Steuerung des Übergangs einer Amateurmannschaft zum Bundesligisten im Volleyball

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1.Einleitung
1.1 Erkenntnisziel und Relevanz
1.2 Methodisches Vorgehen

2. Balanced Scorecard
2.1 Ziele und Funktion
2.2 Aufbau und Elemente einer BSC
2.3 Umsetzung und Implementierung
2.4 Verwendung in der Sportbranche

3. Ableitung Projekt-BSC für Bundesliga-Aufsteiger im Volleyball
3.1 Voraussetzungen
3.1.1 Besonderheiten Verein (e.V.)
3.1.2 Anforderungen der Volleyball Bundesliga (VBL)
3.2 Transformation der Projekt-BSC
3.2.1 Ableitung von Vision und Strategie
3.2.2 Wahl der Perspektiven
3.2.3 Formulierung strategischer Ziele und Kennzahlen
3.2.4 Ursache-Wirkungsbeziehungen
3.3 Zwischenfazit

4. Business-Case: RC Sorpesee
4.1 Kurzvorstellung des Vereins
4.2 Anwendung der Projekt-BSC
4.3 Bewertung und Hinweise für die Praxis

5. Fazit
5.1. Zusammenfassung der Ergebnisse
5.2. Kritische Reflexion
5.3. Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Grundstruktur der BSC-Grundstruktur

Abbildung 2: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard

Abbildung 3:Die Strategy-Map der Projekt-BSC

Abbildung 4:Stellenorganigramms Volleyball im RCS

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Die Sportperspektive

Tabelle 2: Die Prozessperspektive

Tabelle 3: Die Finanzperspektive

Tabelle 4: Die Stakeholderperspektive

1.Einleitung

Innerhalb der letzten zwanzig Jahre haben sich die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen für Non-Profit-Organisationen (NPO) signifikant verändert. Mit der fortschreitenden Professionalisierung im Sport haben im Speziellen auch die Anforderungen an Sportvereine, die immer weiter zu wirtschaftlichen Unternehmen heranwachsen, stark zugenommen. Ausschlaggebend dafür sind das anhaltende Medieninteresse und die marktwirtschaftliche Orientierung, besonders der sich ausweitende Kommerz.¹

Das oberste Ziel eines Sportvereins ist es langfristig sportlich erfolgreich zu sein. Dieses Ziel kann lediglich durch ein solides Wirtschaften des Managements erreicht werden, um das Fortbestehen der Organisation zu sichern. Aus diesem Grund gilt es strategische Prozesse zur Vereinsführung zu entwickeln, umzusetzen und durch ein effektives und effizientes Controlling zu betreiben.² Dabei verstehen sich der Begriff und das Ziel des Controllings nach Littkemann als ein Werkzeug zur Versorgung der Organisationsleitung mit relevanten Informationen zur Entscheidungsfindung, sowie der Koordination einzelner Teilbereiche der Sportorganisation für den Führungsprozess.³

Mit dem Aufstieg in die Bundesliga, der höchsten deutschen Spielklasse, müssen die Strukturen der sportlichen Abteilung eines Vereins neu organisiert und den Anforderungen des Ligaverbandes angepasst werden. Diese fordern neben der sportlichen Qualifikation gewisse Auflagen zur Planung und Aufrechterhaltung der Wirtschaftlichkeit des Vereins. Das bedeutet, dass neben der bisher bestehenden Konkurrenz um sportliche Erfolge nun auch zunehmend der wirtschaftliche Aspekt in den Mittelpunkt rückt. Jedoch wird pragmatischen Ansätzen zur Strukturentwicklung in Sportvereinen in der Fachliteratur bislang nur geringe Beachtung geschenkt.⁴

Um einen ganzheitlichen Managementprozess zu betreuen und die Zielsetzungen der Organisation zu kontrollieren ist nur mit Hilfe eines geeigneten Steuerungsinstruments möglich. Ein Management-Instrument, das dem notwendigen strategischen Controlling gerecht wird, ist die von Kaplan/Norton entwickelte Balanced Scorecard (BSC).⁵ Da die BSC sowohl die strategische, als auch die operative Strategieumsetzung umfasst, kann sie unter Berücksichtigung und Modifikation der grundlegenden Perspektiven eine individuelle, aber ganzheitliche Steuerung des Unternehmens und in Zukunft ggf. auch von Vereinen unterstützen.⁶

