Outsourcing von Personalprozessen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Allgemeine Erläuterungen
2.1 Outsourcing
2.1.1 Formen von Outsourcing
2.1.2 Gründe für Outsourcing
2.2 Personalprozesse
2.2.1 Definition von Prozessen
2.2.2 Enteilung der Personalprozesse

3 Entscheidungsdeterminanten beim Outsourcing von Personalprozessen
3.1 Unternehmensinterne Determinanten
3.1.1 Unternehmensgröße und Beschäftigungsstrukturen
3.1.2 Kosten als Entscheidungsgrund
3.1.3 Flexibilität
3.2 Unternehmensexterne Determinanten
3.2.1 Intensivierung des Wettbewerbs
3.2.2 Technischer Fortschritt der Kommunikationsmedien
3.2.3 Arbeitskräftemangel trotz steigender Arbeitslosigkeit
3.2.4 Know-how des Outsourcing-Anbieters

4 Entwicklung eines Phasenkonzept
4.1 Ist-Analyse
4.1.1 Prozessanalyse
4.1.2 Anforderungen an auszulagernde Prozesse
4.2 Festlegung der Ziele
4.2.1 Psychographische Ziele
4.2.2 Ökonomische Ziele
4.3 Strategische Überlegungen
4.4 Soll- / Ist Vergleich
4.5 Umsetzung des Konzepts
4.5.1 Anforderungen an das Dienstleistungsunternehmen
4.5.2 Vertragsgestaltung
4.6 Kontrolle des Outsourcing-Prozess
4.7 Beispiele aus der Unternehmenspraxis

5 Chancen und Risiken beim Outsourcing
5.1 Chancen bzw. Vorteile durch Outsourcing
5.2 Risiken bzw. Nachteile durch Outsourcing

6 Zusammenfassung und Ausblick

Quellenverzeichnis

Ehrenwörtliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Standard-Personalprozesse

Abbildung 2: Einteilung der Personalprozesse

Abbildung 3: Betriebsgrößenklassen nach Ihrer Outsourcing Beteiligung

1 Einleitung

„Fast drei Viertel der deutschen Unternehmen planen nach einer Umfrage der Unternehmensberatung Mummert Consulting, Betriebsbereiche auszugliedern.
Dabei setzen die befragten Fach- und Führungskräfte in 70 Prozent der Outsourcing-Projekte auf externe Dienstleister. Andere Modelle, wie die Ausgliederung in eine Tochtergesellschaft oder Kooperationen mit anderen Unternehmen, finden deutlich weniger Zuspruch.“ ^[1]

Diese Meldung verdeutlicht die Aktualität des Themas „Outsourcing“ und macht deutlich, dass sich in naher Zukunft auch nicht viel daran ändern wird. Laut Marktforschung am deutschen Markt für Software und IT-Services soll der Anteil an Ausgaben für Outsourcing – Aufgaben von 36 Prozent des Umsatzvolumens im Jahre 2002 auf 42 Prozent bis im Jahre 2006 steigen.^[2] Das Outsourcing im Personalwesen ist mittlerweile zum viertgrößten Outsourcing-Bereich herangewachsen. Darunter sind Personalplanung, -beschaffung, -verwaltung, -entwicklung, und -freisetzung zusammengefasst, wobei in erster Linie die Aufgaben der Personalverwaltung, z. B. Lohn-/Gehaltsabrechnung oder Personalstammdatenverwaltung ausgegliedert und vom Dienstleister übernommen werden.^[3] Durch die Auslagerung solcher Aufgaben wird versucht, sich auf die wertschöpferischen Kernkompetenzen zu konzentrieren. Alle unwesentlich zum Kerngeschäft gehörenden Bereiche werden deshalb im Laufe eines Prozesses einer Prüfung unterzogen, die eine Aussage über den Grad der Eignung zum Outsourcing treffen soll.

Dabei sind eine Vielzahl von Auswahlkriterien zu beachten, die jedoch im Rahmen einer Studienarbeit nicht alle beschrieben und diskutiert werden können.

Die vorliegende Arbeit befasst sich mit den wesentlichen Gründen, die zum Outsourcing von Personalprozessen führen, und darüber hinaus mit der Entwicklung eines Phasenkonzepts zur Durchführung von Outsourcing-Prozessen. Des weiteren werden einige Beispiele, sowie die Chancen und Risiken eines solchen Projekts beleuchtet.

2 Allgemeine Erläuterungen

2.1 Outsourcing

„Outsourcing“ kommt aus dem angloamerikanischen und setzt sich aus „ Out side Re sourc e Us ing “ bzw. „ Out side Re sourcing “ zusammen. Der Begriff bezeichnet, was bis heute in der Betriebswirtschaft als eine Lösung des klassischen „Make-or-Buy-Problems“ verstanden wurde.^[4]

Wenn von Outsourcing (dt. Ausgliedern, Zukauf von Leistungen) die Rede ist, wird auch immer von einer Konzentration auf den „schöpferischen Kern“ bzw. die Kernkompetenzen gesprochen. Dadurch werden bisher hausinterne Serviceleistungen an Dienstleister fremdvergeben, die durch einen hohen Spezialisierungsgrad sehr effizient arbeiten.

