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Erfolgsfaktoren einer Mitarbeiterentsendung ins Ausland

Bachelorarbeit 2016 40 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffsabgrenzungen
2.1 Expatriate
2.2 Auslandsentsendung
2.3 Arten von Auslandsentsendungen

3 Motive für eine Auslandsentsendung
3.1 Einflussfaktoren aus Unternehmenssicht
3.2 Unternehmensmotive
3.3 Mitarbeitermotive

4 Die vier Phasen einer Auslandsentsendung
4.1 Auswahl geeigneter Mitarbeiter
4.1.1 Besetzungsstrategien
4.1.2 Auswahlkriterien
4.2 Vorbereitungen auf den Einsatz
4.2.1 Fachliche Vorbereitung
4.2.2 Sprachliche Vorbereitung
4.2.3 Interkulturelle Vorbereitung
4.2.4 Organisatorische Vorbereitung
4.3 Einsatz und Betreuung
4.3.1 Ausreise ins Einsatzland
4.3.2 Anpassung an die fremde Kultur
4.3.3 Betreuung während des Einsatzes
4.4 Beendigung und Rückkehr
4.4.1 Beendigungsgründe
4.4.2 Reintegration und auftretende Probleme
4.4.3 Lösungsansätze zur Bewältigung der Rückkehrprobleme

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Varianten des Auslandseinsatzes

Tabelle 2: Interkulturelle Trainingsmethoden

Tabelle 3: Phasen der Reintegration

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Motive aus Mitarbeitersicht

Abbildung 2: Der Auslandsprozess

Abbildung 3: Auswahlkriterien

Abbildung 4: Leistungsumfang von Relocation-Firmen

Abbildung 5: Kulturschock Modell nach Oberg

Abbildung 6: Gründe einer vorzeitigen Rückkehr

Abbildung 7: Zeitpunkt des ersten Rückkehrgesprächs

Abbildung 8: Maßnahmen zur Reintegration

1 Einleitung

In der heutigen Wirtschaft, die durch Schlagworte wie Globalisierung und Internationalisierung geprägt ist, gewinnen Mitarbeiterentsendungen ins Ausland immer mehr an Attraktivität und Relevanz. Nahezu jedes Unternehmen ist inzwischen mit seinen Geschäftstätigkeiten in irgendeiner Form international aktiv. Dabei stehen nicht nur die großen Global Player im Fokus, sondern auch kleinere und mittelständische Unternehmen sind mittlerweile von dem Einzug der weltweiten Etablierung und Ausrichtung betroffen.1

Entsendungen sind heutzutage keine Seltenheit mehr, sie verlieren den Status der Besonderheit und werden zunehmend zu einem festen Bestandteil eines global agierenden Unternehmens. Durch sie werden Ziele zur Verbesserung der Wettbewerbsposition verfolgt, um in der gegen- wärtigen, stark konkurrierenden Marktumgebung beständig und wettbewerbsfähig zu bleiben.

Im Zuge dieser Entwicklung muss sich neben den Unternehmensbereichen wie Logistik, Ver- trieb und Einkauf auch das Personalwesen an die Multinationalität anpassen und umstrukturie- ren. Die grenzüberschreitenden Arbeitnehmereinsätze bedeuten einen hohen Koordinations- aufwand und erfordern daher eine klar strukturierte Gestaltung der Personalbeschaffung und

-planung. Die präzise Auswahl des geeigneten Mitarbeiters2, dem sogenannten Expatriate, der neben den beruflichen und persönlichen Kriterien auch den interkulturellen Kriterien ent- spricht, ist dabei eine zentrale Entscheidung. Werden die Vorbereitung, Betreuung und Rück- kehr ebenso gründlich behandelt, desto mehr können der erfolgreiche Verlauf einer Entsen- dung gewährleistet, sowie hohe Kosten und spätere Probleme vermieden werden.3

Zielsetzung

In der vorliegenden Arbeit werden die wesentlichen Erfolgsfaktoren ausgearbeitet, die eine Auslandsentsendung aus personalwirtschaftlicher Sicht maßgeblich beeinflussen. Durch die Identifikation dieser Faktoren werden mögliche Handlungsoptionen für Unternehmen aufgezeigt. Damit wird das Ziel verfolgt, den Entsendungsprozess zu optimieren und die damit verbundenen Kostenfaktoren zu senken, die Abbruchquote zu minimieren und zum erfolgreichen Ablauf einer Entsendung beizutragen.

Vorgehensweise und Aufbau

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in vier Kapitel. Nach der Einleitung folgen im zweiten Kapitel allgemeine Definitionen der Fachbegriffe zum einheitlichen Verständnis.