1.1 Erkenntnisziel und Relevanz

Die vorliegende Bachelorarbeit versucht in dem ihr möglichen Umfang, unter Berücksichtigung der relevanten Aspekte des Ligaverbandes der Volleyball Bundesliga (VBL), den Entwicklungsprozess und im Ergebnis auch eine BSC selbst für Bundesliga-Aufsteiger darzustellen. Die Konzeption und die Umsetzung eines strategischen Steuerungsinstrumentes, das den Übergang vom Amateur- zum Bundesligaverein aufzeigt, wird somit geleistet. Das Neue an diesem Instrument stellt die branchenspezifische Funktionserweiterung der Sportart Volleyball dar. Das Ziel ist die Ableitung einer sogenannten Projekt-BSC aus dem Grundmodell von Kaplan/Norton, die sich auf die Gegebenheiten und Anforderungen der VBL beruft. Gleichzeitig soll damit der Spagat zwischen der Erfüllung der jeweiligen Satzungs- und Organisationsziele, sowie einer möglichst profitablen Denkweise erreicht werden.

Damit hat die Arbeit sowohl theoretische, als auch praktische Relevanz: Theoretisch stellt sie eine Erweiterung des BSC-Modells von Kaplan/Norton unter Berücksichtigung spezieller Voraussetzungen des eingetragenen Vereins und der Spielsportart Volleyball im Bereich der Bundesliga dar. Damit setzt die Arbeit an den wenig vorhandenen, beispielhaften Ausführungen der Wissenschaft an und entwickelt einen detaillierten Überführungsprozess in ein individuelles Konstrukt. Praktisch bietet die abgeleitete Projekt-BSC einen Handlungsleitfaden für Vereine zur Planung und Steuerung in der strategischen Umstrukturierung und im Übergang vom Amateurverein zum Bundeligisten. Aus wissenschaftlicher Sicht liegt der Erkenntnisgewinn vor allem in der Adaption betriebswirtschaftlicher Theorien auf ein neuartiges Anwendungsfeld. Nicht nur für die Volleyballpraxis dürfte damit ein möglicher Transfer für die Steuerung eines Vereins im Übergang der Professionalisierung in handhabbare Gestaltungsmaßnahmen geschaffen werden.

1.2 Methodisches Vorgehen

Bei der Untersuchung der Gestaltungsmöglichkeiten und Grenzen der Entwicklung einer solchen Projekt-BSC gilt es, bekannte betriebswirtschaftliche Grund- annahmen der BSC zu beschreiben, zu erklären und anhand eines Business Case pragmatisch darzustellen. Mit der Bearbeitung der Bachelorarbeit soll folgende Forschungsfrage im Rahmen der Strukturentwicklung von Sportvereinen beantwortet werden:

„Kann ein Balanced Scorecard-Modell so abgeleitet werden, dass es Vereinen hilft den Übergang für Bundesliga-Aufsteiger zu erleichtern?“

Dabei fokussieren sich die Untersuchungen auf Vereine im Sportbereich Volleyball und zwar speziell auf potenzielle Aufsteiger in die 2. Volleyball Bundesliga. Konkret soll als Business Case am Ende der Entwicklung einer Projekt- BSC die Implementierung am Beispiel des RC Sorpesee 1956 e.V. veranschaulicht werden. Der kleine, immer mehr Mitglieder zählende Verein aus dem Sauerland hat sich vom Kreisligisten zum Aufsteiger in die 2. Volleyball Bundesliga hochgearbeitet. Die wirtschaftlichen Neuverflechtungen für die Vereinsführung erfordern demnach eine Steuerung und Kontrolle der Aktivitäten.

