf lange Sicht das Gefühl haben, dass sie für ihre Arbeit gerechte Gegenleistungen in Form von angemessen interessanter Tätigkeit, passenden Arbeitszeitmodellen und gerechter Entlohnung erhalten. Neben diesen Grundvoraussetzungen spielen auch andere Faktoren wie Anerkennung und Wertschätzung, positives Betriebsklima und Entwicklungsmöglichkeiten eine Rolle. Diese Bedingungen und Faktoren können in einem Unternehmen mehr oder weniger stark bezeichnend sein und für Mitarbeiter_innen individuell mehr oder weniger wichtig sein, aber authentische Wertschätzung und Anerkennung sind unerlässlich. Die größte Fluktuation seitens der Mitarbeiter_innen entsteht durch Unzufriedenheit mit der Arbeit, dem Betriebsklima oder nicht gefühlte Wertschätzung und Anerkennung durch Vorgesetzte. Dafür, dass Mitarbeiter Spitzenleistungen erbringen und künftigen Anforderungen gerecht werden können, müssen sie ausreichend qualifiziert sein und weiter gefördert werden, sowie zur körperlichen und geistigen Gesunderhaltung angehalten und unterstützt werden. ^[6]

Spitzenleistungen erbringen dürfen setzt Vertrauen in die Arbeitsleistung und die Integrität der Mitarbeiter_innen sowie Verantwortung übertragen und übernehmen voraus. Wer sich häufig rückversichern oder etwas genehmigen lassen muss, belastet schlussendlich auch Führungskräfte und blockiert die eigene und deren Kreativität sowie Zufriedenheit. Allerdings genügt es zur Erreichung von langfristigem Unternehmenserfolg nicht nur, diese Faktoren zu beachten. Neben der Ausrichtung an Mitarbeiter_innen ist die Berücksichtigung betrieblicher Erfordernisse wesentlich und unerlässlich. Wie die folgende Abbildung verdeutlicht, führt die zweite Dimension, die Leistungs- und Ergebnisorientierung bei möglichst hoher Ausprägung und gleichzeitiger hoher Mitarbeiterorientierung zur Zielsetzung eines Nachhaltigen Personalmanagements.

Abbildung 1, Grundausprägungen der Unternehmenskultur, Scan

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Kosel, M., Weißenrieder, J. (2010), a.a.O., Seite 14

Eine ausgeprägte Aufgaben-, Ziel- und Leistungsorientierung entsteht durch Formulierung und Setzung von klaren, abrechenbaren, anspruchsvollen und erreichbaren Ziele, durchdachten und gesicherten Arbeits- und Dienstleistungsprozessen, unterstützt durch effiziente und transparente Kommunikationsstrukturen. Nicht zuletzt und immer am Kundenwunsch ausgerichtet, ist die Orientierung an Ergebnissen, Qualität und Leistung unabdingbar.

Langfristiger Unternehmenserfolg entsteht also nur, wenn die Interessen des Unternehmens und die der Mitarbeiter_innen in möglichst gleich hohem Maße erfüllt werden (Win-Win- Kultur/-Situation). Darüber hinaus lässt sich eine Steigerung der Arbeitszufriedenheit bei motivierten Mitarbeitern bei klarer Zielsetzung vermuten und Ergebnisbewertung als Teil und Unterstützung der Wertschätzung bei gleichzeitiger Förderung der Transparenz innerhalb der Kommunikationskultur verwenden.

Auch nur kurzfristige Verschiebungen in Richtung der einen oder anderen Orientierung führen auf lange Sicht zu einer gefühlten Benachteiligung der Mitarbeiter_innen oder der Unternehmen. Das kann sich auf der einen Seite mit einer Senkung der Leistungsbereitschaft zeigen, auf der anderen Seite durch autoritäre Festlegungen, disziplinarische Maßnahmen bis zur Trennung vom/ der Mitarbeiter_in. ^[7]

Der Wettbewerb innerhalb einer Branche aber auch branchenübergreifend erfordert eine hohe Produktivität, neue zukunftsweisende Ideen und ganz besonders eine starke Orientierung an Kunden, was letztlich nicht ohne qualifizierte und engagierte Mitarbeiter_innen zu erreichen ist. „Mitarbeitergewinnung und Mitarbeiterbindung werden die alles entscheidenden Erfolgsfaktoren der Zukunft sein. Dass viele Unternehmen dies bereits begriffen haben und darauf reagieren, zeigt der derzeitige Umgang mit den Humanressourcen.“ ^[8]

Ein Arbeitgeber, der langfristig monetäre und nicht monetäre (weiche) Anreize und Faktoren zur Veränderung seiner Unternehmenskultur setzt und über ein Nachhaltiges Personalmanagement verfügt, gewinnt an Attraktivität und erreicht somit zeitgemäße Wettbewerbsvorteile. Die zielgerichtete Gestaltung dieses Entwicklungsprozesses bedeutet zukunftsorientierte Personalarbeit.

2.2 Grundvoraussetzung und Prinzipien

Abbildung 2 zeigt das Prinzip des Nachhaltigen Personalmanagements, bei dem ein positives Menschenbild „…die Grundvoraussetzung für eine auf gegenseitiger Wertschätzung und Partnerschaft beruhenden Kooperationskultur.“ ^[9] darstellt. Positives Menschenbild entsteht durch Thematisierung, Reflexion, Austausch, Hinterfragung und möglichweise auch Enttabuisierung von Annahmen impliziter und expliziter Menschenbilder, wie es die erste Abbildung in Anlage 1 zeigt.

Die NPM-Prinzipien können ohne diese Voraussetzung nicht ihre gewünschte Wirkung entfalten. Der Umgang mit Mitarbeiter_innen hängt stark von der Erwartungshaltung der Führungskräfte ab, positiv als auch negativ.

Die NPM-Prinzipien kommen mittels der NPM-Instrumente als Methoden und Werkzeuge in den zwölf Themenfeldern (Anlage 1, 2. Übersicht) zur Anwendung und sollten stets beide Dimensionen berücksichtigen.

