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Die Schaffung von Rahmenbedingungen für den zukunftsweisenden Einsatz der Blockchain-Technologie mittels neuer strategischer Allianzen im Bankensektor

Bachelorarbeit 2016 80 Seiten

VWL - Finanzwissenschaft

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

ABSTRACT

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1 BLOCKCHAIN-TECHNOLOGIE: DER WEGBEREITER zu EFFIZIENTEREN GESCHÄFTSMODELLEN FÜR DIE BANKENBRANCHE
1.1 Klassisches Geschäftsmodell der Banken am Ende?
1.1.1 Das Zinsgeschäft
1.1.2 Das Investmentgeschäft
1.1.3 Das Provisionsgeschäft
1.2 Kostensenkung und Ertragssteigerung durch neue Technologien
1.2.1 Banken haben Kosten- und Ertragsprobleme
1.2.2 Banken müssen Effizienz steigern und nicht nur Infrastruktur abbauen oder Bilanzverkürzungen vornehmen
1.2.3 Der Einsatz neuer Technologien als Schlüssel zum Erfolg
1.3 Mittels der Blockchain-Technologie lassen sich die effizientesten Geschäftsmodelle entwickeln
1.3.1 Blockchain - eine zukunftsweisende Technologie
1.3.1.1 Das Double-Spending- und das Byzantinische Generalsproblem
1.3.1.2 Die Lösung: Ein Konsensmechanismus - Distributed Consensus
1.3.1.3 Der Proof-of-Work-Konsensmechanismus
1.3.2 Blockchain zur Effizienzsteigerung bei Banken und Bankkunden
1.3.3 Zusätzliche Ertragsfelder für Banken in blockchainbasierten Netzwerken

2 BANKEN KÖNNEN AUS EIGENER KRAFT DIE RAHMENBEDINGUNGEN FÜR EINEN FLÄCHENDECKENDEN BLOCKCHAIN-EINSATZ NICHT SCHAFFEN
2.1 Vorhandene Banktechnologien sind noch zu konsequent auf klassische Stapelverarbeitung ausgerichtet
2.1.1 Geschichtlicher Hintergrund der Stapelverarbeitung
2.1.2 Zeitgleichheit für Zahlungspflichtigen und Zahlungsempfänger (Delivery VS Payment)
2.1.3 Forderung nach direktem Zahlungsausgleich innerhalb der EU
2.2 Nicht ausreichende personelle Ressourcen der Banken behindern den zeitnahen Aufbau neuer EDV-Infrastrukturen
2.2.1 Klassischer Mitarbeiter ist bloß produktverkäUfer
2.2.2 Mitarbeiter mit entsprechenden Prozess- und IT-Kenntnissen sind für regulatorische Aufgaben gebunden
2.2.3 Banken weisen geringe Attraktivität für junge Leute mit technischer Affinität auf
2.3 Banken fehlen finanzielle Mittel für einen umfassenden Umbau des bisherigen Geschäftsmodells
2.3.1 Aufsichtsrecht verlangt viel Eigenkapital
2.3.2 Fallende Kurse der Bankaktien erschweren den Geldhäusern neue Mittelbeschaffung zu guten Konditionen
2.3.3 Kein neuer Ertrag auf Grund des schlecht laufenden Kerngeschäfts
2.4 Die neuen Netzwerke folgen einer anderen Logik
2.4.1 Operatives Bankgeschäft folgt Netzwerklogik
2.4.2 Banken scheitern an der Macht der Rechenzentren und an den traditionellen Netzwerk-Providern
2.4.2.1 Die IT-Infrastruktur innerhalb der Genossenschaftsorganisation
2.4.2.2 Die IT-Infrastruktur innerhalb der Sparkassenorganisation
2.4.2.3 Die IT-Infrastruktur innerhalb des Privatbankensektors
2.4.3 Ersetzen die Banken die alte Technologie durch neue, dann kannibalisieren sie sich selbst

3 SCHAFFUNG NEUER NETZWERKSTRUKTUREN MITTELS STRATEGISCHER ALLIANZEN
3.1 Die Entwicklung neuer Technologien braucht Abstand zum klassischen Geschäfts- und Prozessverständnis
3.2 Der Kauf eines funktionsfähigen Netzwerks ist prinzipiell leichter
3.3 Banken steigen in die von Fintechs aufgebauten Netzwerke ein
3.3.1 Banken dürfen das Aufsichtsrecht nicht länger zum Fernhalten der FinTechs nutzen
3.3.2 FinTech-Unternehmen müssen sich für das Massengeschäft tauglich machen
3.3.3 Die Lösung: Kooperationen zwischen Banken und FinTechs

4 FAZIT

ANHANGSVERZEICHNIS

LITERATURVERZEICHNIS

EIDESSTATTLICHE ERKLÄRUNG

Abstract

Die vorliegende Bachelorarbeit befasst sich mit der Thematik der Blockchain- Technologie innerhalb des Bankensektors. Die Arbeit wird in drei große Hauptbestand­teile untergliedert.

Der erste Teil der Thesis zeigt zunächst die derzeitige Situation der Bankenbranche auf. Zu Beginn soll die derzeitige Ertrags- und Kostenprobleme der Geldhäuser darge­stellt werden. Folglich finden Überlegungen statt, ob eventuell neue Technologien dazu verhelfen könnten, die Banken wieder in Richtung Erfolgskurs zu bringen. An dieser Stelle wird das Potenzial der Blockchain betont, weshalb diese neue Technologie nachfolgend detaillierter beschrieben wird. Es wird zunächst die Konzeption dieser Technologie erklärt. Zum Abschluss des ersten Teils der Arbeit wird aufgezeigt, inwie­weit mit Hilfe der Blockchain-Technologie im Bankensektor Effizienzsteigerungen er­reicht werden und welche neuen Ertragsfelder im Zusammenhang mit dieser Techno­logie erschlossen werden können.

Im zweiten Teil der Arbeit wird dargelegt, warum die Banken nicht in der Lage sind, ein globales Blockchain-Netzwerk aus eigener Kraft zu errichten. Diese Tatsache ist auf verschiedene Begebenheiten zurückzuführen: Zum einen sind die Informationssysteme der Banken „historisch gewachsen“, womit ein Umbau der derzeitigen Systeme nahezu unmöglich ist, zum anderen fehlt es den Banken an entsprechenden personellen Res­source. Auch fehlt es den Banken, auf Grund von strengeren regulatorischen Anforde­rungen und schlechten Kapitalmarktbedingungen, an den entsprechenden finanziellen Mitteln. Das Ende dieses Teils befasst sich mit dem Problem, dass die Banken mit die­sem Vorhaben schlussendlich an der Macht und dem Einfluss der bankinternen Re­chenzentren scheitern.

Im abschließenden Teil der Arbeit wird demonstriert, dass den Banken der Aufbau ei­nes solchen Netzwerks - mittels Kooperationen mit FinTechs - gelingen kann. Diese bringen neben dem entsprechenden Prozess- und Geschäftsverständnis auch die da­für nötige Agilität und Flexibilität mit.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Prozesskosten Europäische Banken und US-Banken

Abbildung 2: Der traditionelle zentralisierte Ansatz

Abbildung 3: Der verteilte Ansatz

Abbildung 4: Grafischer Vergleich der unterschiedlichen Netzwerkstrukturen

Abbildung 5: Die Blockchain

Abbildung 6: Anwendungsmöglichkeiten Blockchain-Technologie innerhalb der Bankenbranche

Abbildung 7: Eigenkapitalbestandteile nach Basel III

Abbildung 8: Vergleich Bankindizes weltweit

Abbildung 9: Altersstruktur der Beschäftigten im privaten Bankgewerbe

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Ranking der 25 größten Investmentbanken weltweit

Tabelle 2: Gesamtkapitalrentabilität und Cost of Revenue ausgewählter Banken sowie kumuliert auf Länderebene

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Blockchain-Technologie: Der Wegbereiter zu effizienteren Geschäftsmodellen fur die Bankenbranche

Die Banken mussten sich noch nie so vielen Herausforderungen gleichzeitig stellen. Derzeit sieht sich die Bankenbranche mit drei zukunftsentscheidenden Herausforde­rungen gleichzeitig konfrontiert:[1]

1) Die wahrscheinlich noch langanhaltende Niedrigzinsphase.
2) Die Aufgrund der Finanzkrise immer strengeren und komplizierteren aufsichtsrecht­lichen Anforderungen.
3) Die immer weiter voranschreitende Digitalisierung.