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in fünf Kapitel, die den Untersuchungsverlauf von der Einleitung bis zur Zusammenfassung der Ergebnisse, sowie einer kritischen Reflexion und den Ausblick auf eine mögliche anschließende Forschung beinhalten. Nachdem in der Einleitung das konkrete Erkenntnisziel und die Relevanz der Arbeit beschrieben wurden, befasst sich das zweite Kapitel mit der Einführung in das Forschungsthema. Die BSC von Kaplan/Norton wird hier mit seiner Funktion und Zielen erläutert. Die anschließende Beschreibung des Aufbaus und der einzelnen Elemente einer BSC, sowie die Gestaltung der Umsetzung für die Praxis dient als Vorbereitung für die anschließende Ableitung in Kapitel drei. Im Vordergrund stehen dabei vor allem die besonderen Voraussetzungen des eingetragenen Vereins. Zudem werden die besonderen Anforderungen des Ligaverbandes der VBL, die zur Erhaltung einer Lizenz für die 2. Bundesliga gefordert werden, aufgeführt. Anschließend liefert das Kapitel die detaillierte Ausführung der Ableitung der Projekt-BSC mit allen Kernelementen für den Bau einer BSC in Anlehnung an das Original. Im Hinblick auf die spätere Anwendungsgestaltung wird am Ende ein Zwischenfazit für eine mögliche Anwendung des Modells gezogen. Das vierte Kapitel beschreibt die Einordnung und Anwendung des Zielsystems am Beispiel des RC Sorpesee. Der Projektpartner wird genau beschrieben und in seiner aktuellen Situation analysiert, bevor die Projekt-BSC theoretisch implementiert wird. Das abschließende fünfte Kapitel fasst die erarbeiteten Ergebnisse zusammen und gibt neben einer kritischen Reflexion der Arbeit einen Ausblick auf die Möglichkeiten einer weitergehenden Forschung.

2. Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard ist ein je nach Bedarf individuell gestaltbares strategisches Führungsmodell, das hilft eine effiziente Planung, Steuerung und Kontrolle, sowie eine konsequente Umsetzung der Strategie und Zielausrichtung eines Unter- nehmens in Aktionen umzusetzen: Aufgrund der Stringenz des Konzepts bei der Überführung der Vision und der Strategie in strategische Aktionen untertitelten die Entwickler des Scorecard-Modells diese mit dem Leitsatz „Translating Strategy into Action!“⁷

Das von Robert S. Kaplan und David P. Norton entwickelte Grundkonzept der Balanced Scorecard (BSC) erschien erstmals im Jahre 1992 im Harvard Business Review. Im Laufe der Zeit hat es sich zu einem der weltweit bekanntesten und dem am meisten praktiziertesten Modell der Leistungsmessung (engl.: Performance Measurement) und der strategischen Unternehmenssteuerung entwickelt.⁸ Vielmehr ist die BSC aber auch ein praktisches Steuerungsinstrument, welches mit Hilfe von Kennzahlen dem strategischen Management eines Unternehmens bzw. einer Organisation dient. Gegenwärtige Finanzdaten werden dazu mit Zielwerten für eine zukünftige Performance verknüpft.

Das Konzept der BSC befähigt dazu, die im Unternehmen langfristig angelegten Visionen und daraus folgenden Strategien auch den nachgeordneten Leistungsebenen in der Organisation transparent zu machen und diese in operative Maßnahmen umzusetzen. Somit ist das Modell ein Werkzeug der Geschäftsführung, um sowohl den Mitarbeitern, aber auch Externen die Leistungstreiber, sowie die Strategie und Unternehmensergebnisse zu kommunizieren.⁹

Die BSC war zu Beginn der Einführung für Unternehmen im privatwirtschaftlichen Bereich, als gemeinsames Forschungsprojekt der beiden Autoren, von Wissenschaft und Praxis, entwickelt worden. Kaplan/Norton bewerten allerdings die Funktion und besonders den Nutzen des BSC-Modells für NPOs mindestens als gleichwertig.¹⁰

2.1 Ziele und Funktion

Die Komplexität der Verwaltung einer Unternehmung bzw. Organisation erfordert heutzutage, dass Manager in der Lage sind, die Leistung in den verschiedensten Bereichen gleichzeitig zu betrachten und Zusammenhänge auch implizit zu begreifen.¹¹ Daher wurde das Konzept der BSC entwickelt, um die Aufmerksamkeit der Top-Führungskräfte auf eine kurze Liste von kritischen Indikatoren für die gegenwärtige und vor allem zukünftige Performance zu konzentrieren.¹² Die BSC ist also mehr als nur ein neues Leistungsmesssystem, es bildet einen zentralen organisatorischen Rahmen und führt die Unternehmung in einen geordneten Managementprozess ein.¹³ Damit hilft das Konzept die Unternehmensvision und Strategieentwicklung als Grundpfeiler des zukünftigen Unternehmenserfolgs auszurichten.

