Responsabilidad social empresarial. Prácticas y políticas laborales desde la gestión responsable del recurso humano

Contenido

Introducción

Capítulo I: Caracterización de la Investigación
1.1. Título
1.2. Pregunta de investigación
1.3. Objetivos
1.3.1. Objetivo general
1.3.2. Objetivos específicos
1.4. Justificación
1.5. Contextualización
1.5.1. Caracterización Alcaldía de Agua de Dios, Cundinamarca
1.5.2. Variables generales de la estructura organizacional de alcaldía de Agua de Dios
1.5.3. Estructura organizacional Alcaldía de Agua de Dios
1.6. Planteamiento del problema

Capitulo II: Marco conceptual: Un viaje por las definiciones, conceptos y dimensiones de la Responsabilidad Social Empresarial -RSE-, de las políticas de gestión del recurso humano y de las prácticas laborales
2.1. Orígenes y antecedentes de la RSE
2.2. Aproximaciones a la definición de la RSE
2.3. Definiciones conceptuales de la RSE
2.4. Dimensión interna de la RSE
2.5. Principales iniciativas de RSE: Normatividad, estándares nacionales e internacionales
2.6. Medición y variables de la dimensión interna
2.7. Prácticas laborales
2.8. Gestión del talento humano
2.9. Las políticas de recursos humanos
2.10. RSE y su relación con la gestión del talento humano

Capitulo III: Marco Metodológico
3.1. Categorías de análisis
3.2. Diseño metodológico
3.3. Tipo de investigación
3.4. Alcance de la investigación
3.5. Enfoque o paradigma
3.6. Tipo de muestra
3.7. Población
3.8. Muestra
3.8.1. Enfoque cuantitativo
3.8.2. Enfoque cualitativo
3.8.3. Criterios de la muestra enfoque cuantitativo y cualitativo
3.9. Técnicas de recolección de información
3.9.1. Los instrumentos
3.9.2. Guía de entrevista formato 1. Situación actual de la empresa frente a responsabilidad social empresarial
3.9.3. Guía de entrevista formato 2. Situación actual de la empresa frente a responsabilidad social empresarial

Capitulo IV: Análisis y Discusión de Resultados
4.1. Análisis de datos
4.2. Resultados y análisis cuantitativo
4.3. Situación actual de la empresa
4.4. Percepción de los empleados
4.5. Resultados y análisis cualitativo
4.6. Grupos focales
4.7. Categorías de Análisis
4.7.1. Responsabilidad social empresarial, RSE
4.7.2. Prácticas laborales
4.7.3. Gestión del recurso humano
4.7.4. Políticas de recursos humanos
4.8. Discusión de resultados
4.9. Guía de entrevista en RSE
4.10. Situación de la empresa
4.11. Percepción de los empleados
4.12. Situación actual de la empresa, versus, la percepción de los empleados
4.13. Grupos focales
4.14. Triangulación de información
4.15. Consideraciones Generales sobre los Resultados

Capítulo V: Propuesta de Intervención
5.1. Variable RSE – Responsabilidad social empresarial
5.2. Variable: Prácticas laborales
5.3. Variable: Gestión del talento humano
5.4. Variable: Políticas de gestión del talento humano
5.5. Presupuesto

Referencias Bibliográficas

A Dios y mi hermosa familia, especialmente al apoyo incondicional de mi madre, pareja, hermanos, abuela y sobrinos, que me acompañaron en este camino de formación y aprendizaje.

Agradecimientos

Nuevamente a Dios y mi familia.

A la universidad externado de Colombia, facultad de ciencias sociales.

Al Tutor, Germán Andrés Cortes, coordinadora del programa Merly Díaz Rojas, Docente Marcela Ortega Leal.

A la alcaldía y los empleados del municipio de Agua de Dios, Cundinamarca.

A mis compañeros de clase.

Lista de Ilustraciones

Ilustración 1: Modalidad de contratación alcaldía de Agua de Dios.

Ilustración 2: Niveles jerárquicos alcaldía de Agua de Dios.

Ilustración 3: Niveles jerárquicos y su número de ocupación, alcaldía de Agua de Dios.

Ilustración 4: Empleados por género, alcaldía municipio de Agua de Dios.

Ilustración 5: Organigrama alcaldía municipio de Agua de Dios, oficina de personal 2016.

Ilustración 6: Gestión del talento humano.

Ilustración 7: Iniciativas en la guía entrevista RSE.

Ilustración 8: Instrumento guía de entrevista, área desempeño social laboral.

Ilustración 9: Convenciones de aplicación instrumento formato 1 .

Ilustración 10: Ejemplo gráfica de radiales, situación actual de la empresa.

Ilustración 11: Convenciones de aplicación instrumento formato 2.

Ilustración 12: Instrumento guía de entrevista, capitulo desempeño social laboral, empleados.

Ilustración 13: Ejemplo comparación de resultados situación actual de la empresa y percepción de grupos de interés.

Ilustración 14: E squema de ubicación de tendencias percepción y realidad.

Ilustración 15: Situación actual en RSE, Alcaldía de Agua de Dios, Cundinamarca .

Ilustración 16: Situación actual de la empresa por aspecto a evaluar.

Ilustración 17: Situación actual de la empresa por pregunta.

Ilustración 18: Nivel jerárquico, asesor planta, aspecto a evaluar.

Ilustración 19: Nivel jerárquico, asistencial planta, aspecto a evaluar.

Ilustración 20: Nivel jerárquico, profesional planta, aspecto a evaluar.

Ilustración 21: Nivel jerárquico, técnico planta, aspecto a evaluar.

Ilustración 22: Nivel jerárquico, directivo planta, aspecto a evaluar.

Ilustración 23: Percepción por nivel jerárquico planta y preguntas.

Ilustración 24: Percepción general, empleados planta.

Ilustración 25: Percepción total, empleados planta por pregunta.

Ilustración 26: Nivel jerárquico, asistencial OPS, aspecto a evaluar.

Ilustración 27: Nivel jerárquico, profesional OPS, aspecto a evaluar.

Ilustración 28: Percepción por nivel jerárquico OPS y preguntas.

Ilustración 29: Percepción general, empleados OPS.

Ilustración 30: Percepción total, empleados OPS por pregunta.

Ilustración 31: Comparación percepción empleados planta y OPS.

Ilustración 32: Comparación percepción empleados planta y OPS, por pregunta.

Ilustración 33: Percepción total empleados planta y OPS, aspectos.

Ilustración 34: Percepción total empleados planta y OPS, preguntas.

Ilustración 35: Comparación situación actual empresa v.s percepción empleados, prácticas laborales.

Ilustración 36: Esquema de ubicación de tendencias percepción y realidad.

Lista de Cuadros

Cuadro 1: Etapas en la evolución del concepto de la RSE

Cuadro 2: Los Díez principios del Pacto Mundial de las Naciones Unidas

Cuadro 3: Guía ISO 26000. Dimensiones, materias y asuntos

Cuadro 4: Dimensión interna del Modelo de balance social.

Cuadro 5: Dimensión interna, GRI, Desempeño social.

Cuadro 6: Variables e indicadores de las prácticas laborales.

Cuadro 7: Variables e indicadores de políticas y prácticas laborales, OIT.

Cuadro 8: Selección de aspectos y variables, según iniciativas GRI, ISO 26000 y pacto global de PL.

Cuadro 9: Relación de objetivos de la organización, individuales de empleados y prácticas laborales.

Cuadro 10: Guía preguntas grupo focal.

Cuadro 11: Tabulación de resultados, desempeño social.

Cuadro 12: Requisitos y especificaciones del instrumento guía de entrevista.

Cuadro 13: Fórmula de resultados, formato 1.

Cuadro 14: Tabulación de resultados formato 2.

Introducción

En la última década, las organizaciones en general se han visto impactadas de manera negativa por elementos asociados a la globalización a gran escala, a los constantes cambios sociales abruptos y a las legislaciones políticas que en ocasiones afectan el quehacer y las dinámicas empresariales, teniendo como una de sus principales consecuencias, repercusiones desfavorables que alteran la calidad de vida de los empleados.

Dichas consecuencias están relacionadas directamente con la ausencia de perspectivas éticas, teóricas, de sentido de responsabilidad empresarial e inadecuadas condiciones laborales, entre otros factores, que conllevan a la deshumanización laboral. Es por esto que en la actualidad se hace indispensable para las organizaciones, la incorporación de modelos de gestión estratégica, focalizados en la responsabilidad social empresarial, una opción y paradigma, que cuenta con un número reducido de estudios, sin embargo, expresada como herramienta novedosa, efectiva y complementaria en el objetivo de que las organizaciones alcancen un equilibrio entre el ámbito económico, social, laboral y ambiental.

En este sentido, la responsabilidad social empresarial, RSE, se presenta dentro de un marco propositivo, el cual requiere de una plataforma de gestión estratégica que impacte a toda la organización y sus grupos de interés, especialmente acompañado de políticas y objetivos que permitan su desarrollo tanto interno, como externo. Desde un abordaje interno, la RSE para su desarrollo, requiere de un proceso de talento humano sólido, donde emerjan programas que garanticen y viabilicen una gestión responsable de su recurso humano, es decir su principal activo, percibido en adecuadas condiciones laborales, seguridad y salud en el trabajo, oportunidades de desarrollo, capacitación y beneficios para los empleados, inclusión y no discriminación, resaltando solo algunos de sus principales propósitos en la idea de mejorar las relaciones laborales, impactar positivamente la calidad de vida de los empleados, potencializando a su vez la productividad y mejorando la cadena de suministro.

Teniendo en cuenta lo expuesto anteriormente, el presente trabajo de investigación tiene como objetivo el diseñar un programa de gestión responsable del recurso humano desde un enfoque de RSE, a partir de un proceso de caracterización de prácticas laborales, políticas y programas de gestión humana en la alcaldía de Agua de Dios, Cundinamarca. Para tal fin, el estudio presenta dentro de su estructura cinco capítulos detallados de la siguiente manera:

El capítulo número uno, por una parte presentará la caracterización de la investigación, constituido por el título y pregunta de la investigación, su objetivo general y específicos, además de la justificación, complementado por la contextualización y caracterización de la Alcaldía de Agua de Dios, Cundinamarca, organización seleccionada para su realización, incluyendo finalmente el planteamiento del problema del estudio.

El segundo capítulo, es dedicado al marco conceptual, denominado, “un viaje por las definiciones, conceptos y dimensiones de la Responsabilidad Social Empresarial -RSE-, de las políticas de gestión del recurso humano y las prácticas laborales”, el cual expone los principales aportes, definiciones, antecedentes, iniciativas, normativas e instrumentos de los más importantes referentes teóricos de la RSE, de la gestión humana y sus políticas.

Así mismo, el capítulo número tres, corresponde al marco metodológico el cual comprende, las categorías de análisis, el diseño metodológico, el tipo de investigación, su alcance, enfoque o paradigma, el tipo de muestra, la población, la muestra, el enfoque cuantitativo y cualitativo, los criterios de la muestra, la técnica de recolección de información y los instrumentos utilizados.

Posteriormente, se expone en el capítulo número cuatro, el análisis y discusión de resultados, segmentado en el análisis y resultados cuantitativos y cualitativos, a través de gráficos y su respectivo análisis, que permiten evidenciar dichos resultados, teniendo en cuenta los instrumentos de grupo focal en sus categorías de análisis, RSE, prácticas laborales, gestión del recurso humano y políticas de recursos humanos, como del instrumento “guía de entrevista en RSE” en su versión situación de la empresa y percepción de los empleados, seguido de la discusión de resultados y la triangulación de la información entre lo cuantitativo y lo cualitativo, finalizando con algunas consideraciones generales sintetizadas de la investigación.

Finalmente, la investigación dispone en el capítulo cinco, de la presentación de la propuesta de intervención, con base en las categorías de análisis referidas en el marco conceptual y que puntuaron bajo en la aplicación de los instrumentos, así mismo, la propuesta cuenta dentro de su planeación con un presupuesto relacionado, además de evidenciar las referencias bibliográficas que brindan soporte a todo el estudio.

Capítulo I: Caracterización de la Investigación

1.1. Título

Prácticas y políticas empresariales desde la gestión responsable del recurso humano – Responsabilidad social empresarial: El caso alcaldía municipal de Agua de Dios, Cundinamarca.

1.2. Pregunta de investigación

¿Cómo la existencia y ejecución de Políticas, prácticas laborales y los elementos de la RSE se relacionan con la gestión responsable del recurso humano en los colaboradores de la alcaldía de Agua de Dios, Cundinamarca?

1.3. Objetivos

1.3.1. Objetivo general

Diseñar un programa de gestión responsable del recurso humano desde un enfoque de Responsabilidad Social Empresarial, a partir de la caracterización de prácticas laborales, políticas y programas de gestión humana que existen en la alcaldía de Agua de Dios, Cundinamarca.

1.3.2. Objetivos específicos

1. Identificar las prácticas laborales desarrolladas por los colaboradores de la alcaldía de Agua de Dios, Cundinamarca, para establecer las condiciones actuales de la gestión responsable del recurso humano, desde un enfoque de RSE .
2. Reconocer los posibles factores que influyen en las prácticas laborales responsables en la gestión del recurso humano, en los colaboradores de la alcaldía de Agua de Dios.
3. Establecer la existencia y aplicación de las políticas orientadas a la gestión del recurso humano, abordado y ejecutado por la alcaldía de Agua de Dios, Cundinamarca.
4. Determinar cómo las condiciones de la gestión responsable del recurso humano empleadas por la alcaldía de Agua de Dios, Cundinamarca, se encuentran alineadas con la normatividad y los estándares internacionales de la RSE.

1.4. Justificación

Desde una perspectiva crítica y una visión reflexiva en el análisis del mundo actual, vale resaltar que la globalización ha generado, por un lado unos efectos positivos y beneficiosos a nivel político y económico en naciones con dificultades de desarrollo, propiciando apertura, acceso, libertad de mercados y capitales, así como el aumento de relaciones transnacionales y mayor financiación empresarial; de igual manera allegó consecuencias caóticas y nocivas como el aumento de la brecha social, la cada vez más notoria desigualdad social y la pérdida del interés por los valores sociales al interior de las organizaciones. (Abad, F. Alfaro, J. Canals, J. Fernández-Armesto, J. Fontrodona, J. Garay, I…. Villafañe, J. 2006).

Esa misma globalización, dentro de los aspectos inesperados y consecuencias negativas, han ocasionado que los Estados disminuyan y en ciertos casos, pierdan su capacidad de controlar y regular la gestión laboral, mediante sus modelos de legislación, representado en políticas públicas, aspectos relacionados con el cumplimiento de los derechos humanos, económicos, civiles, ecológicos y sociales, otorgando libertades y autonomías exageradas a las organizaciones para su gestión, específicamente la referida ante su recurso humano. (Navarro, F. 2013).

Por consiguiente, estas apreciaciones, que también involucran a Colombia, propician con regularidad grandes debates en diferentes esferas, pero no generan soluciones de fondo, por lo que se genera un reto importante desde la gestión social empresarial, y es adoptar una actitud propositiva, de movilización e investigación; para ello, se presenta la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) como una estrategia viable e integral, con una metodología práctica de análisis e intervención en el equilibrio de la gestión económica de las empresas, su gestión responsable ante los colaboradores y su relación con el entorno.

Sin embargo, en Colombia existen aún percepciones que describen a la RSE desde una sola dirección, de carácter externo, relacionándose con conceptos como sostenibilidad y medio ambiente, se suele creer, que se trata únicamente del papel de las empresas con la sociedad y el medio ambiente, en otras concepciones, como quien realiza actos filantrópicos, o conductas que generan incentivos. Una de estas razones consiste en la falta de entendimiento conceptual de la responsabilidad social empresarial, y por otro lado, a la actitud mezquina, adoptada por algunas organizaciones que centran su visión únicamente en las utilidades, ejemplificando escasa preocupación por sus grupos de interés, entre ellos, su recurso humano, por lo tanto, se requiere de manera urgente integrar una RSE abordada desde lo interno, enfocada en la inclusión de políticas y prácticas laborales, en el trabajo digno y en la gestión responsable del recurso humano, en donde se tenga en cuenta variables como la discriminación, inclusión laboral, condiciones y relaciones laborales, capacitación y desarrollo, el trabajo coaccionado, seguridad en el trabajo, equidad de género, entre otros, que harían de Colombia un mejor país para trabajar dignamente. (GRI 2015).

Así mismo, lo anterior le permite y facilita a la alcaldía municipal, analizar en qué estado actual se encuentra su propuesta de gestión estratégica y responsable del recurso humano, además de tener la oportunidad de contrastarla con las tendencias vigentes y eficaces, planteadas en las diversas iniciativas de RSE, que aunque tienen un enfoque de voluntariedad, su implementación genera un plus bidimensional, primero en cuanto fortalecer el reconocimiento interno, brindando a su personal mejores y adecuadas condiciones laborales, como especialmente en su esfera externa, generando reputación corporativa y reconocimiento como empresa del estado, humana y socialmente responsable, lo que conlleva a que la alcaldía de Agua de Dios sea una organización más atractiva laboralmente, con mayor credibilidad en su gestión y se convierta en un modelo estratégico de la gestión humana responsable en Cundinamarca, replicable en otras alcaldías y organizaciones del estado, con opción y aspiración de reconocimientos a nivel nacional.

Adicionalmente, la caracterización de las prácticas laborales y su gestión del recurso humano le permitirá plantear modificaciones, tomar decisiones y tener un punto de partida para analizar la incorporación y/o supervisión de políticas y prácticas responsables relacionadas con su talento humano y la RSE que penetren y permeen dentro de su dirección estratégica, lo que tendrá como resultado un avance estructural y beneficioso en el propósito de alcanzar con todos los grupos de interés relaciones constructivas y armónicas, especialmente con sus empleados.

De igual manera, con el diseño de un Programa de políticas y prácticas laborales en la gestión del recurso humano, la alcaldía de Agua de Dios, fortalece sus objetivos y esfuerzos en el mejoramiento en el desarrollo y calidad de vida de sus colaboradores, en el mejoramiento de percepción de clima laboral, así como la inclusión de elementos favorables en su cultura organizacional, reconociéndose como una empresa socialmente responsable no solo por su misión de garantizar a la población de Agua de Dios, satisfacción de sus necesidades, administración de recursos y desarrollo integral de su territorio, entre otras dispuestas por la constitución, sino por contar con un talento humano satisfecho, feliz y fidelizado, lo cual representa ganancia en los resultados, en términos de mayor productividad, mejor atención y gestión como servidores públicos.

En esa misma dirección, la alcaldía de Agua de Dios, como entidad del estado y teniendo en cuenta sus características, además de sus similitudes como organización en cuanto a su naturaleza, operación, funcionamiento y estructura pública, podría brindar nociones y conocimiento a otras entidades y organizaciones, entre ellas, la gobernación de Cundinamarca, sus entidades centralizadas y descentralizadas, así como las demás alcaldías municipales para la adopción, incorporación y fortalecimiento de un modelo de gestión humano responsable, desde el enfoque de la RSE, promoviendo el trabajo digno y las buenas prácticas laborales desde el sector público.

En este sentido, el presente estudio se soporta desde una línea de investigación humanista y organizacional, alineada con los tres ejes articuladores que propone la universidad externado de Colombia, los cuales comprenden de manera directa, integral y correlacional al trabajador, la empresa y su entorno, componentes necesarios e indispensables para el análisis e intervención de un modelo de RSE.

Finalmente, para la Gestión Social Empresarial es un reto urgente continuar realizando aportes, a la humanización laboral, al fomento de gestiones responsables del recurso humano, a la promoción del respeto por los derechos humanos al interior de las organizaciones, esencialmente en la alcaldía municipal de Agua de Dios, buscando que el cliente interno, es decir el recurso humano sea uno de los aspectos más valiosos dentro de la organización. Se pretende fomentar un mensaje de no cumplir con lo necesario y lo mínimo, sino de ir más allá, en busca de las mejores prácticas laborales, que permitan una relación beneficiosa para las empresas, trabajadores y la sociedad.

En consecuencia, es por esto que esta investigación pretende dentro sus objetivos misionales, de trabajo y desde el proceso de formación como magister, convertirse en un estudio útil, no solamente para la organización alcaldía de Agua de Dios, sino que pueda tener aplicabilidad y adherencia en otras empresas, sin distinguir su tipología, sector, características o tamaño, pretendiendo introducir en las organizaciones una visión estratégica y de direccionamiento apropiado del capital humano, coherente con prácticas responsables desde la gestión del talento humano, enmarcadas desde los principios de la RSE, de igual manera, permita desde los argumentos académicos, generar aportes y conocimientos al estudio y consolidación de la RSE, como también a la gestión del recurso humano, producto de una investigación estructurada desde la literatura, el ejercicio práctico o aplicado y de elementos propositivos.

1.5. Contextualización

1.5.1. Caracterización Alcaldía de Agua de Dios, Cundinamarca

Agua de Dios es un municipio ubicado en el departamento de Cundinamarca a 125 kilómetros de Bogotá, D, C, el cual limita con los municipios de Tocaima, Nilo y Ricaurte; fundado el 10 de agosto de 1870 y erigido municipio el 29 de noviembre de 1963, mediante ordenanza departamental número 078, con génesis e historia de lazareto, es decir el lugar a donde conducían y aislaban a los enfermos de Hansen o lepra de todo el país. (Martínez, L. 2001).

Adicionalmente, en la actualidad se le conoce y describe como la ciudad de la esperanza, paraíso escondido de Cundinamarca y recientemente designada como la ciudad de la alegría y la memoria, modificando la percepción y estigma social de episodios de tristeza, por el de una población alegre, pujante y trabajadora que aunque no olvida su riqueza poli cultural que consigo trajo la población con Hansen.

En esta misma dirección, la misión y objetivos esenciales de la alcaldía de Agua de Dios y de las alcaldías municipales en general, están encaminadas a prestar y garantizar a su población los servicios públicos constitucionales, seguridad ciudadana, salud pública y la solución de las necesidades básicas insatisfechas, promover el desarrollo de su territorio y la participación comunitaria, construcción de obras que demande el progreso, velar por el adecuado manejo de los recursos naturales y del ambiente, fomentar y promover el turismo, entre otras establecidas por la constitución nacional y los marcos normativos y jurídicos. (Ospina, R. 2015).

Entre los hechos más significativos de la historia de la alcaldía como entidad, se encuentra que a pesar de que Agua de Dios fue definido como municipio desde noviembre de 1963, solo hasta el 1 de abril de 1966 se nombró el primer alcalde municipal, empleando el mecanismo de designación, realizado por la gobernación de Cundinamarca, seguido por 26 designaciones de alcaldes más, hasta el año 1988, en donde se realiza la primera elección por votación popular, proceso electoral que desde ese entonces ha posesionado 8 alcaldes bajo dicho mecanismo de participación, 2 de ellos mujeres. (Plumas del poder 1998).

1.5.2. Variables generales de la estructura organizacional de alcaldía de Agua de Dios

Para el desarrollo de la investigación, es necesario realizar una aproximación, identificación y descripción de algunas variables y aspectos socio-demográficos y organizacionales que caracterizan a los empleados y a la alcaldía de Agua de Dios como entidad, para determinar elementos relevantes del ejercicio de su funcionamiento, organización y operatividad.

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Ilustración 1: Modalidad de contratación alcaldía de Agua de Dios.

Fuente: Elaboración propia, basado oficina personal 2016.

La alcaldía de Agua de Dios, con respecto a su modalidad de contratación, evidencia ser una entidad con masiva contratación de su personal por medio de orden de prestación de servicios, “O.P.S” representado con el 62%, sumado al 4% equivalente a personal tercerizado en la UMATA, frente al 34% que corresponden a la planta global, es decir, que el 66% de los empleados que desarrollan sus labores en la alcaldía no pertenece a la planta, lo que ejemplifica alto índice de inestabilidad laboral, rotación en el personal, especialmente cada 4 años, cuando cambia el alcalde y la administración municipal en general.

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Ilustración 2: Niveles jerárquicos alcaldía de Agua de Dios. Fuente: Elaboración propia, basado oficina personal 2016.

Así mismo, ante la categorización de sus niveles jerárquicos, adopta los citados en el decreto 785 de 2005, reglamentado por el decreto nacional 2484 de 2014, por el cual se establece el sistema de nomenclatura y clasificación y de funciones y requisitos generales de los empleos de las entidades territoriales, por ende los niveles establecidos son directivo, asesor, profesional, técnico y asistencial. (Alcaldía de Bogotá. 2005).