Die Digitalisierung ist die jüngste Herausforderung, der sich die Banken stellen müs­sen. Hierbei handelt es sich um einen Trend, welcher zunehmend von der Kundschaft gefordert und von den FinTech Unternehmen weiter entfacht wird. Bei FinTechs han­delt es sich in der Regel um IT- Start-Up-Unternehmen, die mit neuen Ideen und An­wendungen innovative Finanzdienstleistungen anbieten. Es ist jedoch falsch, die Digi­talisierung isoliert als Herausforderung oder gar als Bedrohung zu betrachten. Denn mithilfe neuer strategischer Allianzen können Banken in die Lage versetzt werden, Kosten zu reduzieren und neue Ertragsfelder zu erschließen.

Die vorliegende Bachelorarbeit zeigt auf, wie die Bankenbranche durch die Blockchain- Technologie sowie mittels Kooperationen in die Lage versetzt wird, langfristig und ins­besondere nachhaltig in die Gewinnzone zurückgeführt wird.

1.1 Klassisches Geschäftsmodell der Banken am Ende?

Das klassische Geschäftsmodell der Bankenbranche ist derweil grundsätzlich in Frage zu stellen. Seit Ausbruch der Finanzkrise zwingen beispielsweise neue regulatorische Anforderungen die Banken mehr und höherwertigeres Eigenkapital zu halten, um Ver­luste besser aufzufangen. Dies stellt eine hohe Belastung für die Banken dar. Beson- ders kleine und mittelgroße Geldhäuser werden durch die erhöhten Standards über­proportional belastet.[2]

Die Niedrigzinsphase reduziert die Hauptertragsquelle regionaler Banken. Die Zins­margen sind zwischenzeitlich so gering, dass die Realisierung verbleibender Kosten­senkungspotentiale nicht mehr ausreichen, um das Gewinnniveau der Vergangenheit zu erreichen[3]. Banken müssen deshalb ihr traditionelles Geschäftsmodell auf Zukunfts­fähigkeit hin überprüfen.

1.1.1 Das Zinsgeschäft

Das Zinsgeschäft wird seit der Finanzkrise in besonders hohem Maße von der Nied­rigzinspolitik bestimmt. Im Euro-Raum ist die Niedrigzinsphase auf zwei Faktoren zurückzuführen: Zum einen auf die ultralockere Geldpolitik seitens der EZB und zum anderen auf das geringe Wachstum im Euro-Raum, geschuldet durch eine wachs­tumsunfreundliche Politik.[4]

Die niedrigen Zinsen haben dazu geführt, dass die Struktur der Refinanzierungsseite weitaus kurzfristiger geworden ist. Demnach ist der Anteil von täglich fälligen Einlagen im Verhältnis zu den gesamten Passiva bei den deutschen Banken innerhalb der letz­ten neun Jahre von 17 % auf 35 % gestiegen. Die Sparer haben somit den Zeithorizont ihrer Anlagen deutlich verkürzt, indem viele Gelder auf den Giro- oder Tagesgeldkon­ten „geparkt“ worden sind. Diesen Sichteinlagen von 35 % steht allerdings ein hoher Anteil langfristiger Kredite von 46 % der Gesamtaktiva gegenüber. Folglich wächst ne­ben dem Zinsänderungsrisiko auch das Zinsertragsrisiko. Der Grund hierfür liegt in der unterschiedlichen Laufzeitstruktur. Demnach nehmen die Refinanzierungskosten bei einem Wiederanstieg des Zinsniveaus weitaus schneller zu, da auf der Aktivseite ein Großteil langfristig gebunden ist und Zinsanpassungen somit nur mit einer deutli­chen Verzögerung möglich sind.[5] Zusätzlich werden die Banken wegen den strengeren

Eigenkapitalanforderungen in ihrer Kreditvergabe stark limitiert (Vergleiche hierzu 2.3.1).

Da bei Europas Kreditinstituten der Nettozinsertrag 60 bis 70 % der Einnahmen aus­macht, sind die europäischen Banken von der Niedrigzinsphase viel härter betroffen als beispielsweise US-amerikanische Banken.[6] Eine weitere Herausforderung für Eu­ropas Geldhäuser ist der hohe Anteil an Problemkrediten. Nach jüngsten Einschätzun­gen befinden sich notleidende Kredite in Höhe von 826 Mrd. € in den Bilanzen europä­ischer Banken. Um mit den US-amerikanischen Banken mithalten zu können, müssen die notleidenden Kredite nahezu halbiert werden.[7] Schätzungsweise 6 % aller Darle­hen in den Bilanzen europäischer Kreditinstituten gelten als ausfallgefährdet. Ein Grund warum amerikanische Banken hier viel besser abschneiden, liegt zum Beispiel an den verbesserten Aufsichtsstrukturen. So können Kreditinstitute in den USA auf detailliertere Anleitungen zurückgreifen, welche den Abbau von notleidenden Krediten erleichtern.[8]

Überhaupt haben sich die amerikanischen Geldhäuser weitaus besser, als die Konkur­renz aus Europa, von der Finanzkrise erholt. So sind beispielsweise die Strafzahlun­gen gegenüber den Banken mit 12,7 Mrd. € um ein Drittel zurück gegangen. Außer­dem führt die gute Konjunkturlage in den USA zu einer positiven Entwicklung an der Börse, was das dortige Transaktionsgeschäft beflügelt. Dies hat sich wiederum sehr befriedigend auf das Investment- und Transaktionsgeschäft der Banken ausgewirkt.[9]

Im September 2015 veröffentlichte EY eine Analyse, in der die wichtigsten Bilanzkenn­zahlen der jeweils zehn größten Banken in Europa und der USA untersucht wurden. Demnach stieg zwischen Juni 2014 und Juni 2015 die kumulierte Bilanzsumme euro­päischer Banken um 8 %, während die Konkurrenz aus Amerika im gleichen Zeitraum einen Anstieg um sogar 23 % verzeichneten. Auch in puncto Eigenkapital sind die US- Geldhäuser den Europäern weit voraus. Im zweiten Quartal 2015 konnten die europäi- sehen Banken ihr Eigenkapital in า Vergleich zum Vorjahr um knapp 16 % auf 870 Milli­arden Euro steigern, die top zehn Banken der USA um 29 % auf 1.046 Milliarden Euro. Seit dem Krisenjahr 2008 haben US-Banken ihr Eigenkapital um 160 % aufgestockt. Dagegen sieht der Anstieg des Eigenkapitals europäischer Banken um 63 % seit der Zeit minimal aus.[10]

Ein weiterer Grund für die bessere Performance der US-Banken liegt an deren Spar­programmen, insbesondere in Form von einem massiven stellenabbau. Allein an der Wall Street sind im Zeitraum 2007 bis 2011 schätzungsweise 400.000 stellen gestri­chen worden. Sparmaßnahmen dieses Ausmaßes sind in Europa kaum durchsetzbar und mit sehr viel höheren Kosten verbunden. Da amerikanische Banken nur wenige Anleihen der europäischen Krisenstaaten in ihren Büchern hatten, wurden sie auch weitestgehend von der Eurokrise verschont. Vor allem aber mussten die Kreditinstitute in den USA ihr Investmentbankirig nicht so extrem wie in Europa reduzieren, was den amerikanischen Banken mehr Spielraum verlieh.[11]

1.1.2 Das Investmentgeschäft

Im vorherigen Kapitel ist bereits kurz auf das Investmentgeschäft eingegangen worden. Dieses Kapitel widmet sich dem Segment nun weitaus detaillierter, um die aktuelle Ertragslage der Banken im Investmentbankirig genauer aufzuzeigen.