Anlässlich der Kritik des damaligen Forschungsstandes in der Leistungsmessung von Unternehmen, entwickelten Kaplan/Norton die BSC als einen sogenannten ausgewogenen Berichtbogen. Sie waren der Überzeugung, dass der alleinige Zugriff auf monetäre Kennzahlen Organisationen den Blick für mögliche zukünftige wertschöpfenden Tätigkeiten verwehrt:

„[…]no single measure can provide a clear performance target or focus attention on the critical areas of the business. Managers want a balance presentation of both financial and operational measures“¹⁴

Das Ziel der Autoren war demnach eine Verbesserung der finanziellen Kennzahlen, ebenso wie der Einbezug weiterer operativer Maßstäbe.¹⁵ Verbessert wurde mit dem neuen Konzept die Verwendung von kurz- und langfristigen Zielen, sowie monetären und nicht-monetären Kennzahlen des Unternehmens, betrachtet innerhalb des gesamten betrieblichen Ablaufs. Die umfassendere Sicht ermöglicht schließlich konkretere Maßnahmen zu erarbeiten, um die Organisation anhand der vorgegebenen Ziele auszurichten und somit eine kontinuierliche Verbesserung des strukturellen Ablaufs innerhalb des Unternehmens sicherzustellen.

Außerdem umfasst die BSC die Lösung der Problematik der Leistungsmessung für die Umsetzung von Unternehmensstrategien. Die BSC zeigt eine übersichtliche Karte der bedeutensten strategischen Zielgrößen auf, die im Bearbeitungsprozess operativ auf die jeweilige organisatorische Leistungsebene mit dem jeweils erforderlichen Grad der Konkretisierung heruntergebrochen werden.¹⁶ Die BSC ist damit einerseits ein Informationssystem, das als Grundlage für die Planung und Steuerung des Unternehmens dient. Andererseits verschafft sie dem Management einen schnellstmöglichen Überblick über den Geschäftsablauf und informiert über gegenwärtige und zukünftige Erfolgsfaktoren. Das Ziel der BSC ist es, die Strategieumsetzung in Unternehmen zu unterstützen und die Kommunikation, sowie das Engagement der Mitarbeiter auf die Strategie und die Vision des Unternehmens auszurichten.¹⁷ Durch die Artikulation bzw. Kommunikation der gewünschten Ergebnisse kann das Management die gesamte Organisation auf die Erreichung langfristiger Ziele hin ausrichten. Damit setzt die BSC an einem völlig neuen Verständnis der Unternehmenssteuerung an, das zu einer erhöhten Durchsichtigkeit des Leistungserstellungsprozesses beiträgt.¹⁸ Zusätzlich macht Sie sich durch ihre Mehrdimensionalität bzw. Flexibilität, d.h. je nach Bedarf der Organisation eine individuell gestaltbare BSC zu entwickeln, für jedes Unternehmen zu einem übersichtlichen Management-Tool.¹⁹

Die ersten Erfahrungen im Einsatz mit der BSC zeigten laut Kaplan/Norton bereits eine gewisse Befriedigung des neuen verbesserten Managementsystems.²⁰ Zum einen hat es gezeigt, dass das Modell alle Faktoren unter sich vereint, die sich das Unternehmen im Wettbewerb vorgenommen hat. Auch schützt es vor der eigenen Suboptimierung, da alle wichtigen betrieblichen Kennzahlen betrachtet werden, um Fehlentwicklungen frühzeitig zu erkennen und entsprechende Gegenmaßnahmen zu entwickeln bzw. Erfolge weiter zu fördern.²¹

2.2 Aufbau und Elemente einer BSC

Die Grundidee der BSC ist, dass die finanziellen Zielsetzungen strategie- und visionsfokussiert mit den vier Perspektiven: Finanzen, Interne Geschäftsprozesse, Kunden, sowie Lernen und Entwicklung verbunden werden. Die Leistung einer Organisation wird somit ganzheitlich, als Gleichgewicht („Balance“) abgebildet.²²