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Ilustración 3: Niveles jerárquicos y su número de ocupación, alcaldía de Agua de Dios. Fuente: Elaboración propia, basado oficina personal 2016.

Con base en la gráfica anterior, la modalidad de OPS se presenta con el porcentaje más alto, con un 44% equivalente a un total de 48 contratistas en el nivel asistencial, seguido por un 23% equivalente a 25 empleados del nivel asistencial de la planta de personal, siendo este nivel el que mayor número de empleados concentra con 67%, de igual manera se observa el nivel profesional de OPS con un 20% equivalente a 22 profesionales, seguido de un 5% correspondiente a planta profesional, 5% de ocupación al nivel directivo de la planta, 3% al nivel técnico de planta y finalmente al 1% del nivel asesor, resaltando que el OPS no cuenta con nivel directivo, asesor, ni técnico.

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Ilustración 4: Empleados por género, alcaldía municipio de Agua de Dios. Fuente: Elaboración propia, basado oficina de personal 2016.

Finalmente, en la distribución de empleados por género, se denota un total de 51 mujeres en todas sus modalidades de contratación, representados en un 45%, correspondiente al 27% a mujeres por OPS, el 17% a mujeres de planta y el 1% a mujeres en la modalidad de tercerización. Por ende el género masculino ocupa el 55% del universo de la población, es decir 61 empleados, distribuidos en 35% en la modalidad de OPS, sumado a un 17 de hombres en planta y el 3% en tercerización; lo que define a la entidad alcaldía de Agua de Dios, como un lugar en donde existe oportunidad e inclusión laboral para hombres y mujeres de manera homogénea.

1.5.3. Estructura organizacional Alcaldía de Agua de Dios

La alcaldía municipal de Agua de Dios es una entidad del estado de orden territorial, con personería jurídica, que por normas constitucionales goza de autonomía para la gestión de sus intereses, de igual manera, cuenta con funciones asignadas y establecidas dentro de la Ley 1551 de 2012, artículo 3°, las cuales presentan como objetivo realizar modificaciones orientadas a modernizar la organización y el funcionamiento de los municipios. (Alcaldía de Agua de Dios, 2014).

Aparte de ello, cuenta dentro de su estructura orgánica, con una figura de organización formal, basada en el modelo funcional, el cual establece las relaciones entre las diferentes áreas y expone las responsabilidades y funciones de cada una de ellas, de igual manera ejemplifica en cuanto a su distribución una tendencia gráfica clásica vertical. Es necesario destacar que la estructura organizacional de la alcaldía, se modifica mediante acuerdos ejecutados por la corporación concejo municipal, muestra de ello, se cuenta con el antecedente de los acuerdos No. 040 de 1.998 y 006 de Junio 25 de 2014. (Ospina, R. 2015).

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Ilustración 5: Organigrama alcaldía municipio de Agua de Dios, oficina de personal 2016.

En este mismo sentido, la alcaldía evidencia un organigrama dentro de la estructura con dos entidades sin subordinación, las cuales corresponden al concejo municipal y la personería municipal, su conformación central está dada por el despacho del alcalde, en donde por sus funciones institucionales como primera autoridad municipal, se centraliza toda la línea de mando jerárquica de la organización, de igual forma se desprenden bajo su dirección y apoyo los entes asesores y descentralizados, en un tercer nivel se ubica la nueva oficina de control interno de gestión y el secretario de despacho, la oficina o dependencia con mayor centralización en toma de decisiones y relevancia reflejado en el cuadro de mando, quien solo tiene subordinación por el alcalde, y presenta a su cargo las 7 dependencias que desarrollan y conforman los objetivos misionales de la alcaldía, las cuales son: la dirección del centro de salud, la oficina de planeación, donde a su vez se desprende la unidad de obras públicas, la oficina de tesorería general, la inspección de policía, la dirección de desarrollo social y comunitario, de donde se desprende el centro de la tercera edad, la dependencia almacén municipal y la dirección de educación cultura y turismo.

1.6. Planteamiento del problema

Desde una perspectiva holística y enfocada en el plano organizacional, teniendo en cuenta los cambios en las dinámicas empresariales, con frecuencia emergen nuevos factores y variables, que por su naturaleza y características, impactan y afectan de una u otra manera a las organizaciones, generando ciertas situaciones de inestabilidad en todas sus áreas y frentes.

Entre esos elementos de alta complejidad, se encuentran las repentinas crisis económicas, la incorporación de elementos inapropiados de la globalización, la competencia no visualizada, el no entendimiento y acogimiento de las revoluciones informáticas, la aparición abrupta de legislaciones y normativas nacionales e internacionales que pudiesen afectar la estabilidad de la misión y los objetivos empresariales, los factores sociales, culturales, entre otros, que en caso de que las organizaciones no están preparadas, tanto para la adaptación al cambio, su adecuado manejo, como para asumir modificaciones y transformaciones, sustancialmente en su direccionamiento estratégico integral, corren riesgos importantes, al punto de desperdiciar valiosos recursos, perder competitividad y hasta llegar a desaparecer como organización.

De esta manera, las inadecuadas posturas, estrategias y direccionamientos gerenciales de las organizaciones, presentan resultados en términos de afectaciones negativas de carácter multidimensionales, a la sociedad, clientes, proveedores, socios y primordialmente al capital humano de la empresa; los empleados, sus familiares y consigo la economía en general.

Sin embargo, aparte de los factores externos descritos anteriormente, las organizaciones presentan desafíos en su interior, que de igual manera generan inestabilidad y obstrucción, ante factores como su administración económica, estrategias de negocios, posicionamiento en el mercado y variables similares, las cuales suelen depender de decisiones individuales de sus líderes, o de grupos directivos, así mismo, a diario están expuestos a la presencia de problemáticas complejas relacionadas con su recurso humano, como la presencia de bajos niveles de productividad, baja percepción de satisfacción laboral, de su desarrollo personal y profesional, evidencia de falta de compromiso, motivación, sentido de pertenencia y de fidelización del cliente interno, desarrollo de climas y culturas laborales hostiles e inapropiados, entre otros, que producen perdidas en términos de recursos y en el no cumplimiento de las metas y objetivos de la organización.

Los empleados a su vez, con frecuencia se ven enfrentados a retos y tendencias internas, desde los diversos paradigmas, estructuras y estrategias organizacionales, que no dimensionan al talento humano como su recurso más valioso, o en otros casos, se resalta dicho postulado desde la semántica, pero se observan ausencias y debilidades en acciones y políticas que garantizan una real, total y adecuada gestión responsable del recurso humano.

Es por esto, que algunas organizaciones frente a su recurso humano, en términos de brindar condiciones, prácticas, beneficios, espacios y derechos, se dedican a cumplir y promover los mínimos exigidos por la legislación y normalización laboral del país, o los descritos dentro de sus políticas internas, diseñados en esa misma línea de pensamiento, prevaleciendo el viejo y ambiguo enfoque de solo buscar en el quehacer empresarial las utilidades económicas, olvidando e ignorando la responsabilidad social empresarial con sus grupos de interés.

No obstante, se debe resaltar que en Colombia, como en otros lugares del mundo, en el campo empresarial se padece por la ausencia y aplicabilidad de mecanismos de supervisión y control, en cuanto al análisis, identificación y reporte de la gestión responsable de su recurso humano, en términos de determinar cómo y de qué manera se desarrollan las condiciones laborales reales en cada organización, lo cual dificulta la investigación y formulación de iniciativas que potencialicen las buenas prácticas del recurso humano.

Ante dichos retos, la RSE se presenta y se reconoce como una estrategia y sistema de gestión organizacional viable, integral y novedosa, a la vanguardia de las nuevas exigencias, de los factores y las variables externas e internas, fundamentalmente en materia de garantizar sostenibilidad, desarrollo económico, ambiental, laboral, cultural y social, áreas esenciales con las que la organización se relaciona. Por tanto es necesario un trabajo en equipo entre el área de gestión del talento humano y los principios de la RSE.

Así mismo, la alcaldía de Agua de Dios, Cundinamarca, como organización que cumple con las condiciones naturales de una empresa colombiana, no está absuelta o eximida de vivir dichas condiciones referidas anteriormente, como también es preciso señalar que todo proceso de administración de gestión del talento humano, siempre estará sujeto a un mejoramiento continuo y al afianzamiento de prácticas laborales más humanas y responsables.

En primer lugar, es imperioso resaltar que posterior a la revisión documental e indagación con la secretaría de despacho municipal, se evidenció en su historial que la alcaldía de Agua de Dios y específicamente en la actualidad, no realiza reportes de sostenibilidad referidos y enmarcados en los principios de RSE, los cuales a pesar de tener un carácter de voluntariedad, permiten reflejar e identificar como es la ejecución y su nivel de responsabilidad frente a diversos parámetros y categorías, entre ellas, como es su gestión y relación frente a su recurso humano.

En esa dirección, la alcaldía de Agua de Dios como la máxima entidad en el municipio, encargada de brindar y garantizar el cumplimiento de las necesidades básicas, programas sociales, de seguridad, salud, servicios públicos, desarrollo y gestión con sus pobladores, es una entidad percibida con amplio reconocimiento público, en el ámbito local, departamental y nacional, por lo es necesario fortalecer su imagen y reputación institucional, primero desde el plano externo, como líder en la región en el sector público, en el abordaje de temas de RSE, no solo por las funciones referidas a sus programas sociales y asistenciales del estado y del departamento, como más familias en acción, adulto mayor, entre otros, sino porque la alcaldía esté alineada con acciones encaminadas a la sostenibilidad y contribuciones en las dimensiones, ambiental, económica y social, incluyendo su principal recurso, el capital humano y sus relación con los diferentes grupos de interés.

Por otro lado, como se observa en el organigrama de la alcaldía municipal, expuesto en la descripción de la estructura organizacional, se ejemplifica en su morfología, que en su distribución y niveles jerárquicos, como en la centralización de procesos y directrices en el cargo de alcalde, secretarios de dependencias y especialmente en su figura de mando jerárquico, un poder concentrado en la secretaría de despacho, lo que evidencia la presencia de un sólo jefe o responsable de casi todas las dependencias, se infiere que se podrían presentar ejecuciones exitosas o no, dependiendo de sus capacidades y competencias integrales, además de su estilo y forma de liderazgo o gestión, principios que afectan las condiciones laborales, procesos de clima y cultura laboral, e inciden en el desempeño de los empleados. (Alcaldía de Agua de Dios. 2015).

En este mismo sentido, dicha revisión de la estructura y organigrama institucional de la alcaldía, no evidencia que exista un área exclusiva y encargada de los procesos propios de gestión humana, lo cual ejemplifica que no pertenece a las dependencias de mayor relevancia, sin embargo, dentro de la planta de personal, sólo existe la asignación y ejecución de un cargo denominado auxiliar de oficina de personal, desempeñado por un auxiliar administrativo y en donde su principal función es el desarrollo de la nómina del personal; por ende la alcaldía no cuenta de manera formal con una caracterización de las prácticas y políticas laborales al interior de la alcaldía, como tampoco evidencia la existencia de programas estandarizados de la gestión responsable del recurso humano, lo que propicia desconocimiento de la percepción y nivel de satisfacción de los empleados, como la dificultad para identificar los factores nocivos que puedan estar alterando las relaciones y el desempeño laboral, en palabras de la alcaldía de Agua de Dios. (2015). “El municipio no cuenta con sistemas de información que permitan la adecuada organización y administración del Talento Humano”. (p.38).

Así mismo, dentro de la revisión documental realizada al interior de la alcaldía municipal, se observa que escasa documentación con referencia sus procesos, programas y gestión en general, situación que dificulta el análisis y seguimiento de los mismos, es de resaltar que la documentación encontrada está dirigida a la gestión de la alcaldía hacia fuera, plasmado en rendiciones de cuentas y otros documentos dirigidos a evidenciar lo realizado con su población. Sin embargo, en los escasos soportes se encontró por un lado en el año 2015 el estudio realizado en la alcaldía de Agua de Dios, “Estudio técnico para la modificación de la planta de personal y manual de funciones, requisitos y competencias laborales de la alcaldía municipal de Agua de Dios – Cundinamarca, y el estudio “diagnóstico para la actualización del meci: 1000: 2014 para la alcaldía de Agua de Dios Cundinamarca”.

Entre tanto, estos documentos afloran apartes de la realidad en términos de exponer las necesidades y falencias que presenta la alcaldía de Agua de Dios con referencia a su área de gestión humana en cuanto a organización, implementación e impacto. Entre dichos hallazgos, el diagnóstico Meci (2014), coloca en manifiesto falencias en la implementación del programa de capacitación “La entidad debe garantizar que los servidores públicos cuenten con las competencias, habilidades, aptitudes e idoneidad necesarias para el cumplimiento de sus funciones” (p.72).

De igual manera, los empleados al ser preguntados ante elementos relacionados con gestión humana refieren dificultad e inconformidad ante los programas de capacitación, bienestar e incentivos, en la oportunidad de participación en toma de decisiones e inadecuada capacidad de escucha presentada por los jefes de área, sumado a la percepción de inconformidad ante el clima laboral y a la preocupación por no contar con un programa solido de salud y seguridad en el trabajo, más allá de estar afiliados a ARL, en que se además se lleven registros de enfermedades laborales, ausentismo entre otros indicadores. (Alcaldía de Agua de Dios. 2014).

Por consiguiente, aunque dicho diagnóstico no contó con alta rigurosidad metodológica, al no incluir todas las variables del área de gestión humana evidencia una aproximación acerca de los hallazgos del grupo auditor y de cómo perciben los empleados la gestión realizada por la alcaldía de Agua de Dios en dicha área. Por tal razón, se requiere de manera urgente identificar las prácticas laborales responsables existentes, así como las políticas de gestión del talento humano, para determinar las condiciones laborales reales y consigo diseñar un programa que permita incluir y potencializar las prácticas de RSE que hagan de la alcaldía de Agua de Dios una empresa del estado con mayor reconocimiento social, que le permita mejorar sus principios y prácticas responsables.

Por el contrario, la alcaldía de Agua de Dios, debe focalizar sus esfuerzos en su dimensión interna, es decir, hacia el interior de la organización y sus grupos de interés. Esta última visión implica identificar y potencializar para su mejoramiento del capital humano, el diseño y desarrollo de políticas y acciones formales bajo un modelo de gestión, alineado con los objetivos generales de la organización, enmarcadas dentro de un proceso y no como acciones individuales aisladas.

Entre tanto, al interior de la alcaldía de Agua de Dios y teniendo como eje los programas de gestión humana, debe adoptar una perspectiva de mejoramiento continuo, en donde se deben duplicar las acciones por invertir en su recurso humano, aumentando su niveles de calidad de vida y su percepción de la satisfacción laboral, además de propiciar en los empleados un desarrollo personal, familiar y social, que permita introducir nuevos elementos positivos que emerjan en la cultura y tengan eco en el clima organizacional, para hacer de la alcaldía un mejor escenario laboral.

Para concluir, vale resaltar que uno de los objetivos de la presente investigación es generar un conocimiento en los empleados y en la misma entidad, acerca de cuáles son las políticas y prácticas responsables que se deberían implementar, es decir, qué existe y hacia dónde se debería llegar, en comparación con las iniciativas y normalización nacional e internacional de la RSE respecto al gestión del recurso humano.

Capitulo II: Marco conceptual: Un viaje por las definiciones, conceptos y dimensiones de la Responsabilidad Social Empresarial -RSE-, de las políticas de gestión del recurso humano y de las prácticas laborales

El objetivo de este capítulo inicial obedece al abordaje y construcción del marco conceptual, como un viaje claro y descriptivo hacia las definiciones, conceptos y dimensiones más representativas de la Responsabilidad social empresarial a escala mundial, de Latinoamérica y de Colombia, referido por las principales entidades, agremiaciones, organizaciones y autores en general que dedican sus esfuerzos al estudio, investigación y aplicación de la RSE. Así mismo es necesario conducir al lector además de una revisión conceptual, al conocimiento de su marco normativo, sus dimensiones y metodologías de medición que hacen de la RSE un modelo de gestión estratégico universalmente aplicado.

Por último, se definirán las categorías de investigación de la RSE desde un abordaje hacia dentro de la organización, las cuales serán el eje central de la propuesta metodológica y de caracterización al interior de la Alcaldía municipal de Agua de Dios, Cundinamarca.

2.1. Orígenes y antecedentes de la RSE

Iniciando con este recorrido conceptual de la Responsabilidad Social Empresarial, en adelante entendido como –RSE- se pretende consultar, revisar, identificar y recopilar la literatura más relevante y pertinente de esta temática para la construcción teórica, guía esencial en el entendimiento del lector. (Hernández, R, Fernández, C. y Baptista, P, 2010, p.50).

En primer lugar, es necesario resaltar que el objetivo no es dar cuenta de manera minuciosa acerca de cada uno de los episodios trascurridos en la historia de la RSE, sino como ya lo mencionó Carroll, A. (2009), “El espacio no permite una revisión exhaustiva, la meta es identificar a los contribuyentes mayores a la evolución de la definición de RSE” (p.269). Por consiguiente, se resaltarán los aportes que se consideren más significativos dentro de la literatura, del ámbito académico, gubernamental y de organizaciones que han dedicado esfuerzos al progreso y estudio de la RSE.

Así mismo, con respecto a la génesis y la evolución histórica del concepto de la RSE, han girado diversos debates a través del tiempo y alrededor de las diversas esferas sociales, el concepto ha dejado de situarse en los espacios exclusivamente académicos y de reuniones especializadas, para trascender y dar respuesta a un nuevo perfil de las organizaciones dentro de la sociedad, gracias a la globalización económica y al desarrollo tecnológico de la información, entre otros elementos. (Moreno, C. 2006).

Por consiguiente, iniciando con el abordaje en el tiempo, es necesario citar dentro de las primeras referencias al acercamiento conceptual de la RSE en occidente, la propuesta realizada en 1889 por Andrew Carnegie en su libro The gospel of Wealth, quien argumentó que son las empresas y sus propietarios quienes tienen el deber de administrar sus capitales empresariales, para posteriormente, brindar beneficios a la sociedad y consigo a los más necesitados, como un sentir filantrópico, de caridad y voluntario. (Yepes, G. Peña, W y Sánchez, L 2007). Así mismo para Duque, Y. Cardona, M. y Rendón, J. (2013, p.197), El origen se dio un año más tarde con la aparición de la Ley Antimonopolio Sherman, la cual evidenció una necesidad de regulación y control en el ámbito empresarial, para intentar proteger los diferentes actores sociales.

En concordancia con lo anterior, hasta ese entonces el término de RSE no era empleado de manera formal, y fue el en el periodo de 1930 y 1940 donde por exigencia de los sindicatos se empezaron a evidenciar cambios en donde no solo se buscaba el bienestar y acrecentamiento organizacional, sino se empezó hablar del papel de los empleados y sus condiciones laborales, así mismo resaltando dentro de esa línea de tiempo, los cambios, el impacto y las consecuencias que dejó la segunda guerra mundial en el sistema social, político y económico, que dieron apertura al debate de la RSE. (Yepes, et al. 2007).

Por tanto, con relación a esta idea Pasquero (citado por Raufflet, E; 2010) propone cuatro etapas en la evolución del concepto de RSE a lo largo del siglo anterior, Las cuales se describen en la tabla 1, Etapas en la evolución del concepto de la RSE.

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Cuadro 1: Etapas en la evolución del concepto de la RSE

Fuente: Elaboración propia, basado en Pasquero (2005) citado por Raufflet, E; (2010).

Sin embargo, revisando la literatura, es aproximadamente desde el año 1950, que se acentúa de manera formal la evolución del concepto de la RSE, separándose y aclarándose la responsabilidad social, de la RSE, además de la aparición de la publicación del libro “las Responsabilidades Sociales del Hombre de negocios” escrito por Howard R. Bowen en 1953, identificado como precursor y pionero literario en la materia, cuyo contenido invitaba a tener en cuenta las repercusiones multifactoriales que las empresas generaban en los ciudadanos y la exaltación de los valores de la sociedad. (Carroll, A. 2009).

De tal manera, a la anterior perspectiva de Carroll, se suma que en el contexto de Estados Unidos, desde 1950, el concepto de RSE es incorporado por primera vez dentro de los procesos organizacionales, reflejando la relación directa y resaltando el papel de las empresas, con la sociedad, proceso reforzado en el periodo de 1960 con la participación de empresas de Bélgica e Italia en la inclusión de prácticas socialmente responsables. (Aparicio, J. et al. 2009).

En sentido diferente, la siguiente referencia cronológica es la década de 1970, en donde por un lado se presenta a la RSE dentro de una línea de oposición, y cuya descripción de acuerdo a autores como Friedman, M. (1970), es que la RSE debería tener como objetivo el incremento de las ganancias de los empresarios, ajustados dentro de la normativa de cada país y resaltando que los problemas sociales no deberían ser responsabilidad de los empresarios. Esta visión se podría considerar reduccionista y opositora, por su intento de alejar el concepto de RS de la RSE, señalando que el propósito y la función de las empresas no es emitir acciones de responsabilidad, sino por el contrario este postulado ofrece una orientación exclusivamente capitalista, en donde la RSE sería un tema pertinente de la sociedad y sus actores, alejando la ética de las organizaciones, es decir se pretendió la formulación de un retroceso a la evolución de la RSE.

Así mismo, contra restando esa idea critica de la RSE, en esta década se denota la inclusión de la ética como elemento importante en la construcción conceptual de la RSE, muestra de ello, en 1973 durante el foro económico mundial, se propuso instituir un código de comportamiento ético para la gestión empresarial, en el cual se planteaba el bienestar social y el servicio, como las funciones principales de las organizaciones ante los trabajadores, los consumidores y la sociedad, minimizando la idea de que son las utilidades, el eje central de la gestión empresarial, (Hans Küng, citado por Yepes, et al. 2007).

Por otra parte, otro de los eventos que dieron movilización y evolución al tema de referencia, obedeció a la participación realizada por organizaciones como la OCDE, Organización para la Cooperación Económica y el Desarrollo y la OIT, Organización Internacional del Trabajo, quienes por medio de declaraciones sobre inversiones internacionales y empresas multinacionales y principios sobre las empresas multinacionales y política Social, publicadas en 1976 y 1977 respectivamente, las cuales invitaban al fortalecimiento del respeto por los derechos humanos y sociales, intentando modificar la visión que sostenía la sociedad frente a las actuaciones y la gestión de las compañías que en ocasiones generaban inconformidad. (Moreno, C. 2006).

En consecuencia, dentro de la revisión de la literatura de RSE acerca de la evolución del concepto y de su historia, es común encontrar la coincidencia de los autores, al expresar que es en la década de los noventa, el momento esencial, en donde el tema de la RSE presenta un importante avance en su consolidación, tomando una relevancia universal, la cual es acogida con mayor formalidad desde diferentes escenarios como el académico, institucional y por supuesto desde las organizaciones, en donde su propósito iba encaminado a dar respuestas en algunos procesos externos relacionados con medio ambiente, competitividad y sostenibilidad, al igual que de manera interna, con aproximaciones en los diálogos sociales, así como en la postulación de los códigos de ética y conducta, elementos que servirían como base para el diseño de las actuales políticas de la RSE. (Aparicio, J. et al. 2009).

Entre tanto, dicha consolidación y acogida en parte es dada gracias a la presencia de factores que coincidieron en esa línea de tiempo, como la globalización de mercados y la evolución en las tecnologías de la información, lo que produjo un esparcimiento global de la RSE, descentralizándose de los países en donde fue epicentro, como Francia, Estados Unidos, Italia y el Reino Unido principalmente, para llegar a otras naciones en donde sus postulados no eran reconocidos. (Fernández, R. 2009).

De igual manera, para autores como Fernández, R, Moreno, C y Aparicio, J. et al. coinciden en que las repercusiones de la década de los noventa e inicios del nuevo siglo XXI, aportaron a la construcción y desarrollo de la RSE, propiciados por eventos y situaciones impulsados por iniciativas como la declaración tripartita de la OIT en 1997 y 1998, referida a los principios y derechos fundamentales en el trabajo y política social, el establecimiento del pacto Global en 1999/2000 formulado por la ONU y liderado por su secretario general Kofi Annan, la participación del banco mundial, con la creación del programa de RSE en 1999, la comunidad Económica Europea, con la publicación del Libro Verde en el año 2001 y las directrices de la OCDE en continuar promoviendo el desarrollo sostenible en las multinacionales. Todas estas propuestas fueron realizadas para promover y reforzar desde la RSE, el compromiso de las organizaciones a la adherencia, participación y cumplimiento de las diferentes declaraciones universales, enfocando los esfuerzos a los derechos humanos, de los niños, niñas y adolescentes, del medio ambiente y a la contribución del desarrollo social.