Dieses einst so lukrative Geschäft hat stark an Rentabilität eingebüßt. Zwar hat sich das M&A-Geschäft 2015 gut entwickelt, allerdings zieht das Wertpapiergeschäft dieses positive Ergebnis nochmals herunter. Insbesondere der Handel mit festverzinslichen Papieren, Währungen und Rohstoffen, also der Anleihehandel insgesamt, schwächelte mit einem Rückgang um 7 %. Mit knapp 148 Milliarden Dollar macht dieses Geschäfts­feld fast die Hälfte der Einnahmen im Investmentgeschäft aus. Da das Aktiengeschäft um rund 12 % angestiegen ist, konnte der Rückgang insgesamt auf 2 % reduziert wer­den.[12] Seit den massiven Kurseinbrüchen auf den weltweiten Aktienmärkten, zum Jah­reswechsel 2016, leidet ทนท auch das Geschäft mit der Übernahme- und Fusionsbera­tung. Aufgrund der extremen Kursschwankungen werden viele Firmenübernahmen und Börsengänge auf Eis gelegt.[13]

Nicht nur der seit geraumer Zeit schlecht laufende Anleihehandel zehrt an den Erträ­gen der Investmentbankeri. Auch die zusätzlichen regulatorischen Anforderungen füh­ren zu enormen Kostenerhöhungen im Investmentgeschäft. So führt insbesondere das vom Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht neu eingeführte Rahmenwerk für einheitli­che Marktpreisrisiken, genannt FRTB (Fundamental Review of the Trading Book), zu enormen Auswirkungen auf Eigenkapitalanforderungen der Kreditinstitute.[14] Sollte das Geschäftsportfolio der Banken nicht dem FRTB konform angepasst werden, könnte demnach auf die Kreditinstitute eine Erhöhung der Eigenkapitalanforderungen um 25 % zukommen.[15] Vor diesem Hintergrund sind die Investmentbankeri dazu angehalten, Beratungsfirmen einzuschalten oder Regulierungsexperten einzustellen.[16]

Diese Tatsachen haben teilweise zu massiven Sparvorgängen im Investmentgeschäft geführt. Demnach ist im ersten Quartal 2015 bekannt geworden, dass die Royal Bank of Scotland 14.000 stellen in ihrem Investmentbankirig streichen wird, was 80 % des dortigen Personals ausmacht. Beim Konkurrenten Barklays ist bereits 2014 bekannt gegeben worden, dass 25 % (in realen Zahlen ausgedrückt 7.000 Mitarbeiter) der Be­legschaft im Investmentbankirig gekündigt wird. Auch die Schweizer UBS hat sich schon sehr früh aus dem Investmentbankirig zurückgezogen und konzentriert sich nun verstärkt auf die Vermögensverwaltung.[17] Selbst der einstige Star der Wall Street, Goldman Sachs, kündigt Anfang 2016 an, im Anleihehandel 250 Mitarbeiter zu entlas­sen. Morgan Stanley verkündete als weitere US-lnvestmentbank mit 1.200 stellen-

Streichungen die Mitarbeiterzahl um ein Viertel im Investmentbanking zu reduzieren. Auch hier entfiel der Großteil der Kündigungen auf den Bereich des Anleihehandels.[18]

Andere Geldinstitute wie die Deutsche Bank und die Credit Suisse, setzten auf eine andere Strategie. Sie hielten am Investmentbanking fest und versuchten, den Rückzug der anderen Banken zu nutzen, um den eigenen Marktanteil zu vergrößern. Ende 2015 haben auch diese beiden erkannt, dass dieses Geschäftsfeld nicht mehr erfolgsver­sprechend ist und fahren ทนท ebenfalls das Investmentbanking deutlich zurück.[19] Auch Goldman Sachs verfolgte bis zuletzt diese Strategie. Allerdings ist zu erkennen, dass die Investmentbank mittlerweile selbst am eigenen Geschäftsmodell zweifelt und sich jetzt sogar für das klassische Geschäft öffnet.[20] So können seit dem 18.04.2016 Kun­den in den USA bei der Bank online Geld mit einem Zinssatz von 1,05 % anlegen. Möglich wurde dies insbesondere durch den Aufkauf der GE Capital Bank im August 2015, was Goldman Sachs bereits Kundeneinlageri in Höhe von insgesamt 16 Milliar­den Dollar erbrachte.[21] Nach bisher unbestätigten Informationen der Nachrichten­agentur Bloomberg ist im Herbst 2016 auch noch der Einstieg in das Verbraucherkre­ditgeschäft in Form des Online-Banking für Kunden mit erstklassiger Bonität geplant. Außerdem gibt es Spekulationen, dass Goldman Sachs plant, einen Broker aufzukau­fen, um zukünftig auch das Massen-Wertpapiergeschäft bedienen zu können.[22]

Gemäß einer Studie von Thomson Reuters sind die Erträge der weltweit 25 größten Investmentbankeri zum ersten Halbjahr 2016 um 23 % auf 37,143 Milliarden Dollar gegenüber dem Vorjahr eingebrochen - ein schwächeres Halbjahr gab es zuletzt im Jahr 2012. Die Studie, welche als Ranking aufgebaut ist, umfasst allerdings nur das Emissionsgeschäft neuer Wertpapiere und das M&A-Beratungsgeschäft. Das Han- delsgeschäft bleibt in diesem Ranking außen vor.[23] Besonders hart getroffen hat es die Investmentbank Goldman Sachs, die mit einem Rückgang der Erträge um 30 % auf 2,2396 Milliarden Dollar und die Deutsche Bank, die mit einem Rückgang um 34 % auf 1,269 Milliarden Dollar, bei einem zeitgleichen Rückgang der Marktanteile um 0,7 und 0,6 % zu kämpfen haben.[24] In der nachfolgenden Tabelle lassen sich die einzelnen Erträge, die Marktanteile sowie der Produkt-Mix der 25 größten Investmentbanken für das erste Halbjahr 2016 detailliert nachvollziehen.

Tabelle 1: Ranking der 25 größten Investmentbanken weltweit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Hemlin, Llya; Dunthome, Eddie; Jin, Janet น. Matsushima, Yukiko: Global Investment Banking Review, First Half 2016,http://dmi.thomsonreuters.com/Content/Files/1H2016_ Global_lnvestment_Banking_Review.pdf (2016), ร. 5, Stand: 24.09.2016.

1.1.3 Das Provisionsgeschäft

Im Bereich Zinsgeschäft und Investmentbanking zeichnet sich eine Stagnation ab, re­sultierend hieraus versuchen die Banken ihre Ertragsaussichterl im Provisionsgeschäft zu verbessern. Eine Analyse, des aktuellen Zustandes der Bankenbranche in diesem Geschäftszweig, folgt in diesem Kapitel.