Darauffolgend wird auf die verschiedenen Motive einer Auslandsentsendung aus den Blickwinkeln des Unternehmens und der Mitarbeiter eingegangen. Dabei werden auch die Einflussfaktoren auf die Gründe der Motive aus Unternehmenssicht behandelt.

Das vierte Kapitel beschäftigt sich mit den vier Phasen Auswahl, Vorbereitung, Betreuung und Rückkehr des Entsendungsprozesses, wobei stets die Erfolgsfaktoren betrachtet werden. Be- ginnend mit der Auswahl geeigneter Mitarbeiter folgen die unterschiedlichen Vorbereitungs- maßnahmen auf den Einsatz. Danach wird im Punkt 4.3 die Ausreise, die Anpassungsphasen und die Betreuung des Expats und seiner Familie erläutert. Die letzte Phase der Entsendung thematisiert die Beendigung und Rückkehr. Dabei spielen die Beendigungsgründe und auftre- tende Probleme bei der Reintegration eine Rolle. Das Kapitel schließt mit Lösungsansätzen zur Bewältigung der Rückkehrprobleme ab.

Im fünften und letzten Gliederungspunkt folgt die Zusammenfassung des erarbeiteten Themas und ein Fazit über die Relevanz der betrachteten Erfolgsfaktoren rundet diese Arbeit ab.

2 Begriffsabgrenzungen

In diesem Kapitel werden die wichtigsten Begriffe zum Thema dieser Arbeit vorgestellt und de- finiert.

2.1 Expatriate

Der Wortursprung des englischen Begriffs ͣExpatriate“ liegt im Lateinischen, welcher sich aus den zwei Wörtern ͣex“ (aus/heraus) und ͣpatria“ (Vaterland) zusammensetzt.4 Demnach ist es eine Person, die über einen begrenzten Zeitraum in einem anderen Land oder einer anderen Kultur lebt, ohne dort eingebürgert zu werden. Zumeist handelt es sich um einen Expatriate, wenn dieser als Arbeitnehmer von einem inländischen Unternehmen in einer ausländischen Tochtergesellschaft tätig wird.5 Weitere gängige Begriffe sind Entsandter, Delegierter, Stamm- hausentsandter oder die Kurzform Expat, die im fortgeführten Text ebenfalls verwendet wer- den.

2.2 Auslandsentsendung

Für den Begriff Entsendung finden sich in der Literatur und in der Praxis viele unterschiedliche Definitionen. Im deutschen Sozialversicherungsrecht liegt der Ursprung seiner Definition und beschreibt ihn wie folgt: ͣ[Eine Entsendung] bedeutet [...] die weisungsgemäße Aufnahme einer Tätigkeit in einem anderen Land als der Bundesrepublik Deutschland für einen in Deutschland ansässigen Arbeitgeber im Rahmen eines inländischen Beschäftigungsverhältnisses. Diese Tätigkeit ist befristet.“6 Diese Definition beschreibt, dass der Entsandte in die neue Arbeitsorganisation integriert wird und somit dem Weisungsrecht seines neuen, ausländischen Arbeitgebers der Tochtergesellschaft untersteht. Das ursprüngliche Arbeitsverhältnis im Heimatland bleibt bestehen und ruht lediglich bis zur Rückkehr des Expats.7

2.3 Arten von Auslandsentsendungen

Auslandsentsendungen können in vier verschiedene Varianten gegliedert werden. Die Begriffe variieren in der Literatur und in der Praxis und sollen hier nur als Anhaltspunkte dienen, um die unterschiedlichen Arten der Auslandsentsendungen zu betrachten.

In Tabelle 1 werden die Varianten einer Entsendung mit den jeweils typischen Merkmalen übersichtlich dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Varianten des Auslandseinsatzes

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kühlmann (2004), S. 4, und Heuser/Heidenreich/Fritz (2011), S.4)

Dienstreise

Die Dienstreise ist genau genommen nicht als eine Entsendung zu verstehen. Sie wird aber der Vollständigkeit halber aufgeführt, da sie rein steuerrechtlicher Natur ist. Meistens erfüllt sie repräsentative Zwecke oder wird dafür genutzt, Aufträge im Sinne des Unternehmens im Ausland durchzuführen.8

Abordnung

In den häufigsten Fällen handelt es sich bei Abordnungen um Projekteinsätze. Ausschlaggebend ist hierbei das Einsetzen des Expertenwissens, um das lokale Management aufzubauen und zu entwickeln.9

Delegation

Die Aufgaben des Entsendeten bei einer Delegation sind beispielsweise die Geschäftsführung oder die Repräsentation der Muttergesellschaft vor Ort. Durch den entsandten Mitarbeiter soll eine Art Bindeglied zwischen Mutter- und Tochtergesellschaft geschaffen werden. Dies dient dazu, die verschiedenen Kulturen und Arbeitsweisen bestmöglich zu vereinen.10

Übertritt

In diesem Fall sind weitreichende Regelungen zu treffen. Ein Beispiel für einen permanenten Übertritt des Mitarbeiters ist die komplette Übernahme der Geschäftsführung einer Auslands- gesellschaft.11

In dieser Arbeit wird davon ausgegangen, dass eine befristete Auslandsentsendung vorliegt. Der Begriff des Übertritts ist aufgrund der fehlenden Befristung nicht eingeschlossen.