Por otro lado, también es necesario mencionar la aparición en estas décadas finales, otras iniciativas relevantes como la publicación de guías de reportes en inversiones socialmente responsables, en el año 2001 en la Gran Bretaña, la institucionalización en el año 2002 del Global Reporting Initiative - GRI, estándar internacional para el reporte voluntario de organizaciones en áreas, como la económica, sociales, ambiental, entre otras, y en el mismo año en el desarrollo del World Economic Forum -WEF, los países suscriben una declaración de ciudadanía corporativa. (Acción empresarial. 2003).

Dentro de ese marco, las anteriores iniciativas, sumado a los eventos descritos anteriormente a través de una breve línea cronológica, sin duda aportaron al crecimiento y desarrollo de la RSE, los cuales dieron base a su sustento teórico, práctico y normativo, para reconocer en la actualidad en la RSE un tema en desarrollo, pero con bastante incursión mundial.

2.2. Aproximaciones a la definición de la RSE

Para iniciar, vale indicar que acerca del termino de RSE se pueden encontrar diversas apreciaciones y formas de abordaje, entre ellas Correa, J. (2007), define: “El término responsabilidad social corporativa se utiliza frecuentemente en dos contextos diferentes: para describir lo que de hecho está haciendo la empresa y para describir lo que debería estar haciendo”. (P.87).

De igual manera, la responsabilidad social Empresarial ha pasado de ser un concepto novedoso, visionario y de complemento de programas en las organizaciones, a constituirse en un estilo estratégico y de gestión empresarial, buscando equilibrio entre sus áreas y grupos de participación, tal y como lo afirma Cajiga. F (2011) “forma de gestión y de hacer negocios, en la cual la empresa se ocupa de que sus operaciones sean sustentables en lo económico, lo social y lo ambiental, reconociendo los intereses de los distintos grupos con los que se relaciona” (p.2).

2.3. Definiciones conceptuales de la RSEEn una primera instancia, dentro de la búsqueda conceptual, se encuentran definiciones realizadas por diferentes instituciones, organizaciones y académicos, dedicados a promover la RSE, realizando investigaciones, estudios y publicaciones, entre las que se destacan las siguientes:

Entre los referentes conceptuales a nivel internacional de la RSE, se encuentra el World Business Council For Sustainable Development (WBCSD 2002). Consejo Mundial para el Desarrollo Sostenible, en su publicación de responsabilidad social corporativa: Dándole buen sentido empresarial, traducida por su miembro, el Consejo empresarial colombiano para el desarrollo sostenible –CECODES, quienes definen la RSE como:

La responsabilidad social corporativa es el compromiso permanente de los negocios de comportarse éticamente y de contribuir al desarrollo económico al tiempo que se mejora la calidad de vida de los trabajadores y sus familias, de la comunidad local y de la sociedad en general. (p.10).

De esta manera, dicha interpretación conceptual promueve y resalta la necesidad de integrar la ética en todas las formas de negocio y de manera continua, teniendo en cuenta las utilidades, pero de igual manera invita a las empresas a mejorar las condiciones de vida laboral de sus colaboradores y va más allá, incluyendo a sus familias.

En esa misma línea internacional, la Organización Internacional del Trabajo, (OIT 2001). Dentro de su publicación, manual de balance social en el año 2001, en conjunto con la ANDI & la cámara Junior de Antioquia, refieren una RSE entendida desde la dimensión interna, en las respuestas que las empresas deben brindar en el desarrollo integral de los colaboradores y externa ante los aportes que debe generar hacia la comunidad, sin olvidar los demás grupos de interés con que se tiene algún tipo de relación.

Así mismo, para la International Organization for Standardization, (ISO 2010). Organización Internacional para la normalización, versión 26000, en su guía de responsabilidad social, citada por Argandoña, A. & Isea, R. (2011) define la RS: responsabilidad de una organización ante los impactos que sus decisiones y actividades ocasionan en la sociedad y en el medio ambiente, mediante un comportamiento ético y transparente que contribuya al desarrollo sostenible, incluyendo la salud y el bienestar de la sociedad; tome en consideración las expectativas de las partes interesadas; cumpla con la legislación aplicable y sea coherente con la normativa internacional de comportamiento, y esté integrada en toda la organización y se lleve a la práctica en sus relaciones. (P.11).

De este modo, la guía ISO 26000 es una de las iniciativas voluntaria de la RSE con mayor utilización internacional, la cual se rige por criterios y es aplicable a todo tipo de empresas y países, ofreciendo una definición enfocada a dar respuesta al desarrollo sostenible en términos de impacto y desempeño, tanto social, económico, como en el entorno medioambiental, que sugiere se involucre a la totalidad de actores de la organización y estén adheridos a las normativas internacionales. (ISO 2010).

Por otro lado, otra de las entidades que promueven la RSE, es la Unión Europea, mediante su publicación del Libro Verde (2001), denominado “Fomentar un marco Europeo para la responsabilidad social empresarial”, dicha organización propuso quizás la definición de la RSE de mayor consenso a nivel mundial, resaltando en primera instancia su carácter de voluntariedad, en segundo lugar indicando las dimensiones interna y externa que se deben abordar, como un tema holístico, específicamente las referidas al medio ambiente y área social, así como su relación con los diferentes grupos relacionados. “la integración voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con sus interlocutores”. (p.7).

Sumado a lo anterior, es necesario para esta investigación, continuar analizando la definición propuesta en el libro verde, toda vez exalta de manera significativa la RSE y la importancia de su dimensión interna, objeto del presente estudio y que será ampliado más adelante; así mismo refiere que es el capital humano, los grupos de interés, el contexto y su inter relación funcional entre ellos, el eje de la organización que mayor inversión requiere por parte de las empresas como ejemplo de responsabilidad, no solo cumpliendo con las obligaciones mínimas de orden financiero, jurídico y administrativo, en sus palabras el libro verde expone, “Ser socialmente responsable no significa solamente cumplir plenamente las obligaciones jurídicas, sino también ir más allá de su cumplimiento invirtiendo «más» en el capital humano, el entorno y las relaciones con los interlocutores”. (p.7)

De igual manera, siguiendo esta misma línea conceptual, por su parte en América latina, la Alianza por la Responsabilidad Social Empresarial en México – AliaRSE, quien agrupa las principales instituciones y organizaciones del país azteca, citado por Cajiga, J. (2011) definen a la RSE como:

Es el compromiso consciente y congruente de cumplir integralmente con la finalidad de la empresa, tanto en lo interno como en lo externo, considerando las expectativas económicas, sociales y ambientales de todos sus participantes, demostrando respeto por la gente, los valores éticos, la comunidad y el medio ambiente, contribuyendo así a la construcción del bien común. (P.4).

Por consiguiente, la anterior definición es empleada por importantes instituciones en México, como CEMEFI, Centro Mexicano para la Filantropía, que describe el compromiso que deben presentar las organizaciones ante las necesidades de todos los grupos que se inter relacionan en la empresa y su contexto, de igual manera incluye como el libro verde las dimensiones y las áreas de intervención, adicionando los valores éticos.

En el mismo sentido, para la Cámara Argentino-Alemana. (2008), en su definición, propone a la RSE, más allá de un concepto y unas acciones organizadas, la necesidad de transformarse y abordarse como un sistema de gestión, formalizado, que permee la estructura empresarial y consigo conduzca la manera ética entre los grupos y su forma de relacionarse. “La RSC es el sistema de gestión de toda organización que mantenga y promueva una relación ética con sus públicos, orientado a la creación de valor social, económico y ambiental de manera sustentable”. (P.3).

Entre tanto, para el instituto Ethos de Brasil uno de los organismos más reconocidos de RSE en Latinoamérica, la RSE es formulada como una estrategia de gestión que involucra en las empresas diseñar objetivos de sostenibilidad ambiental, social y cultural, así mismo invita a la promoción de la desigualdad social y el respeto por la diversidad. (Instituto Ethos 2011).

Por su parte en Colombia, el Instituto Colombiano De Normas Técnicas Y Certificación (ICONTEC 2008) en su publicación Guía técnica colombiana GTC 180, propone la siguiente definición de la RSE:

Compromiso voluntario y explicito que las organizaciones asumen frente a las expectativas y acciones concertadas que se generan con las partes interesadas (Stakeholders), en materia de desarrollo humano integral; ésta permite a las organizaciones asegurar el crecimiento económico, el desarrollo social y el equilibrio ambiental, partiendo del cumplimiento de las disposiciones legales. (p.1).

En consecuencia, en Colombia el Icontec, es el organismo encargado de la implementación de la guía ISO 26000 de RSE, la cual presenta su propia aproximación conceptual, en donde de acuerdo a lo descrito en el párrafo anterior, plantea una definición que incorpora y resalta el desarrollo humano integral de los grupos de interés, como también la necesidad de orientarse bajo aspectos legales que conllevarán a las empresas a su desarrollo.

Por otro lado, aparte de las definiciones de las instituciones, es necesario concebir aportes conceptuales de autores relevantes en el desarrollo y evolución de la RSE como el ofrecido por Drucker, citado por Crespo, F. (2010), quien propone una RSE desde una visión positivista, sugiriendo a las organizaciones, que asuman la RSE como una oportunidad de carácter funcional en el desarrollo del negocio, ante las problemáticas sociales, que le permita a las empresas un incremento de la capacidad financiera y productiva, sumado a una adecuada remuneración de los empleos y el potenciamiento de sus competencias humanas.

Así mismo, continuando esta exploración conceptual, Pinto, J. & y Rego, P. (2007), proponen la RSE como una cultura que debe permear en todas las áreas de la organización, propiciando impactar de manera positiva a todos los grupos de interés, internos y externos, que tengan relación con la empresa.

En esa misma dirección, Pedro Francés Gómez, en su cuaderno 1 de forética, fundamentos y enfoque de la gestión responsable, define la RSE como acciones voluntarias y responsables que las empresas realizan producto de su negocio, que afectan la sociedad, los mercados, el medio ambiente y especialmente las condiciones del desarrollo humano de los empleados, entre otros grupos de interés. (Francés, P. 2005).

De igual manera, es necesario resaltar dentro de la anterior definición la importancia de las condiciones del desarrollo humano, como elemento esencial de la RSE al interior de las organizaciones, así como la función social que deberían cumplir las organizaciones con los diferentes actores y la sociedad misma, a partir de las acciones de su propio quehacer empresarial.

Desde otra percepción conceptual, Fernández, R. (2009), define la RSE entendida “como una filosofía y una actitud que adopta la empresa hacia los negocios y que se refleja en la incorporación voluntaria en su gestión de las expectativas y preocupaciones de los diferentes grupos de interés, con una visión a largo plazo”. (p.19). Acorde con esta definición, este autor resalta la imperiosa necesidad que la RSE se integre a las empresas desde su direccionamiento estratégico, es decir dentro de su gestión integral, la cual incluya las necesidades de sus grupos de interés, y presente como uno de sus principales objetivos corporativos el encontrar equilibrio y armonía entre la sostenibilidad ambiental, el bienestar social y por supuesto la rentabilidad económica.

Por su parte Araque, R y Montero, Mª. (2006), citado por Navarro, F. (2012), presentan una inflexión de la RSE enmarcando el papel de la empresa desde una visión holística, que aunque es guiada y dirigida por los principios de la RSE, no solo opera y se gestiona atendiendo sus políticas y lineamientos internos, sino es una empresa que debe estar alineada con la sociedad, su cultura, sus normas y sus valores. “la RSE supone dirigir la actividad de la empresa de forma que sea congruente con las normas sociales, valores y expectativas de conductas dominantes” (p.71).

Finalmente, para cerrar este grupo de nociones, interpretaciones y propuestas conceptuales, se encuentra la formulada por Chiavenato, citado por Jaramillo, O. (2011) en donde describe la RSE como una obligación adoptada por las empresas y ejecutada desde los niveles gerenciales, para proponer y desarrollar acciones que promuevan la satisfacción y bienestar, tanto de la sociedad, como en el cumplimiento de los intereses organizacionales.

A manera de síntesis, los conceptos y elementos más empleados en las definiciones descritas en este aparte, obedecieron a una concepción de la RSE, voluntaria, vista como una cultura, como acciones y formulada como un sistema de gestión, así mismo integra conceptos como ética, compromiso, responsabilidad, sostenibilidad, bienestar, crecimiento y desarrollo entre otros, describiendo la importancia de los grupos de interés, su dimensión interna y externa, especialmente resaltando sus objetivos desde lo económico, social, cultural y ambiental.

2.4. Dimensiones de la RSE

Tomando como partida las anteriores definiciones, es necesario contextualizar las dimensiones de la RSE, puesto que al igual que su definición, existe diversidad en su abordaje y frente a la estructura que la conforma, por ello se delimitará hacia una línea dicotómica de la dimensión interna y externa de la RSE, las cuales son coherentes con la revisión de la literatura, además de estar alineadas con los objetivos de la investigación. En tal sentido, se identifican de manera clara, dos tipos de dimensiones dentro de la responsabilidad social empresarial, por un lado la dimensión interna, focalizada específicamente en el desarrollo y la gestión del recurso humano de la empresa, y su dimensión externa, referida a las respuestas que la empresa garantiza a la sociedad, sus inversionistas, clientes y demás grupos de interés con los cuales se inter relaciona, integrándolos como agentes activos en la RSE. (OIT, et al. 2001).

Desde el mismo punto de vista dimensional, se propone una dimensión interna más amplia, a partir del componentes como el económico, abordado en la sostenibilidad de la empresa y en la distribución del valor agregado entre actores internos, el componente social, como la responsabilidad compartida de mejorar y potencializar el desarrollo humano y consigo la calidad de vida de los empleados, el componente ecológico, encaminado al compromiso con el medio ambiente y la mitigación de sus posibles impactos nocivos, es de resaltar que estos mismos componentes son empleados para la dimensión externa, entendiendo el factor económico, como la distribución de servicios y bienes a favor de la comunidad, aportes a las acciones públicas, locales y regionales; el componente sociocultural y política externa, orientado a promover e invertir en prácticas favorables para potencializar mercados, desarrollo empresarial y de las comunidades, como finalmente el componente ecológico, con ejercicio de acciones que preserven y sostengan el medio ambiente, en el plano actual y en generaciones futuras. (Cajiga, J. 2011).

Adicionalmente, se resalta que para que exista una incursión eficaz de la RSE en las organizaciones, se debe contemplar un análisis en el que las estrategias y proyectos deben definirse a partir del análisis profundo de cada una de las dimensiones, aspectos y factores que las componen, describiendo sus particularidades, contextos, objetivos y actores que intervienen y se relacionan. (Cajiga, J. 2011).

En este mismo sentido, se establece la división o segmentación dimensional, externa e interna, está última referida a las prácticas responsables y la inversión necesaria que deben realizar las organizaciones en la gestión de los recursos humanos, frente a procesos promovidos por el área de gestión humana, como contratación, formación y aprendizaje, la promoción y prevención de la salud y seguridad en el lugar de trabajo, la adaptación al cambio y la gestión del impacto ambiental y de los recursos naturales, como compromiso de sostenibilidad y responsabilidad social con el entorno. (Unión Europea. 2001).

Por otro lado, dentro de la dimensión externa de la RSE, se evidencia que las empresas deben estar orientadas a involucrar en las acciones sociales a todos los grupos de interés y actores con los cuales sostiene relación, entre ellos, proveedores, clientes y socios comerciales, adicionando que en el desarrollo de dichas iniciativas deben involucrarse las comunidades adyacentes, como también a las organizaciones que se ocupan de temas de sostenibilidad ambiental y ecología, así como promover el cumplimiento de los derechos humanos en plano nacional e internacional. (Unión Europea. 2001).

2.4. Dimensión interna de la RSE

De acuerdo a la anterior revisión teórica, correspondiente a las dos dimensiones que conforman la RSE, es necesario como se mencionó anteriormente para efectos del estudio, profundizar de manera específica en la dimensión interna. Teniendo en cuenta esta consideración, se presentaran de manera detallada los elementos que la literatura establece, frente a dicha forma de abordar la responsabilidad social al interior de las organizaciones.

En tal sentido, como primer acercamiento conceptual, se encuentra que la dimensión interna hace referencia al nivel de participación y acceso de los colaboradores en la estrategia laboral empresarial, como también se describe que son todas las prácticas que afectan a los colaboradores, relacionadas con las condiciones laborales, tales como discriminación, salud y seguridad en el trabajo, derechos humanos y formación y desarrollo, entre otras. (Jaramillo, I. 2015).

Así mismo, el objetivo de la dimensión interna, en términos generales, consiste en las acciones mínimas y extras, o complementarias, que realizan las empresas a la totalidad de los clientes internos, promoviendo un ambiente laboral favorable y unos beneficios integrales que conlleven al desarrollo personal, social, familiar y profesional de sus empleados, como lo afirma Jaramillo, I. (2015). “Todo lo que un trabajador recibe debe tener como finalidad incrementar su calidad de vida en el trabajo, compensar el esfuerzo físico e intelectual que él despliega al realizar su labor”. (p.16).

En consecuencia, las organizaciones socialmente responsables con sus grupos de interés internos, deberán agregar un plus de inversión en el recurso humano, diferentes a las condiciones laborales mínimas, exigidas en los convenios y normativas nacionales e internacionales, propiciando relaciones laborales éticas y de respeto a las condiciones personales, brindando un empleo seguro, saludable y que permita el desarrollo de sus empleados. (Baltera, P y Díaz, E. 2005).

De igual manera, la dimensión interna para Jaramillo, O. (2011), son las variables e indicadores correspondientes a las relaciones responsables y de calidad, que la empresa tiene para con sus principales grupos de interés de carácter interno, específicamente sus trabajadores, sus familias, sindicatos y pensionados, acciones que deben estar sujetas a mediciones, gracias a las iniciativas desarrolladas por organizaciones internacionales que diseñan y ejecutan instrumentos en RSE.

2.5. Principales iniciativas de RSE: Normatividad, estándares nacionales e internacionales

Inicialmente, es necesario resaltar en el mundo, el papel poco intervencionista de los estados y los gobiernos dentro de la regulación de la RSE, lo que genera en este sentido, un cambio en la percepción de las relaciones laborales, y por tanto consagran una mayor actuación desde el sector privado, aumentando el grado de voluntariedad en la percepción y desarrollo de la RSE, en donde se deja al libre albedrío en casi todas las oportunidades, la decisión a las empresas de ser responsables socialmente o no. (Núñez, M. 2011).

En esa misma perspectiva de voluntariedad y de escasa participación en términos de regulación de los estados, las estrategias y herramientas propuestas para la medición de la RSE, son incluidas por algunos autores, dentro de las leyes blandas o soft law, es decir sin depender de la acción de los estados, tal y como lo afirma Ibarra, A, (2014) “La mayor parte de los instrumentos de los que se sirve la RSE son de carácter voluntario, corresponden al denominado régimen de soft law, y comprende declaraciones de los organismos internacionales”. (p.56).

En un sentido empresarial actual, teniendo en cuenta la evolución y puesta en marcha de la RSE a escala mundial, su falta de regulación, control y escasa metodología para documentar su impacto o resultados, en algunas ocasiones inadecuados y nefastos, tanto para los actores internos, como con la sociedad y el medio ambiente, han motivado y suscitado organizaciones de toda índole y nacionalidad, a formular e implementar, iniciativas, estrategias y herramientas de normalización, certificación y reportes de la RSE, basados en el diseño de directrices, principios, criterios e indicadores, propiciando una mayor objetividad y estandarización en la realidad de la información. (Duque, et al. 2013).

A continuación, se presentaran las iniciativas y organizaciones de mayor representatividad, en cuanto a su utilización y aceptación nacional e internacional, señalando sus principales características, incluyendo su carácter voluntario. (Acevedo, J, Zárate, R y Garzón, W. 2013).

En primer lugar, es indispensable referir el pacto global de las Naciones Unidas, como una de las primeras iniciativas de RSE, la cual fue promovida en el foro económico mundial de Davos Suiza en el año 1999 y formalizado en el año 2000, por su secretario de la época Kofi Annan, en donde invita a los líderes mundiales, entre ellos empresarios, a efectuar un pacto de compromiso y responsabilidad, en los ejes de sostenibilidad social, ambiental y laboral, para tal fin la O.N.U diseña 10 principios universalmente aceptados, denominados los 10 principios del pacto global, para promover la responsabilidad social empresarial, además de insistir en la necesidad de adherirse a los principios y objetivos que promueve la organización de las Naciones Unidas. (Cancino, C. Morales M. 2008).

En este mismo sentido, la Organización de las Naciones Unidas, (ONU, 2010) describe el pacto global como un modelo de gestión, dentro de un proceso de mejora continua organizacional, integrado por seis pasos: comprometerse, evaluar, definir, implementar, medir y comunicar, los cuales deben ser desarrollados o ejecutados de manera cíclica y ordenada, para que las empresas ejemplifiquen su compromiso responsable ante la puesta en marcha de los principios del pacto.

De esta manera, el pacto global en su estructura, está integrado por diez principios, correspondientes a cuatro categorías o áreas; derechos humanos, estándares laborales, medio ambiente y corrupción, los cuales están fundamentados e influenciados por convenciones y declaraciones universales, (Ayuso, S y Mutis, J. 2010).

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Cuadro 2: Los Díez principios del Pacto Mundial de las Naciones Unidas

Fuente: Elaboración propia, basado en (Oficina del Pacto Mundial de la ONU. 2011).

Guía de Participación en el Pacto mundial de las Naciones Unidas y (Ayuso, S y Mutis, J. 2010). El pacto mundial de las Naciones Unidas.

Adicionalmente, dentro de este marco de iniciativas, como se mencionó en anteriores aproximaciones conceptuales, la organización internacional de normalización, ISO, propone la guía ISO 26000, denominada guía sobre responsabilidad social, teniendo en cuenta que no alcanzó el nivel de norma, por lo tanto se diferencia de sus normas reconocidas, por su carácter voluntario y no certificable, la cual busca promover prácticas responsables y de aplicabilidad en todos los sectores, naciones y tipos de empresa. (ISO. 2010).

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Cuadro 3: Guía ISO 26000. Dimensiones, materias y asuntos

Fuente: Elaboración propia, basado en (ISO. 2010). ISO 26000. Descubriendo ISO 26000.

De tal manera, como se puede evidenciar en el cuadro N° 3, la ISO 2600 propone siete materias fundamentales o categorías, con sus respectivos asuntos, inmersos en las dimensiones interna y externa, los cuales están cimentados en siete principios, correspondientes, a la rendición de cuentas, la transparencia, el comportamiento ético, el respeto a los intereses de las partes interesadas, el respeto al principio de legalidad, el respeto a la normativa internacional de comportamiento y por ultimo al respeto a los derechos humanos, resaltando que su cumplimiento facilita y aproxima el desarrollo de conductas socialmente responsables y garantiza una integración de la RSE en toda la organización. (Argandoña, et al. 2011).

Sumado a lo anterior, se expone otra iniciativa de gran repercusión global, propuesta por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE. 2013), la cual propone en el año 2011, un documento denominado “Las líneas directrices de la OCDE para empresas multinacionales”, en el cual se presentan recomendaciones, principios y normas voluntarias para las empresas multinacionales que estén bajo su afiliación en los países donde tienen presencia, con el propósito de incorporar conductas y prácticas responsables conforme a las leyes nacionales e internacionales.

En palabras textuales de la OCDE. (2013) las directrices buscan:

La vocación de las Directrices es garantizar que las actividades de esas empresas se desarrollen en armonía con las políticas públicas, fortalecer la base de confianza mutua entre las empresas y las sociedades en las que desarrollan su actividad, contribuir a mejorar el clima para la inversión extranjera y potenciar la contribución de las empresas multinacionales al desarrollo sostenible. (p.15).

Acorde a la definición de la OCDE, las directrices están compuestas por 11 categorías o aspectos, los cuales están relacionados con principios generales, publicación de informaciones, derechos humanos, empleo y relaciones laborales, medio ambiente, lucha contra la corrupción, las peticiones de soborno y otras formas de extorsión, intereses de los consumidores, ciencia y tecnología, competencia y por ultimo fiscalidad. (OCDE. 2013).