Das Provisionsgeschäft der Banken umfasst den Zahlungsverkehr, die Vermögens­Verwaltung, das Wertpapier- und Depotgeschäft sowie die Vermittlung von Partnerpro­dukten, wie beispielsweise Versicherungen oder Bausparverträgen.[25] Die immer kleiner werdenden Zinsmargen zwingen die Banken zum Umdenken. Die europäischen Geld­häuser sind wegen ihres hohen Zinsgeschäftsanteils in besonders hohem Maße hier­von betroffen. Somit liegt letztendlich große Hoffnung auf dem Provisionsgeschäft.[26]

So kann beispielsweise das Wertpapiergeschäft verstärkt werden. Allerdings ist in Deutschland auf Grund der Finanzkrise und der aktuell sehr starken Volatilität das Inte­resse der Bankkunden noch weiter zurückgegangen. Auch die seit 2008 immer neue­ren Vorschriften und Regularien führten dazu, dass nur wenige Bankmitarbeiter über­haupt noch dazu befugt sind Wertpapierberatungen betreiben zu dürfen.[27]

Ein internationaler Vergleich zeigt, dass Europas Banken noch genügend Spielraum zu Kostenerhöhungen im Provisionsgeschäft haben. Im Verhältnis zur Bilanzsumme ver­dienen europäische Großbanken lediglich die Hälfte im Provisionsgeschäft, wie ihre amerikanische Konkurrenz. Auf Grund des besonders starken Wettbewerbs der euro­päischen Banken untereinander ist die Wahrscheinlichkeit sehr gering, dass sie höhere Gebühren durchsetzen könnten.[28] Die Mentalität der kostenlosen Girokonten und der geringen Provisionen und Gebühren im Wertpapiergeschäft führt somit auch zukünftig zu geringen Erträgen für europäische Banken im Provisionsgeschäft. Selbst wenn sie sich im Konsens dazu entscheiden sollten, die Gebühren zu erhöhen, ist dies wohl ein perfekter Türöffner für Marktteilnehmer außerhalb des Bankensektors, wie beispiels­weise den FinTechs.[29]

1.2 Kostensenkung und Ertragssteigerung durch neue Technolo­gien

Insbesondere die weltweit steigende Zahl von FinTechs führt in jüngster Zeit zu vielen Innovationen innerhalb der Finanzbranche, was für die Banken neue Möglichkeiten zur Kostensenkung und Ertragssteigerung eröffnet. Die nachfolgenden Kapitel beschäftig­ten sich unter anderem mit der derzeitigen Kostensituation der Kreditinstitute (Kapitel 1.2.1) und der Strategie zum Umbau der Geschäftsmodelle (Kapitel 1.2.2). In Kapitel

1.2.3 werden neue Technologien und Lösungen vorgestellt. Diese können bei einer richtigen Implementierung dazu beitragen, die Banken wieder auf Erfolgskurs zu brin­gen.

1.2.1 Banken haben Kosten- und Ertragsprobleme

Die Ertragsprobleme der Banken in den klassischen Geschäftsfeldern ist bereits in Kapitel 1.1 diskutiert worden. Deshalb fokussiert sich dieses Kapitel verstärkt auf die Kostenstruktur der Banken sowie die Wechselwirkung zwischen Ertrag und Kosten.

Ein internationaler Vergleich des IWFs zeigt deutlich, dass sich die Institute in den entwickelten Volkswirtschaften auf Basis der Kostenstruktur sehr ähneln, die Ertragssi­tuation sich jedoch stark unterscheidet. So liegt auf konsolidierter Basis die Cost of Revenue - sämtliche direkten Kosten im Verhältnis zu einem Dollar/Euro/Pfund/Yen - im Bereich zwischen 0,54 und 0,66. Als Bank im Euro-Raum schneidet die Deutsche Bank mit einer Cost of Revenue von 0,89 besonders schlecht ab. In Großbritannien gehören die Royal Bank of Scotland mit 0,97 und Barclays mit 0,82 zu den größten Verlierern. Jenseits des Atlantiks schneidet Morgan Stanley mit 0,65 am schlechtesten ab. In puncto Profitabilität bestehen international große Unterschiede. So können US- Banken im Durchschnitt eine Gesamtkapitalrendite von knapp einem Prozent vorwei­sen. Die Banken in Japan und Europa erreichen jedoch nur ein Drittel dieses Wertes.[30]

Tabelle 2 können die einzelnen Banken sowie die konsolidierten Kennzahlen detail­lierter verglichen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Internationaler Währungsfond: Global Financial stability Report April 2016, Potent Poli­cies for a Successful Normalization, http://www.imf.org/external/pubs/ft/gfsr/2016/01/pdf/text _v2.pdf (2016), ร. 35, Stand: 26.09.2016 - eigene Darstellung -.

Hinzu kommt, dass nicht nur die gewöhnlichen Betriebskosten die Bankenbranche be­lasten. Seit der Lehman-Pleite drücken auch außerordentliche Aufwendungen in Form von Prozesskosten in einem hohen Maße den Gewinn. In dem Zeitraum von 2008 bis 2016 kommen allein 26 international tätige Banken mit Hauptsitz in den USA und Eu­ropa auf Prozesskosten von insgesamt 275 Milliarden US-Dollar. Wie man in Abbil­dung 1 gut erkennen kann, sind mehr als die Hälfte dieser Strafzahlungen (ca. 140 Milliarden Dollar) im Zeitraum von 2013 bis 2014 beglichen worden. Dies ist darauf zurückzuführen, dass amerikanischen Banken früher als den europäischen Banken der Prozess gemacht worden ist und diese auch mit höheren Strafzahlungen konfrontiert worden sind. Erst in า Jahr 2015 sind die Strafen für Europas Banken höher ausgefal­len. Insgesamt haben die US-Banken zwei Drittel der Prozesskosten zu tragen. Bei den amerikanischen Banken sind die Strafen überwiegend auf die Folgen der Sub­prime-Krise zurückzuführen. Europäische Banken hingegen haben sich hauptsächlich wegen unseriösen Geschäften und Marktmanipulationen zu verantworten.[31]

Abbildung 1: Prozesskosten Europäische Banken und US-Banken Legal costs in the United States and Europe

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Europäische Zentralbank: Financial stability Review May 2016, https://www.ecb.europa.eu/pub/pdf/other/financialstabilityreview201605.en.pdf (2016), ร. 138, Stand: 26.09.2016.

1.2.2 Banken müssen Effizienz steigern und nicht nur Infrastruktur ab­bauen oder Bilanzverkürzungen vornehmen

Wie bereits in Kapitel 1.1 deutlich wird, sind zukünftige Ertragssteigerungen im klassi­schen Geschäft stark eingeschränkt. Kurzfristig sind die Banken darauf angewiesen, Kosten zu sparen. So haben beispielsweise die sechs größten Banken in den USA durch massive Sparprogramme im Jahr 2015 den höchsten Gewinn seit 2006 einge­fahren. Viele Experten sind sich allerdings einig, dass das Limit für weitere Einsparun­gen in 2016 erreicht sein wird und Banken daher ihre Strategien neu ausrichten müs- sen.[32] Weitere Kosteneinsparungen sollen indes genauestens überlegt sein, damit die Institute nicht zu sehr an Wettbewerbsfähigkeit einbüßen.