Abbildung 2, Das NPM-Konzept im Gesamtüberblick, Scan

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Kosel, M., Weißenrieder, J. (2010), a.a.O., Seite 16

Die vorliegende Arbeit befasst sich in Kap. 5 auszugsweise mit den ausgewählten Themenfeldern 9 - 12 und dazu gehörigen Instrumenten. Die im Folgenden erläuterten NPM-Prinzipien sind als Ergebnis vieler Projekte als entscheidende und bedeutende Einflussgrößen zu betrachten.

1. Auf Führung kommt es an

Führungskräfte formen durch Authentizität in ihrem Verhalten und ihrem Tun das Umfeld und die Umsetzung der Unternehmensleitsätze. Größtmögliche Akzeptanz wird nur durch glaubwürdiges Führungsverhalten erreicht und beeinflusst Betriebsklima, Ausfallzeiten, Leistungsbereitschaft, Erfolg und kunden- und ergebnisorientiertes Verhalten erheblich.

2. Die Ziele müssen klar sein

„Wer nicht weiß, wo er hinwill, darf sich nicht wundern, wenn er woanders ankommt." ^[10], einem Zitat von Mark Twain lässt sich entnehmen, dass ohne konkrete Ziele der Ausgang einer Unternehmung offen ist. Ankommen heißt, wo will ein Unternehmen langfristig, mittel- und kurzfristig stehen. Gewinnmaximierung, Personalkostensenkung, Qualitätsverbesserung sind eher Strategien zur Erreichung von Zielen und zudem aus der Top-down-Perspektive. ^[11] Ziele müssen, um auf Erreichbarkeit hin überprüft werden können, SMART formuliert sein. SMART steht für

- Specific (spezifisch, klar definiert) Measurable (messbar)
- Achievable (erreichbar, realistisch)
- Relevant (für das Unternehmen relevant)
- Timeframe (innerhalb einer klar definierten Zeitvorgabe) ^[12],

und beinhaltet auch Fragen, wie: Wer ist für welche Aufgaben verantwortlich? Wie und mittels welcher Maßnahmen sollen konkrete Ziele erreicht werden? Wie können Ergebnisse gemessen, erreichte Ziele überprüft werden?

3. Betroffene zu Beteiligten machen

Wenn Mitarbeiter an der Gestaltung und Entwicklung von Veränderungen beteiligt werden und mitgestalten können, gewinnt ein Unternehmen durch deren Kompetenz, Wissen und Ideen, und Mitarbeiter_innen erkennen Ziele, Maßnahmen und Entscheidungen als selbst Gewolltes. Der Prozess kann dadurch zwar mehr Zeit in Anspruch nehmen, gewinnt aber langfristig durch kürzere Umsetzungszeiträume, Verbesserung der Kundenorientierung und höhere Mitarbeiterzufriedenheit und damit Personalkostensenkung.

4. Orientierung an Ergebnissen, Qualität und Leistung

Transparent, regelmäßig und erkennbar müssen Erfolge bzw. Faktoren, die dazu beitragen, kommuniziert werden. Mitarbeiter_innen müssen wissen, was unter guten Leistungen und Ergebnissen verstanden, aber auch welches Verhalten innerhalb des Unternehmens und gegenüber Kunden oder Partnern sowie in der Öffentlichkeit erwartet wird.

5. Kultur und Offenheit im Unternehmen

Zum einen ist es wichtig, dass Mitarbeiter_innen über bisherige Entwicklungen, die aktuelle Auftragslage und Besonderheiten sowie künftig Geplantes informiert sind. Sie sehen sich somit als Teil eines Ganzen und können ihren Anteil am Gesamtgeschehen einordnen und sich gegeben falls gezielter engagieren. Zum anderen bezieht sich Offenheit auch auf dem Umgang mit Fehlern und Kritik. In einer offenen und vertrauensvollen Atmosphäre werden Fehler, Probleme, Ängste, Missverständnisse eher thematisiert und Ergebnisse verbessert.

6. Mitarbeiter am Erfolg beteiligen

Wenn alle Prinzipien beachtet, im Arbeitsalltag umgesetzt, Mitarbeiter_innen sich leistungs- und ergebnisorientiert eingesetzt haben und vereinbarte Ziele erreicht wurden, ist es unerlässlich, Mitarbeiter_innen auch am Erfolg zu beteiligen. ^[13]

2.3 NPM-Instrumente

Die Anwendung der NPM-Instrumente (Anlage 1) als Qualitätsmerkmal der Personalarbeit machen die tatsächliche Umsetzung der NPM-Prinzipien und damit ein sich entwickelndes nachhaltiges Personalmanagement möglich. Die Autoren Kosel und Weißenrieder sind der Auffassung, dass wenn es auch sinnvoll ist, einen Prozess mit bestimmten Instrumenten zu starten und sich einige wechselseitig bedingen bzw. voneinander abhängig sind, so doch einfach zu beginnen sei. Eine Analyse, die den aktuellen Entwicklungsstand des Personalmanagements widerspiegele, zeige unverkennbare Prioritäten. Unerlässlich ist für eine Unternehmensführung allerdings die Beachtung aller Prinzipien als Kulturelemente. Anderenfalls kann wegen ausbleibender Wirksamkeit auf den Aufwand zur Einführung und Anwendung der Instrumente verzichtet werden. ^[14]

Die zwölf Themenfelder (Anlage 1) ergeben sich aus der Aufgabe des Personalmanagements: „… die richtigen Mitarbeiter zu finden, für das „richtige Zusammenspiel“ zu sorgen, sie zu entwickeln und leistungsbereit zu halten, sie an das Unternehmen zu binden und bis zum Rentenalter leistungsfähig zu halten.“ ^[15] Einige Themenfelder wirken sich, bezogen auf den Unternehmenserfolg, unterschiedlich wechselseitig aufeinander aus. Folgende Abbildung verdeutlicht die besonders günstige Auswirkung in den Bereichen Personalentwicklung, Unternehmenskultur, Führungsverhalten, Information/ Kommunikation und Art und Weise der Vergütung. ^[16]