Als Ausgangspunkt des Grundkonzeptes der BSC (siehe Abb.1) werden auf der Basis einer Vision, sowie einer festgelegten Strategie, anschließend für jede der vier Perspektiven strategische Ziele abgeleitet.²³ Die Ziele, welche sowohl durch monetäre als auch nicht-monetäre Kennzahlen bzw. Messgrößen konkretisiert werden, sind durch Ursache-Wirkungsbeziehungen (UWB) miteinander verbunden und werden mit exakten Zielwerten versehen. Für diese werden anschließend aus der Strategie abgeleitete operative Maßnahmen erarbeitet und in Aktionen umgesetzt, die die Zielerreichung sichern sollen.²⁴ Im Folgenden werden die einzelnen Komponenten des Konzepts genauer erläutert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die BSC-Grundstruktur

Quelle: In Anlehnung an Gaiser/Greiner (2002), S. 199

In der BSC rücken die Strategie und die Vision anstelle der Steuerung und Kontrolle in den Vordergrund. Die Vision ist der Ursprung der Unternehmenstätigkeit und zwingt in ihrer Übersetzung das Management zu spezifizieren, was mit den Formulierungen gemeint ist und schafft somit eine Sprache und Vorstellung dessen, wie die Aktivitäten langfristig entwickelt und gelenkt werden sollen.²⁵ Dabei stellt die Vision ein möglichst konkretes, richtungsweisendes Zukunftsbild des angestrebten Zustands dar, um eine Basis für die Strategie und Zielformulierung zu liefern. Dies können verankerte Werte, hervorragende Leistungen oder progressive Ziele sein, die im Veränderungsprozess der Unternehmung die Vorgabe der generellen Richtung, die Anleitung zu motiviertem Handeln und letztlich eine effiziente Koordination der Aktivitäten herbeiführt.²⁶ Eine effiziente Vision vermittelt jedem innerhalb der Organisation gleichermaßen ein mentales Raster, das der häufig abstrakten Zukunft Kontur gibt.²⁷ Eine Vision lässt sich nach Friedag/Schmidt nur dann realisieren, wenn sie nicht nur im Kopf des Managements vorhanden ist, sondern wenn aus ihr heraus Strategien formuliert werden.²⁸ Dies macht die BSC möglich und eröffnet der Unternehmensorganisation einen neuen Bezugsrahmen.²⁹

Kaplan/Norton gehen in ihrem Standardwerk davon aus, dass die Strategie eine Hypothese sei, die es gilt in der Organisation zu verinnerlichen und anhand der vorhandenen Ressourcen und des angestrebten Erfolgs des Unternehmens auszurichten.³⁰ Ihre Aufgabe ist es kategorisch Ziele zu präzisieren und basierend auf der Unternehmensvision eine Operationalisierung dieser zu ermöglichen. Dadurch werden wesentliche unternehmerische Absichten in die Realität umgesetzt. Die Strategie beinhaltet zudem grundsätzliche Entscheidungen über das Verhalten des Unternehmens für einen längeren, überschaubaren Zeitraum, die sämtliche Unternehmensbereiche betreffen.³¹ Die Klarheit und der Konsens über die Strategie stellen die Voraussetzungen für deren unternehmensweite Kommunikation dar. Nur so können unterschiedliche Wertschöpfungsprozesse in Gang gesetzt werden, die mit den hochgesteckten Zielen des Unternehmens in Einklang stehen.³² Die Strategie ist mehr oder weniger die Planung, mit der das Management die Organisation in Zukunft führen will, detaillierte Aktionen zur Umsetzung der Zukunftsidee darlegt und das in verständlicher, stimmiger Art und Weise.³³

Die aus der Strategie erarbeiteten Ziele sind der wichtigste und bedeutendste Bestandteil der BSC. Ein gutes Konzept sollte durch das Ableiten bzw. Zerlegen der Strategie in einzelne strategische Ziele und Kennzahlen für jede der vier Perspektiven eine genauere Beschreibung der strategischen Vorgaben ermöglichen und diese operativ in Aktionen umsetzen, um eine Realisierung der Ziele herbeizuführen. Eine erfolgsversprechende Zielbildung ist nur möglich, wenn die Ziele konkretisiert und so formuliert sind, dass der Grad der Erreichung gemessen werden kann.³⁴ Die Bestimmung der strategischen Ziele erfolgt nach der retrograden Planungsrichtung (Top-down), d.h. das Top-Management erarbeitet die Zielvorstellungen und formuliert so die Basis der Maßnahmeplanungen für die nachgeordneten hierarchischen Ebenen.³⁵