In einer Studie des BearingPoint Institute wurde Mitte 2015 die Kosten- und Ertragsla­ge von 156 europäischen Banken untersucht. Die Autoren der Studie kamen zu dem Ergebnis, dass die Kreditinstitute auf Grund der strengeren Regulierungen Teile ihrer Vermögenswerte veräußert haben und somit ihre Bilanzsummen verringert haben. Al­lerdings ging die Verringerung der Bilanzen und Risikoaktiva nicht mit vergleichbar sinkenden Kosten einher. Diese Entwicklung hatte für viele Banken schrumpfende Er­träge zur Folge.[33]

Normalerweise soll eine zunehmende Verschlankung die Profitabilität steigern. Hier zeigt die Studie auf, dass das genaue Gegenteil eingetroffen ist. Die Betriebskosten sind nämlich in Relation zu den Risikoaktiva gestiegen. Zwischen 2010 und 2013 konn­ten Großbanken ihre Personalausgaben durchschnittlich um 5,2 %, kleine Banken um 1,6 % und mittelgroße Kreditinstitute um 2 % senken. Dies stand allerdings im gleichen Zeitraum gestiegenen Allgemein- und Verwaltungskosten gegenüber. Für mittelgroße Banken stiegen diese Kosten um 9,5 % und für Großbanken um 5,0 %. Lediglich bei den kleinen Instituten blieben diese Kosten auf unverändertem Niveau.[34]

Anhand der Zahlen dieser Studie ist sehr gut zu erkennen, dass insbesondere der Bankensektor in Europa starke Profitabilitätsprobleme hat. Diese Tatsache ist über­wiegend auf die große Zahl an Banken und dem daraus resultierenden harten Wettbe­werb zurückzuführen. So empfiehlt auch der IWF, im zweiten Quartal 2016 die Zahl der Banken in Europa durch Konsolidierungen zu reduzieren. Dieser Schritt hilft den übri­gen Geldinstituten effizienter zu arbeiten. Zeitgleich ermöglicht dies den Banken höhe­re Kosten - beispielsweise in der Kontoführung - durchzusetzen.[35] Ein gewisser Konso- lidierimgstrend ist in Deutschland bereits erkennbar. So ist zwischen 2007 und 2014 die Zahl der Kreditinstitute von 2.277 auf 1.990 zurückgegangen. Zeitgleich ging die Zahl der Filialen um 4.530 auf gut 35.300 Filialen deutschlandweit zurück.[36] Auch der Chef der Deutschen Bank, John Cryan, fordert am 31.08.2016 auf der Handelsblatt Jahrestagung mehr Fusionen der Banken in Deutschland („[...] there are too many banks.“). Noch am selben Abend verneint Cryan allerdings auch jüngste Fusionsge­rüchte zwischen der Deutschen Bank und der Commerzbank.[37]

Kommt durch eine Fusion tatsächlich so eine „Megabank“ zustande, ist es interessant zu beobachten, wie die nationalen und die europäische Kartellaufsichtsbehörden rea­gieren. Es ist mit einem Verbot solch einer historischen Konsolidierung zu rechnen. Somit erscheint auch dieser Weg der Kreditinstitute hin zu mehr Effizienz als relativ beschränkt. Das Effizienzproblem der Banken kann jedoch durch den Einsatz neuer Technologien gelöst werden. Nachfolgendes Kapitel 1.2.3 beschäftigt sich intensiver mit dieser Thematik.

1.2.3 Der Einsatz neuer Technologien als Schlüssel zum Erfolg

Bevor die neuen Technologien innerhalb der Bankenbranche vorgestellt werden, ist es wichtig festzuhalten, dass diese nicht einfach nur in die bestehenden Geschäftsmodel­le integriert werden können. Neue Innovationen und Technologien müssen gut durch­dacht im Rahmen der Digitalisierung eines Unternehmens evaluiert werden. Für die Digitalisierung bedarf es somit eines Gesamtplans. Dieser lässt sich in drei Schwer­punkte aufteilen: „Die strategische (Neu-) Ausrichtung des Geschäftsmodells, die kon­sequente Nutzung neuer Wachstumschancen sowie die Notwendigkeit des kulturellen Wandels“.[38]

Der Transformationsprozess hin zur Digitalisierung wird in drei stufen beschrieben. Auf der ersten stufe betrachtet das Management die Digitalisierung lediglich als einen wei­teren Kommunikationskanal. Wird die zweite stufe erreicht, trägt die Digitalisierung auch zum Return on Investment bei. Erst beim Erreichen der dritten stufe, wird die Digitalisierung als wesentlicher Erfolgsfaktor neuer Geschäftsmodelle verstanden. In der Finanzindustrie sind im Rahmen der Digitalisierung zwei Komponenten besonders wichtig: Zum einen die integrierte Innovationsfähigkeit der Prozessoptimierung - also Innovationsfähigkeiten im Rahmen der Kundenbindurig sowie in der Optimierung inter­ner Prozesse; zum anderen die Nutzung digitaler Technologien um den Aufbau ei­nes Omnikanalvertriebes zu bewerkstelligen und zur Unterstützung der Produktent- wicklung.[39]

Wird ein digitalisierungskonformes Umdenken innerhalb eines Bankbetriebes erreicht, ließe sich zum Beispiel ein sogenannter Robo Advisor implementieren. Hierbei wird für den Kunden ein persönliches Chancen-Risiko-Profil erstellt. Im Gegensatz zur klas­sischen Anlageberatung basieren die Anlageempfehlungen beim Robo Advisor auf Algorithmen. Grundlage der Anlageempfehlungen oder -Strategie sind standardisierte Prozesse und passive Finanzprodukte, in der Regel ETFs (Exchange Trading Funds). Dieses Vorgehen reduziert menschliche Eingriffe auf ein absolutes Minimum, was wie­derum die Verwaltungskosten der Banken senkt und auch kundenseitig zu Kostenre­duzierungen führt.[40]

Der Begriff Robo Advisory lässt sich insbesondere auf die FinTech Start-Up-Szene zurückführen und umfasst Bereiche wie Wealth Management, Social Trading sowie indexbasierte Anlageinstrumente[41] Hierbei handelt es sich teils um Geschäfte die einer vorherigen Erlaubnis der Aufsichtsbehörde nach § 32 KWG bedürfen. Diese Erlaubnis hindert die FinTechs oft, ihre Geschäfte aufzunehmen, da sie mit hohen Kosten auf­grund regulatorischer Anforderungen verbunden ist. Sie lässt sich allerdings mit Hilfe des Execution Only Prinzips umgehen, indem rechtlich gesehen nur ein Kaufauftrag im Namen des Kunden umgesetzt wird.[42]

Diese Innovation stellt, besonders für das breite Massengeschäft, eine gute Alternative zur klassischen Anlageberatung dar. Vor allem die Verwaltung und Beratung kleinerer Wertpapierdepots kann hiermit zu weitaus profitableren Bedingungen angeboten wer­den[43] Die größte Zielgruppe ist wohl ein jüngeres, gut ausgebildetes sowie technisch experimentierfreudiges Klientel[44] Aktuell beträgt das Finanzvolumen, welches mit ei­nem Robo-Advisory-Ansatz investiert worden ist, schätzungsweise 50 Mrd. US-Dollar. Da dieser Betrag noch nicht einmal 0,1 Prozent des weltweiten Anlagevolumens aus­macht, ist zu erahnen, welches Potenzial sich in diesem Segment für den Robo Advi­sor verbirgt. Die Bankenbranche in Deutschland hat bereits das Potenzial dieser neuen Innovation erkannt. So kooperiert die Deutsche Bank neuerdings mit dem Robo-Start- Up Fincite.[45]

Weiteres Potenzial wird auch im loT (Internet of Things) gesehen. Hierbei handelt es sich um smarte Gegenstände, die sich mit Hilfe von Sensoren in Echtzeit mit dem In­ternet verbinden. Im Gegensatz zum Robo Advisor handelt es sich beim loT allerdings um eine branchenweite Innovation. Das loT ist mittlerweile allgegenwärtig und in den Bereichen Industrie 4.0 oder gar in Haushalten wiederzufinden. So können, im indust­riellen Kontext, Maschinen neuerdings über das Internet kommunizieren. In einem pri­vat genutzten Gebäude werden Sensoren im Haus so verteilt, dass diese von selbst Fenster öffnen oder Heizkörper einschalten.[46]