En un sentido similar, se describe la Iniciativa de Reporte Global, GRI, como uno de las principales organismos independientes y referentes en estándares internacionales desde su inicios en 1997, como idea del centro oficial de colaboración del programa de las Naciones Unidas para el medio ambiente (PNUMA), ejemplificando en el tiempo, diferentes actualizaciones de su instrumento, suscrito como “guía para la elaboración de memorias de sostenibilidad”. El GRI está diseñado para todo tipo de organizaciones, es una herramienta elaborada con principios y contenidos en forma de indicadores referidos a identificar y documentar el grado de sostenibilidad y enfoque de gestión, compromiso e impacto en las acciones responsables, como también permite medir el nivel de desempeño orientadas a los ejes económico, ambiental y social. (Moreno, C. 2006).

Por otro lado, otro de los grandes aportes frente a la estandarización y normalización de la RSE, es la norma SA 8000, Estándar diseñado y publicado por la Social Accountability International, SAI, de origen Estadounidense, en el año 1997, con actualizaciones en el 2001, 2004, 2008 y 2014, teniendo como particularidad que en su elaboración fueron tenidos en cuenta actores sociales de sindicatos, empresas multinacionales y ONG, preocupados por promover mejores y más humanas condiciones laborales. (Heras, I. Arana, G. 2013).

Así mismo, de acuerdo con la Social Accountability International. (SAI, 2014), responsabilidad social internacional en español, presenta la SA 8000 como una norma de estándares auditable, de aplicación genérica y la cual requiere para su aplicación de un sistema de gestión organizacional como plataforma; dicha norma tiene su génesis, como respuesta a la falta de garantías y mecanismos de control en las condiciones laborales de la totalidad del personal interno y externo que existe en las organizaciones, resaltando que para su construcción se tuvieron en cuenta las iniciativas, declaraciones, principios y convenios relacionados con derechos humanos y laborales de organizaciones como la OIT, Naciones Unidas, entre otras normativas nacionales e internacionales.

En esa misma percepción, las nueve variables o estándares de responsabilidad social que presenta la norma SA 8000, están referidos a temáticas como la regulación del trabajo infantil, la prohibición de toda forma de trabajo forzoso u obligatorio, la garantía en seguridad y salud laboral, el respeto por la libertad sindical y el derecho de asociación colectiva, el restringir toda práctica de discriminación, especialmente en el proceso de contratación, medidas disciplinarias con respeto y equidad, ejecución de horario de trabajo basado en la normatividad, la remuneración digna y justa a los empleados y contar con un sistema de gestión que permita establecer políticas y objetivos claros frente a la gestión empresarial responsable. (SAI, 2014).

Por su parte, el foro para la evaluación de la gestión ética, forética, de origen Español propone la norma de certificación y auditoria SGE 21, sistema de gestión ética y socialmente responsable, para que las empresas, dispongan de un instrumento de medición en variables de responsabilidad social, análisis en su gestión general y que su vez genere credibilidad y reputación empresarial por su característica certificable. (Curto, M. 2012).

En consecuencia, dentro de las particularidades de la norma SGE 21, además de su voluntariedad y certificación, presenta en su estructura, que su aplicación puede realizarse a toda la organización o presenta la opción de ser aplicada a unidades de negocio seleccionadas, además de que está compuesta por seis capítulos, siendo el sexto el más relevante, por enunciar los requisitos de la norma, desde los ejes ambiental, social y económico, distribuidos en nueve áreas de gestión, alta dirección, clientes, proveedores, personas que integran la organización, resaltando en esta área, las categorías de derechos humanos, formación, clima laboral, seguridad y salud laboral, no discriminación, descripción del puesto de trabajo, resolución de conflictos, entre otros, así mismo el área entorno social, entorno ambiental, inversores, competencia y administraciones públicas. (Forética, 2008).

2.6. Medición y variables de la dimensión interna

Dentro de las iniciativas para medir la dimensión interna de la RSE, se encuentra la presentada por la OIT, la ANDI y la cámara junior de Colombia, en su propuesta modelo de balance social presentado en el año de 1987, modelo compuesto por la dimensión interna y externa, la primera, integrada por las características socio laborales, los servicios sociales y la integración y desarrollo. (OIT, et al. 2001).

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Cuadro 4: Dimensión interna del Modelo de balance social.

Fuente: Elaboración propia, basado (OIT, et al. 2001) Modelo de balance social.

En ese orden de ideas, otra de las iniciativas de medición, que promueve la dimensión interna, es la ofrecida por la organización no gubernamental Brasilera, Instituto Ethos de Empresa y Responsabilidad Social, quien presenta una herramienta denominada, Indicadores Ethos de Responsabilidad Social, alineada con las principales iniciativas internacionales, el cual busca apoyar a las empresas en su proceso de diagnosticar, medir y monitorear la gestión y el grado de compromiso de la RSE. (Instituto Ethos 2011).

De tal forma, dentro de la estructura del instrumento, los indicadores Ethos, (2011), se formulan siete temas acerca de la RSE, entre ellos “valores, transparencia y gobierno corporativo, público interno, medio ambiente, proveedores, consumidores y clientes, comunidad, gobierno y sociedad”. (p.5).

Así mismo, con respecto a lo anterior, sólo se hará descripción del tema número dos, público interno, constituido por las categorías diálogo y participación, en el cual presenta indicadores relacionados con la participación sindical y en la gestión estratégica de la empresa; la categoría respeto al individuo, con indicadores referente al compromiso de la empresa frente a promover la equidad, equidad de género, la diversidad y la no discriminación, el futuro de los niños y su desarrollo, además de abordar las relaciones con trabajadores tercerizados, a su vez y por último se encuentra la categoría, trabajo decente, que involucra indicadores como la implementación y compromiso en condiciones laborales, atención en temas de seguridad y la salud en el trabajo, política de remuneración, análisis de despidos, bienestar y prestaciones, planes de carrera, formación y desarrollo profesional, empleabilidad y acompañamiento en la jubilación. (Ethos, 2011).

Además de las propuestas mencionadas, el GRI, la Iniciativa de Reporte Global, se constituye como una de las iniciativas que más centra su atención e interés en la dimensión interna, por lo que pretende por medio de sus indicadores y estándares, realizar medidas de la situación actual de la organización con respecto a la relación entre la organización y sus empleados, entre estos aspectos, la identificación de sus prácticas laborales y su nivel de cumplimiento.

Es por ende, que desde las nociones de esta iniciativa de reporte voluntario de la RSE, la dimensión social, es el eje en donde se establecen y desarrollan las acciones propias de la relación entre las empresas y sus grupos de interés. “La dimensión social de la sostenibilidad está relacionada con la repercusión de las actividades de una organización en los sistemas sociales en los que opera”. (GRI, 2015, p.146).

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Cuadro 5: Dimensión interna, GRI, Desempeño social.

Fuente: Elaboración propia, basado (GRI, 2015). G4 guía para la elaboración de memorias de sostenibilidad.

De igual manera, la guía para la elaboración de memorias de sostenibilidad, en su dimensión social, despliega la categoría de desempeño social, en la cual se abordan subcategorías orientadas a las prácticas laborales y en el trabajo digno, basados en las directrices OCDE 2011 y Declaración Tripartita de principios y política social de 1977 de la OIT, aspectos de derechos humanos, alusivos a la igualdad, no discriminación, libertad de asociación, trabajo infantil y forzoso, entre otros, apoyados por los diez principios del pacto mundial del año 2000, aspectos detallados en cuadro anterior por su relevancia y pertinencia frente a la investigación. (GRI, 2015).

Adicionalmente, lo integran la subcategoría sociedad, referente a los impactos que genera la organización en la sociedad, y finalmente la responsabilidad sobre los productos, focalizada en los efectos que tienen los servicios y productos en los diferentes actores como sus clientes, cimentada en las directrices OCDE 2011. (GRI, 2015).

En definitiva y acorde con las definiciones teóricas expuestas, es nuevamente imperioso acudir a las inferencias del libro verde, “fomentar un marco europeo para la responsabilidad social de las empresas”, publicación de la comisión de las comunidades europeas con repercusión universal en las organizaciones y sociedad en general, teniendo en cuenta que es necesario describir su postulado de lo que constituye la dimensión interna de la RSE, en la cual centra su interés en la inversión del capital humano, a través de procesos responsables de gestión humana, como atracción, contratación, formación, así como la promoción, prevención y garantía de la salud y seguridad en el trabajo para la totalidad de los colaboradores, la preparación de los empleados ante cambios y restructuraciones abruptas, tanto internos, como externos y por último, la gestión ambiental al interior de la organización, orientada a la mitigación de elementos nocivos que impacten el medio ambiente. (Comisión de las comunidades Europeas 2001).

2.7. Prácticas laborales

La categoría de análisis las prácticas laborales, en adelante PL, dentro de la RSE, es definida desde un plano normativo por la ISO 26000, (2010), en su guía de responsabilidad social como, “Las prácticas laborales de una organización comprenden todas las políticas y prácticas relacionadas con el trabajo en nombre de la organización, incluido el trabajo subcontratado” (p.37). Por consiguiente, la anterior descripción infiere que se trata de las prácticas y políticas establecidas por las empresas, en relación al desarrollo y ejecución de todas las acciones, responsabilidades o funciones inmersas en el ámbito laboral que realicen sus empleados, sin distinguir su modalidad de contratación.

Sin embargo, es de resaltar que dichas políticas y prácticas laborales propuestas por la guía ISO 26000, y cuyo fundamento subyacen en las diversas iniciativas realizadas por la OIT frente al respeto y promoción de los derechos laborales, están orientadas a que las organizaciones, desde su quehacer empresarial, aporten a la sociedad y sus actores, generando mejores garantías y condiciones laborales, así como ampliando el fomento de la ocupación laboral. (Argandoña, et al. 2011).

En este sentido, de manera textual, la norma ISO 26000 (2010), describe:

Las prácticas laborales incluyen reclutamiento y promoción de trabajadores; procedimientos disciplinarios, transferencia y traslado de trabajadores; finalización de la relación de trabajo; formación y desarrollo de habilidades; salud; seguridad e higiene industrial, y cualquier política o práctica que afecte a las condiciones de trabajo, en particular la jornada laboral y la remuneración.(p.37).

Por tanto, la anterior definición enfatiza indicadores referidos al trato, las relaciones, los procesos y procedimientos por los que pasa habitualmente un empleado en el desarrollo de su vida laboral al interior de una empresa, y cuya responsabilidad recae esencialmente sobre el área de recursos humanos.

Así mismo, la norma ISO 26000 formula bajo el concepto de materia, la categoría prácticas laborales, la cual está integrada por cinco variables, que a su vez propone diversos asuntos, elementos o indicadores que la conforman, como se puede observar a continuación en el cuadro variables e indicadores de las PL.

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Cuadro 6: Variables e indicadores de las prácticas laborales.

Fuente: Elaboración propia, basado en ISO 26000, (2010), guía de responsabilidad social.

En consecuencia, una de las variables más destacada y con mayor consenso dentro de las clasificaciones de prácticas laborales, hace referencia a la salud y seguridad en el trabajo, la cual en Colombia está regido por la ley 1562 de 2012, el decreto 1443 de 2014 de 2015, denominado implementación del SG – SSSL sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo y el decreto 1072 reglamento único del sector trabajo, dirigido a todo tipo de empresa, de cumplimiento obligatorio y busca garantizar la salud, seguridad y bienestar en los empleados, para lo cual se deben constituir los COPASST, comités paritarios de salud y seguridad en el trabajo. (Ministerio de trabajo 2015).

En consecuencia, a pesar de ya haberse descrito anteriormente desde un ámbito general, es necesario resaltar la clasificación que propone el GRI, en lo referido específicamente a prácticas laborales, donde propone variables como empleo, relaciones entre los trabajadores y la dirección, salud y seguridad en el trabajo, capacitación y educación, diversidad e igual de oportunidades, igualdad de retribución entre mujeres y hombres y mecanismos de reclamación sobre las prácticas laborales. (GRI, 2015).

La guía para la elaboración de memorias de sostenibilidad, GRI, (2015) en la subcategoría de prácticas laborales, tiene como sustento:

“Los Indicadores sobre prácticas laborales se inspiran asimismo en dos instrumentos que abordan la responsabilidad social de las iniciativas empresariales: organización internacional del trabajo, declaración tripartita de principios sobre las empresas Multinacionales y la Política Social, 1977. Organización de cooperación y desarrollo económicos, líneas directrices de la OCDE para empresas multinacionales, 2011” (p.147)

En esa misma dirección para el Fondo Multilateral de Inversiones. FOMIN, administrado por el BID, banco interamericano de desarrollo, plantea las prácticas laborales como un eje esencial dentro de la responsabilidad social empresarial, en su dimensión interna, en la búsqueda de mejorar el clima laboral, la calidad y la percepción de vida de los empleados y la competitividad empresarial, en donde además del cumplimiento de condiciones legales, se genere un plus en el desarrollo integral en el recurso humano. (FOMIN, 2010).

Con respecto a su definición, las PL son presentadas en su publicación, guía de aprendizaje sobre la implementación de responsabilidad social empresarial en pequeñas y medianas empresas, descritas como todas las actividades y políticas involucradas con las diversas relaciones y condiciones laborales, sumado al dialogo social, formación y desarrollo personal y seguridad y salud laboral. (FOMIN, 2010).

Dentro de ese marco, se presenta el postulado realizado por la OIT, en su publicación guía de programas de infraestructura intensivos en empleo, enfocado a políticas y prácticas laborales, además de originar recomendaciones en el área laboral, para los ministerios de trabajo y los gobiernos en general, proponen mejorar la calidad en las condiciones laborales y aumentar la empleabilidad, especialmente en los países en vía de desarrollo. (Tajgman, D y De Veen, J. 2000).

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Cuadro 7: Variables e indicadores de políticas y prácticas laborales, OIT.

Propuesta realizada por la OIT, para identificar las variables e indicadores que constituyen las políticas y prácticas laborales, que pretenden el mejoramiento de la calidad de vida y ambiente laboral, el respeto y la promoción de los derechos humanos y laborales, como también una guía para orientar a las organizaciones frente al adecuado uso de los mismos. Elaboración propia, basado en Tajgman, et al. (2000) guía de programas de infraestructura intensivos en empleo, políticas y prácticas laborales.

Por otro lado, además de contar con las definiciones de organizaciones como ISO, FOMIN y la OIT, es fundamental referir los aportes realizados por autores e investigadores que han realizado aportes con respecto a las prácticas laborales.

En primer lugar, entre estos autores, se encuentran Werther, W y Davis, K. (2008), quienes afirman: “las prácticas laborales son un conjunto de normas y políticas que determinan la forma en que se lleva a cabo la labor de la organización”. (p.556), como también exponen: “Las prácticas laborales constituyen el conjunto de métodos y actividades que permiten llevar a cabo la tarea diaria”. (p.111), es decir las prácticas laborales presentan un génesis frente a su constitución, elaboración y formalización, desde la estructura organizacional y desde los aportes que emergen de los mismos ejecutores, dichas prácticas guían, direccionan y estipulan la forma en que los empleados y demás actores internos desarrollan sus responsabilidades individuales y colectivas para alcanzar los objetivos propuestos.

Por tanto, la dirección de gestión del talento humano, o área de recursos humanos tienen como una de sus principales responsabilidades, administrar y supervisar de manera efectiva los métodos que se emplean para desarrollar esas tareas diarias, teniendo en cuenta que algunas prácticas podrían realizarse bajo parámetros o preferencias individuales diferentes a las ya formalizadas, situaciones que de no ser conciliadas podrían producir relaciones laborales conflictivas. Werther, W y Davis, K. (2008).

Adicionalmente es necesario reiterar lo mencionado por Jaramillo, I. (2015), en donde refiere dentro del marco de la dimensión interna de la RSE, que las prácticas laborales propuestas y ejecutadas por las organizaciones de manera responsable, tiene como resultado un impacto positivo, en el incremento de la gestión de los colaboradores, así mismo señala el carácter voluntario de la realización o no de las prácticas laborales responsables, la cual es decisión exclusiva de las empresas, en los casos favorables, indica la necesidad de establecer y formalizar dichas prácticas correlacionadas con la responsabilidad e injerencia de la gestión del recurso humano.

De igual manera, Jaramillo, I. (2015), ejemplifica las prácticas laborales como:

Condiciones laborales de los trabajadores, formación, respeto de los derechos humanos y laborales en la empresa principal y filiales, diálogo social con los interlocutores sociales, en los que se les dé una debida participación en las políticas y decisiones que afectan a los trabajadores, posibilitar el acceso de personas discapacitadas a la empresa, lograr mediante la prevención de los riesgos laborales una disminución de siniestralidad y tener como meta el cero accidentes, entre otros. (p.15).

De tal forma, esta descripción se sitúa en la misma línea de la propuesta de la norma ISO 2600, en donde reflejan y comparten elementos como la percepción de alcanzar óptimas condiciones y relaciones laborales, además de presentar prácticas laborales, con referentes normativos internacionales en derechos humanos y laborales.

Adicionalmente, Yepes, G y Diana, R. (2012). Como aporte ante la conceptualización de prácticas laborales propone: “Hace referencia a las políticas y prácticas relacionadas con el trabajo que se lleva a cabo dentro de la organización. El trabajo enriquecedor y productivo constituye un elemento esencial en el desarrollo humano”. (p.23). Por lo tanto, la percepción anterior supone la necesidad de que las empresas deban estipular políticas que guíen sus prácticas, las cuales estén orientadas al desarrollo humano y al resultado productivo.

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Cuadro 8: Selección de aspectos y variables, según iniciativas GRI, ISO 26000 y pacto global de PL.

Fuente: Elaboración propia, basado en Yepes, G y Diana, R. (2012). Guía práctica de evaluación de proveedores en aspectos fundamentales de responsabilidad social empresarial aplicada a cadenas de suministro.

En esa misma dirección, se encuentra el estudio políticas y prácticas laborales en dos empresas chilenas, realizado por Ascorra, P. Cabrera, C. Flores, C y Jeria, K. (2009), quienes operacionalizaron y definieron las prácticas laborales en función y bajo la responsabilidad de todas las acciones resultado de los procesos del área de gestión o recursos humanos, tales como selección de personal, formación o profesionalización, subcontratación o tercerización, evaluación de desempeño y de calidad, tecnologización y adaptación al cambio, en sus palabras exponen que “las prácticas laborales son entendidas como los quehaceres y funciones que desarrolla el departamento de Recursos Humanos”. (p.45).

Para finalizar, las organizaciones Acción RSE y servicio nacional de la mujer (2009), en Chile, formulan en su guía denominada “impulsar la equidad de género en las empresas”, bajo el concepto de buenas prácticas laborales, BPL, la concepción a la manera adecuada y positiva en que se deben desarrollar las prácticas laborales, proponiendo en su definición; “constituyen acciones e iniciativas para con los trabajadores/as de una empresa que sobrepasan los requerimientos que establece la legislación laboral”. (p.9).

Con base en este contexto, los estudios de PL, aunque no son un área de estudio frecuente, aportan información valiosa en la caracterización e intervención de las prácticas laborales, puesto que desde su perfil positivo y como estrategia de mejoramiento, se originan pautas de cómo las organizaciones deben empezar a generar plus, más allá del cumplimiento de las exigencias mínimas, exaltando que no solo obedece a lo pecuniario, sino que existen para los colaboradores beneficios significativos en términos de flexibilidad y manejo del tiempo, facilidad en permisos, incentivos, jornada laboral, buen trato, entre otros.

Visto desde las anteriores perspectivas, las PL, dentro del marco organizacional de la RSE, por un lado, permite identificar postulados y aproximaciones conceptuales que presentan similitudes, como la descripción de las prácticas laborales en términos de condiciones y relaciones laborales, ejemplificadas a su vez en las diferentes acciones realizadas por los grupos de interés, especialmente los empleados, no solamente en el ejercicio de sus funciones para la empresa, sino en toda relación humana que estos tengan; así mismo, se genera la percepción de que las PL evidencian una estrecha relación con el área de gestión humana, puesto que su misión y responsabilidad esencial es administrar el talento humano y sus relaciones, es decir los actores que desarrollan las PL.

Por tal razón, consolidar adecuadas PL en las organizaciones desde un enfoque de RSE permitirá a las empresas establecer relaciones constructivas con sus empleados, las cuales denotarán mejores percepciones de clima y cultura organizacional, como aumento de su productividad, porque se incidirá directamente en la calidad de vida y en el bienestar integral de los mismos. Para tal fin, los directivos de manera real, deberán fomentar, invertir, y convertir al talento humano, en su recurso más preciado.

2.8. Gestión del talento humano

Inicialmente, es necesario destacar el desarrollo conceptual de la gestión del talento humano, como una variable relacionada y fundamental en la perspectiva de la RSE, para tal objetivo, antes de entrar a definir qué es la gestión del talento humano, es necesario previamente referir que su nombre y consigo filosofía ha sido modificada en múltiples ocasiones con el pasar del tiempo, ejemplo de ello, conceptos como relaciones industriales, administración de recursos humanos, hasta llegar a la gestión del talento humano, entre otras designaciones semánticas como administración del capital humano, que aunque traen nuevos elementos, se enfocan de manera absoluta a la gestión con las personas de la organización. (Chiavenato, I. 2009).

Por tanto, para realizar descripciones y definiciones de la gestión del talento humano y sus prácticas, debe comprenderse y abordarse de una manera sistémica, entendiendo que está compuesta y depende de diversos factores, los cuales están relacionados con variables intrínsecas, como tamaño, particularidades y prácticas culturales de la organización, y extrínsecas o del contexto, como las políticas o leyes nacionales. (Valle, R. Martín, F. Romero, P. y Dolan, S. 2000).

Sin embargo, en un antiguo paradigma, se concebía la gestión del talento humano, centralizada únicamente como área, limitada al diseño e implementación de los procesos básicos como selección, perfiles de cargo, evaluación para el desempeño, entre otros; las nuevas exigencias y tendencias organizacionales globalizadas, han inspirado e incluido otros factores inmersos en los procesos como el direccionamiento del recurso humano, la opción del trabajo flexible, la potencialización de sistemas de calidad, la generación de espacios de participación en el desarrollo de competencias y en el mejoramiento integral de los empleos. (Calderón, G. 2006).

En esta línea, quizás bajo una mirada sintetizadora y de uso cotidiano en algunas organizaciones, es la percepción de la gestión del talento humano, focalizado exclusivamente como un proceso integrador dentro de la estructura de las empresas, el cual se encarga de gestionar el personal por medio de sus procesos del área de gestión humana, muestra de ello, Dessler, G. (2013), expone, “La gestión de los recursos humanos es el proceso de adquisición, capacitación, evaluación y compensación de los empleados, y de asistir a sus relaciones laborales, salud y seguridad, y la justicia se refiere.” (P.4).

Por otra parte, desde un panorama más holístico y sistémico, la evolución organizacional ha traído cambios en la visión estratégica, en la priorización e inversión frente a la manera de gestionar o administrar el personal, se entiende al recurso humano como actor protagónico del quehacer empresarial, como sujetos que participan e interactúan con la organización, generando aportes, tomando decisiones y resaltando su roll esencial en el alcance del éxito de las organizaciones. (Chiavenato, I. 2009).

De igual manera, además de reconocer al capital humano como eje esencial de las organizaciones, se concibe a la gestión del talento humano como un área vital y correlacionada con el éxito organizacional, a la cual se le atribuyen aportes esenciales en el aumento de la productividad, en palabras del Ministerio de salud de Perú. (1999), “es la capacidad de mantener a la organización productiva, eficiente y eficaz, a partir del uso adecuado de su recurso humano”. (p.43).

Dentro de los propósitos de la gestión del talento humano, usualmente se encuentra el gestionar de manera adecuada a las personas, pero así mismo se debe analizar e intervenir las relaciones que emergen y producen diariamente los empleados al interior de la organización, como también propiciar espacios y ambientes laborales adecuados que permitan el desarrollo integral de todos sus empleados. (Ministerio de salud de Perú 1999).

En esta misma percepción, Chiavenato (2009) define la gestión del talento humano como:

1. Los RH como función o departamento. En este caso RH se refiere a la unidad operativa que funciona como un área del staff; es decir, como elemento que presta servicios en el terreno del reclutamiento, la selección, la formación, la remuneración, la comunicación, la higiene y la seguridad en el trabajo, las prestaciones, etcétera.