Jede BSC stellt aufgrund der Anpassung an eine spezifische Unternehmenssituation immer ein Unikat dar. Ebenso sind die aufgeführten vier Perspektiven nicht als „Zwangsjacke“, sondern eher als eine „Schablone“ für spezifische Ergänzungen zu verstehen.³⁶ Damit ist die BSC ein flexibler Ansatz, der je nach Ausrichtung der Unternehmensstrategie in seinen Themenbereichen hinsichtlich der Anzahl und Namensgebung der Perspektiven modifiziert werden kann. Unterschieden werden die ursprünglichen vier Perspektiven in Finanzen, Interne Geschäftsprozesse, Kunden sowie Lernen und Entwicklung (siehe Abb. 2). Hierdurch soll ein einseitiges Denken bei der Ableitung und Verfolgung der Ziele verhindert und wesentliche Zusammenhänge hinsichtlich der Strategieumsetzung dokumentiert und ein realistisches Abbild der Situation des Unternehmens geschaffen werden.³⁷ Durch die Integration der im Folgenden vorgestellten Perspektiven gelingt es, Management und Mitarbeitern einen ständigen Überblick der einzelnen Unternehmensbereiche zu vermitteln.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die vier Perspektiven der BSC

Quelle: In Anlehnung an Kaplan/Norton (1997), S. 9

Als die wesentliche Komponente in einer gewinnorientierten Organisation gilt es das Überleben dieser zu sichern. Die BSC ermöglicht es den Führungskräften der Geschäftseinheiten, die Variablen für das Erreichen der langfristigen Ergebnisziele genau zu spezifizieren. Dem zu Grunde liegen zuvor festgelegte Soll- Zielwerte.³⁸ Die finanzwirtschaftliche Perspektive ermöglicht die Einsicht, ob die Realisierung der Unternehmensstrategie eine Ergebnisverbesserung oder Misserfolg bedeutet. Die finanziellen Kennzahlen erfüllen in diesem Sinne eine Doppelrolle: Sie definieren die von einer Strategie erwartete finanzielle Leistung und darüber hinaus sind sie das Endziel für die übrigen Perspektiven der BSC.³⁹ Die Kennzahlen der anderen Perspektiven müssen demnach über UWB mit den finanziellen Kennzahlen direkt oder indirekt verknüpft sein.

Die Bedeutung der Kundenperspektive lässt sich aus der Tatsache ableiten, dass die Ziele der Finanzperspektive im ganzen Ausmaß nur erreicht werden, wenn auch die Kundenziele erreicht werden.⁴⁰ Im Fokus der Kundenperspektive stehen die Zufriedenheit und Rentabilität der Kunden. Hier wird das Management dazu befähigt, die kunden-, sowie marktspezifischen und letztlich gewinnführenden Strategien so zu formulieren, dass sie den Bedürfnissen der Kunden entsprechen. Spezifische Leistungstreiber stehen dabei stellvertretend für diejenigen Faktoren, die ausschlaggebend dafür sind, dass Kunden abwandern oder treu bleiben.⁴¹ So können Kunden- und Marktsegmente identifiziert werden, in denen das Unternehmen konkurrenzfähig sein soll. Die Identifizierung der Wertangebote für die Zielsegmente ist der Schlüssel zwischen der Entwicklung von Zielen und Kennzahlen für die Kundenperspektive.⁴²

Mit der internen Prozessperspektive dagegen werden Prozesse identifiziert, bei denen im Unternehmen hervorragendes geleistet wird und bei welchen Verbesserungen notwendig sind.⁴³ Voraussetzung ist, dass das Management die erfolgskritischen Prozesse im Unternehmen identifiziert hat, die sich als am erfolgreichsten für die Durchsetzung der Unternehmensstrategie erweisen.⁴⁴ Die langfristige Sicherung des finanziellen Erfolgs erfordert die permanente Weiter- bzw. Neuentwicklungen von Produkten und Dienstleistungen, um den sich ständig ändernden Kundenwünschen anzupassen. Es werden also nicht nur aktuelle Prozesse auf ihre Effektivität und Effizienz analysiert, sondern auch neu zu gestaltende Abläufe aufgenommen.⁴⁵