Da Bankgeschäfte bekanntlich intangibel sind, fällt es zu Beginn schwer, einen or­dentlichen Brückenschlag zwischen der Bankenwelt und dem loT zu bewerkstelligen. Bei genauerer Betrachtung ist jedoch festzustellen, dass es auch hier einige durchaus lukrative Geschäftsfelder gibt. So lassen sich beispielsweise im kommerziellen Bereich viele Sensoren so implementieren, dass diese die Nutzung oder den Zustand eines bestimmten Gutes anzeigen oder gar der Bank des Kunden melden. Zukünftig werden sich mit dieser Innovation viele Geschäftsabläufe innerhalb einer Bank vereinfachen, da hierdurch eine enorme Transparenz auf allen n entsteht.[47]

Innerhalb der Finanzbranche ist das Thema loT am ausgereiftesten bei einer innovati­ven Form der KFZ-Versicherung gelungen. Hierbei wird das versicherte Fahrzeug mit verschiedenen Sensoren ausgestattet, welche an den Versicherer Informationen über den Fahrstil des Versicherungsnehmers übermitteln. Diese Datensätze versetzen das

Versicherimgsimternehmen in die Lage, dem Versicherungsnehmer eine individuelle Prämie gemäß seines Fahrstils zu berechnen[48]

1.3 Mittels der Blockchain-Technologie lassen sich die effizientes­ten Geschäftsmodelle entwickeln

Innerhalb der letzten Jahre ist zu erkennen, dass die Banken neue Technologien er­kannt haben und dass sie versuchen, diese zur Optimierung ihrer Prozesse einzuset­zen. Jedoch handelte es sich hier zumeist um einzelne Prozessschritte, der grundsätz­liche Ablauf bedarf noch vieler einzelner Intermediationsschritte. Insbesondere bank­übergreifende Transaktionen benötigen heute noch viele manuelle Arbeitsschritte. So laufen beispielsweise viele Finanzprozesse, wie ein Zahlungs- oder Wertpapierabwick­lungsvorgang, über etliche Intermediäre ab, bis ein solcher Prozess abgeschlossen ist[49]

Die Ineffizienz innerhalb von Finanzprozessen ist insbesondere darauf zurückzuführen, dass jede der Bankengruppen oder gar einzelne Banken ihr eigenes System betreiben. Somit wandern die Prozesse immer von dem einen System zu dem nächsten, was sie langsam und für Fehler anfällig macht. Da die Architektur der einzelnen Systeme auf einem zentralisierten Ansatz basiert, handelt es sich jeweils um geschlossene Syste­me, die die Abwicklungen und Transaktionen vornehmen (vgl. Abbildung 2). Jedes System führt deshalb ein eigenes Buch, in dem die zugrundeliegenden Transaktionsin­formationen gespeichert sind. Dieses Buch wird auch Ledger genannt.[50]

Abbildung 2: Der traditionelle zentralisierte Ansatz

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Roßbach, Peter: Blockchain-Technologien und ihre Implikationen, In: BIT - Banking Information and Technology Nr. 1 (2016), ร. 56.

Bei zentralisierten Systemen ist ein weiterer Kritikpunkt in den hohen Aufwendungen zu sehen, die für die Sicherung eines einzelnen Systems betrieben werden müssen. Sie müssen nämlich stetig gegen Manipulation, Einbruch und Ausfall abgesichert wer­den. Somit stellen zentrale Systeme immer einen sogenannten Single Point of Failu­re dar. Die bereits angesprochene Ineffizienz der Finanzprozesse wird beispielsweise schon gelöst, wenn Transaktionen zwischen den Banken direkt durchgeführt werden. Um dies zu erreichen, kann man zum Beispiel ein weltweit zentrales System aufbauen. Allerdings entsteht somit für dieses einzelne System eine monopolistische Stellung und die Problematik des Single Point of Failure wird sich indes weiter verstärken.[51]

Es ist zu erkennen, dass der traditionelle, zentralisierte Ansatz der Banken in puncto Effizienz und Sicherheit nicht mehr den zukünftigen Anforderungen gerecht wird. Als Alternative ist wahrscheinlich somit ein verteilter Ansatz vorteilhafter. Hierbei liegt ein Netz mit verschiedenen Teilnehmern (im Folgenden auch Knoten genannt) vor. Jeder dieser Knoten hat die gleichen Rechte. Dieser Netzansatz wird auch als Peer-to-Peer- Netz (P2P-Netz) bezeichnet. Um die gleichen Rechte gewähren zu können, dürfen keine ungleichen Machtverhältnisse bestehen, weshalb alle Knoten innerhalb des Netzwerks die gleichen Informationen besitzen und das Recht haben, neue Informatio- nen hinzuzufügen. Wie man in Abbildung 3 erkennen kann, bedeutet das, dass jeder Knoten eine Kopie des kompletten Ledgers besitzt.[52]

Abbildung 3: Der verteilte Ansatz

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Roßbach, Peter: Blockchain-Technologien und ihre Implikationen, In: BIT - Banking Information and Technology Nr. 1 (2016), ร. 57.

Durch die Verteilung des Ledgers kommt es innerhalb der Teilnehmer zu einer voll­ständigen Redundanz. Auf Grund dieser Systemarchitektur ist eine Manipulation oder der Ausfall des Systems folglich bereits im Vorhinein ausgeschlossen. So hat bei­spielsweise ein Stromausfall in einem rein lokalen System verehrende Folgen. In ei­nem verteilten System besteht diese Problematik jedoch nicht, da die Informationen ja in räumlich verteilten Systemen online weiterlaufen. In Abbildung 4 soll ein Vergleich zwischen den verschiedenen Systemarchitekturen den Vorteil des verteilten (engl, dis­tributed) Ansatzes zusätzlich grafisch aufzeigen. Auf Grund des Verzichts einer zentra­le Instanz innerhalb eines solchen verteilten Systems, ist auch die derzeitige Interme- diärsfunktion der Banken überflüssig.[53] Folglich wird hierdurch das Bankensystem zu Teilen in Frage gestellt. Andererseits lässt sich hiermit - bei einer richtigen Implemen­tierung - die gesamte Branche revolutionieren. Genau an dieser stelle setzt die Block­chain-Technologie an. Im nachfolgenden Kapitel wird zunächst die Konzeption dieser Technologie näher erläutert. Anschließend wird aufgezeigt, wie hierbei Effizienzsteige­rungen für die Banken gelingen. In Kapitel 1.3.3 werden die Möglichkeiten neuer Er­tragsfelder aufgezeigt.

Abbildung 4: Grafischer Vergleich der unterschiedlichen Netzwerkstrukturen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Swanson, Tim: Consensus-as-a-service: a brief report on the emergence of permissio­ned, distributed ledger systems, http://www.ofnumbers.com/wp-content/uploads/2015/04/Permissioned-distributed-ledgers.pdf, ร. 1, stand: 05.10.2016.

1.3.1 Blockchain - eine zukunftsweisende Technologie

Die Blockchain-Technologie ist auf die digitale Währung Bitcoin zurückzuführen. Bei Bitcoin wiederum handelt es sich um die erste und größte dezentralisierte Kryptowäh- rung der Welt. Auch wenn aktuell eine Vielzahl anderer Kryptowährungen existiert, kann man Bitcoin faktisch als den Standard unter diesen Währungen bezeichnen. 90 % der Marktkapitalisierung in Form dieser Währung ist auf Bitcoin zurückzuführen.[54] Die Geburtsstunde von Bitcoin ist Ende Oktober 2008, als im Internet ein White Paper von einer Person namens Satoshi Nakamoto veröffentlicht worden ist.[55] Das Bitcoin- Netzwerk startet im Januar 2009, kurz nachdem Nakamoto eine Software als open- source-Projekt veröffentlicht und zum Download zur Installation über das Internet be­reitstellt hat.[56] Bei dem Namen Satoshi Nakamoto handelt es sich sehr wahrscheinlich um ein Pseudonym. Bis heute ist nicht abschließend geklärt, wer hinter diesem Namen steckt. Zuletzt ist der australische Unternehmer und IT-Sicherheitsberater Craig Wright hinter dem Pseudonym Satoshi Nakamoto vermutet worden, wobei dies bis heute nicht zuverlässig belegt worden ist.[57]

[...]