Abbildung 3, Korrelationen einzelner Themenfelder des NPM mit Unternehmenserfolg (Umsatzentwicklung, Umsatzrendite, Eigenkapitalquote und Ratingergebnis) **= Signifikanzniveau 0,01;

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Kosel, M., Weißenrieder, J. (2010), a.a.O., Seite 43

Auf der Grundlage der Analyse des Entwicklungsstandes können Unternehmen schlussfolgernd Strategien entwickeln, Maßnahmen zur Umsetzung und Veränderung aufeinanderfolgend einleiten und Prioritäten erkennen. Mitarbeiter-Feedback, 360°-Feedback als Instrument im Themenfeld Führung sowie Regelkommunikation im Themenfeld Information/ Kommunikation und Mitarbeiterjahresgespräche in den Feldern Systematische Personalentwicklung und Information/ Kommunikation sind gleichzeitig auch ergänzend zu Mitarbeiterbefragungen ein gutes Instrument zur Verbesserung der Personalentwicklung, insbesondere auch wenn es um die Entwicklung von resilienten Teams (s. Kap. 3.5), der Verbesserung des Betriebsklimas und der Förderung der Unternehmenskultur geht.

Aufgrund von Zielvereinbarungen lassen sich Leistungsbeurteilungen und individuelle und leistungsgerechte Erfolgsbeteiligungen begründen. In welcher Form Erfolgsbeteiligungen stattfinden oder wie erfolgreich sie entsprechend der individuellen motivationalen Grundmuster von Mitarbeiter_innen sein können, auch innerhalb einer Branche üblich und anerkannt sind oder schon Teil der Unternehmenskultur geworden sind, wird im Kap. 3.4 aufgegriffen.

Die zwei folgenden Kapitel beschäftigen sich mit der Leistungsmotivation und der Leistungsfähigkeit von Arbeitnehmer_innen, bevor im Kap. 5 verstärkt auf ausgewählte Instrumente des NPM eingegangen wird.

3. Motivation und Leistungsmotivation im Besonderen

Um Instrumente passgenau auszuwählen bzw. ihren Einsatz und ihre Wirkung besser zu verstehen, ist die Betrachtung der soziogenen oder expliziten Motive und der Entwicklung solcher eine Voraussetzung. Besonders im Hinblick auf Leistungsvermögen ist es bedeutsam, wirkungsvolle, zum Unternehmen mit seiner Spezifik passende und der Branche entsprechende Maßnahmen zu ergreifen.

3.1 Motive

„Ein Motiv kann als isolierter Beweggrund, als Bedürfnis, Wunsch oder Drang beschrieben werden. Es aktiviert, steuert und wählt Verhalten aus (Kuhl 1983, S. 515).“ ^[17]

Ergänzt und ausführlich beschrieben, lassen sich in der Literatur weitere zahlreiche Ausführungen z.B. von LUTZ VON ROSENSTIEL finden, der „…das Motiv als „zeitlich relativ überdauernde, inhaltlich spezifische Disposition…““ ^[18] erklärt. Demnach sind Motive teilweise in jedem Menschen angelegt, häufig auch als primäre oder biogene Motive bezeichnet, die auf Grundbedürfnissen wie Schlaf, Hunger, Durst oder Sexualität beruhen. Andere entstehen im Verlauf der individuellen Entwicklung und Sozialisation als soziogene oder sekundäre Motive. Entscheidend für die Ausprägung ist die Entwicklung eines Menschen in den ersten Lebensjahren in starker Abhängigkeit von den Umweltbedingungen. Die Epigenetik hat die Veränderlichkeit und Formbarkeit von bisher als fest angelegten Genen nachgewiesen. ^[19]

Dass Motive nicht ständig aktiviert, sondern durch entsprechende Situationsmerkmale angeregt werden, ist ein Ergebnis der Untersuchungen von KURT LEWIN. Der Psychologe FALKO RHEINBERG beschrieb Motive zwar als nicht zu beobachtende Erscheinungen, „…lediglich hilfreiche Gedankenkonstruktionen…“ ^[20], die sich als dauernde Neigungen im Handeln von Menschen äußern und begründen lassen.

Die Bereitschaft eines Menschen zu gewissen Verhaltensweisen wird durch innere Bedingungen angeregt. Diese Sichtweise findet sich auch in der Bezeichnung implizierte Motive wider. Sie sind jedoch wegen ihrer Entstehung in der frühkindlichen Entwicklung nicht direkt abfragbar und erfassbar. Explizite Motive, angeregt durch äußere Bedingungen entsprechend den Anreizen der jeweiligen Situation, lassen zielbewusste Verhaltensweisen mittels Abfragen ableiten und Schlüsse daraus auf das Selbstbild eines Menschen ziehen. Die Verbindung und Wechselwirkung beider Motive ist empirisch nachgewiesen. Für den Umgang mit den Begriffen in Psychologie und Praxis, insbesondere der Auslegung von Untersuchungen in der Motivationspsychologie, scheint die Verwendung der verschiedenen Begriffe zu größerer Aussagekraft zu führen. ^[21] Mit der Einteilung und Bewertung, um menschliches Verhalten ableitbar zu machen, haben sich eine Reihe von Wissenschaftlern beschäftigt.