Das Prinzip der Arbeitsteilung wurde bereits von Adam Smith im 18. Jahrhundert eingeführt und ist bis heute ein wesentlicher Bestandteil der modernen Betriebswirtschaft.^[5]

2.1.1 Formen von Outsourcing

Die Outsourcing-Formen lassen sich durch die Art der Zusammenarbeit zwischen dem auslagernden Unternehmen und dem Outsourcing-Dienstleister sowie durch den Grad der Wertschöpfungsorientierung bzw. -tiefe abgrenzen. Dabei sind drei Arten des Outsourcing zu unterscheiden:^[6]

- Beim Out-Tasking werden technischen Einzelleistungen oder einzelner Funktionen an einen Dienstleister vergeben. Der Dienstleister hat dabei die Funktion einer verlängerten Werkbank.
- Im Gegensatz zu Out-Tasking wird beim Outsourcing eine Gesamtleistung an den Dienstleister vergeben. Dieser tritt als Systemlieferant auf und erbringt ein Dienstleistungspaket anstelle einzelner Komponenten. Die Gestaltung des Dienstleistungspaketes wird vom Kunden detailliert bestimmt.
- Erweitertes Outsourcing impliziert zusätzlich Finanzierungskomponenten. Die Zusammenarbeit erfolgt auf partnerschaftlicher Ebene, wobei dem Dienstleister hier die Möglichkeit gegeben wird, die selben Prozesse für mehrere Kunden zu standardisieren und zu verbessern. Dadurch kann er mehrere Kunden mit dem selben Dienstleistungspaket bedienen und erzielt Rationalisierungseffekte.^[7]

2.1.2 Gründe für Outsourcing

Wenn in einem Unternehmen festgestellt wird, dass es den Anforderungen des Wettbewerbs nicht mehr gewachsen ist, stellt sich die Frage, wie dieser Umstand beseitigt werden kann. Entweder sind zu hohe Kosten oder eine fehlende Kundenorientierung die Folge der nachlassenden Wettbewerbsfähigkeit. Um sich an die neuen Gegebenheiten anzupassen, gibt es zwei Möglichkeiten. Entweder muss Zeit und Geld investiert werden um sich auf die tatsächlichen Kernkompetenzen zu konzentrieren oder Sie lagern die entsprechenden Prozesse aus. Die Gründe für Outsourcing lassen sich auf drei Aspekte verdichten: Konzentration auf Kernkompetenzen, Kostenabbau und Risikominimierung. Die Reduzierung der Personalkosten wird meist als Hauptargument für die Auslagerung bestimmter Prozesse angeführt. Dadurch soll eine effizientere und transparentere Nutzung von Ressourcen sichergestellt werden.^[8]

2.2 Personalprozesse

2.2.1 Definition von Prozessen

Ein Prozess stellt die Abfolge von Schritten dar, die ihrerseits beliebig detailliert in einzelne Tätigkeiten heruntergebrochen werden können. Jeder Prozess kann beliebig oft wiederholt werden und sukzessiv und teilweise parallel zu anderen Prozessen ablaufen. Dabei leistet jeder Prozess durch das Zusammenwirken von Mitarbeitern, Betriebsmitteln, Materialien und Informationen einen klar bestimmbaren Beitrag zur Wertschöpfung des Unternehmens. Er hat einen klar definierten Start- und Endpunkt, wodurch er zeitlich messbar ist. Zwischen zwei aufeinanderfolgenden Prozessen besteht eine Leistungsverknüpfung, die durch ein Input-Output-Verhältnis zwischen unternehmensinternen Einheiten und auch externen Organisationen, wie Kunden und Lieferanten definiert ist. An den Schnittpunkten zwischen End- und Startpunkt fließt der Output des einen Prozess als Input in einen darauffolgenden Prozess ein.^[9]

2.2.2 Enteilung der Personalprozesse

Die Personalpolitik eines Unternehmens setzt sich aus vielen Einzelteilen zusammen. Um einen genaueren Überblick zu erlangen, können diese Einzelteile nach verschiedenen Gesichtspunkten geordnet werden. Im prozessorientierten Personalmanagement lässt sich dies durch einen Zyklus darstellen, der sich aus verschiedenen Personalprozessen zusammensetzt.