[1] Vgl. Weidmann, Jens: Regulierung und Niedrigzinsen fordern Banken heraus, https://www.bundesbank.de/Redaktion/DE/Standardartikel/Presse/Gastbeitraege/2016_05_12 weidmann_boersenzeitung.html (2016), Stand: 22.09.2016.

[2] Vgl. Weidmann, Jens: Regulierung und Niedrigzinsen fordern Banken heraus, https://www.bundesbank.de/Redaktion/DE/Standardartikel/Presse/Gastbeitraege/2016_05_12_ weidmann_boersenzeitung.html (2016), Stand: 22.09.2016.

[3] Vgl.o.V.: Enger Speilraum für Gewinne, in : Handelsblatt Nr. 183 (2014).

[4] Vgl. Weidmann, Jens: Regulierung und Niedrigzinsen fordern Banken heraus, https://www.bundesbank.de/Redaktion/DE/Standardartikel/Presse/Gastbeitraege/2016_05_12_ weidmann_boersenzeitung.html (2016), Stand: 22.09.2016.

[5] Vgl. Rehm, Hannes: Perspektiven der künftigen Bankenstruktur, in : Zeitschrift für das gesamte Kreditwesen Nr. 12 (2016), 17.

[6] Vgl. Goedeckemeyer, Karl-Heinz: Unbegründeter Pessimismus, in : die bank Nr.5 (2016), ร.16.

[7] Vgl. Linklaters: European banks face significant credit risks as the SSM focuses its attention on non-performing loans, http://www.linklaters.com/News/LatestNews/2015/Pages/European- banks-face-significant-credit-risk-SSM-focuses-attentionon-non-performing-loans.aspx (2015), Stand: 22.09.2016.

[8] Vgl. Goedeckemeyer, Karl-Heinz: Unbegründeter Pessimismus, in : die bank Nr. 5 (2016), ร.16-17.

[9] Vgl. Haas, Florian: EY Analyse Top-Banken USA VS. Europa, Europäische und US- Großbanken mit deutlichem Gewinnanstieg, http://www.ey.com/AT/de/Newsroom/News- releases/EY-20150921-Europäische-und-US-Großbanken-mit-deutlichem-Gewinnanstieg (2015), Stand: 22.09.2016.

[10] Vgl. Ernst & Young Wirtschaftsprüfungsgesellschaft ทา.b.H.: Banken In Europa und den USA im Vergleich, Eine Analyse wichtiger Bilanzkennzahlen Januar bis Juni 2015, http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/EY_Analyse_Top-Banken_USA_vs._Europa_- _September_2015/$FILE/EY%20Banken%20EÜropa%20vs%20%20U"SA%20Halbjahr%202%2 02015.pdf (2015), ร. 5-6, Stand: 22.09.2016.

[11] Vgl. Gries, Lothar: Warum sind US-Banken viel besser?, http://boerse.ard.de/anlagestrategie/branchen/warum-sind-us-banken-viel-besser100.html (2016), Stand: 22.09.2016.

[12] Vgl. Dowideit, Martin: Von Deutsche Bank bis Goldman Sachs, Erträge bei Investmentbanken bleiben unter Druck, https://archiv.handelsblatt.com/document/HBON_HB%2012599496 (2015), Stand: 23.09.2016.

[13] Vgl. Dowideit, Martin: JP Morgan, Goldman Sachs, Deutsche Bank, So sehr schmieren In­vestmentbanken weltweit ab, http://www.handelsblatt.com/unternehmen/banken- versicherungen/jp-morgan-goldman-sachs-deutsche-bank-so-sehr-schmieren- investmentbanken-weltweit-ab/13398598.html (2016), ร. 1, Stand: 23.09.2016.

[14] Vgl. Kretschmar, Bernhard; Pöhlmann, Thomas; Gawlik, Nadja น. Jama, Shukri A.: FRTB - Neues Rahmenwerk für Marktpreisrisiken polarisiert Aufsichtsbehörden und Institute, https://bankinghub.de/banking/steuerung/frtb-marktpreisrisiken-aufsichtsbehoerden-institute (2015), standr 23.09.2016.

[15] Vgl. Edelmann, Christian: Mit weniger Liquidität leben lernen, in : die bank Nr. 6 (2016), ร. 11.

[16] Vgl. O.V.: Geldhäuser im Sparmodus, Banken sehen sich zu mehr Teamwork gezwungen, https://archiv.handelsblatt.com/document/HBON HB%2014025352 (2016), Stand 23.09.2016.

[17] Vgl. Köhler, Peter, Eine Nummer kleiner, Britische und Schweizer Geldhauser geben das Investmentgeschäft größtenteils auf - im Gegensatz zur Deutschen Bank, in : Handelsblatt Nr. 49 (2015), ร. 28.

[18] Vgl. O.V.: Handelsgeschäft lähmt Investmentbanken, http://www.handelsbiatt.com/unternehmen/banken-versicherungen/jp-morgan-goldman-und-co- institutionelle-investoren-fuerchten-schrumpfendes-handelsgeschaeft/12831448-2.html (2016), ร. 1-2, Stand: 24.09.2016.

[19] Vgl. Maisch, Michael: Wandel im Investmentgeschäft, Das Jahr, In dem die Banken kapitulier­ten, https://archiv.handelsblatt.com/document/HBON HB%2012703286 (2015), Stand: 24.09.2016.

[20] Vgl. Wiebe, Frank: Investmentbanking wirft weniger Geld ab. Selbst Goldman Sachs baut daher stellen ab. Das gesamte Geschäftsmodell steht unter Druck, https://archiv.handelsblatt.com/document/HBLI_HL_1356691 (2016), Stand: 24.09.2016.

[21] Vgl. Dowideit, Martin: Bei Goldman Sachs kann jetzt jeder Sparen, http://www.handelsblatt.com/finanzen/vorsorge/altersvorsorge-sparen/gs-bank-bei-goldman- sachs-kann-jetzt-jeder-sparen/13467374.html (2016), Stand: 24.09.2016.

[22] Vgl. Wiebe, Frank: Die Investmentbank Goldman Sachs nutzt den Namen ihres Gründers für einen neuen Geschäftszweig mit Verbraucherkrediten, https://archiv.handelsblatt.com/document/HBLI HL1443294 (2016), Stand: 24.09.2016.

[23] Vgl. Hemlin, Llya; Dunthome, Eddie; Jin, Janet น. Matsushima, Yukiko: Global Investment Banking Review, First Half 2016, http://drni.thomsonreuters.eom/Content/Files/1 H2016_Global_lnvestment_Banking_Review.pdf (2016), ร. 2-5, Stand: 24.09.2016.

[24] Vgl. Hemlin, Llya; Dunthome, Eddie; Jin, Janet น. Matsushima, Yukiko: Global Investment Banking Review, First Half 2016, http://dmi.thomsonreuters.com/Content/Files/1 H2016_Global_lnvestment_Banking_Review.pdf (2016), ร. 2-5, Stand: 24.09.2016.

[25] Vgl. Gischer, Horst; Richter, Toni: Produktivitätsmessung von Banken: die Cost Income Ratio - ein belastbares Performancemaß?, Otto von Guericke Universität Magdeburg, http://www.fww.ovgu.de/fww_media/femm/femm_2014/2014_08.pdf (2014), ร. 8, Stand: 26.09.2016.

[26] Vgl. Internationaler Währungsfond: Global Financial stability Report, April 2016, Potent Poli­cies fora Successful Normalization, http://www.imf.org/external/pubs/ft/gfsr/2016/01/pdf/text_v2.pdf (2016), ร. 44, stand: 26.09.2016.