Die Bedürfnispyramide von ABRAHAM MASLOW als sehr bekanntes Modell geht davon aus, dass die Bedürfnisse nach ihrer Befriedigung aufeinander aufbauen bzw. folgen und nach Mangelbefriedigung das innere Wachstum eines Menschen folgt, ist aber aus heutiger Sicht, insbesondere vor dem Hintergrund neuester Hirnforschung, nicht mehr vertretbar. ^[22]

Beim ERG-Modell von CLAYTON ALDERER wird davon ausgegangen, dass mehrere Motive (Grundbedürfnisse, soziale Zugehörigkeit und persönliches Wachstum) gleichzeitig wirken können und Bedürfnisse nicht aufeinander aufbauen, aber durch Nichtbefriedigung dominant werden können. ^[23] Abbildung 3 zeigt das Zwei-Faktoren-Modell von HERZBERG, bei dem Leistungsmotivation nicht nur durch die Befriedigung einzelner Bedürfnisse erreichbar wird. Allerdings ist die Zuordnung eines Bedürfnisses in Hygiene-Faktoren oder Motivatoren, von den Gegebenheiten (Produktions-, Dienstleistungsunternehmen, Branche), der Situation, den individuellen Erfahrungen und den gesellschaftlichen Bedingungen (nationalen kulturellen Erwartungen) abhängig. In der Praxis ist die Berücksichtigung und Befriedigung der Hygienefaktoren wie Arbeitsbedingungen, Entlohnung, Gerechtigkeit und Sicherheit zu fördern. Liegen sie in grundlegender Form vor, fördern Leistung, Anerkennung, Verantwortung und Erfolg Leistungsbereitschaft und Zufriedenheit. ^[24]

Abbildung 4, Hygienefaktoren, Motivatoren und Zufriedenheit, Scan

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Stahl, H.K. (2011), a.a.O., Seite 12

Die drei soziogenen Motive nach DAVID MCCLELLAND, die neben den biogenen, angeborenen Motiven wie Hunger oder Durst physiologischen Grundbedürfnissen entsprechen, werden besonders in der frühkindlichen Entwicklung erworben und geprägt, und in Leistung, Macht und sozialen Anschluss unterschieden. Sie können je nach Ausprägung und Dominanz eines Motivs Berufswunsch und Berufswahl beeinflussen, sind aber in ihrer Bedeutung auch stark vom Kulturkreis abhängig. ^[25]

Abbildung 5, Die drei soziogenen Motive nach MCCELLAND, Scan

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Stahl, H.K. (2011), a.a.O., Seite 14

Die Ausprägung der Motive bei Führungskräften war lange Zeit im Bereich Macht und Leistung hoch vorausgesetzt und wird auch heute noch häufig erwartet. Veränderungen in der Gesellschaft und in Organisationen, insbesondere in Kooperationen, Netzwerken oder virtuellen Organisationen, wie es auch bei überregional oder international aufgestellten Unternehmen der Fall ist, erfordern auch bei Führungskräften eine höhere Ausprägung des Anschlussmotivs. ^[26]

Im Weiteren beschreibt das duale Motiv-Modell von DAVID MCCLELLAND die impliziten und expliziten Motive. Erstere, maßgeblich durch frühkindliche Erziehung geprägt und daher weitestgehend unbewusst und nicht direkt messbar, geben dem menschliche Verhalten grundlegende Impulse. Für die Entwicklung von Ausdauer, Konzentration und Belastbarkeit ist es entscheidend, wie der Mensch gelernt hat, mit Versuchungen und dem Aufschieben von Belohnungen umzugehen.

Explizite Motive entstehen zeitlich danach durch Erziehung in Form von Anforderungen, Leistungsanforderungen und Bestrafungen. Erlebnisse und Ereignisse in der Schule und mit Gleichaltrigen in verschiedenen sozialen Gefügen wie Verein, Familie, sozialen oder Förderprojekten mit ihren spezifischen Bedingungen ergänzen die Entwicklung.

Stimmen implizite und explizite Motive weitestgehend überein bzw. greifen ineinander, fühlt sich der Mensch wohl. RHEINBERG bezeichnet diese Fähigkeit eines Menschen als motivationale Kompetenz und KUHL nennt sie Handlungsorientierung. Bei hoch gesetztem Karriereziel und schwach entwickeltem Macht- und Leistungsmotiv oder hoch ausgeprägtem Machtmotiv und hohen sozialen Anforderungen an Beziehung können innere Konflikte und emotionale Belastungen die Folge sein. Diese Handlungsweise, auch als Lageorientierung bezeichnet, bedeutet in diesem Falle die Involvierung eines Menschen in Ziele, die den inneren Motiven widersprechen. ^[27]

Die Bedeutung dessen für die Erhaltung der Leistungsfähigkeit und -bereitschaft in der Praxis wird in folgenden Kapiteln näher betrachtet.

3.2 Leistungsmotivation

Auch hier werden die Begriffe implizit und explizit verwendet. „Das implizite Leistungsmotiv richtet sich nach einer individuellen Bezugsnorm. … entspricht den Anreizen, die aus einer bestimmten Aufgabe oder Tätigkeit stammen.“ ^[28]

Wie schon auf im letzten Abschnitt erwähnt, basieren diese Ausprägungen von Motivation auf frühkindlichen Erlebnissen bzw. der erworbenen Fähigkeit, auf eine Belohnung verzichten oder warten zu können und fördern Anstrengungsbereitschaft, gepaart mit dem nicht unmittelbaren Verlangen sofortiger Bedürfnisbefriedigung durch äußere Bestätigung. Konkrete Aufgaben oder Tätigkeiten lassen aus den sich ihnen heraus ergebenden Anreizen einen Menschen, entsprechend seiner individuellen Bewertung der Zufriedenheit mit einer Anforderung oder einem Ergebnis, zu besserer Leistung antreiben.

„Das explizite Leistungsmotiv richtet sich nach einer sozial-bewertenden Bezugsnorm.“ ^[29]

Menschen entscheiden sich bewusst für die Ausführung einer Aufgabe, dem Verfolgen eines Zieles und beurteilen die Erreichbarkeit nach ihrer Erfahrung. Soziale und selbstwertbezogene Folgen ihres Tuns sind für sie bedeutsam und sie reagieren stärker auf aufgabenfremde Anreize wie Anforderungen, Ziele und Vereinbarungen.