Der Standard-Personalprozess kann wie folgt beschrieben werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Standard-Personalprozesse^[10]

Diese vier Standard-Personalprozesse müssen weiter untergliedert werden, um ein näheres Bild der Prozesse zu erlangen, die ausgegliedert werden sollen. Voraussetzung dafür ist, dass die Managementprozesse, Kernprozesse und Unterstützungsprozesse zunächst identifiziert und anschließend klassifiziert werden. Daraus ergibt sich folgende Darstellung, die zeigt, welche Prozesse zu den Kernkompetenzen zählen und somit nur bedingt zum Outsourcing geeignet sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 : Einteilung der Personalprozesse^[11]

Dynamische Kernkompetenzen liegen dann vor, wenn das Unternehmen über Ressourcen verfügt die,

- schwer imitierbar,
- schwer substituierbar,
- auf neue Produkte und Märkte transferierbar sind und
- einen wahrnehmbaren Kundennutzen stiften, der vom Kunden honoriert wird.^[12]

Der Begriff Management steht für die Allokation aller Ressourcen einer Organisation und ihrem konzentrierten Einsatz zur Erreichung der gesetzten Ziele. Die Aufgabe des HR-Management ist es, die Ressource Personal hinsichtlich ihrer Qualifikation und Motivation so auszuwählen und einzusetzen, dass in der Organisation ein optimales Gleichgewicht von Stabilisierung und Flexibilität erreicht wird.^[13] Die strategische Bedeutung dieser Aufgabe und deren Einfluss auf den Erfolg der Unternehmen macht das HR-Management so wichtig und ist deshalb nicht für Outsourcing geeignet.

Die Kernprozesse sind durch folgende Merkmale gekennzeichnet:

- Wahrnehmbarer Kundennutzen
- Unternehmensspezifität
- Nicht-Imitierbarkeit
- Nicht-Substituierbarkeit

Es wird erkannt, dass die Kennzeichen von Kernprozessen fast identisch mit denen der Kernkompetenzen sind. Die logische Folgerung ist, dass die Personalplanung, Personalbeschaffung und die Personalentwicklung auf keinen Fall im Wege des Outsourcing ausgelagert werden dürfen.^[14]

Die Unterstützungsprozesse erfüllen unterstützende Aufgaben, damit die Kernprozesse reibungslos ablaufen können. Sie stiften daher keinen unmittelbaren Kundennutzen für den externen Kunden und zählen damit nicht zu den Kernprozessen. Aufgrund dieser fehlenden strategischen Bedeutung sind die Prozesse der HR-System-Administration und das Management von HR-Wissen für Outsourcing geeignet.^[15]

In größeren Unternehmen lassen sich ca. 130 Prozesse identifizieren, von denen 80 bis 100 zu den Kernprozessen zählen. Diese machen in der Regel nur 40 bis 60 Prozent der Kostensumme in den Kostenstellen der Personalorganisation aus. Die restlichen Kosten verteilen sich auf die Management- und Unterstützungsprozesse.^[16] Die Erkenntnis daraus ist, dass ein Drittel der Prozesse ca. 50 Prozent der Kosten verursachen. Auf dieses eine Drittel fokussiert sich deshalb die gesamte Outsourcing-Aktivität.

[...]

^[1] http://www1.dgfp.com/aktuelles/show.php?show=362183242412d972833505 (8.11.04)

^[2] Vgl. Dittrich J., Braun M.: Business Process Outsourcing, Stuttgart, Schäffer-Poeschel Verlag, 2002, S. 5

^[3] Vgl. Hendrix, U./Abendroth, C./Wachtler, G.: Outsourcing und Beschäftigung, München, Hampp Verlag, 2003, S. 63

^[4] Vgl. Hendrix, U./Abendroth, C./Wachtler, G.: Outsourcing und Beschäftigung, München, Hampp Verlag, 2003, S. 23

^[5] Vgl. Dittrich J., Braun M.: Business Process Outsourcing, Stuttgart, Schäffer-Poeschel Verlag, 2002, S. 1

^[6] Vgl. Dittrich J., Braun M.: Business Process Outsourcing, Stuttgart, Schäffer-Poeschel Verlag, 2002, S. 7

^[7] Vgl. ebenda

^[8] Vgl. Hendrix, U./Abendroth, C./Wachtler, G.: Outsourcing und Beschäftigung, München, Hampp Verlag, 2003, S. 27-28

^[9] Vgl. Best E./ Weth M.: Geschäftsprozesse optimieren, Wiesebaden, Gabler/GWV Fachverlage, 2003, S. 57

^[10] http://lehre.admin.ch/kv_reform/d/Staempfli/Folien_Teil_1_Branchenkunde_Personalpolitik_2003.ppt Folie 13, (27.10.04)

^[11] iProCon GmbH: Interne Arbeitspapiere zum Management von Personalprozessen, erstellt durch Sven Ringling / Geschäftsführer, Königswinter, 2004

^[12] Vgl. Osterloh M., Frost J.: Prozessmanagement als Kernkompetenz, Wiesbaden, Gabler/GWV Fachverlage GmbH, 2003, S. 161

^[13] Vgl. Klimecki, R., Gmür, M.: Personalmanagement, Stuttgart, Uni-Taschenbücher, 2001, S. 93-95

^[14] Vgl. Osterloh M., Frost J.: Prozessmanagement als Kernkompetenz, Wiesbaden, Gabler/GWV Fachverlage GmbH, 2003, S. 34

^[15] Vgl. Osterloh M., Frost J.: Prozessmanagement als Kernkompetenz, Wiesbaden, Gabler/GWV Fachverlage GmbH, 2003, S. 35

^[16] Vgl. Jäger W.; Schäfer A.: Das Verfahren der Prozesskostenrechnung im Personalmanagement, Personalführung, Heft 11, 1998, S. 72