[27] Vgl. Mihm, Oliver: Zinstief verlangt von Banken neue Ideen im Privatkundengeschäft, in : Bör- sen-Zeitung Nr. 8 (2014), ร. 2.

[28] Vgl. Internationaler Wahrungsfond: Global Financial stability Report, April 2016, Potent Poli­cies fora Successful Normalization, http://www.imf.org/external/pubs/ft/gfsr/2016/01/pdf/text_v2.pdf (2016), ร. 45, stand: 26.09.2016.

[29] Vgl. Europäische Zentralbank: Financial stability Review May 2016, https://www.ecb.europa.eu/pub/pdf/other/financialstabilityreview201605.en.pdf (2016), ร. 137, Stand: 26.09.2016.

[30] Vgl. Internationaler Währungsfond: Global Financial stability Report, April 2016, Potent Poli­cies fora Successful Normalization, http://www.imf.org/external/pubs/ft/gfsr/2016/01/pdf/text_v2.pdf (2016), ร. 35, stand: 26.09.2016.

[31] Vgl. Europäische Zentralbank: Financial stability Review May 2016, https://www.ecb.europa.eu/pub/pdf/other/financialstabilityreview201605.en.pdf (2016), ร. 138­139, Stand: 26.09.2016.

[32] Vgl. O.V.: Top-Geldhäuser sparen sich zum Erfolg, http://www.handelsblatt.com/unternehmen/banken-versicherungen/banken-in-den-usa-top- geldhaeuser-sparen-sich-zum-erfolg/12820030.html (2016), Stand: 01.10.2016.

[33] Vgl. Bosch, Robert น. Hofele, Frank: vor dem Hintergrund schrumpfender Gewinne stehen europäische Banken vor einer Konsolidierungswelle http://www.bearingpoint.com/de-de/news- room/pressemitteilungen/vor-dem-hintergrund-schrumpfender-gewinne-stehen-europaeische- banken-vor-einer-konsolidierungswelle/ (2015), Stand: 01.10.2016.

[34] Vgl. Bosch, Robert น. Hofele, Frank: vor dem Hintergrund schrumpfender Gewinne stehen europäische Banken vor einer Konsolidierungswelle http://www.bearingpoint.com/de-de/news- room/pressemitteilungen/vor-dem-hintergrund-schrumpfender-gewinne-stehen-europaeische- banken-vor-einer-konsolidierungswelle/ (2015), Stand: 01.10.2016.

[35] Vgl. Internationaler Währungsfond: Global Financial stability Report, April 2016, Potent Poli­cies fora Successful Normalization, http://www.imf.org/external/pubs/ft/gfsr/2016/01/pdf/text_v2.pdf (2016), ร. 37, stand: 26.09.2016.

[36] Vgl. Hamacher, Eli: Wie das Kaninchen vor der Schlange, in : die bank Nr. 5 (2016), ร. 65.

[37] Vgl. Cryan John: Die Chefs von Deutsche Bank und Commerzbank im Interview, Interview geführt von steingart, Gabor, Handelsblatt, http://www.handelsblatt.com/my/video/interviews/banken-im-umbruch-die-chefs-von-deutsche- bank-und-commerzbank-im-interview/14478698. html?ticket=ST-922106- tfyawZX09poXE1wzWY2Y-ap4 (2016), Min. 20:00-23:00, Stand: 01.10.2016.

[38] Schmidt, Julian น. Drews, Paul: Auswirkungen der Digitalisierung auf die Geschäftsmodelle der Finanzindustrie, in : BIT Nr. 1 (2016), ร.12.

[39] Vgl. Schmidt, Julian น. Drews, Paul: Auswirkungen der Digitalisierung auf die Geschäftsmo­delle der Finanzindustrie, in : BIT Nr. 1 (2016), ร. 13-16.

[40] Vgl. Roch, Michael: Regulatorik und Robo Advisory, in : die bank Nr. 8 (2016), ร. 44.

[41] Vgl. Lochmaier, Lothar: Robo Advisory in der Erprobungsphase, in : die bank Nr. 8 (2016), ร. 38-39

[42] Vgl. Roch, Michael: Regulatorik und Robo Advisory, in : die bank Nr. 8 (2016), ร. 44-45.

[43] Vgl. Niebudek, Marcus: Banken entdecken Robo-Beratung, in : die bank Nr. 8 (2016), ร. 46.

[44] Vgl. Lochmaier, Lothar: Robo Advisory in der Erprobungsphase, in : die bank Nr. 8 (2016), ร. 38.

[45] Vgl. Lochmaier, Lothar: Die alte Welt hat versagt, Interview mit Meilinghoff, Michael, in : die bank Nr. 8 (2016), ร. 42-43.

[46] Vgl. Eckenrode, Jim: the Derivative effect, How financial services can make loT technology pay off, http://dupress.deloitte.com/content/dam/dup-us-en/articles/iot-in-financial-services- industry/DUP-1166JoT_FSI_FINAL_smaller1.pdf (2015), ร. 2-3, stand: 02.10.2016.

[47] Vgl. Eckenrode, Jim: the Derivative effect, How financial services can make loT technology pay off, http://dupress.deloitte.com/content/dam/dup-us-en/articles/iot-in-financial-services- industry/DUP-1166JoT_FSI_FINAL_smaller1.pdf (2015), ร. 6-14, stand: 02.10.2016.

[48] Vgl. Eckenrode, Jim: the Derivative effect, How financial services can make loT technology pay off, http://dupress.deloitte.com/content/dam/dup-us-en/articles/iot-in-financial-services- mdustry/DUP-1166JoT_FSI_FINAL_smaller1.pdf (2015), ร. 3, stand: stand: 02.10.2016.

[49] Vgl. Roßbach, Peter: Blockchain-Technologien und ihre Implikationen, in : BIT Nr. 1 (2016), ร. 54.

[50] Vgl. Roßbach, Peter: Blockchain-Technologien und ihre Implikationen, in : BIT Nr. 1 (2016), ร. 55.

[51] Vgl. Roßbach, Peter: Blockchain-Technologien und ihre Implikationen, in : BIT Nr. 1 (2016), ร. 55.

[52] Vgl. Roßbach, Peter: Blockchain-Technologien und ihre Implikationen, In: BIT Nr. 1 (2016), ร. 56.

[53] Vgl. Roßbach, Peter: Blockchain-Technologien und ihre Implikationen, In: BIT Nr. 1 (2016), ร. 56.

[54] Vgl. Swan, Melanie: Blockchain, Blueprint For A New Economy, Sebastopol, Kalifornien, O’Reilly, 2015 (Band 1), ร. ix-x.

[55] Nakamoto, Satoshi: Bitcoin PsP e-cash paper, http://www.mail- archive.com/cryptography@metzdowd.corn/msg09959.html (2008), stand: 09.10.2016.

[56] Nakamoto, Satoshi: Bitcoin v0.1 released, http://www.mail-

archive.eom/cryptography@metzdowd.com/msg10142.html (2008), stand: 09.10.2016.

[57] Safi, Michael: Australian Craig Wright claims he is bitcoin founder Satoshi Nakamoto, https://www.theguardian.com/technoiogy/2016/may/02/craig-wright-bitcoin-founder-satoshi- nakamoto-claim (2016),stand: 09.10.2016.

Details

Seiten
80
Jahr
2016
ISBN (eBook)
9783668474192
ISBN (Buch)
9783668474208
Dateigröße
1.1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v366992
Institution / Hochschule
Fachhochschule Kaiserslautern Standort Zweibrücken
Note
1,7
Schlagworte
Blockchain FinTechs Kooperation Neue Geschäftsmodelle

Autor

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Titel: Die Schaffung von Rahmenbedingungen für den zukunftsweisenden Einsatz der Blockchain-Technologie mittels neuer strategischer Allianzen im Bankensektor