2. Los RH como un conjunto de prácticas de recursos humanos. Es la forma en que la organización maneja sus actividades de reclutamiento, selección, formación, remuneración, prestaciones, comunicación, higiene y seguridad en el trabajo.

3. Los RH como profesión. Son los profesionales que trabajan de tiempo completo con los recursos humanos, a saber: seleccionadores, formadores, administradores de salarios y prestaciones, ingenieros de seguridad, médicos laborales, etcétera.

Con la anterior definición se describen las diversas formas de denominar y abordar la administración del talento humano, para esta investigación y en adelante gestión del talento humano, como área encargada de liderar todos los procesos relacionados con la gestión del personal y los profesionales que desarrollan dicha gestión, aportando valor agregado más allá de los procesos habituales, partiendo de una visión multidimensional de las organizaciones.

Así mismo, Chiavenato (2009) propone seis procesos interdependientes de carácter dinámico y participativo, los cuales tiene por objeto integrar, organizar, recompensar, desarrollar, retener y auditar la gestión del talento humano en las organizaciones, requeridos para el funcionamiento del negocio empresarial.

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Ilustración 6: Gestión del talento humano.

Fuente: Elaboración, (Chiavenato, I. 2009, p.15)

Con respecto a las prácticas y elementos desarrollados dentro de dichos procesos, cuando se gestionan de una manera adecuada, favorecen de manera clara a la organización, en cuanto que garantiza un personal idóneo, bajos índices de rotación, contratación con base a derechos humanos y tratados internacionales, seguridad y salud en el trabajo, políticas de salarios equitativos y prácticas laborales éticas, como también benefician el rendimiento y productividad de los empleados, ofreciendo mejores resultados para las organizaciones en términos de competitividad, reconociendo y resaltando siempre que se realiza a través del talento humano. (Dessler, G. 2013).

Por su parte Alles, M. (2005), propone que adicionalmente a los procesos estándar del área de recursos humanos, es determinante para el éxito de una apropiada gestión del talento humano, propender y garantizar el desarrollo de las personas, incrementando sus competencias y conocimientos, partiendo de las necesidades individuales de los empleados y de los requerimientos estratégicos de la organización, para ello, es indispensable emplear instrumentos de medición que permitan evaluar para identificar y posteriormente mejorar dichas condiciones.

2.9. Las políticas de recursos humanos

Es común en el mundo organizacional escuchar términos como políticas, normas, reglamentos, entre otras acepciones empleados como mecanismos de organización y control; con respecto a las políticas existen percepciones como las de Maristany, J. (2007) quien refiere que las políticas tienen su origen en las diversas filosofías o posturas que las organizaciones promueven para el funcionamiento de su negocio y que guían el comportamiento de las personas.

Ampliando lo anterior, todas las organizaciones sin importar sus características, requieren de métodos y formas claras que sirvan como ruta, para exponerles a sus clientes internos de manera formal, la visión y postura de la organización ante las diferentes prácticas laborales que se presentan con regularidad, ante es enunciado Puchol, L. (2003), expresa: “entendemos por políticas empresariales a unas declaraciones o ideas muy generales que representan la posición oficial de la compañía ante determinadas cuestiones, y que ayudan a tomar decisiones conformes a la cultura de la empresa”. (p.25).

Por consiguiente, las políticas empresariales representan gran utilidad en guiar y encaminar las acciones, prácticas y comportamientos de los empleados, conforme a unos lineamientos preestablecidos y formalizados, aunque con la opción de ser modificadas, que facilitaran el cumplimiento de los objetivos y su planeación estratégica, así como favorecerá la toma asertiva y objetiva de decisiones, para ello las políticas deberán estar formalizadas y publicadas, es decir, identificadas y entendidas por todos los empleados. (Puchol, L. 2003).

Así mismo, dentro de las diferentes políticas empresariales, sin lugar a duda, las políticas de recursos humanos, las cuales son responsabilidad del área de gestión de talento humano, ocupan un lugar relevante y representativo en la administración de su personal, autores como Dessler, G. 2013, expone: “las políticas y prácticas de recursos humanos, son necesarios para producir las competencias de los empleados y sus comportamientos. (p.3).

De igual manera, además se resalta como función estratégica de la gestión del talento humano, no solo la elaboración de las políticas, sino también incluye la administración, supervisión y control de su ejecución, teniendo como premisa que son elemento esencial de la planeación estratégica del área de gestión humana. (Society for Human Resource Management (SHRM) citado por Chiavenato (2009).

Por tanto, Puchol, L. (2003), expresa que las políticas de recursos humanos, están influenciadas directamente por la cultura que cada organización conciba en su interior, como también por la cultura del país al que pertenece, lo cual genera que cada empresa cuente con políticas propias y particulares, ajustadas a las filosofías o ideales que sus dirigentes pretenden transmitir. En esta misma visión, se espera que las políticas referentes a la gestión del talento humano trasciendan y permeen el desarrollo de los empleados, por medio de la formalización de sus prácticas laborales, por lo que Puchol, L. (2003), afirma: “las políticas de RR HH se tienen que concretar en unas prácticas o técnicas concretas, que han de tener en cuenta los valores culturales asumidos”. (p.32).

Por otro lado, con respecto a las políticas de recursos humanos, se encuentran clasificaciones como las propuestas por Puchol, L. (2003) en donde define:

- Políticas de empleo: cuántas personas seleccionar y qué perfil deben tener. Y también a qué y a cuántas personas se debe jubilar, despedir, descontratar.
- Políticas de sustitución: a través del reclutamiento externo, promoción interna, movilidad funcional y/o geográfica.
- Políticas de formación: qué conocimientos, actitudes y habilidades debe adquirir el personal.
- Políticas de promoción: a cuántos colaboradores promover, para qué trabajos, en qué momento.
- Políticas de retribución: qué remuneración habrá que pagar, y con qué procedimientos, para conseguir atraer y retener al tipo de personas deseadas.
- Políticas de comunicación interna: mediante el establecimiento de circuitos de información, estudio y diagnóstico del clima y moral empresarial.
- Políticas de servicios sociales.

De esta manera y con respecto a esta clasificación se ejemplifica que el área de gestión humana diseña políticas en cada uno de los procesos, con el propósito de describir por medio de dichas políticas criterios, normas y derroteros claros para su desarrollo.

Así mismo, las áreas de gestión de talento humano, en el diseño de sus políticas, deberán establecer que estas estén en completa sinergia con los objetivos generales propuestos por la organización, ya que estos últimos se sobre ponen a los de cualquiera de sus áreas estratégicas incluyendo los referidos a su recurso humano. (Werther, W et al. 2008).

Igualmente, en la actualidad se sugiere que las políticas del capital humano se planteen y se conciban bajo una dimensión aún más humana de lo que indica su nombre, con filosofías que generen bienestar y permitan el desarrollo de las necesidades humanas de los empleados, como también se tengan en cuenta las variables extrínsecas a nivel social, económico, cultural y laboral propias del país. (Calderón, G. 2006).

En esa misma concepción, y para finalizar la descripción de esta categoría, se deben proyectar políticas de recursos humanos coherentes con los objetivos organizacionales, que produzcan en la organización para su capital humano y su núcleo familiar, mejoramiento de su calidad de vida, lo que permitirán niveles imponderables de empowermen y engagement de los empleados para con la organización, obteniendo como resultado productividad y competitividad. (ADENAG. 2013),

2.10. RSE y su relación con la gestión del talento humano

Existe una marcada y estrecha relación entre la gestión del talento humano, sus procesos como área y la RSE, como se ha descrito en apartes de este camino conceptual, las condiciones, prácticas y políticas laborales de las organizaciones están centralizadas en las áreas de gestión humana, por ello constituyen un papel fundamental si se pretende ser una empresa socialmente responsable, como lo indica Ospina, J. (2010). “Las organizaciones deben ser cada vez más responsables socialmente y Gestión Humana deberá ser un abanderado de estas acciones”. (P.95).

Por tanto, el funcionamiento óptimo del área y de los procesos de la gestión de talento humano, presentan como proyección dentro de su planeación estratégica, obtener resultados y consecuencias de fondo, dirigidas a que al interior de la organización, se desarrollen prácticas laborales éticas y responsables, que se promueva y se alcance el mejoramiento en los niveles de calidad de vida laboral de los empleados y consigo las empresas obtengan productos y servicios más competitivos y de más alta calidad. (Chiavenato, I. 2009).

Dentro de ese marco, Peláez, J. (2014). Describe una relación viable y productiva entre la gestión humana y la RSE, donde expresa de manera textual:

“Partiendo del interés por posicionar la gestión humana como un área estratégica que contribuya al desarrollo de los empleados y a la sostenibilidad de la organización, y a que la RSE sea una fuente dónde la gestión humana pueda crear valor para las empresas.” p.92

Aun así, tanto el área de gestión humana, como el modelo de RSE al interior de las organizaciones deben considerarse y plantearse como objetivos estratégicos y de manera correlacional o complementaria, en donde desde la gestión humana se desarrollen acciones genuinas y de interés agregado para con sus empleados desde los principios de la RSE.

Igualmente, uno de elementos que emerge desde la RSE y permea los procesos de gestión humana, corresponde a modificar la visión autocrática, por una sistémica, en donde se tenga en cuenta la percepción de los grupos de interés, entre ellos, los empleados, relacionándose desde la comunicación y socialización de los procesos y sus prácticas. (Duque et al. (2014), citado por Peláez, J. 2014).

En este mismo sentido, la Asociación de Docentes Nacionales de Administración General, ADENAG. (2013), plantean lo siguiente:

“Desde la gestión de las personas, la responsabilidad social debe buscar la mejora continua de la calidad de vida laboral, a través del mejoramiento de las condiciones físicas y psicológicas del ambiente de trabajo, la capacitación constante del personal, el acatamiento de las normativas vigentes en cuanto a salud, seguridad e higiene en el ámbito laboral, así como gestionar una cultura de prevención y promoción dentro y fuera de las instalaciones de la organización”. (p.6).

Así mismo, conceptualizaciones como la anterior, refleja la estrecha correlación existente entre la responsabilidad social y la gestión del talento humano, toda vez presentan objetivos comunes, especialmente frente a fomentar ambientes laborales sanos, el desarrollo integral de los empleados y una calidad de vida laboral favorable.

Por otro lado, el cuadro expuesto a continuación, de elaboración propia, refleja la correspondencia, coherencia y alineación entre los objetivos propuestos por la organización para el adecuado funcionamiento empresarial, los objetivos y metas formulados por los empleados o clientes internos para el cumplimiento de sus necesidades integrales y por ultimo las prácticas laborales desde la RSE relacionados con cada uno de dichos objetivos, lo que ejemplifica la pertinencia que representa la RSE como estrategia en la dinámica de las organizaciones y en la gestión del talento humano.

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Cuadro 9: Relación de objetivos de la organización, individuales de empleados y prácticas laborales.

Fuente: Elaboración propia, basado en Chiavenato, I. (2009).

Para finalizar este capítulo, enfatizado al recorrido conceptual por las diversas expresiones teóricas, referentes a la RSE, en sus orígenes, antecedentes, definiciones y dimensiones, como la descripción de su normatividad, sus estándares nacionales e internacionales y la medición interna de la RSE; de igual forma se describieron argumentos teóricos orientados a las categorías de análisis, prácticas laborales, la gestión del talento humano y las políticas de recursos humanos, además de exponer la relación entre la RSE y la gestión del talento humano.

De esta forma, dichos cimientos teóricos fueron expuestos de manera organizada de lo general a lo particular, ilustrando y ejemplificando coherencia entre la connotación conceptual y los objetivos y características de la investigación, para que los lectores perciban un hilo conductor que permita comprender la relación entre las categorías de análisis y las pretensiones del estudio.

Capitulo III: Marco Metodológico

3.1. Categorías de análisis

Con respecto a las categorías de análisis que suscitan la presente investigación, y teniendo en cuenta su anterior descripción detallada dentro del marco conceptual, corresponde en primera instancia a los elementos y principios que conforman y representan la RSE como categoría de eje temático de la investigación, así como sus referencias enmarcadas en los estándares y normativas nacionales e internacionales, seguido por las categorías de análisis; prácticas laborales y políticas de gestión del recurso humano, como también, la categoría gestión de recursos humanos, encontrando de esta manera el sustento conceptual y estratégico del presente estudio, que permitirán una adecuada caracterización y consolidación de la propuesta.

3.2. Diseño metodológico

Para iniciar este capítulo, vale resaltar que uno de los objetivos misionales desarrollados en la investigación, fue el generar conocimiento en los colaboradores y en la misma organización Alcaldía de Agua de Dios, acerca de cuáles son las políticas y prácticas responsables por las que se rigen, es decir, qué existe y hacia donde se debería llegar, para convertir a la Alcaldía de Agua de Dios en una organización más responsable, competitiva y con mayor fidelización de su cliente interno, en comparación con las iniciativas y normalización nacional e internacional. Para ello se debe tener claridad en la manera, en la que abordan las categorías de análisis, su manera de recolectar la información y la elección de las fuentes. (Hernández, et al. 2010).

Así mismo, desde el diseño metodológico, se realizó un estudio que contempló la rigidez metodológica, pero a su vez se le permitió espacio a la flexibilización en cuanto a la presencia de contingencias, es decir, elementos que pudieran emerger en el desarrollo de alguna de sus fases, de igual manera, en la posibilidad de realizar modificaciones de ser necesarias, partiendo de aproximaciones de la realidad objetiva y extrínseca, como un abordaje de la realidad subjetiva e intrínseca de los fenómenos relacionados con el desarrollo de las prácticas responsables del recurso humano desde la RSE en la Alcaldía de Agua de Dios. (Hernández, et al. 2010).

Por consiguiente, para Martínez, M. (2006) “Toda investigación, de cualquier enfoque que sea (cualitativo o cuantitativo), tiene dos centros básicos de actividad. Partiendo del hecho que el investigador desea alcanzar unos objetivos, que a veces, están orientados hacia la solución de un problema”. (p.128).

Lo expuesto anteriormente es coherente con la idea de originar respuestas de acuerdo con la caracterización de la presente investigación, alusivo especialmente al planteamiento del problema, la pregunta de investigación y los objetivos propuestos para obtener los resultados que permitan como fin último el diseño de un programa de prácticas laborales desde una perspectiva de la RSE, que mejore, diferencie y potencialice a la Alcaldía de Agua de Dios como organización.

3.3. Tipo de investigación

La presente investigación se desarrolló bajo un tipo de investigación mixta, teniendo en cuenta, que se estudiaran categorías y elementos complejos que subyacen en ocasiones de la percepción y experiencias de los colaboradores de la Alcaldía de Agua de Dios, ante las prácticas laborales que ofrece la organización, así como la manera en que son adoptados, con referencia a esta iniciativa, Martínez, M. (2006) expresa “El enfoque cualitativo se apoya en la convicción de que las tradiciones, roles, valores y normas del ambiente en que se vive se van internalizando poco a poco y generan regularidades que pueden explicar la conducta individual y grupal en forma adecuada”.(p.133). Es decir este tipo de investigación permite la adquisición de datos e información que no siempre es palpable a la retina humana, si no se analizan estas variables al detalle y con la fuente.

En palabras de Hernández, et al. (2010) “todos los fenómenos y problemas que enfrentan actualmente las ciencias son tan complejos y diversos que el uso de un enfoque único, tanto cuantitativo como cualitativo, es insuficiente para lidiar con esta complejidad”.

De igual manera, esto indica que aunque cada método por sí mismo presenta una validez y confiabilidad alta, con un uso histórico por separado, al unirse como complemento, garantizan un tipo de investigación más completo y fiable, Greene (2007), Tashakkori y Teddlie (2008), Hernández Sampieri y Mendoza (2008), y Bryman citados por Hernández, et al. (2010) refieren ocho propósitos y beneficios del enfoque mixto:

1. Triangulación (corroboración): lograr convergencia, confirmación y/o correspondencia o no, de métodos cuantitativos y cualitativos. El énfasis es en el contraste de ambos tipos de datos e información.
2. Complementación: mayor entendimiento, ilustración o clarificación de los resultados de un método sobre la base de los resultados del otro método.
3. Visión holística: obtener un abordaje más completo e integral del fenómeno estudiado usando información cualitativa y cuantitativa (la visión completa es más significativa que la de cada uno de sus componentes).
4. Desarrollo: usar los resultados de un método para ayudar a desplegar o informar al otro método en diversas cuestiones, como el muestreo, los procedimientos, la recolección y el análisis de los datos. Incluso, un enfoque puede proveerle al otro de hipótesis y soporte empírico.
5. Iniciación: descubrir contradicciones y paradojas, así como obtener nuevas perspectivas y marcos de referencia, y también a la posibilidad de modificar el planteamiento original y resultados de un método con interrogantes y resultados del otro método.
6. Expansión: extender la amplitud y el rango de la indagación usando diferentes métodos para distintas etapas del proceso investigativo. Un método puede expandir o ampliar el conocimiento obtenido en el otro.
7. Compensación: un método puede visualizar elementos que el otro no, las debilidades de cada uno puede ser subsanadas por su “contraparte”.
8. Diversidad: obtener puntos de vista variados, incluso divergentes, del fenómeno o planteamiento bajo estudio. Distintas ópticas (“lentes”) para estudiar el problema.

Así mismo, para armonía, cobertura y eficacia de la investigación se requirió identificar las políticas y prácticas laborales formalizadas dentro de la estructura de la Alcaldía de Agua de Dios, tanto en materia de RSE, como del área de gestión humana, para lo cual se empleó un instrumento de enfoque cuantitativo, denominado “Guía de entrevista de RSE”, elaborada con base en los criterios de las iniciativas GRI, Pacto Global y la ISO 26000 enunciadas dentro del marco teórico, exaltando que los resultados obtenidos se evidenciaron de manera gráfica por medio de un radial.

En esa misma dirección, como ya se reseñó, se diseñaron grupos focales para identificar la percepción, conocimiento e interpretación de la RSE, de las políticas y prácticas laborales, así como la gestión del recurso humano que reciben los empleados al interior de la alcaldía de Agua de Dios, Cundinamarca, en palabras de Escobar, J. & Bonilla, F. (2009), “Descubrir la percepción de las personas respecto a lo que genera o impide un comportamiento, así como su reacción ante diferentes ideas, conductas, productos o servicios”. (p.53).

Con base a lo anterior, de esta manera se integraron los dos tipos de investigación para garantizar un resultado de mayor cobertura en el abordaje de la información, como lo refiere Hernández, R. Fernández, C. & Baptista, P. (2010), “La meta de la investigación mixta no es emplazar a la investigación cuantitativa ni a la investigación cualitativa, sino utilizar las fortalezas de ambos tipos de indagación combinándolas y tratando de minimizar sus debilidades potenciales”. (p.544).

Por otro lado, es conveniente puntualizar y destacar dentro de la descripción del tipo de investigación, que adicional a su propósito diagnóstico, descriptivo y de recolección de información, es un estudio que se presenta con carácter propositivo, en donde su finalidad está dirigida a la generación de una propuesta programática de gestión responsable del recurso humano desde un enfoque de RSE, a partir de un proceso de caracterización de políticas, programas de gestión humana y de prácticas laborales en la organización alcaldía de Agua de Dios, Cundinamarca, como se refiere en su objetivo general.

3.4. Alcance de la investigación

Para alcanzar los objetivos del estudio, se empleó dentro de la estrategia, diseños y procedimientos alineados con la caracterización, por ende se constituye en una investigación de estudio descriptiva, la cual delimita y aclara al lector sobre la intención del alcance investigativo, además de su propósito de describir la presencia de unas categorías de análisis referidas a políticas y prácticas responsables de la gestión humana de la alcaldía de Agua de Dios, de tal modo (Hernández, et al. (2010) refiere “únicamente pretenden medir o recoger información de manera independiente o conjunta sobre los conceptos o las variables a las que se refieren, esto es, su objetivo no es indicar cómo se relacionan éstas”. (p.80).

De igual manera, para conseguir una adecuada caracterización de prácticas y políticas laborales desde la gestión responsable del recurso humano en la alcaldía de Agua de Dios, fue necesario emplear un estudio descriptivo, en donde se detalló con precisión, cuáles, cómo son y de qué manera se manifiestan las prácticas laborales y elementos de la RSE, esto es soportado por la descripción de Hernández, et al. (2010) “los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades, las características y los perfiles de personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis”. (p.80).

Para finalizar, lo anterior debe ir acompañado de la definición clara de las categorías de análisis y sus respectivas variables, para posteriormente lograr una adecuada descripción de las reales condiciones laborales responsables de los colaboradores de la alcaldía de Agua de Dios.

3.5. Enfoque o paradigma

El paradigma que comprendió y permitió un alto nivel de análisis en el estudio, obedeció al enfoque Estructuralista, toda vez lo que se buscaba en la investigación era establecer la existencia de las políticas y prácticas de la gestión del recurso humano, las cuales pertenecen a la estructura de la alcaldía de Agua de Dios, así como la presencia y ejecución de las prácticas laborales desde un enfoque de responsabilidad social empresarial.

3.6. Tipo de muestra

El tipo de muestra elegido para el desarrollo coherente de la investigación, por un lado, consistió en un tipo de muestra probabilística, aleatoria, teniendo en cuenta que se requirió de la pertinencia en la que todos los individuos tuvieran la misma opción de participación dentro del estudio, toda vez las políticas y prácticas laborales, los principios de la RSE y la gestión responsable del recurso humano, son condiciones que deben tener una cobertura para toda la población relacionada con la dimensión interna organizacional, resaltando el principio de equidad y no discriminación, inmerso dentro de las características de las prácticas laborales identificadas en el capítulo del marco teórico.

En esa línea, se pretendió realizar generalizaciones a partir de los datos e información encontrada dentro de una muestra, corroborado por Hernández, et al. (2010) al indicar que “Las unidades o elementos muéstrales tendrán valores muy parecidos a los de la población, de manera que las mediciones en el subconjunto nos darán estimados precisos del conjunto mayor”. (p.177).

3.7. Población

De acuerdo a los intereses de la investigación, se tomó como universo el 100% de los empleados de la alcaldía de Agua de Dios, es decir los 108 empleados contratados dentro de sus diferentes modalidades, planta o carrera administrativa y por orden de prestación de servicio, como se describen en el capítulo I, caracterización de la investigación.

3.8. Muestra

3.8.1. Enfoque cuantitativo

El tamaño de la muestra en términos de representatividad desde el enfoque cuantitativo corresponde, al 78% configurado en la participación de 84 empleados que realizan sus tareas en la alcaldía de Agua de Dios, Cundinamarca, el cual equivale a un nivel de confiabilidad del 95% y una probabilidad de error del 0.05, es decir el 5%.

3.8.2. Enfoque cualitativo

Por otro lado, para el ejercicio y desarrollo de los grupos focales, desde el campo cualitativo se contó con una muestra de 10 empleados, 5 por cada grupo focal, para un total de 2 grupos focales.

3.8.3. Criterios de la muestra enfoque cuantitativo y cualitativo

En consecuencia, para efectos de la investigación y su desarrollo se definió una muestra de tipo probabilística, para lo cual fue necesario emplear la técnica de muestreo estratificado, en donde el objetivo es establecer categorías que permitan análisis coherentes con los propósitos de los objetivos planteados en la caracterización, es decir de manera textual, Hernández, et al. (2010) es el “Muestreo en el que la población se divide en segmentos y se selecciona una muestra para cada segmento”. (p.180).

Los criterios descritos a continuación, están dirigidos a los enfoques cuantitativo y cualitativo respectivamente, es decir, a quienes se les aplicó el instrumento guía de entrevista de RSE y con quienes se realizó la técnica de grupo focal, teniendo en cuenta su factor probabilístico y aleatorio.

- Modalidad de contratación:

Es decir, se tuvo en cuenta a todos los empleados dentro del ejercicio de aplicación, sin importar su modalidad de contratación, entre ellos, carrera administrativa y contratistas de OPS.

- Nivel jerárquico:

Dentro de la categorización de la muestra se tuvo en cuenta los cuatro niveles jerárquicos que ocupan los empleados de la alcaldía de Agua de Dios.

- Género:

La posibilidad de selección, ejemplifica que dentro de la muestra se contempló la participación, del género masculino y femenino, sin discriminación alguna, incluyendo orientación sexual, en casos que pudieran aplicar.

- Tiempo de Contratación:

Hace referencia al tiempo y la antigüedad en el servicio que lleva el empleado, desde la firma de su vinculación laboral.