3 Motive für eine Auslandsentsendung

In diesem Gliederungspunkt werden die Einflussfaktoren und Beweggründe betrachtet, die aus Sicht des Unternehmens und des Mitarbeiters für einen Auslandseinsatz ausschlaggebend sind.

3.1 Einflussfaktoren aus Unternehmenssicht

Bevor auf die Motive des Unternehmens bezüglich einer Auslandsentsendung eingegangen wird, sollen zuvor die unternehmensinternen und -externen Einflussfaktoren auf die Motive betrachtet. Diese Faktoren bestimmen, inwieweit Entsendungen für das Unternehmen erforderlich und attraktiv sind. Sie treten in den folgenden drei Bereichen auf:

- im Stammhaus: Die Einstellung zu internationalen Aktivitäten, der Grad der Internatio-

nalisierung des Unternehmens und die Unternehmenskultur stellen entscheidende Ein- flussfaktoren dar. Daraus wird erkennbar, ob Stammhausmitarbeiter entsandt werden müssen oder ob lokale Mitarbeiter der Tochtergesellschaft zum Einsatz kommen. Auf diese sog. Stellenbesetzungsstrategien wird in Punkt 4.1.1 detaillierter eingegangen.12

- bei den Rahmenbedingungen des Gastlandes: Zu diesem Bereich zählen u.a. die rechtli-

chen und politischen Rahmenbedingungen im Gastland, die lokale Arbeitsmarktsituation oder das Qualifikationsniveau der Gastlandmitarbeiter. Je besser die genannten Faktoren in einem Land sind, desto mehr Entsendungen sind dorthin zu erwarten.13

- die Merkmale der Auslandsgesellschaft: Zu den Merkmalen zählen primär das Alter des

Unternehmens, die Branchenzugehörigkeit, die Größe der Niederlassung und das Aufgabenfeld des Unternehmens. Besonders in der Aufbaustufe werden tendenziell mehr Mitarbeiter entsandt, um vor allem den Technologietransfer sicherzustellen.14

3.2 Unternehmensmotive

In der Literatur dominieren vorwiegend drei Hauptmotive, die aus Unternehmenssicht für einen Mitarbeitereinsatz im Ausland ausschlaggebend sind.

(1) Know-How-Transfer

Dem Aspekt des Know-How-Transfers wird oftmals eine hohe Bedeutung zugeschrieben. Dabei ist zwischen dem Transfer von technischem Wissen oder dem von Management- wissen zu unterscheiden.15 Der Austausch erfolgt in erster Linie vom Stammhaus zur Auslandsgesellschaft. Jedoch tritt der gegenteilige Wissenstransfer, von der Auslandsge- sellschaft in das Stammhaus, immer häufiger auf. Der Grund liegt darin, dass zum mo- mentanen Zeitpunkt auch etablierte ausländische Unternehmen aufgekauft werden, welche bereits über ein fundiertes Know-How verfügen. Daher entsenden Unternehmen ihre Mitarbeiter auch ins Ausland, um dieses Wissen in die Muttergesellschaft zu trans- ferieren.16

(2) Koordination der Unternehmenstätigkeit im In- und Ausland

Dieser Motivbereich beschreibt unterschiedliche Steuerungsaktivitäten, die durch die entsandten Mitarbeiter ausgeführt werden sollen. Somit tragen die entsandten Expats zum Informationsaustausch zwischen den in- und ausländischen Unternehmensberei- chen und der Kontrolle der Auslandsaktivitäten bei. Des Weiteren können dadurch auch die Durchsetzung und Förderung einer einheitlichen Unternehmenspolitik oder die un- ternehmensweite Vereinheitlichung von Führungsinstrumenten angestrebt werden.17

(3) Personalentwicklung

Ein weiteres Motiv ist die Personalentwicklung der Mitarbeiter. Durch den Einsatz soll der Expat wertvolle Erfahrungen sammeln und sich internationale Kompetenzen aneig- nen. Besonders Nachwuchs-Führungskräfte sollen dadurch für ͣdie Übernahme von an- spruchsvollen Führungsaufgaben in international tätigen Unternehmungen“18 qualifi- ziert und vorbereitet werden. Denn zumeist ist eine Auslandserfahrung Voraussetzung für den Karrieresprung in das Topmanagement,19 weshalb eine Entsendung als ͣTeil einer systematisch betriebenen Laufbahnplanung“20 anzusehen ist.