Neben dem Leistungsmotiv, kulturkreisabhängig geformt und ausgeprägt, entwickeln sich vor dem Hintergrund des Wertewandels der Gesellschaften auch andere Motive wie Unsicherheitsvermeidung, Dominanzverhalten oder dem Streben nach sozialer Anerkennung. Manche unterstützen das Leistungsmotiv, andere drängen es in den Hintergrund, verallgemeinern lassen sich aber keine Zusammenhänge.

HEINZ K. STAHL vermutet daher einen Zusammenhang von Leistungsmotivation und der Vermittlung von Sinn. ^[30]

Auf die Möglichkeiten der Diagnostik soll hier nur insofern eingegangen werden, als dass der TAT (Thematischer Auffassungstest) und die Gitter-Technik (auch Multimotiv-Gitter) zur Aufdeckung implizierter Motive, bezogen auf selbstveranlasstes Handeln genutzt werden kann. Beide Verfahren setzen allerdings geschulte Diagnostiker voraus, erwiesen sich jedoch als guter Indikator für Anstrengungsbereitschaft und Ausdauer. Die Anwendung unterschiedlicher Arten von Fragebögen lassen die direkte Messung der expliziten Leistungsmotivation und Rückschlüsse auf Reaktion auf Anerkennung und Werturteile zu. ^[31]

3.3 Auswirkungen in der Praxis, Motivation als Wechselwirkung zwischen Motiven und Anreizen

Leistungsmotivierte Menschen benötigen zu ihrer Entfaltung individuelle, zu ihnen passende Anreize. Sie müssen das Gefühl haben, dass sie mit ihrer Leistung erfolgreich sein werden. Versagensängste wirken hemmend. Nicht nur beeinflussen Gefühle und Stimmungen die Art des Denkens, sondern auch die Dynamik des Leistens.

Positive Zielimaginationen, gedankliche Vorwegnahmen, stellen vor allem für Menschen mit hoher Leistungsmotivation und geringer Misserfolgsangst eine Möglichkeit zum Anreiz dar. ^[32] Für andere sind andere Methoden geeigneter, wie im Weiteren in den Kapiteln 3.4, 3.6 und 5 beschrieben.

Friedemann W. Nerdinger erklärt Anreize wie folgt: „Merkmale der Situation, die Motive anregen können, werden als Anreize bezeichnet. Situationen bieten die Gelegenheit, Wünsche und Ziele zu realisieren, sie können aber auch Bedrohliches signalisieren. Alles, was Situationen in diesem Sinne an Positivem und Negativem verheißen, sind Anreize.“ ^[33]

Anreize regen also zur Handlung oder Unterlassung an. Daher muss bestimmtes Verhalten von Menschen, von Mitarbeitern im Fall der Notwendigkeit einer Erklärung immer auf Anreize hin hinterfragt werden. Auf den Anreiz der Belohnung wird im nächsten Kapitel ausführlich eingegangen.

Die Equity-Theorie von JOHN STACEY ADAMS gründet sich auf die Annahme, dass sich durch den Austausch von Leistungen der Arbeitnehmer wie Zeit, Fähigkeiten einbringen, Loyalität gegen sogenannte Outputs wie Bezahlung, Anerkennung, Lob, Sicherheit, Entfaltungsmöglichkeit der Arbeitgeber und das bei gefühlter Gleichwertigkeit unter Arbeitnehmern zu Motivation und Zufriedenheit führen. Diese Theorie entspricht allerding dem Transaktionalen Führungsmodell, bei dem der Führende Leistung fordert und als Austausch Anreize bietet oder bei Nicht- oder Schlechterfüllung mit negativen Folgen droht.

Reaktionen auf individuell wahrgenommene Ungerechtigkeit auf beiden Seiten werden dementsprechend vielfältig und schwer kompensierbar sein, wie schon in Kap. 2.1 bei Win-Win- Kultur beschrieben. Daher gilt diese Theorie als überholt.

Moderne Unternehmen bevorzugen transformative Führung, wie in Kap. 2.1, Abschnitt 4 benannt, die Mitarbeiter motiviert, sich über ihre eigenen Interessen hinaus für Unternehmensziele einzusetzen. Voraussetzung ist die Entwicklung einer realistischen und attraktiven Unternehmensvision, die Mitarbeiter mitreißt, einen Sinnzusammenhang vermittelt und deren veränderte individuelle Bedürfnisse und Motive, auch nach Integrität und Authentizität, berücksichtigt.

Folgendes Zitat zeigt den Unterschied noch einmal deutlich auf.

„Die Leadership-Debatte führt zu unterschiedlichen Kompetenzen des Managements mit der Ausrichtung auf harte in der traditionellen Betriebswirtschaft und weiche Faktoren (harte und weiche Faktoren) im Leadership. So wird klassisches Management zum Teil als eher konzeptionell-instrumentelle Unternehmenssteuerung („business administration“) von Führung („Leadership“) als beeinflussend-motivierende Tätigkeit abgegrenzt, die zur internen Kommunikation als Kehrseite von Management als Leadership führt. Hierin liegt auch der Unterschied zwischen transaktionaler und transformationaler Führung: Während seit James McGregor Burns (1978) transaktionale Führung auf dem rationalen Prinzip Belohnung/Sanktion gegen Leistung beruht, beinhaltet die transformationale Führung die Beeinflussung von Mitarbeitern mit charismatisch-visionären Impulsen. Dies führt zur Interpretation von Managementkompetenz als Macht, die in der betriebswirtschaftlichen Management-Debatte auf Hierarchie und Kompetenz qua Amt zurückgeführt wird, während die Macht durch Leadership die freiwillige Selbstbindung meint, die auf Gruppendynamik auf der Basis von Akzeptanz, Identifikation und Motivation beruht. Die Leadership-Debatte wurde maßgeblich von John P. Kotter seit den 1980er-Jahren angeregt.“ ^[34]

In der zu dieser Arbeit angelegten Untersuchung geht es daher im 3. und 4. Fragenteil um die Einschätzung von Arbeitsplatz und Arbeitssituation aus Arbeitnehmersicht. Zum einen wurde nach den äußeren Bedingungen des Arbeitsplatzes gefragt, zum anderen aber auch nach der Identifikation mit dem Unternehmensleitbild sowie den Interessen und Unterstützungsangeboten der Vorgesetzten sowie eigenen Gestaltungsmöglichkeiten, was auf Integrität und Authentizität schließen lässt.