3.9. Técnicas de recolección de información

3.9.1. Los instrumentos

a. Instrumento cualitativo, grupo focal:

Los instrumentos que se utilizaron en la investigación descriptiva, correspondieron por un lado al desarrollo de la técnica cualitativa de grupo focal, teniendo en cuenta que fue necesario identificar y captar información real, y directamente de la fuente, en este caso los empleados de la alcaldía de Agua de Dios, para determinar la percepción actual frente a la existencia y desarrollo de prácticas laborales, de la gestión del recurso humano y sus políticas, como también establecer el nivel de conocimiento que se tiene frente a la RSE.

Con respecto a lo anterior y en concordancia con el estudio, los grupos focales, son definidos por Hamui, A. y Varela, M. (2013). Como: “una técnica que privilegia el habla, y cuyo interés consiste en captar la forma de pensar, sentir y vivir de los individuos, provocando auto explicaciones para obtener datos cualitativos”. (p.56).

De esta manera y teniendo como referencia los objetivos e intereses de la investigación, se diseñó y estructuró la guía de preguntas a desarrollarse en las sesiones, resaltando que se recomienda que sus integrantes en lo posible, tengan rasgos homogéneos, es decir por los criterios de la muestra y su número de integrantes sea de aproximadamente de Según Turney y Pocknee (2005), y Kitzinger, (1995) y Díaz, (2005) citados por Escobar, J. & Bonilla, F. (2009), los rangos de participantes deben estar conformados entre otras opciones por 3 a 12 participantes y de 4 a 8 integrantes respectivamente, o lo descrito por Mella, O. (2000), de 6 a 8 integrantes, opción que se debe elegir dependiendo el interés y necesidades del estudio.

Por último, al emplear esta técnica, se resalta el rol que desempeña el moderador, quien debe ejemplificar, conocimiento, control y liderazgo tanto de las temáticas, como del manejo del grupo, para dirigir de manera adecuada las discusiones y absorber las experiencias individuales y colectivas que exponen los integrantes. (Gordo, J. Serrano, A. Domínguez, M y Dávila, A. 2008).

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Cuadro 10: Guía preguntas grupo focal.

Fuente: Elaboración propia, técnica grupo focal.

b. Instrumento cuantitativo, guía de entrevista RSE:

En una segunda instancia, para lograr una conversación integral entre el tipo de investigación mixta y sus técnicas, se utilizó el instrumento cuantitativo denominado “Guía de entrevista de RSE”, elaborado con base en los criterios del GRI, Pacto Global y la ISO 26000, tres de las más importantes y utilizadas iniciativas en RSE en el mundo, incluyendo Colombia, elaborado por los investigadores Gustavo Yepes y Diana Rueda, de la facultad de administración de empresas de la universidad Externado de Colombia, en el área de RSE, el cual cuenta con amplia validación, aceptación y aplicación a nivel nacional, como instrumento de diagnóstico de RSE, por su carácter práctico, fiable, concreto y por consolidar en su contenido los indicadores de medición del GRI, los aspectos fundamentales de la ISO 26000 y los principios de actuación del pacto global, convirtiéndose en una herramienta completa y con una visión holística. (Yepes, G y Ramírez, M. 2012).

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Ilustración 7: Iniciativas en la guía entrevista RSE.

Fuente. Yepes, G y Rueda, D. (2012).

Así mismo, es necesario aclarar que el instrumento guía de entrevista de RSE, es tomado para esta investigación teniendo en cuenta su adaptación en la propuesta metodológica “Modelo de gestión de RSE para empresas” publicada y realizada por el Dr. Gustavo Yepes y Margarita Ramírez Mariño, el cual constituye un manual de implementación de modelos de gestión en RSE focalizado en generar beneficios para empleados y la organización.

Por otro lado, la guía de entrevista de RSE está conformada por 2 formatos, el primero denominado “situación actual de la empresa” y el segundo “percepción grupo de interés”, los cuales están elaborados bajo 10 categorías de RSE, propuestas como: gobierno corporativo, estrategia, estructura y operación, desempeño económico, desempeño ambiental, desempeño social laboral, desempeño social derechos humanos, desempeño social comunidad, desempeño social anticorrupción, desempeño social, productos y servicios, vale resaltar que los dos formatos están diseñados con las mismas categorías, para posteriormente realizar una comparación, entre la situación actual de la empresa, versus, la percepción de los empleados con respecto al desempeño social laboral o denominado dentro del marco conceptual, como prácticas laborales por la ISO, GRI, entre otras iniciativas. (Yepes, G y Ramírez, M. 2012).

Conforme a lo anterior, adicionalmente es afirmado y descrito por Yepes, G y Rueda, D (2012), en su guía práctica de evaluación de proveedores en aspectos fundamentales de RSE aplicada a cadena de suministro, donde tiene su génesis el instrumento, al citar dentro de los criterios de evaluación, el equivalente del nombre de la categoría desempeño social laboral, con la denominación de prácticas laborales y por ende obedece a los mismos criterios y subcategorías.

Por consiguiente, de acuerdo a la pertinencia y coherencia de los objetivos del presente estudio, solo se aplicó la categoría desempeño social laboral o prácticas laborales, teniendo en cuenta que es uno de los beneficios que presenta el instrumento, el permitir medir categorías de manera independiente, dependiendo del grupo de interés, para este caso, los empleados.

3.9.2. Guía de entrevista formato 1. Situación actual de la empresa frente a responsabilidad social empresarial

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Ilustración 8: Instrumento guía de entrevista, área desempeño social laboral.

Fuente: Elaboración, Yepes, G y Ramírez, M (2012). Modelo de gestión de RSE para empresas, basado en Yepes, G y Rueda, D (2012). Guía práctica de evaluación de proveedores en aspectos fundamentales de responsabilidad social empresarial aplicada a cadenas de suministro.

De este modo, la categoría desempeño laboral o prácticas laborales está basado en las sub categorías, empleo, relaciones laborales, salud y seguridad en el trabajo, formación y educación, diversidad e igualdad; lo cual genera una identificación actual de la situación de la entidad alcaldía de Agua de Dios, con respecto a dichos criterios de RSE.

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Ilustración 9: Convenciones de aplicación instrumento formato 1 .

Fuente: Elaboración, Yepes, G y Ramírez, M (2012). Modelo de gestión de RSE para empresas.

De igual forma, el instrumento de diagnóstico denota criterios de evaluación, con amplias opciones de respuesta, 8 en total, que van desde el no aplica, la inexistencia, aplica, formalidad, diálogo, difusión, resultado y hábito, siendo 0 el menor nivel y 6 el nivel más completo, dependiendo de las evidencias, socialización, existencia de programas y mejoramiento de las acciones frente a los diferentes criterios. Para tal fin, este formato se aplicó una sola vez, entrevistando al empleado más idóneo que pueda suministrar la información por su conocimiento, cargo, accesibilidad y adquisición de soportes requeridos por el instrumento.

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Cuadro 11: Tabulación de resultados, desempeño social.

Fuente: Elaboración, Yepes, G y Ramírez, M (2012). Modelo de gestión de RSE para empresas.

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Cuadro 12: Requisitos y especificaciones del instrumento guía de entrevista.

Fuente: Elaboración propia basado en Yepes, G y Rueda, D (2012). Guía práctica de evaluación de proveedores en aspectos fundamentales de responsabilidad social empresarial aplicada a cadenas de suministro.

En este sentido, el instrumento guía de entrevista en RSE presenta dentro de su morfología y metodología para su análisis de resultados, 3 sub categorías denominados aspectos a evaluar, que agrupan las preguntas de la siguiente manera; de la pregunta 1 a la 7, condiciones laborales, la 8 salud y seguridad en el trabajo y las preguntas 9,10 y 11 dirigidas a la formación y desarrollo de los empleados. Además, como evidencia de su validación y confiabilidad, describe los numerales, ítems y códigos de las iniciativas, GRI, pacto global e ISO, como aparecen en sus documentos originales.

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Cuadro 13: Fórmula de resultados, formato 1.

Fuente: Elaboración, Yepes, G y Ramírez, M (2012). Modelo de gestión de RSE para empresas.

Adicionalmente, la guía de entrevista, cuenta con una sencilla forma de tabulación y de utilización de fórmula de sus resultados, teniendo en cuenta la tabla anterior, en donde se toma el puntaje obtenido, producto de la sumatoria vertical de las cantidades asignadas a cada opción de respuesta, descritas en tabla de convenciones de aplicación, divido el factor 11, correspondiente al número de ítems del instrumento.

Finalmente, el instrumento dentro de su evaluación sugiere posterior a la obtención de los resultados numéricos, realizar un análisis de la situación de la empresa de manera gráfica por medio de radiales, que visualicen la situación actual de la empresa, acompañado de un análisis descriptivo profundo de cada representación de los diferentes hallazgos resultado de la aplicación del instrumento.

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Ilustración 10: Ejemplo gráfica de radiales, situación actual de la empresa.

Fuente: Elaboración, Yepes, G y Ramírez, M (2012). Modelo de gestión de RSE para empresas.

3.9.3. Guía de entrevista formato 2. Situación actual de la empresa frente a responsabilidad social empresarial

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Ilustración 11: Convenciones de aplicación instrumento formato 2.

Elaboración, Yepes, G y Ramírez, M (2012). Modelo de gestión de RSE para empresas.

Inicialmente, se ejemplifica las convenciones para el formato número 2, el cual varia con respecto al primero en la morfología de respuestas, toda vez, el objetivo en esta segunda aplicación, es identificar la percepción de los empleados frente a las diferentes subcategorías de prácticas laborales, por lo que los autores diseñaron opciones de respuesta dentro de una metodología tipo likert. Así mismo, este formato tuvo múltiples aplicaciones atendiendo al número indicado en la muestra, es decir 84.

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Ilustración 12: Instrumento guía de entrevista, capitulo desempeño social laboral, empleados.

Fuente: Elaboración, Yepes, G y Ramírez, M (2012). Modelo de gestión de RSE para empresas.

De igual manera, como se refirió en el formato 1, para esta segunda aplicación se conserva la misma estructura, categoría y subcategorías de prácticas laborales, presentando como modificación que está dirigido a que lo contesten los grupos de interés, en este caso, los empleados.

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Cuadro 14: Tabulación de resultados formato 2.

Fuente: Elaboración, Yepes, G y Ramírez, M (2012). Modelo de gestión de RSE para empresas.

En consecuencia, aplica el mismo modelo de tabulación que el formato 1, en donde se toma el puntaje obtenido, producto de la sumatoria vertical de las cantidades asignadas a cada opción de respuesta, descritas en tabla de convenciones de aplicación, divido el factor 11, correspondiente al número de ítems del instrumento. Resaltando que de igual forma sus resultados se representan en forma de gráfica radial.

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Ilustración 13: Ejemplo comparación de resultados situación actual de la empresa y percepción de grupos de interés.

Fuente: Elaboración, Yepes, G y Ramírez, M (2012). Modelo de gestión de RSE para empresas.

Finalmente, la aplicación de los dos formatos que integran el instrumento, permiten al estudio evidenciar y comparar los resultados entre la situación actual de la entidad alcaldía de Agua de Dios frente a la existencia y desarrollo de las prácticas laborales que ofrece como organización, versus la percepción que están teniendo los empleados incluidos en la muestra, con respecto a esos mismos criterios, generando para la investigación la adquisición y consolidando de información integral, holística y eficaz en la caracterización de las prácticas laborales y gestión del talento humano, determinada desde la estructura como entidad y desde la percepción de sus empleados.

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Ilustración 14: E squema de ubicación de tendencias percepción y realidad.

Fuente: Elaboración Yepes, G. (2016)

Además, partiendo de los resultados y su posterior discusión, el instrumento permite evidenciar de acuerdo al cuadro anterior, en qué estado de los expuestos se encuentra la entidad alcaldía de Agua de Dios, entre ellos, estado de riesgo, en caso de que la percepción de los empleados sea positiva y la realidad actual de la empresa arroje estado negativo; No deseable, cuando tanto la percepción como la realidad sean negativos, ideal, cuando la percepción y realidad son positivos y oportunidad en la situación que la percepción sea negativa y la realidad arroje puntaje positivo, lo cual indica que las entidades y empresas en general deben dirigir sus esfuerzos en alcanzar un estado ideal. Yepes, G. (2012).

Finalmente, el propósito de haber empleado estos dos tipos de investigación, cualitativa y cuantitativa, es decir mixta, fue generar una conversación dinámica entre los datos e información que arrojó el instrumento Guía de entrevista en RSE, referidas a las categorías de prácticas laborales, políticas y gestión del recurso humano, desde la estructura organizacional, y la adquisición de información cualitativa que arrojó las sesiones de los grupos focales en estas mismas categorías, teniendo en cuenta la percepción y referencia de los empleados, darán cuenta del estado actual en el que se encuentra la entidad alcaldía de Agua de Dios en términos de acciones, prácticas, iniciativas, programas y mecanismos, respecto a los principios de RSE referidos a la gestión responsable del recurso humano, teniendo como base los criterios internacionales de RSE. (Yepes, et al 2012).

Sin embargo, es necesario exponer que el objetivo del presente estudio no obedeció a la obtención de un reporte de sostenibilidad, ni de balance social, si no por el contrario una vez se realice el diagnóstico de caracterización, se proceda al diseño de una propuesta programática que considere la elaboración y planeación de acciones con el fin de mejorar en los criterios correspondientes a la RSE y por ende se fortalezca la gestión responsable del recurso humano en la alcaldía de Agua de Dios.

Capitulo IV: Análisis y Discusión de Resultados

4.1. Análisis de datos

A continuación se presentan los resultados y su correspondiente análisis, producto de la ejecución de la metodología citada en el capítulo anterior y de acuerdo con los objetivos planteados en la caracterización del estudio, información que se transformó en términos de diagnóstico, lo cual posteriormente genero el cimiento para el diseño de la propuesta de gestión responsable del recurso humano en la alcaldía de Agua de Dios, Cundinamarca.

Así mismo, la información recolectada y analizada mediante los dos instrumentos empleados dentro de la metodología mixta, estuvo focalizada en obtener e identificar la situación actual de la entidad alcaldía de Agua de Dios, tanto en el desarrollo de su gestión humana, prácticas laborales y principios de RSE, como en determinar la percepción que tienen los empleados frente a esas mismas categorías, para consigo desplegar una propuesta programática que genere cambios significativos en la entidad y sobre todo sea un punto de partida en la inclusión de la RSE en la cultura y en su modelo de gestión organizacional, para tener mejores prácticas con respecto a su talento humano.

4.2. Resultados y análisis cuantitativo

En este sentido, se empleó por un lado el instrumento de carácter cuantitativo, Guía de entrevista en RSE, diseñado por Rueda, D & Yepes, G. (2012), el cual tiene dentro de sus propósitos identificar como se encuentra la empresa frente a los criterios internacionales de RSE, con base en las iniciativas GRI, Pacto Global y la ISO 26000, lo cual está alineado directamente con el cuarto objetivo específico del estudio. En consecuencia, como ya se mencionó en el parágrafo anterior, se pretende determinar la percepción de sus empleados ante dichos aspectos, por lo que el instrumento propone dos aplicaciones, una dirigida a la empresa, con una única aplicación y otra con múltiples aplicaciones en los empleados, indicando que la información es representada en gráficas de radiales, como lo proponen sus autores para un análisis práctico y funcional que permita hacer aproximaciones y comparaciones entre las categorías de análisis y los hallazgos encontrados.

4.3. Situación actual de la empresa

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Ilustración 15: Situación actual en RSE, Alcaldía de Agua de Dios, Cundinamarca .

Fuente: Elaboración propia, basado en Ramírez, M y Yepes, G (2012). Rueda, D & Yepes, G. (2012). Guía práctica de evaluación de proveedores en aspectos fundamentales de responsabilidad social empresarial aplicada a cadenas de suministro.

Inicialmente, es necesario resaltar que a pesar de que el instrumento cuenta con 10 capítulos o áreas, para los intereses del estudio se utilizó únicamente la denominada “Desempeño social o prácticas laborales”. De este modo, en la primera gráfica situación actual de la empresa, se observa el puntaje general obtenido por la alcaldía de Agua de Dios, contestado desde el área de personal, con un resultado de 1,18 en un rango numérico de 0 a 6, como en todas las gráficas y resultados, más la opción de N/A, producto de 13 puntos de 66 posibles, dividido 11, su número de preguntas. En la gráfica se exponen así mismo, las restantes 9 dimensiones que componen el modelo de gestión de la RSE, con una simulación de puntaje perfecto como ambientación de la gráfica.

En consecuencia, se ejemplifica que la entidad alcaldía de Agua de Dios, se ubica en un nivel bajo de puntuación, situándose por su resultado promedio obtenido, en el nivel de respuesta 1 que corresponde a “aplica”, en donde aún las empresas no cuentan con programas formales, y estandarizados para sus empleados relacionados con las prácticas laborales.

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Ilustración 16: Situación actual de la empresa por aspecto a evaluar.

Fuente: Elaboración propia, análisis y discusión de resultados.

Desde otra perspectiva, el instrumento en referencia presenta dentro de su morfología y metodología, 3 sub categorías denominados aspectos a evaluar que agrupan las preguntas de la siguiente manera; de la pregunta 1 a la 7, condiciones laborales, la 8 salud y seguridad en el trabajo y las preguntas 9,10 y 11 dirigidas a la formación y desarrollo de los empleados, convenciones que se aplican a todo el análisis.

Por ende, en la segunda gráfica complementaria a la situación actual de la empresa ante la RSE, evidencia un desglose de su resultado general, distribuido con un puntaje de 1,2 de 6, en el aspecto condiciones laborales, donde se relacionan elementos de la empresa hacia los empleados como las relaciones laborales, inclusión laboral, diversidad e igualdad de oportunidades, mecanismos de comunicación y para evitar acoso laboral, privacidad de la información, además de condiciones referidas al empleo, así mismo se observa con 2 puntos, en las condiciones que tiene estipulada la entidad en materia de salud y seguridad en el trabajo y por ultimo con 0,6 puntos, las acciones dirigidas a la capacitación formación y desarrollo de los empleados de la alcaldía de Agua de Dios.

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Ilustración 17: Situación actual de la empresa por pregunta.

Fuente: Elaboración propia, análisis y discusión de resultados.

Del mismo modo, se presenta la distribución del puntaje obtenido por la empresa, en las preguntas que conforman los 3 aspectos, evidenciando de la pregunta 1 a la 7, condiciones laborales, una calificación con puntaje 0, correspondiente en generación de empleo e inclusión laboral, en rango “No hay evidencia de algún tipo de acción al respecto”, 5 calificaciones con puntaje 1, “Hay evidencia de acciones puntuales e informales” pertenecientes a vinculación, selección de personal, que evita discriminación, mecanismos para informar sobre cambios, evita el empleo masivo de personal temporal, protección y privacidad datos personales y mecanismos para evitar hostigamiento físico, verbal, sexual, psicológico y/o amenazas, así mismo, una calificación de 4 puntos “Hay evidencia de acciones de socialización de las actividades que además de formales se realizan como respuesta a las expectativas identificadas de los grupos de interés” en condiciones laborales como Salario, jornada laboral, horas extras, vacaciones, y licencias de maternidad.

En el segundo aspecto, salud y seguridad en el trabajo, se observa puntaje de 2, “Hay evidencia de acciones documentadas que responden políticas. Por consiguiente, el aspecto 3, evidencia 1 puntaje 0, existencia de políticas, programas, ubicación, emprendimiento y formación laboral en despidos, con rango de “No hay evidencia de algún tipo de acción al respecto”, y 2 puntajes con calificación 1, “Hay evidencia de acciones puntuales e informales” en las preguntas mecanismos para asegurar diversidad e igualdad oportunidades y acciones de formación y capacitación.

4.4. Percepción de los empleados

La guía de entrevista en RSE, posterior a la identificación del estado actual de la entidad en principios de RSE en su dimensión de prácticas laborales, presenta en su segunda fase, la aplicación de su formato número 2, con las mismas preguntas, pero con opciones de respuesta tipo likert con puntaje de 0 a 6, es decir totalmente en desacuerdo y totalmente de acuerdo respectivamente, el cual está dirigido a determinar la percepción de los grupos de interés, en este caso, los empleados con respecto a su apreciación de las prácticas laborales y además de los programas del área de gestión humana que están incluidos en las preguntas del instrumento de manera indirecta, como acoso laboral y selección de personal, entre otras.

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Ilustración 18: Nivel jerárquico, asesor planta, aspecto a evaluar.

Fuente: Elaboración propia, análisis y discusión de resultados.

Por otra parte, el instrumento permite emplear los criterios de la muestra evidenciados en el capítulo marco metodológico, como nivel jerárquico y modalidad de contratación. Es por esto, que se observa en la gráfica la percepción del nivel jerárquico asesor, en la modalidad de contratación planta, quien en el aspecto condiciones laborales, presentó una calificación de 3,2 lo que lo sitúa en el nivel de respuesta de término medio, “Ni de acuerdo, ni en desacuerdo”, nivel de percepción que comparte con las condiciones de salud y seguridad en el trabajo con un puntaje de 3 y finalmente una apreciación baja enmarcada en “En desacuerdo” correspondiente al aspecto formación y desarrollo con puntuación de 2,1.

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Ilustración 19: Nivel jerárquico, asistencial planta, aspecto a evaluar.

Fuente: Elaboración propia, análisis y discusión de resultados.

En ese mismo sentido, se evidencia la percepción del nivel jerárquico asistencial, en la modalidad de contratación planta, quien no dista del nivel asesor planta, por cuanto sostiene puntajes de 3, 3 y 2, 1 y se ubica en los mismos niveles de respuesta, en los aspectos condiciones laborales, salud y seguridad en el trabajo, formación y desarrollo respectivamente. En cambio, este resultado podría analizarse en sentido de que la percepción de los empleados, en este caso no discrepa por su nivel jerárquico, siendo el nivel asesor de la línea directiva, caso opuesto al nivel asistencial.

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Ilustración 20: Nivel jerárquico, profesional planta, aspecto a evaluar.

Fuente: Elaboración propia, análisis y discusión de resultados.

Dentro de ese marco, se refleja el nivel jerárquico profesional planta, quien dentro de su percepción de las condiciones laborales que recibe al interior de la alcaldía de Agua de Dios, emite una calificación de 2,9 adjudicado a un nivel intermedio con tendencia baja, ubicado en “desacuerdo” pero por su puntaje aproximado a 3, estaría en “Ni de acuerdo, ni en desacuerdo”, seguido a su vez por un nivel bajo de consideración en el aspecto de salud y seguridad en el trabajo, finalizado por la desaprobación en las prácticas de formación, capacitación y desarrollo, lo que lo ubica en “Moderadamente en desacuerdo”.

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Ilustración 21: Nivel jerárquico, técnico planta, aspecto a evaluar.

Fuente: Elaboración propia, análisis y discusión de resultados.

Así mismo, se presenta expuesto en la gráfica, el nivel técnico planta, el cual denota una percepción fraccionada en “Ni de acuerdo, ni en desacuerdo”, representada en una calificación de 3, continuada por insatisfacción de las acciones dirigidas a la salud y seguridad en el trabajo, ubicado en “En desacuerdo” con un valor de 2, en donde además se observa desaprobación en el aspecto de formación, capacitación y desarrollo, con 1,3 equivalente a “Moderadamente en desacuerdo”, resaltando que es el valor más bajo en este aspecto, lo que podría exponer una revisión y análisis de este nivel jerárquico respecto a las posibilidades y oportunidades de cobertura en su formación y desarrollo.

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Ilustración 22: Nivel jerárquico, directivo planta, aspecto a evaluar.

Fuente: Elaboración propia, análisis y discusión de resultados.

Adicionalmente, el nivel jerárquico directivo planta, presenta un adecuado grado de percepción de las condiciones laborales, situado en el nivel de respuesta “De acuerdo”, seguido por una percepción intermedia “Ni de acuerdo, ni en desacuerdo” en la práctica laboral salud y seguridad en el trabajo, acompañado por una apreciación de inconformidad en el nivel “En desacuerdo”, con calificaciones de 4, 4; 3,5 y 2,8 respectivamente. Entre tanto, teniendo en cuenta la proyección y tendencia de las calificaciones de los anteriores niveles jerárquicos, las cuales están ejemplificadas con percepciones de predilección de inconformidad ante el ejercicio de las prácticas laborales, se destaca el puntaje adecuado emitido por el nivel directivo, quien a diferencia del nivel asesor, tiene personas a cargo, son líderes de áreas y por ende algunos elementos de las condiciones laborales dependen de su gestión.