Wichtig ist hier zu erwähnen, dass die genannten Motive nicht als alleinstehende Gründe vom Unternehmen verfolgt werden. In der Praxis ist es zumeist eine Kombination aus mehreren Motiven, die für ein Unternehmen zu einer Entsendung von Mitarbeitern ins Ausland ausschlaggebend ist, vorhanden.

3.3 Mitarbeitermotive

Eine essentielle Voraussetzung für eine Auslandsentsendung ist natürlich nicht nur die Versetzungsbereitschaft seitens des Unternehmens, sondern auch die des Mitarbeiters. Ausschlaggebend sind hierbei seine Persönlichkeit und die derzeitige private Situation, wobei diese zwei Faktoren durch Anreize des Unternehmens beeinflusst werden können. Um den Mitarbeiter bestmöglich unterstützen zu können, ist es wichtig, dass das Unternehmen die Gründe für eine Entsendung aus Mitarbeitersicht kennt und weiß, was deren Motivationsfaktoren sind.21 Abbildung 1 zeigt die Motive der Mitarbeiter der Wichtigkeit nach geordnet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Motive aus Mitarbeitersicht

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Blom/Meier (2002), S. 164)

4 Die vier Phasen einer Auslandsentsendung

In diesem Kapitel werden die einzelnen Schritte einer Mitarbeiterentsendung behandelt und die darin auftretenden Erfolgsfaktoren dargestellt. Der Entsendungsprozess besteht aus folgenden vier Phasen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Der Auslandsprozess (Quelle: Eigene Darstellung)

4.1 Auswahl geeigneter Mitarbeiter

Ein essenzieller Erfolgsfaktor ist die Auswahl des geeigneten Mitarbeiters. Nur durch einen sorgfältigen und strukturierten Auswahlprozess ist es gewährleistet, einen Mitarbeiter zu finden, der das Anforderungsprofil der Auslandsposition ideal erfüllt und gleichzeitig Entwicklungspotenzial zeigt.22 Ein Auslandseinsatz bedeutet für das Unternehmen hohe Investitionen. Deshalb hätte eine Fehlbesetzung durch einen ungenügend ausgewählten Mitarbeiter auf Dauer kostspielige Konsequenzen.23

[...]


1 Vgl. Fischlmayr/Kopececk (2015), S.1.

2 Alle personenbezogenen Begriffe (z.B. Mitarbeiter) werden geschlechtsneutral verwendet und bezeichnen sowohl die weibliche als auch die männliche Form.

3 Vgl. Ruch (2002), S. 27 und 31.

4 Vgl. http://baselconnect.ch/was-bedeutet-expat (Zugriff: 12.04.2016).

5 Vgl. http://www.ikud.de/Expatriate.html (Zugriff: 03.07.2016).

6 http://www.heuser-collegen.de/auslandsentsendungen/basisinformationen/was-bedeutet- auslandsentsendung.html (Zugriff: 12.04.2016).

7 Vgl. Mudter (2011), https://www.anwalt.de/rechtstipps/die-entsendung-von-mitarbeitern-ins- ausland_020681.html (Zugriff: 03.07.2016).

8 Vgl. Heuser/Heidenreich/Fritz (2011), S. 3.

9 Vgl. Fischlmayr/Kopecek (2015), S. 17.

10 Vgl. Fischlmayr/Kopecek (2015), S. 17.

11 Vgl. Kühlmann (2004), S. 4.

12 Vgl. DGFP e.V. (2012), S. 17f.

13 Vgl. DGFP e.V. (2012), S. 18.

14 Vgl. DGFP e.V. (2012), S. 18 und Perlitz/Schrank (2013), S. 690.

15 Vgl. Kühlmann (2004), S. 8f.

16 Vgl. Wirth (1992), S. 125f.

17 Vgl. Piéch (2009), S. 33.

18 Welge/Holtbrügge, (2006), S. 17.

19 Vgl. DGFP e.V. (2012), S. 19.

20 Kühlmann (2004), S. 9.

21 Vgl. Festing et.al. (2011), S. 238.

22 Vgl. Kühlmann, (2004), S. 44f.

23 Vgl. Piéch (2009), S. 36f.

Details

Seiten
40
Jahr
2016
ISBN (eBook)
9783668454651
ISBN (Buch)
9783668454668
Dateigröße
1.3 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v366752
Institution / Hochschule
Hochschule für angewandte Wissenschaften Landshut, ehem. Fachhochschule Landshut
Note
1,0
Schlagworte
Entsendung Erfolgsfaktoren Ausland Assignment Bachelorarbeit Personal Organisation Global Mobility Global

Autor

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Titel: Erfolgsfaktoren einer Mitarbeiterentsendung ins Ausland