Auf die Frage nach dem „Sinn“ wird in Kap. 3.6 näher eingegangen und in der Auswertung der Untersuchung in Kap. 6, insbesondere der Fragen aus Fragenteil 5 neben der einfachen Frage nach der Häufigkeit zu: „Ich habe das Gefühl, dass meine Arbeit Sinn macht“, auch Fragen nach der Häufigkeit des Erhaltens eines positiven Feedbacks von Vorgesetzten oder wie häufig sich jemand als Mitarbeiter_in gefragt fühlt, Bezug genommen.

Das Risikowahl-Modell von ATKINSON versteht das Motiv als stabile individuelle Eigenschaft und die Motivation als für den im Moment angeregten Zustand. ^[35]

Erfolgs- und Misserfolgserleben sind nicht vom erwarteten oder erreichten Ergebnis an sich abhängig, sondern vom individuellen Anspruchsniveau. Mitarbeiter_innen können demzufolge Erfolg empfinden, wenn sie ihre Erfahrungen von Erfolg und Misserfolg vergleichen und an der Wertigkeit oder Bedeutung der angestrebten Leistung ausrichten und in Folge auch ihre individuellen Erwartungen an eigene Leistungsfähigkeit korrigieren. Das Mitarbeiter_innen ihren Ehrgeiz und ihre Erwartungen an Erfolg nach der Wahrscheinlichkeit des Gelingens ausrichten, ließe vermuten, dass sie sich für die jeweils leichteste Aufgabe entscheiden. Folgende Abbildung verdeutlicht aber, dass bei mittlerer Aufgabenschwierigkeit und mittlerer Erfolgswahrscheinlichkeit die Leistungsmotivation am Höchsten sein wird, zumindest bei erfolgszuversichtlichen Mitarbeiter_innen. ^[36]

Je wahrscheinlicher eine Leistung zum Erfolg führt, desto geringer ist der Anreiz. Ist eine Aufgabe von zu geringer Aussicht auf Erfolg, verringert sich die Motivation. Anspruchsniveaus sind veränderbar, auch zu steigern. Wenn es zur Unternehmenskultur gehört, dass Erfolge, auch kleine, bemerkt und gewürdigt werden und die Furcht vor Misserfolg gering ist, sind Mitarbeiter angeregt, ihr Anspruchsniveau zu heben.

Abbildung 6, Die Motivationsfunktion erfolgszuversichtlicher Personen, Scan

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten^[37]

Quelle: Stahl, H.K. (2011), a.a.O., Seite 54

Auf die Gefahr der Entgrenzung von Beruf und privater Zeit und der Gestaltung einer gesunden Balance wird in Kap. 3.7 eingegangen.

Nicht nur RHEINBERG bezeichnet den Begriff intrinsische Motivation als nicht genau oder konkret genug und sondern auch FREY und OSTERLOH vermerkten, dass die Wirkung der intrinsischen Motivation experimentell nicht sicher von extrinsischer Motivation zu unterscheiden ist. ^[38] Leistungsmotivation ist demnach tätigkeitszentriert, wenn Anreize weitestgehend aus dem Ausüben einer Tätigkeit, von zumeist unbewussten Motiven herrührt und aus der Wahrnehmung der Qualität der Zielerreichung geleitet wird.

Zweckzentrierung liegt vor, wenn sich Leistungsmotivation aus der Entwicklung von Ergebnissen einer Tätigkeit ergibt. Anreize beziehen sich auf erwartete Folgen/ Ergebnisse, die implizit als auch explizit bedingt sind. Wie folgende Abbildung verdeutlicht, wirken Anreize von außen also nicht isoliert, sondern werden vom Individuum mit seinen eigenen Wertevorstellungen und Erfolgserwartungen abgeglichen. Tätigkeitszentrierte und zweckzentrierte Leistungsmotivation können sich aber auch bedingen und wechselseitig wirken. ^[39]

Abbildung 7, Tätigkeits- und zweckorientierte Leistungsmotivation, Scan

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Stahl, H.K. (2011), a.a.O., Seite 63

3.4 Belohnung und Anreizsysteme

Der Begriff Belohnung wird in der Literatur unterschiedlich dargestellt. Heinz K. Stahl lehnt sich an FREY und OSTERLOH an und unterscheidet den Begriff in seiner Bedeutung oder Wirkung in informierend und kontrollierend. Informierend in Form von Feststellung und Aussprechen, verbalem Würdigen einer Leistung oder eines erreichten Ziels wird den Empfänger in seiner eigenen Wahrnehmung und Kontrollerleben stärken und weiter antreiben.

Die Orientierung auf eine besondere Aufmerksamkeit in Form von Prämie, Sachleistung oder Vergünstigung bei vorzeitigem Erreichen eines Ziels oder Erledigung einer Aufgabe über dem eigentlich Erwarteten kann den Empfänger besonders motivieren. Wie im vorigen Kap. aber schon beschrieben, ist es möglich, dass nach Abgleichen mit Wertevorstellungen und Erfolgserwartungen auch eine Schwächung der Erwartung über die Erreichbarkeit einer Aufgabe eintritt. In beiden Fällen wird die in Aussicht gestellte Belohnung als kontrollierend ausgelegt.

Eine als informierend bewertete Belohnung wirkt als Anreiz eher tätigkeitszentriert und kann ein starkes Aufgehen in der Tätigkeit bewirken und in der Steigerung mehr dem Selbstzweck dienen.