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Ilustración 23: Percepción por nivel jerárquico planta y preguntas.

Fuente: Elaboración propia, análisis y discusión de resultados.

De igual manera, la gráfica percepción por nivel jerárquico y preguntas, permite evidenciar el distanciamiento que tiene los empleados en la percepción de las prácticas laborales atendiendo a su nivel jerárquico, en el que el nivel directivo denota la mayor calificación, seguido por el nivel asesor, asistencial, profesional y técnico.

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Ilustración 24: Percepción general, empleados planta.

Fuente: Elaboración propia, análisis y discusión de resultados.

Finalmente, en esta gráfica se ejemplifica el promedio de la percepción de los empleados de la modalidad de contratación planta, encontrándose un claro reflejo de lo expuesto en cada nivel jerárquico, en términos generales la percepción de los empleados de planta de la alcaldía municipal de Agua de Dios, en cuanto a sus condiciones laborales se encuentra en un nivel de satisfacción intermedio catalogado por su calificación de 3,3 en “Ni de acuerdo, ni en desacuerdo”, cercana a esa ubicación con un puntaje de 2,9 aunque situado en “En desacuerdo” presenta proximidad a una apreciación de intervalo medio, caso diferente al aspecto formación y desarrollo que de las tres sub categorías o aspectos fue la de menor puntuación como tendencia, lo que indica dentro del análisis, un programa y acciones identificados sujeto de intervención y mejora.

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Ilustración 25: Percepción total, empleados planta por pregunta.

Fuente: Elaboración propia, análisis y discusión de resultados.

De la misma forma, se presenta la gráfica percepción total, empleados planta por pregunta, la cual consolida y expone al lector la distribución de las puntuaciones ante las preguntas que conforman los tres aspectos, condiciones laborales, salud y seguridad en el trabajo y capacitación, formación y desarrollo. Vale resaltar que las preguntas en están ordenadas en la gráfica por aspecto en orientación a las manecillas del reloj, siendo la primera pregunta vinculación, selección de personal, evita discriminación, hasta la pregunta orientada a mecanismos para evitar hostigamiento físico, verbal, sexual, psicológico y /o amenazas, en el aspecto condiciones laborales, seguido por la octava pregunta, estrategias para garantizar Salud Seguridad Trabajo y finalmente las tres preguntas de formación y desarrollo en la pregunta 11, políticas, programas de ubicación, emprendimiento y formación laboral en despidos.

Después de esto, en el análisis detallado de la gráfica se describen elementos relevantes para el análisis por aspecto o sub categoría, entre ellos, las condiciones laborales con dos puntuaciones bajas en la percepción de los empleados de planta, con puntajes de 1,6 y 1,1 “Moderadamente en desacuerdo” correspondientes a sus variables generación de empleo e inclusión laboral y existencia de mecanismos para evitar hostigamiento físico, verbal, sexual, psicológico y /o amenazas, así mismo se observa dos puntuaciones de percepción “En desacuerdo” equivalentes a 2,6 y 2,9 pertenecientes a las sub categorías mecanismos para informar sobre cambios que lo puedan afectar y evita el empleo masivo de personal temporal, por ultimo este aspecto presenta con nivel de percepción “De acuerdo” 2 calificaciones de 4,2 y 4,8, orientadas a las variables protección y privacidad datos personales y vinculación, selección de personal, que evita discriminación, respectivamente, cerrando este aspecto la calificación de 5,4, “Moderadamente en desacuerdo” referido a las condiciones laborales como Salario, jornada laboral, horas extras, vacaciones, y licencias de maternidad, constituyéndose en el mayor puntaje obtenido y por ende una de sus fortalezas.

Continuando con la gráfica, se observa en su segundo aspecto o categoría salud y seguridad en el trabajo, una calificación de 2,9 “En desacuerdo” en su nivel de satisfacción frente a las estrategias percibidas en dicho aspecto y finalmente en su tercera categoría se describe como puntuación critica con calificación 0, “Totalmente en desacuerdo” la variable relacionada con la existencia de políticas, programas de ubicación, emprendimiento y formación laboral en despidos, lo cual evidencia su inexistencia o no ejecución, seguido de un puntaje de 2,8 “En desacuerdo”, sobre la percepción referida en la gestión de la alcaldía, en cuanto a la capacitación, formación y desarrollo de sus empleados, variable identificada y caracterizada para su posterior fortalecimiento, y por ultimo con calificación de 3,6 “ni de acuerdo, ni en desacuerdo” se presenta la sub categoría diversidad e igualdad oportunidades, la cual goza de una aceptación en término medio.

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Ilustración 26: Nivel jerárquico, asistencial OPS, aspecto a evaluar.

Fuente: Elaboración propia, análisis y discusión de resultados.

De otra manera, se tiene en cuenta la percepción de los empleados de la modalidad de contratación por OPS, orden prestación de servicios, resaltando que esta población está distribuida exclusivamente en dos de los niveles jerárquicos de la estructura organizacional, correspondientes a nivel asistencial y profesional. Por consiguiente se evidencia en primera instancia, el radial de la percepción de los empleados de nivel asistencial de OPS, quienes con una calificación de 3,1 consideran las condiciones laborales en “Ni de acuerdo, ni en desacuerdo”, y con puntuación baja de 2,1 y 2,4 “En desacuerdo” los aspectos de salud y seguridad en el trabajo y formación y desarrollo.

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Ilustración 27: Nivel jerárquico, profesional OPS, aspecto a evaluar.

Fuente: Elaboración propia, análisis y discusión de resultados.

Entre tanto, el nivel de jerárquico profesional OPS expone en su gráfica, un nivel promedio de satisfacción con calificación de 3, “Ni de acuerdo, ni en desacuerdo”, en cómo perciben las condiciones laborales, continuado de dos puntuaciones con baja apreciación, 1,7 y 1,7 situados en “moderadamente en desacuerdo” con respecto a su consideración de la formación y capacitación recibida, como también del manejo realizado por la alcaldía en cuanto a las acciones de salud y seguridad en el trabajo.

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Ilustración 28: Percepción por nivel jerárquico OPS y preguntas.

Fuente: Elaboración propia, análisis y discusión de resultados.

En concordancia con la gráfica, percepción por nivel jerárquico OPS y preguntas, a diferencia de la percepción de los empleados de planta, se ejemplifica homogeneidad en la apreciación que tiene los empleados de OPS, realizando la salvedad que solo se aplicaron a los dos únicos niveles en los que estaba la población.

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Ilustración 29: Percepción general, empleados OPS.

Fuente: Elaboración propia, análisis y discusión de resultados.

De este modo, la percepción general de los empleados contratados por OPS conciben las prácticas laborales, específicamente sus condiciones laborales dentro de un nivel de satisfacción intermedio, “Ni de acuerdo, ni en desacuerdo” representado en calificación de 3, seguido de un bajo nivel de percepción y satisfacción frente a la gestión y estrategias referidas a salud y seguridad en el trabajo, enmarcado en un puntaje promedio de 1,9 “Moderadamente en desacuerdo” y 2 puntos en el aspecto formación y desarrollo, con apreciación “En desacuerdo” lo cual desaprueba los resultados en materia de capacitación y formación.

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Ilustración 30: Percepción total, empleados OPS por pregunta.

Fuente: Elaboración propia, análisis y discusión de resultados.

Al igual que en la modalidad de planta, se obtiene una representación gráfica de la percepción de los empleados de OPS para identificar y consigo continuar caracterizando las prácticas laborales teniendo en cuenta las diversas categorías de análisis. Por ende, en el aspecto condiciones laborales se evidencian 3 puntajes situados en “Moderadamente en desacuerdo” entre ellos, generación de empleo e inclusión laboral con calificación de 1,9, evita el empleo masivo de personal temporal con 1,7 y existencia de mecanismos para evitar hostigamiento físico, verbal, sexual, psicológico y /o amenazas con 1 punto, manifestando su desaprobación en la presencia de estas variables, específicamente en que se evite la contratación de personal por OPS o a término fijo, teniendo en cuenta su modalidad de contratación; en esta misma línea de desaprobación se observa “En desacuerdo” con 2,5 los mecanismos para informar cambios que puedan afectar a los empleados, lo que constituye un total de 4 variables con calificación baja que evidencian inconformidad desde la percepción de los empleados de OPS con respecto a las condiciones laborales.

Adicionalmente, en ese mismo aspecto de condiciones laborales sobresalen 2 calificaciones, situados en “De acuerdo” con puntajes de 4,3 y 4,6 en sus variables protección y privacidad en el manejo de datos personales y en la selección de personal, que evita discriminación, respectivamente, y su máxima calificación de 5,3 “Moderadamente de acuerdo” relacionado al con la percepción de cumplimiento de condiciones laborales como salario, jornada laboral, horas extras, vacaciones, y licencias de maternidad, coincidiendo en la percepción con los resultados ofrecidos por los empleados de planta.

Por otro lado, en el segundo aspecto, en promedio describen las estrategias establecidas para la salud y seguridad en el trabajo en un rango “Moderadamente en desacuerdo” con un puntaje de 1,9 en señal de inconformidad, entre tanto, su tercera categoría de práctica laboral concerniente a desarrollo y formación, establece un nivel de “Totalmente en desacuerdo” con puntuación 0, respecto a la existencia de políticas, programas de ubicación, emprendimiento y formación laboral en despidos, 1,7 “Moderadamente en desacuerdo” en la concepción de la capacitación, formación y desarrollo en los empleados, y finalmente se evidencia con una puntuación de 3,3 “Ni de acuerdo, ni en desacuerdo” la percepción de diversidad e igualdad en oportunidades que reciben como empleados.

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Ilustración 31: Comparación percepción empleados planta y OPS.

Fuente: Elaboración propia, análisis y discusión de resultados.

Por consiguiente, resulta indispensable comparar la percepción general presentada por los empleados de planta y de OPS, para visualizar su brecha en términos de acercamiento o alejamiento dentro de su nivel de percepción, otra de las opciones y beneficios con el que cuenta el instrumento. En efecto se observa que los empleados de planta ejemplifican una mayor percepción de aprobación, con respecto a los empleados de OPS, aun denotando en sus resultados una tendencia de inconformidad, resaltada en 3,3, “Ni de acuerdo, ni en desacuerdo” para las condiciones laborales, 2,9 y 2,4 “En desacuerdo” para salud y seguridad y formación y desarrollo respectivamente, frente a 3, 1,9 y 2, dejando en evidencia que el mayor distanciamiento perceptual se encuentra en la práctica laboral salud y seguridad en el trabajo, es decir para OPS “Moderadamente en desacuerdo”, observándose escasa distancia en la apreciación entre las otras dos prácticas laborales.

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Ilustración 32: Comparación percepción empleados planta y OPS, por pregunta.

Fuente: Elaboración propia, análisis y discusión de resultados.

En esta misma dirección, se expone la comparación entre la percepción de los empleados de la modalidad de contratación de planta y de OPS por pregunta, las cuales conforman los tres aspectos de prácticas laborales determinados, para consigo alcanzar una descripción detallada de los resultados, además de denotar la similitud y/o diferencia entre estas dos percepciones específicas. Conviene destacar, en concordancia con la gráfica anterior, que se visibiliza mayor nivel de aceptación y apreciación favorable en los empleados de planta.

De este modo, se ejemplifica una percepción adyacente en los siguientes aspectos, entre ellos, la forma como la alcaldía de Agua de Dios realiza la vinculación, selección de personal, que evita discriminación, planta 4,8 OPS 4,6, “De acuerdo”, la generación de empleo e inclusión laboral, 1,6 y 1,9 “moderadamente en desacuerdo”, las condiciones laborales (Salario, jornada laboral, horas extras, vacaciones, licencias maternidad, 5,4 y 5,3, “Moderadamente de acuerdo”, los mecanismos existentes para informar sobre situaciones que lo puedan afectar, 2,6 y 2,5, “En desacuerdo”, la protección y privacidad de datos personales, 4,2 y 4,3, “De acuerdo”, la existencia de mecanismos para evitar hostigamiento físico, verbal, sexual, psicológico y /o amenazas, 1,1 y 1, “Moderadamente en desacuerdo”, la diversidad e igualdad oportunidades, 3,6 y 3,3, “Ni de acuerdo, ni en desacuerdo”, y por último la existencia de políticas, programas de ubicación, emprendimiento y formación laboral en despidos, los dos con 0, “Totalmente en desacuerdo”.

Por el contrario, se evidenciaron distanciamientos en la percepción frente a la generación de empleo masivo de personal temporal, plata 2,9 “En desacuerdo” y OPS 1,7, “Moderadamente en desacuerdo”, en las estrategias expuestas por la alcaldía para garantizar salud y seguridad trabajo con calificaciones de 2,9, “En desacuerdo” y 1,9 “Moderadamente en desacuerdo”, además de formación y capacitación con 2,8 “En desacuerdo” y 1,7 “Moderadamente en desacuerdo”.

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Ilustración 33: Percepción total empleados planta y OPS, aspectos.

Fuente: Elaboración propia, análisis y discusión de resultados.

La presente gráfica, consolida los resultados obtenidos en la percepción que presentaron los empleados de la alcaldía de Agua de Dios, frente a las prácticas laborales en sus tres aspectos, donde se aprecia que la calificación general de las condiciones laborales fue de 3,1 “Ni de acuerdo, ni en desacuerdo” siendo su mayor calificación, seguido por salud y seguridad trabajo con 2,4, “En desacuerdo” y finalmente el puntaje con menor calificación 2,2, “En desacuerdo” en el aspecto formación y desarrollo.

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Ilustración 34: Percepción total empleados planta y OPS, preguntas.

Fuente: Elaboración propia, análisis y discusión de resultados.

A su vez, la percepción general de los empleados de planta y OPS por pregunta, presentaron de la pregunta 1 a la 7, condiciones laborales las siguientes calificaciones, vinculación, selección personal, evita discriminación, 4,7, generación de empleo e inclusión laboral 1,7, condiciones laborales, salario, jornada laboral, horas extras, vacaciones, licencias de maternidad. 5,3, mecanismos para informar, 2,5, empleo masivo de personal temporal, 2,3, protección y privacidad datos personales 4,2, mecanismos para evitar hostigamiento físico, verbal, sexual, psicológico y /o amenazas, 1. De igual manera la pregunta 8, en el aspecto estrategias para garantizar salud y seguridad en el trabajo, se evidenció un puntaje de 2,4, en el aspecto de formación y desarrollo, en las preguntas 9,10 y 11, se ejemplificó diversidad e igualdad oportunidades con 3,4, formación y capacitación 2,2 y existencia políticas, programas de ubicación, emprendimiento y formación laboral en despidos, puntaje de 0.

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Ilustración 35: Comparación situación actual empresa v.s percepción empleados, prácticas laborales.

Fuente: Elaboración propia, basado en Ramírez, M & Yepes, G. (2012). Modelo de gestión de RSE para empresas.

Para concluir, en coherencia con la metodología del instrumento guía de entrevista en RSE, se presenta la comparación entre la identificación del estado actual de la alcaldía de Agua de Dios, con respecto a la adopción y desarrollo de principios de RSE contemplados en las iniciativas internacionales, dirigido al desempeño social laboral o prácticas laborales, frente a la percepción que tiene el grupo de interés empleados acerca de estas mismos aspectos. De esta manera, se evidencia en la gráfica que mientras la situación de la entidad presenta un puntaje de 1,18 “Hay evidencia de acciones puntuales e informales” después de 0 el rango más bajo, por otro lado, la percepción general de los empleados en cuanto a la gestión de aspectos en prácticas laborales, indicaron una apreciación más favorable de lo encontrado en la realidad actual, representado con un promedio de calificación de 2,8, lo cual lo ubicaría en el rango “Hay evidencia de acciones documentadas que responden a políticas”, lo cual no es coherente en lo evidenciado desde la aplicación del instrumento.

4.5. Resultados y análisis cualitativo

Recapitulando el interés de la investigación por fomentar una conversación dialógica y holística, además de la descripción de la información obtenida en términos cuantitativos, es necesario presentar de manera complementaria las descripciones y percepciones de los empleados de la alcaldía de Agua de Dios, Cundinamarca, producto de la investigación cualitativa.

4.6. Grupos focales

Para iniciar, es preciso referir que se realizaron 2 grupos focales de a 5 empleados cada uno, donde se desarrolló una sesión por grupo, teniendo en cuenta para la selección de los participantes, los criterios expuestos en el marco metodológico concernientes a género, nivel jerárquico, modalidad de contratación y tiempo de servicio, en palabras de Kitzinger (1995) citado por Escobar, J. & Bonilla, F. (2009) afirma que “los integrantes también pueden ser seleccionados con el fin de reflejar el rango total de toda la población”. (p.55).

De igual forma, las sesiones se llevaron a cabo entre parámetros de adecuado nivel de participación y debate, con discusiones respetuosas, equitativas en tiempo e injerencia, y sin presencia de factores que pudiesen dificultar el proceso de análisis y recolección de información. Así mismo, se empleó una guía de preguntas surgidas de las categorías de análisis, RSE, prácticas laborales, gestión del recurso humano y políticas de recursos humanos.

4.7. Categorías de Análisis

4.7.1. Responsabilidad social empresarial, RSE

En la categoría RSE, se identificaron dentro de sus hallazgos, que los empleados en términos generales no evidencian una información clara y precisa frente a lo que significa y representa en su contenido la RSE, más allá de aproximaciones efímeras, sin embargo se ejemplificó que las respuestas con mayor grado de acercamiento, estuvieron relacionadas al nivel jerárquico profesional y directivo, sin importar el género, tiempo de servicio y modalidad de contratación.

En esa misma línea, posterior a la discusión, desde su rol como empleados, describen que la RSE podría ser beneficiosa de forma externa en referencia a la preservación del medio ambiente en el que residen, como en la relación del concepto responsabilidad con las funciones de la alcaldía para con sus habitantes, como de forma interna, en la recepción de acciones filantrópicas y de incentivos para mejorar su calidad de vida y consigo la de sus familias, señalando que para que estas acciones se cumplan, la alcaldía debe comprometerse dejando recursos, situación que reúne una idea de consenso de incredibilidad, también asumen como beneficioso la percepción de que la RSE traería una mejor imagen para la alcaldía, resaltando que todas las apreciaciones se expresaron como acciones aisladas.

“Pienso que si las empresas son más responsables tanto con el medio ambiente, como con sus empleados, esa responsabilidad debería traer beneficios y mejoramiento para sus vidas. Si la alcaldía empleara estos modelos implicaría que invertiría o dejaría presupuesto para ayudar a sus empleados”. Participante 3, grupo 1, mujer, profesional OPS, tiempo servicio 11 meses.

4.7.2. Prácticas laborales

Por otro lado , la concepción de la categoría prácticas laborales, evidenció una mayor exposición de conocimiento frente a su definición y contextualización, en donde los participantes asociaron el concepto, por un lado, a las relaciones laborales que sostienen con sus jefes, compañeros de trabajo, entre otros, a las condiciones laborales que reciben de la empresa como producto de administrar su personal, además de referir que deben existir políticas o “Guías” que señalen dicha gestión.

En consecuencia, después de establecer una idea más clara acerca de las políticas y prácticas laborales, los participantes identificaron cuáles serían las políticas y prácticas laborales de carácter responsable que se presentan en la alcaldía de Agua de Dios, encontrándose lo siguiente; desde sus percepciones afirmaron que están dirigidas a recibir y tener derecho a sus prestaciones sociales, en el caso de los empleados de planta, especialmente en el pago de salario oportuno, el respeto por permisos, licencias y horarios de la jornada laboral, resaltando su hora de almuerzo de 1 hora y media, en unos conceptos al “Buen ambiente laboral” de algunas áreas, a no sentir discriminación por modalidad de contratación, genero, edad, raza, entre otros, como al recibir algunas capacitaciones que dictan entidades de manera gratuita como el SENA o la ESAP y exámenes ocupacionales que realiza la ARL.

“El pago oportuno del salario diría yo, en una cosa estoy muy de acuerdo con algunos compañeros, es que no me he sentido discriminado para nada”. Participante 1, grupo 1, hombre, planta, asistencial, tiempo servicio 3 años.

De igual manera, realizaron el ejercicio de identificar las prácticas laborales que consideraron NO responsables al interior de la alcaldía de Agua de Dios, en donde sobre salieron, la desaprobación de que la mayoría de empleados sea contratado por OPS, orden de prestación de servicios, lo cual perciben como falta de cobertura en garantías de prestaciones sociales, inestabilidad laboral, alto índice de rotación, igualmente expresan que existen procesos formalizados desde el papel en el área de recursos humanos, entre ellos, proceso de inducción, capacitación e incentivos, pero refieren no cuenta con una estructura, socialización y con un cumplimiento periódico, es decir se realizan de manera ocasional, así mismo expresan que no se encuentran implementados, ni documentados otros programas como salud y seguridad en el trabajo, selección de personal, planes y desarrollo de carrera, concursos internos, argumentando que no existe área de recursos humanos y un profesional capacitado que se encargue de esas responsabilidades, por lo que afirman no se llevan registros documentados de información del área, como ausentismo laboral, índice de rotación, incapacidades, accidentes de trabajo, entre otros.

“También quisiera agregar, que el año anterior, la anterior administración realizó un cambio en la estructura organizacional, y si no estoy mal en manuales de funciones, pero no previo que se requiere ampliar, o mejor dicho establecer el área de gestión humana en la alcaldía, que no existe, aquí solo hay una persona encargada de la oficina de personal, pero primero, la persona que está ahí es un técnico, se encarga esencialmente de la nómina, entonces no hay quien ejecute nada, se requiere un profesional, por ejemplo un psicólogo, no hay programas formalizados, entre ellos la capacitación, como decían los compañeros inducción, planes de carrera, entre otros”. Participante 5, grupo 2, hombre, planta directivo, tiempo servicio 11 meses.

Por último, los participantes con respecto a cómo perciben las condiciones laborales ofrecidas por la entidad alcaldía de Agua de Dios, sus expresiones están orientadas a relación a su salario, prestaciones sociales, jornada laboral y en general las condiciones denominadas de ley, describen aprobación, sin embargo afirman les gustaría recibir beneficios extras que estuvieron encaminados a mejorar su calidad de vida, resaltando que se requiere voluntad y asignación de recursos, aunque también reconocen que existen beneficios no monetarios que les gustaría recibir para aumentar su nivel de motivación laboral.

4.7.3. Gestión del recurso humano

Adicionalmente, los participantes a los grupos focales presentaron una apreciación crítica ante las gestiones realizadas en el área de recursos humanos o gestión humana, especialmente en su percepción de no contar con programas formales y habituales desarrollados por otras empresas, identifican que por normativa como entidad del estado, cuenta en el “papel” de manera obligatoria con programas de incentivos, capacitación, bienestar y salud ocupacional, sin embargo describen que no cuentan con actividades formales, institucionales y que se mantengan en el tiempo, por cuanto afirman reciben actividades con escasa frecuencia, como las capacitaciones.

Al mismo tiempo, cuestionan la necesidad de que la entidad alcaldía de Agua de Dios cuente con un área de gestión humana consolidada, expresan que debe tener personal idóneo asignado, que se dedique a diseñar e implementar programas estructurados y actualizados, además de argumentar que les gustaría tener un área de gestión humana donde en realidad se preocuparan por atender al empleado, teniendo en cuenta que en la actualidad su función principal es el tema de nómina.

En otras palabras, manifiestan que la entidad alcaldía de Agua de Dios, requiere de programas como inducción y reinducción para que nuevos y antiguos empleados tengan una mejor y más rápida adaptación, como también refieren tengan claridad de sus responsabilidades de su cargo y consigo ofrezcan una atención asertiva en la atención al público, en esos términos, también emiten que les gustaría contar con programas actuales como teletrabajo, flexibilización laboral, emprendimiento, retención de empleados e incentivos., así como programas que tengan en cuenta los pre pensionados, pensionados y personal despedido.

“Los programas que están en cabeza de la oficina de personal, es lo de nómina, prestaciones sociales, la ARL, programa de bienestar, como algunas integraciones y fiesta de fin de año, capacitación como las que hace el SENA, alguna vez hicieron un concurso interno”. Participante 2, grupo 1, mujer, planta, técnico, tiempo servicio 9 años.