Um die unternehmensinternen Prozesse nach deren Definition effektiv und effizient zu gestalten, werden gut ausgebildete und motivierte Mitarbeiter benötigt: Mitarbeiterförderung ist demnach die Grundvoraussetzung, um gewünschte, exzellente Ergebnisse in den drei ersten Perspektiven zu generieren.⁴⁶ Um ein langfristiges Wachstum und eine Verbesserung innerhalb des Unternehmens zu erzielen, müssen die Mitarbeiter über zu definierende Qualitäten und Fähigkeiten verfügen. Die Hauptaufgabe in der der Lern- und Entwicklungsperspektive der BSC ist der Aufbau einer Unternehmensinfrastruktur, was besonders die Notwendigkeit von Investitionen in der Zukunft betont:⁴⁷ Um die Lücken der zu Höchstleistung notwendigen Faktoren zu schließen, muss das Unternehmen in Weiterbildung, Informationstechnologien und Systeme investieren und somit die internen Prozesse in Einklang bringen.⁴⁸

Die Perspektiven der BSC stehen nicht isoliert nebeneinander, sondern sind vielmehr miteinander verknüpft und geben die grundsätzliche Geschäftslogik des Unternehmens an. Die Kundenzufriedenheit, die internen Prozesse und Innovation der Organisation ergänzen die finanziellen Kennzahlen und sind die Vorreiter des zukünftigen wirtschaftlichen Erfolgs.⁴⁹ Eine gut konstruierte BSC sollte die Unternehmensstrategie mittels einer relativ kleinen Menge von Kennzahlen widerspiegeln, die durch die Perspektiven miteinander verbunden sind. Dafür muss ausreichend Hintergrundwissen gesammelt werden und miteinander kohärieren.⁵⁰

Zur allgemeinen Artikulation der Unternehmensstrategie, sowie die Operationalisierung unternehmensbezogener Aktivitäten auf ein zuvor definiertes gemeinsames Ziel bedarf es eines Kennzahlensystems, dass das Zentrum des integrierten BSC Systems bildet. Denn erst durch die Vorgabe der Sollwerte für jedes strategische Ziel und die damit verknüpften Kennzahlen erhält die BSC ihre besondere Steuerungsrelevanz.⁵¹ Zur Sicherung der Handhabbarkeit und wirklichen Nutzung ist jedoch die Fokussierung auf wenige, aussagekräftige Kennzahlen wesentlich. Diese sollten so gewählt bzw. definiert werden, dass sie den Kern der Strategie exakt erfassen.⁵² Generell gilt jede Leistungskennzahl für ihre Verwendung in der BSC als angemessen, solange sie die definierte Strategie repräsentiert. Jedoch muss die Bedeutung jeder einzelnen Kennzahl verständlich präzisiert werden, um sicherzustellen, dass Probleme vermieden werden und sie die Unterstützung des gesamten Teams haben. Dazu muss eine Kennzahl für das gesamte Unternehmen quantifizierbar sein, d.h. die Bewertung dieser kann anhand objektiver Indikatoren immer gleich kalkuliert werden. Auch gibt es keine optimale Anzahl von Kennzahlen. Wichtig ist, dass diese die Strategie so darstellen, dass sie für jeden Leser nachvollziehbar ist.⁵³ Als finaler Schritt werden die Kennzahlen zur Konstruktion von UWB (Wenn-Dann-Aussagen) verwendet. Diese können sowohl innerhalb einer Perspektive, als auch zwischen den BSC-Ebenen vorliegen. Die Gesamtheit der Wirkungsketten bildet somit einen vollständigen strategischen Plan („Strategy Map“), der die Gesamtstrategie des Unternehmens widerspiegelt.⁵⁴ Die Wirkungsketten beschreiben dabei, wie ein strategisches Ziel erreicht wird, ebenso wie es innerhalb eines Unternehmens verankert ist und leisten damit einen wertvollen Beitrag zur Operationalisierung.⁵⁵ Eine BSC sollte demnach in der Lage sein, nicht nur aus der Strategie herzuleiten, sondern auch Rückschlüsse auf diese zu ermöglichen. Der Erfolg einer Strategie hat nicht nur eine Ursache, sondern ist das Ergebnis des Zusammenwirkens des mehrdimensionalen Zielsystems.⁵⁶ Das Kennzahlensystem sollte diese Beziehungen zwischen den Zielen und Messgrößen der verschiedenen Perspektiven explizit machen. Ein Ziel sollte demnach immer mindestens ein weiteres Ziel unterstützen, um sinnvoll in der BSC verwendet werden zu können Das Gesamtbild der strategischen Ziele, die in ihrer Abhängigkeit voneinander und in ihrer Wirkung zueinander erkannten Ziele der einzelnen Perspektiven ergeben das Zielsystem der BSC und vermitteln die Bedeutung der Unternehmensstrategie.⁵⁷