In Organisationen als zweckorientierten sozialen Systemen ist es möglich, mit kontrollierenden Belohnungen, den Fokus verstärkt auf den Zweck von Tätigkeiten und demzufolge die Ziele des Unternehmens zu richten. Stahl bezeichnet sie auch als bedingte Zuwendungen, da sie an konkrete Beweggründe gebunden sind.

Informierend interpretierte Belohnungen in Form von Interesse an der Arbeit der Mitarbeiter, Freude am Erfolg und der positiven Besetzung von Heterogenität unter Mitarbeitern sind als unbedingte Zuwendungen benannt.

Beide Betrachtungsweisen haben in der Leistungsmotivation durchaus ihren Stellenwert. Externe Belohnungen in materieller oder ideeller Form korrumpieren nicht zwangsläufig die Leistungsmotivation. Es ist wie schon beschrieben eine Frage des individuellen Abgleichs mit Erwartungen. Auch kann eine einfache, stereotype Aufgabe über den Zweck an Wertigkeit gewinnen oder eine anspruchsvolle Aufgabe dem Leistenden über die Belohnung einen besonderen Status vermitteln und so die Leistungsmotivation erhöhen. ^[40]

Bezugnehmend auf das 1. Prinzip des Nachhaltigen Personalmanagements, kommt es im Sinne von guter Führung auf das Erkennen der Gegebenheiten im Unternehmen, der Aufstellung der Mitarbeiter_innen mit ihren individuellen Eigenschaften und Voraussetzungen und auf das jeweilige Ziel ausgerichtet an, um jeweils optimal zu Leistung zu motivieren.

Als ein weiterer wichtiger Aspekt, in „Grundlagen des Verhaltens in Organisationen“ von Nerdinger ausführlich beschrieben, ist Direktes Lernen am Erfolg als Operante Konditionierung bezeichnet. „Voraussetzung für operante Konditionierung ist eine rasche Aufeinanderfolge von Verhalten und Konsequenz, die als Kontingenz - das heißt Abhängigkeit, Bedingtheit - bezeichnet wird.“ ^[41]

Eine positive Folge, die zeitnah auf gewünschtes, gezeigtes Verhalten folgt, verstärkt das Verhalten bzw. die Häufigkeit des entsprechenden Verhaltens. Bleibt eine Konsequenz aus, kann diese Nichtbeachtung einer erbrachten Leistung, eines gezeigten Verhaltens wie eine Bestrafung wirken und die Wahrscheinlichkeit des Wiederauftretens verringern.

Im umgekehrten Fall, dass auf unerwünschtes Verhalten keine Reaktion erfolgt, tritt eine gefühlte Form von Belohnung ein. Wird negatives Verhalten, schlechte Leistung toleriert, wird keine positive Veränderung eintreten. Ähnlich wirkungsvoll ist die Denkweise, dass nichts zu sagen, Lob genug ist. Wenn dazu bei schwacher Leistung Kritik erfolgt, erfahren Mitarbeiter_innen Aufmerksamkeit. Wenn keine Konsequenz erfolgt, wird positives Verhalten unter Umständen verlernt und negatives verstärkt. Kritik und Sanktionierungen müssen zeitnah erfolgen und Betroffene Alternativen ihres Verhaltens erkennen können. Sie müssen so formuliert und verhangen werden, dass eine positive Entwicklung, frei von Wut, Ängsten und Scham möglich wird. Angedrohte Folgen müssen zudem verbindlich sein, also umgesetzt werden, um ebenfalls eine negative Verstärkung zu vermeiden. ^[42]

Die Leistung in Unternehmen mittels externer Anreize, Belohnungen zu steigern ist eine Möglichkeit. Wenn mit dem Begriff Leistung aber auch Effizienz und Produktivität/ Umsatzgrößen/ Gewinn verbunden werden, ist festzustellen, dass solche Ergebnisse nicht ausschließlich und direkt auf das Leistungsverhalten von Mitarbeitern zu gründen sind. Veränderungen am Markt, politische Entwicklungen, technische Neuentwicklungen, veränderte Kundenbedürfnisse und nicht zuletzt Auswirkungen der demografischen Entwicklung lassen keinen vollständigen Blick auf den individuellen Anteil am Ergebnis einer individuellen Leistung zu. ^[43] Wohl aber tragen zufriedene und motivierte Mitarbeiter_innen zu einer besseren Positionierung der Unternehmen am Markt bei.

Wenn von individueller Leistung die Rede ist, ist der Begriff Leistungsverhalten deutlicher und dieses ist „… nicht nur von der individuellen Motivation abhängig, sondern auch von den Fähigkeiten und Fertigkeiten und vor allem von der Arbeitssituation: Dazu zählt die zur Verfügung stehende Technologie, die Unterstützung durch Vorgesetzte und Kollegen und vieles mehr.“ ^[44] So sind neben der für die zu verrichtende Arbeiten notwenige Qualifizierungen, körperliche und gesundheitliche Voraussetzungen (Höhentauglichkeit, Sehvermögen, Allergiefreiheit u. ä., aber auch psychische Stabilität und die Fähigkeit zur Resilienz), die zur Verfügung stehenden technischen Mittel (Maschinen, Fahrzeuge, IT- und Kommunikationstechnik) und Räume inklusive ihrer zweckentsprechenden Einrichtung sowie in vielen Fällen die Möglichkeit der Nutzung des Austausches im Team Grundvoraussetzungen für Leistungserbringung.

Motivation dient der Verbesserung des Leistungsverhalten und damit den unternehmerischen Zielen. Dient sie auch den persönlichen Zielen von Mitarbeiter_innen, führt sie zur Steigerung der Arbeitszufriedenheit, was wiederrum motivierend wirken kann. Werden Belohnungen nicht selbst erlebt, bei anderen aber beobachtet, entstehen auch wirkungsvolle Effekte. ^[45] Verbal geäußerte Anerkennung ist eine mögliche Form der Belohnung.