Die aus der Strategie abgeleiteten operativen Maßnahmen sind der abschließend zu bearbeitende Teil in der BSC-Erstellung. Damit sind konkrete Maßnahmen zur Realisierung der definierten Unternehmensstrategie gemeint. Die Formulierung solcher Aktivitäten ist umso leichter umzusetzen, je präziser die strategischen Ziele zuvor aus den Instanzen der Vision und Strategie abgeleitet und in Perspektiven verbundene Kennzahlen und Zielwerte verfasst wurden.⁵⁸ Diese werden anschließend von den jeweils betroffenen Geschäftsbereichen durchgesetzt.

[...]

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¹ Vgl. Sander/Bauer (2006), S. 11

² Vgl. ebd.

³ Vgl. Littkemann (2006), S. 10

⁴ Vgl. Vinck (2009), S. 2

⁵ Vgl. Niven (2005), S. 23

⁶ Vgl. Ehrmann (2003), S. 16ff

⁷ Vgl. Kaplan/Norton (1996)

⁸ Vgl. Niven (2003), S. 26

⁹ Vgl. ebd., S. 34

¹⁰ Vgl. Vinck (2009), S. 2

¹¹ Vgl. Kaplan/Norton (2004), S. 156

¹² Vgl. Kaplan/Norton (1992), S. 72

¹³ Vgl. Kaplan/Norton (1993), S. 134

¹⁴ Vgl. Kaplan/Norton (1992), S. 71

¹⁵ Vgl. Kaplan/Norton (2004), S. 146

¹⁶ Vgl. Kaplan/Norton (2004), S. 145

¹⁷ Vgl. Kaplan/Norton (1997), S.12f

¹⁸ Vgl. Alt/Scherer (2002), S. 13

¹⁹ Vgl. Niven (2003), S. 36ff

²⁰ Vgl. Kaplan/Norton (2004), S. 148

²¹ Vgl. ebd.

²² Vgl. Horváth/Kaufmann (1998), S. 42

²³ Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 23ff

²⁴ Vgl. Gaiser/Greiner (2002), S. 199

²⁵ Vgl. Niven (2003), S. 137

²⁶ Vgl. Niven (2003), S. 121ff

²⁷ Vgl. ebd.

²⁸ Vgl. Ehrmann (2003), S. 22

²⁹ Vgl. Niven (2003), S. 38f

³⁰ Vgl. Kaplan/Norton (2001), S. 69

³¹ Vgl. Ehrmann (2003), S. 24ff

³² Vgl. Niven (2003), S. 45

³³ Vgl. ebd., S. 130

³⁴ Vgl. Ehrmann (2003), S. 42

³⁵ Vgl. ebd., S. 65

³⁶ Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 33

³⁷ Vgl. Horváth & Partners (2004), S. 10

³⁸ Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 60

³⁹ Vgl. Weber/Schäffer (1999), S. 3f

⁴⁰ Vgl. Ehrmann (2003), S. 34

⁴¹ Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 25

⁴² Vgl. ebd., S. 62

⁴³ Vgl. Niven (2003), S.

⁴⁴ Vgl. Ehrmann (2003), S. 35

⁴⁵ Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 25f; S. 89

⁴⁶ Vgl. ebd., S. 126

⁴⁷ Vgl. Vinck (2009), S. 65ff

⁴⁸ Vgl. Kaplan/Norton (1997), S .27

⁴⁹ Vgl. Kaplan/Norton (1992), S. 71

⁵⁰ Vgl. Niven (2003), S. 139

⁵¹ Vgl. Staudt (2006), S. 133f

⁵² Vgl. Niven (2003), S. 199f

⁵³ Vgl. Niven (2003), S. 201ff

⁵⁴ Vgl. Vinck (2009), S. 48f

⁵⁵ Vgl. Staudt (2006), S. 133

⁵⁶ Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 142f

⁵⁷ Vgl. Ehrmann (2003), S. 50f

⁵⁸ Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 222ff; Ehrmann (2003), S. 52f