Folgende Darstellung zeigt Anreizsysteme, um erwünschtes Verhalten zu verstärken.

Abbildung 8, Häufig eingesetzte Belohnungsformen des Arbeitslebens (nach Franke/ Kühlmann 1990, S.133)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Nerdinger, F. W. (2003), a.a.O., Seite 89

Je nach Formulierung bei der Vergabe der eingesetzten Belohnung wirkt diese eher informierend oder kontrollierend. Allerdings eignen sich einige nicht als nur informierend. So ist mit einem neutralen Firmenwagen auch die Erwartung einer künftigen Leistung, mindestens auf dem bisherigen Niveau verbunden. Auch das Übertragen umfassender Aufgaben impliziert eine höhere oder qualitativ bessere Leistungserwartung. Die Notwendigkeit eines Einzelbüros kann sich zudem auch schon aus der Art der Tätigkeit ergeben. ^[46]

Ob und in welchem Ausmaß und nachfolgender Zufriedenheit ein Anreiz motiviert, hängt auch von den individuellen Umständen und Bedingungen, der individuellen motivationalen Kompetenz sowie der Anerkennung und der Bewertung des Anreizes im Unternehmen ab.

[...]

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^[1] Um auch andere Geschlechter neben Mann und Frau zu berücksichtigen, wurde hier und wird im Weiteren die Form des „Gender Gap“ verwendet.

^[2] https://www.tk.de/centaurus/servlet/contentblob/921466/Datei/177594/TK-Stressstudie%202016%20Pdf%20barrierefrei.pdf,

^[3] Kosel, Marijan, Weißenrieder, Jürgen (NPM 2010): Nachhaltiges Personalmanagement in der Praxis, 1. Auflage, Seite 11, Wiesbaden

^[4] Kosel, M., Weißenrieder, J. (2010), a.a.O., Seite 11

^[5] Kosel, M., Weißenrieder, J. (2010), a.a.O., Seite 12

^[6] Vgl. Kosel, M., Weißenrieder, J. (2010), a.a.O., Seite 12

^[7] Vgl. Kosel, M., Weißenrieder, J. (2010), a.a.O., Seite 14 ff.

^[8] Kosel, M., Weißenrieder, J. (2010), a.a.O., Seite 15

^[9] Kosel, M., Weißenrieder, J. (2010), a.a.O., Seite 16

^[10] o. V.: (o. J.): https://www.fuer-gruender.de/wissen/existenzgruendung-planen/ziele/ (16.08.2016)

^[11] Vgl. Kosel, M., Weißenrieder, J. (2010), a.a.O., Seite 19

^[12] O.V.: (o.J.): https://www.fuer-gruender.de/wissen/existenzgruendung-planen/ziele/ (16.08.2016)

^[13] Vgl. Kosel, M., Weißenrieder, J. (2010), a.a.O., Seite 20

^[14] Vgl. Kosel, M., Weißenrieder, J. (2010), a.a.O., Seite 21 ff.

^[15] Kosel, M., Weißenrieder, J. (2010), a.a.O., Seite 21

^[16] Vgl. Kosel, M., Weißenrieder, J. (2010), a.a.O., Seite 43

^[17] Stahl, Heinz K., (Leistungsmotivation 2011), Leistungsmotivation in Organisationen, Band 5, Seite 5, Berlin

^[18] Stahl, H.K. (2011), a.a.O., Seite 5

^[19] Vgl. Stahl (2011), a.a.O. Seite 5

^[20] Stahl, H.K. (2011), a.a.O., Seite 5

^[21] Vgl. Stahl, H.K. (2011), a.a.O., Seite 6

^[22] Vgl. Stahl, H.K. (2011), a.a.O., Seite 8 - 8 -

^[23] Vgl. Stahl, H.K. (2011), a.a.O., Seite 10

^[24] Vgl. Stahl, H.K. (2011), a.a.O., Seite 12 f.

^[25] Vgl. Stahl, H.K. (2011), a.a.O., Seite 14

^[26] Vgl. Stahl, H.K. (2011), a.a.O., Seite 16

^[27] Vgl. Stahl, H.K. (2011), a.a.O., Seite 18

^[28] Stahl, H.K. (2011), a.a.O., Seite 24

^[29] Stahl, H.K. (2011), a.a.O., Seite 24

^[30] Vgl. Stahl, H.K. (2011), a.a.O., Seite 28

^[31] Vgl. Stahl, H.K. (2011), a.a.O., Seiten 31 ff.

^[32] Vgl. Stahl, H.K. (2011), a.a.O., Seite 34

^[33] Nerdinger, Friedemann W. (Verhalten in Organisationen 2003): Grundlagen des Verhaltens in Organisationen, Seite 99, Stuttgart

^[34] Lies, J.: Springer Gabler Verlag (Herausgeber), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Leadership, online im Internet: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/-2046932901/leadership-v1.html (10.08.2016, 19:23 Uhr)

^[35] Vgl. Stahl, H.K. (2011), a.a.O., Seite 53 ff.

^[36] Vgl. Stahl, H.K. (2011), a.a.O., Seite 53 ff.

^[37] Stahl, H.K. (2011), a.a.O., Seite 55

^[38] Vgl. Stahl, H.K. (2011), a.a.O., Seite 62

^[39] Vgl. Stahl, H.K. (2011), a.a.O., Seite 62 ff.

^[40] Vgl. Stahl, H.K. (2011), a.a.O., Seite 65 ff.

^[41] Nerdinger, F. W. (2003), a.a.O., Seite 87

^[42] Vgl. Nerdinger, F. W. (2003), a.a.O., Seite 88 ff.

^[43] Vgl. Nerdinger, F. W. (2003), a.a.O., Seite 100

^[44] Nerdinger, F. W. (2003), a.a.O., Seite 101

^[45] Vgl. Nerdinger, F. W. (2003), a.a.O., Seite 88 ff.

^[46] Vgl. Stahl, H.K. (2011), a.a.O., Seite 65 ff.