De igual manera, concluyen dentro de sus apreciaciones que la gestión del recurso que reciben es “débil”, expresando que consideran y sienten que no existe preocupación por parte de la entidad por brindar bienestar a sus empleados, por lo tanto perciben que no invierten en ellos y consigo tampoco en sus familias, como también señalan que sienten que poco son tenidos en cuenta.

“No existe un espacio a donde uno vaya a contar un problema del trabajo o personal y alguien le ayude” participante 4, grupo 1, mujer, planta, asistencial, tiempo servicio 7 años.

“Aquí existen unos programas básicos y la verdad se cumplen a medias. También es que se deja muy poca plata para estos programas”. Participante 2, grupo 1, mujer, planta, técnico, tiempo servicio 9 años.

“Aquí hay muchas personas que saben de todo, se podrían hacer capacitaciones internas, eso no tendría costo. Los programas de gestión humana deberían llegar también a los contratistas. Me gustaría que la alcaldía o por medio de la alcaldía me capacitaran en temas de mi profesión y otras competencias”. Participante 3, grupo 1, mujer, OPS profesional, 11 meses tiempo de servicio.

4.7.4. Políticas de recursos humanos

Finalmente, los participantes debatieron y analizaron la identificación de existencia de políticas de recursos o gestión humana, encontrando como elementos en común, en primer lugar el desconocimiento de su existencia, en otros casos expresan que reconocen específicamente la política de remuneración de la entidad, la cual afirman está socializada en el reglamento interno. Por otro lado, exponen que los programas existentes de gestión humana no cuentan con políticas elaboradas por la misma entidad, sino por decretos y normativas de orden nacional.

En consecuencia, refieren que la alcaldía presenta un déficit en la formulación e implementación de políticas de recursos humanos, a lo que le atribuyen una de las razones por las que no existen adecuados programas de gestión humana estandarizados y formalizados, como también a la falta de la constitución de un área de gestión humana relevante dentro de la estructura de la entidad que disponga de personal especializado, el cual se encargue de esos diseños.

“Yo considero que faltan muchas políticas por implementar en el área de gestión humana, considero que son pocas, y las poquitas no son conocidas por los compañeros de trabajo, se deben tener en cuenta la normativa nacional, pero se deberían crear políticas propias” Participante 2, grupo 2, mujer, planta, técnico, tiempo servicio 6 años.

4.8. Discusión de resultados

Dado lo anterior, correspondiente al análisis de los resultados obtenidos, producto de la aplicación, tabulación, exposición de gráficas y datos de los instrumentos guía de entrevista de RSE y técnica de grupos focales, como función dialógica, de interpretación y correlación entre los hallazgos de las categorías de análisis, los objetivos del estudio y los conceptos teóricos, se presenta la siguiente discusión de resultados.

4.9. Guía de entrevista en RSE

En tal sentido, el instrumento guía de entrevista en RSE, como se mencionó, permite identificar la situación actual de las empresas, en este caso aplicado a la entidad alcaldía de Agua de Dios, Cundinamarca, en cuanto a su gestión de RSE, focalizado en caracterizar sus prácticas laborales existentes, en palabras de Yepes, G y Ramírez, M. “Conocer mediante el análisis del diagnóstico, la situación actual de la empresa frente a la RSE, identificar los grupos de interés, la receptividad y/o resistencia para la aplicación de políticas de RSE” (p.8). Respecto a lo anterior, exaltando que el grupo de interés frente a esta categoría son los empleados.

4.10. Situación de la empresa

Para tal fin, en referencia a la identificación de la situación actual de la empresa en desempeño social o prácticas laborales, se evidenció un resultado de 1,18 en un rango numérico de 0 a 6, producto de 13 puntos de 66 posibles, lo que ejemplifica que la entidad alcaldía de Agua de Dios, según la aplicación del formato número 1, presenta un bajo nivel en el desarrollo e implementación de principios de responsabilidad social, en su dimensión desempeño social laboral o prácticas laborales, situándose por su resultado promedio obtenido en el nivel de respuesta 1 “aplica”, y teniendo en cuenta los criterios descritos en la tabla de convenciones de aplicación, se refiere a las empresas que realizan algunas acciones puntuales, ocasionales y de manera informal, las cuales no se mantienen en el tiempo y no son suficientes para generar una gestión responsable de su recurso humano, por las mismas características mencionadas, es decir, que no se encuentran estandarizadas dentro de los objetivos misionales, evidenciando escasa gestión y participación del área de talento humano al interior de la alcaldía.

En este sentido y en relación con los fundamentos teóricos, las entidades deberán agregar un plus de inversión en el recurso humano, diferentes a las condiciones laborales mínimas, propiciando relaciones laborales éticas y de respeto a las condiciones personales, brindando un empleo seguro, saludable y que permita el desarrollo de sus empleados. (Baltera, P y Díaz, E. 2005), sumado a lo descrito por Jaramillo, I. (2015). “Todo lo que un trabajador recibe debe tener como finalidad incrementar su calidad de vida en el trabajo, compensar el esfuerzo físico e intelectual que él despliega al realizar su labor”. (p.16). Por consiguiente el estado actual de la alcaldía de Agua de Dios, Cundinamarca, respecto a su resultado con baja calificación de sus prácticas laborales, conllevan a que se genere un análisis integral, pero a su vez segmentado, de las falencias y dificultades que presenta la entidad, en sus acciones, programas y políticas de las prácticas laborales que fomenta e implementa para con sus empleados.

Así mismo, con el propósito de caracterizar las prácticas laborales y su nivel de ejecución, se identificó que en la alcaldía de Agua de Dios, el primer aspecto condiciones laborales, evidenció que de las 7 variables que la conforman, solo una, correspondiente a las condiciones laborales que brinda la entidad en relación a salario, jornada laboral, horas extras, vacaciones, y licencias de maternidad, presenta adecuado resultado, expresado en registros y documentación, existencia de un política, se han tenido en cuenta los grupos de interés y ha contado con difusión y socialización. Por otro lado, lo anterior indica que se deben analizar de manera urgente las 6 variables restantes, en temas específicos como inclusión laboral, generación de mecanismos: para informar, evitar acoso laboral y protección y privacidad de datos personales, así como diseñar acciones para disminuir la contratación temporal del personal, las cuales deberán ser incluidas en el diseño de la propuesta de implementación en RSE, máxime su puntaje fue de 0 y 1.

Por consiguiente, en relación a GRI (2015), Ethos, (2011) e ISO 26000, (2010), proponen dentro de sus criterios, principios e indicadores, las condiciones laborales fundamentadas en propiciar en sus empleados un claro mejoramiento de su calidad de vida, del bienestar integral y del aumento en su gestión laboral, donde se resalta específicamente las recomendaciones realizadas por ISO 26000, (2010), proponiendo a las empresas la creación de puestos de trabajo, generar estabilidad laboral, trabajo decente, equidad de género, establecer de manera justa, remuneración, jornada laboral, vacaciones, contratación, despidos, garantizar protección a la maternidad, implementar programas de bienestar, protección social, servicio médico, inclusión social. Sumado a esto se debe garantizar el acceso de personas discapacitadas a la empresa, Jaramillo, I (2015) y promover cero discriminaciones, optimizando y estandarizando los procesos de gestión humana, basado en derechos humanos, (ONU, 2010).

Adicionalmente, en el ejercicio diagnóstico, se observó dificultad en las condiciones que tiene estipulada la entidad en materia de salud y seguridad en el trabajo, por cuanto evidencia un programa documentado de salud ocupacional, que a pesar de estar desactualizado, aparece dentro de los programas del área de recursos humanos, se ubica en un rango 2 entre 6, es decir de formalidad, teniendo en cuenta que la entidad no tiene conformado el comité de COPASST, comité paritario de seguridad y salud en el trabajo, por lo tanto no se realizan acciones estratégicas en promoción y prevención internamente, diferentes a las realizadas por su ARL, además de no evidenciar registros de enfermedades laborales y accidentes de trabajo.

Ante lo anterior y a la luz de la teoría, la implementación de programas de salud y seguridad en las empresas es de vital importancia y tienen por objetivos “el bienestar físico, mental, social, prevenir riesgos y promover la salud” ISO 26000, (2010), “lograr mediante la prevención de los riesgos laborales una disminución de siniestralidad y tener como meta el cero accidentes” Jaramillo, I (2015), en donde se resalta que en la legislación Colombiana “Es de cumplimiento obligatorio, busca garantizar la salud, seguridad y bienestar en los empleados, para lo cual se deben constituir los COPASST, comités paritarios de salud y seguridad en el trabajo. (Ministerio de trabajo 2015).

Finalmente, la entidad presenta como punto crítico las acciones dirigidas a la capacitación, formación y desarrollo de sus empleados, situado en rango general de “Inexistencia” con 0,6 puntos, referido a las gestiones en donde no se perciben evidencias en las acciones e inexistencia de programas y políticas. De manera específica se encontró que la alcaldía no cuenta con programas y/o políticas de formación, ubicación y emprendimiento dirigidas a empleados que han sido despedidos, como tampoco cuenta con mecanismos para asegurar la diversidad e igualdad de oportunidades de los trabajadores y por último se evidencia un programa de formación y capacitación, basado en un decreto nacional, pero sin organigrama de actividades y sin presupuesto asignado, por lo que desde el área de recursos humanos expresan deben recibir capacitación del SENA y ESAP de forma gratuita.

Por tanto, la formación, capacitación y entrenamiento deben estar soportadas por políticas de desarrollo humano, incluyendo planes de carrera, la empresa dentro del quehacer responsable se interesa por el proceso de finalización de la relación de trabajo, en su formación y desarrollo de habilidades, ISO 2600 (2010), asociado a capacitación y educación, se debe contemplar la diversidad e igual de oportunidades, la igualdad de retribución entre mujeres y hombres, GRI (2015).

4.11. Percepción de los empleados

Inicialmente, es necesario resaltar que uno de los mayores aportes que realiza la RSE en los procesos de gestión humana y que permiten la creación de relaciones constructivas con los empleados es generar espacios de participación, en donde la percepción e interpretación de los grupos de interés, especialmente los empleados sean tenidos en cuenta, haciéndolos sentir parte del problema, pero así mismo de las soluciones.

En consecuencia, se consolidó la percepción que tienen los empleados de la alcaldía de Agua de Dios, frente a las prácticas laborales, en donde se logró caracterizar el estado de las dimensiones que la conforman, en este sentido se encontró que el aspecto condiciones laborales situado en un rango “Ni de acuerdo, ni en desacuerdo” siendo las variables con mayor calificación, identificando aspectos con aceptación, tales como aprobación de sus condiciones laborales, referidas a salario, jornada laboral, horas extras, vacaciones y licencias de maternidad, seguido del proceso de vinculación y selección que según su apreciación evita acciones de discriminación, como también perciben que la alcaldía garantiza la protección y privacidad de sus datos personales.

En efecto, se resalta la necesidad de que la alcaldía continúe fortaleciendo su apoyo en la abolición de las prácticas de discriminación en el empleo y la ocupación, nociones alienadas con los 10 principios del pacto mundial (ONU 2010), como también promover siempre la equidad, equidad de género, la diversidad y la no discriminación, (Ethos, 2011), (GRI 2015).

Dentro del mismo aspecto, se encontró baja aceptación de los empleados en la gestión de la entidad, en cuanto a la generación de empleo e inclusión laboral, teniendo en cuenta el número de cargos por OPS y que no existen personas contratadas en condiciones como discapacidad o de minorías. Aspecto que se deben mejorar teniendo en cuenta lo descrito por Jaramillo, I. (2015), (P.15) referente a la necesidad de posibilitar el acceso de personas discapacitadas a la empresa. De igual manera, con baja percepción se encontró los mecanismos para informar, lo que contrasta con la noción de que las empresas requieren de adecuados sistemas de comunicación e información para que los empleados adquieran un alto desempeño, tanto en su cargo, como para alcanzar un apropiado sentido de pertenencia, (OIT, et al. 2001) Modelo de balance social, así mismo, las empresas deben generar diálogos sociales con sus grupos de interés, especialmente con sus empleados, Jaramillo, I. (2015).

Adicionalmente, en la tendencia de baja percepción, se encuentra la generación de empleo masivo de personal temporal, lo cual se ha considera como una de las dificultades en el objetivo de mejorar la calidad de vida de los empleados en las condiciones laborales, por cuanto se sugiere aumentar la empleabilidad con estabilidad. (Tajgman, D y De Veen, J. 2000).

Finalmente, los empleados con su calificación evidenciaron que la entidad no cuenta con mecanismos para evitar el hostigamiento físico, verbal, sexual, psicológico y /o amenazas, lo que dificulta y coloca en riesgo el desarrollo de relaciones laborales éticas y de respeto a las condiciones personales, el empleo saludable y que permita el desarrollo de sus empleados. (Baltera, P y Díaz, E. 2005), además del cumplimiento de los derechos humanos, (Jaramillo, I. 2015).

De igual manera en el segundo aspecto estrategias para garantizar salud y seguridad en el trabajo, se evidenció un bajo puntaje 2,4 de 6, partiendo de que como se mencionó en la discusión de la situación actual de la empresa, es de carácter obligatorio, además, involucra aportes de salud EPS, cobertura de servicios, aportes medicina prepagada-pólizas de salud o planes, complementarios de salud, riesgos profesionales, aportes y servicio de ARL, accidentalidad, enfermedad profesional y sus reubicaciones. (OIT, et al. 2001) Modelo de balance social, por lo tanto la entidad requiere la consolidación de un programa estandarizado e implementado, el cual este alineado a la normatividad vigente, incluyendo la creación del COPASST.

Para concluir, el tercer aspecto, focalizado a formación y desarrollo, se ejemplificó una percepción de conformidad promedio en cuanto a la diversidad e igualdad de oportunidades al interior de la entidad, desaprobación en los programas y acciones ofrecidas por la alcaldía en materia de formación y capacitación, quizás una de las variables con mayor consenso en la búsqueda de implementar principios de RSE, por cuanto se requiere generar en las empresas desarrollo humano y formación en el lugar de trabajo, capacitación, entrenamiento, generar políticas de desarrollo humano y planes de carrera. (ISO 26000, 2010), ascensos, promociones, índices de participación, programas de reconocimientos y de prejubilados. (OIT, et al. 2001) Modelo de balance social.

En esa línea, el puntaje más bajo que presentó la aplicación del instrumento obedeció a que a que la alcaldía de Agua de Dios, no evidenció ningún tipo de antecedente o existencia de políticas, acciones y programas de ubicación, emprendimiento y formación laboral en despidos, lo cual es considerado como una de las gestiones voluntarias representativas y responsables ante el recurso humano, por esto, se requiere sugiere a las empresas implementar políticas y programas encaminados a la transferencia y traslado de trabajadores, como a todo lo relacionado con la finalización de las relaciones de trabajo. (ISO 26000, 2010)

Por consiguiente, vale resaltar que en el mismo ejercicio de percepción de los empleados, se realizaron distribuciones de los resultados mencionados en parágrafo anterior, teniendo en cuenta criterios como nivel jerárquico y modalidad de contratación, a partir de la clasificación por los tres aspectos y por las preguntas que conformaban dichos aspectos, así mismo, en primera instancia se encontró que el criterio de nivel jerárquico, los empleados de planta sustentaron percepciones con amplia diferencia entre los niveles, en consecuencia se observó que los niveles de línea de mando directivo y asesor presentaron percepción con tendencia de mayor favorabilidad, con respecto a técnico, profesional y asistencial, lo cual puede estar asociado as u nivel de participación y responsabilidad en la existencia y cumplimiento de los aspectos. En tal sentido, no se evidenciaron diferencias significativas en la percepción entre los dos niveles jerárquicos profesional y asistencial de OPS.

En consecuencia, el criterio modalidad de contratación, se analizaron las modalidades de planta y por OPS, orden prestación de servicios, se evidenció en términos generales de calificaciones, una mayor percepción de favorabilidad en los empleados de planta, respecto a los de OPS, sim embargo con similitud en los puntajes, los cuales como se detalló fueron de baja tendencia, tal homogeneidad se vio reflejado en el aspecto relaciones laborales (3,3 y 3) y formación y desarrollo (2,4 y 2), excepto en el aspecto salud y seguridad en el trabajo, donde se ejemplificó distancia y desaprobación de los empleados de OPS con 1,9, en relación con el 2,9 de los empleados de planta.

Por otro lado, en relación al detalle, las variables o preguntas que conforman los aspectos de las prácticas laborales, en donde se encontraron distanciamientos entre empleados de planta y de OPS, y donde los empleados de OPS presentaron una tendencia de menor aceptación en su percepción, reflejado en sus calificaciones, entre dichas variables se encuentra, evitación de empleo masivo de personal temporal, el cual puede generarse por su misma modalidad de contratación, en donde 70 de los empleados de la alcaldía obedecen a contratación por OPS y 38 a la planta, de un total de 108,

Así mismo, la variable ya citada salud y seguridad en el trabajo, en ocasiones los empleados de OPS perciben distanciamiento teniendo en cuenta que las empresas no generan una cobertura del 100% de sus empleados y las acciones no son las mismas atendiendo al nivel de contratación, sentido opuesto a lo referido por la comisión de las comunidades europeas (2001) donde resalta que la promoción, prevención y garantía de la salud y seguridad en el trabajo debe implementarse para la totalidad de los colaboradores, motivos similares a las que se le podría atribuir la diferencia de percepción de desaprobación de los empleados de OPS, que tiene frente a las acciones que reciben de formación y capacitación, cuanto a este abordaje la ISO 26000, (2010), define “Las prácticas laborales de una organización comprenden todas las políticas y prácticas relacionadas con el trabajo en nombre de la organización, incluido el trabajo subcontratado” (p.37).

Por lo tanto, atendiendo a la definición de la guía ISO 26000, la alcaldía de Agua de Dios, debe asegurarse que todas las acciones dirigidas a la gestión de sus prácticas laborales, lleguen a todos los empleados por igual, sin importar su modalidad de contratación o nivel jerárquico.

4.12. Situación actual de la empresa, versus, la percepción de los empleados

Inicialmente, para continuar con la discusión de los resultados, es adecuado exponer lo referido por Yepes, G y Ramírez, M. (2012):

La metodología utilizada se centra en un análisis exhaustivo de la empresa y sus grupos de interés, teniendo como base una guía de entrevista que le permitirá determinar la situación actual de la organización y la percepción de los grupos de interés; una vez se tiene ese diagnóstico la empresa procederá a realizar un diseño e implementación de acciones con el fin de mejorar en los criterios correspondientes a la RSE. (p.3).

En esa dirección, los resultados de la percepción de los empleados frente a las prácticas laborales, arrojaron resultados con bajas calificaciones al igual que los descritos en la identificación de la situación actual de la entidad, sin embargo se puede concluir que la percepción de los empleados de la alcaldía de Agua de Dios, con puntaje 2,8 y en rango “Hay evidencia de acciones documentadas que responden a políticas”, estuvieron por encima de la situación actual de la empresa respecto a las gestiones y acciones reales de prácticas laborales y RSE que como entidad garantiza para sus empleados, que en su puntaje reportó 1,18en rango “Hay evidencia de acciones puntuales e informales”.

De forma clara, los empleados, aunque identifiquen y desaprueben la mayoría de los aspectos referidos, perciben que la entidad ofrece más acciones y beneficios de lo que en realidad la alcaldía presenta, situación que podría estar relacionada entre otras cosas, por evidenciar sentido de pertenencia a la entidad, por recibir acciones o actividades aisladas, que no evidencian estar documentadas, estandarizadas y con adecuada estructura; o relacionado con la escasa oferta de empleo en el municipio de Agua de Dios.

Adicionalmente, el bajo nivel de percepción, sumado a la baja calificación de la situación actual y real de la entidad alcaldía de Agua de Dios, refleja una baja implementación de los principios de RSE con respecto a los indicadores, aspectos y principios de las iniciativas internacionales, GRI, pacto global, ISO 26000, entre otros, específicamente en la gestión y acciones dirigidas a las prácticas laborales, indicando con relación a los referentes teóricos, su importancia, determinación e influencia en el estado adecuado e inadecuado de factores y programas como calidad de vida, clima laboral y el desarrollo del recurso humano al interior de la organización. (FOMIN, 2010).

Entre tanto, los puntajes, rangos y niveles de ubicación de las respuestas entre la situación actual de la entidad alcaldía de Agua de Dios y la percepción de sus empleados frente a los aspectos que conforman las prácticas laborales, indican el estado en que se encuentra la entidad respecto al siguiente esquema propuesto por Yepes, G. (2012) y citado en la estructura metodológica.

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Ilustración 36: Esquema de ubicación de tendencias percepción y realidad.

Fuente: Elaboración Yepes, G. (2012).

En tal sentido, la situación actual o realidad de alcaldía de Agua de Dios, evidenció un puntaje negativo sobre los aspectos que conforma las prácticas laborales y que están bajo su responsabilidad, así mismo se encuentra que la percepción de los empleados de la entidad ante dichos aspectos preguntados, también obedeció a un resultado negativo, lo que significa que en relación al esquema, la Alcaldía de Agua de Dios, se sitúa dentro del cuadrante “No deseable”, el cual ejemplifica el estado de menor favorabilidad, en donde sumado a toda la información arrojada en análisis y discusión, constituyen desde el plano cuantitativo, la línea de base para el diseño y formulación de la propuesta de intervención en prácticas laborales, desde la RSE.

4.13. Grupos focales

En consecuencia, los resultados obtenidos desde el marco cualitativo y por medio de la técnica de grupos focales, junto con los referidos en la guía de entrevista de RSE, consolidan la discusión en cuanto a la caracterización de prácticas laborales, RSE, gestión del recurso humano y sus políticas. De tal manera, los grupos focales pueden constituirse en la investigación en sí mismos o ser parte de una investigación más grande, en la cual se triangularán los resultados con otras técnicas de recolección de datos (Kinnear y Taylor, 1998) citado por Escobar, J. & Bonilla, F. (2009).

En concordancia con los grupos focales, se tuvieron en cuenta criterios como modalidad de contratación, nivel jerárquico, género y tiempo de servicio, por lo tanto en la categoría de RSE se encontró que los participantes no evidenciaron un conocimiento claro con referencia a qué es la RSE, por lo tanto debe incluirse dentro de las acciones de mejora, realizar capacitación y sensibilización frente al concepto y sus dimensiones. En este sentido, los escasos elementos identificados correspondieron al nivel jerárquico profesional y directivo, quienes a su vez coincidieron en llevar aproximadamente un año en la entidad, enfatizados principalmente al medio ambiente y actividades de orden filantrópico, lo que indica que la RSE no es un tema de conocimiento circular, popular, que se identifique con facilidad y que presuntamente en algunos contextos conserva su condición de nuevo concepto.

Por lo tanto, al no identificar y definir claramente la RSE, sus componentes y metodologías, además de percibir que es un tema nuevo y positivo, no ejemplificaron los beneficios reales que ésta les pudiese brindar, especialmente en términos de que las empresas se comprometan de manera voluntaria con sus empleados y demás grupos de interés, en generar desarrollo humano integral, crecimiento económico, el desarrollo social y el equilibrio ambiental. (ICONTEC 2008). En tal fin, es necesario resaltar que en esta categoría los criterios, género y modalidad de contratación no tuvieron ninguna injerencia.

De igual forma, la categoría prácticas laborales por un lado, reflejaron un mayor conocimiento conceptual, e inclusive tuvieron aproximaciones adecuadas al asociarlas con sus condiciones laborales y relaciones laborales con sus pares, jefes y demás empleados, identificando que contienen políticas, agregando que son producto y responsabilidad de la entidad en la forma como administra su personal.

De hecho, este conocimiento explicito, permite que los empleados y participantes en la técnica, identifiquen y caractericen las políticas y prácticas laborales de carácter responsable que se presentan en la alcaldía de Agua de Dios, en donde se encontró que estaban enmarcadas a al aspecto condiciones laborales, por cuanto las prácticas descritas fueron estar de acuerdo con su jornada laboral, remuneración oportuna, en los empleados de planta a recibir prestaciones sociales, respeto a permisos y diferentes tipos de licencias, así mismo perciben que no existe discriminación por modalidad de contratación, genero, edad, raza, entre otros, como también aprueban el recibir algunas capacitaciones. Por otro lado, refieren que aunque de manera ocasional reciben capacitación de ARL y exámenes ocupacionales.

Por tal razón, la percepción de los grupos focales evidenció que los empleados ofrecen un abordaje limitado de las prácticas laborales, por cuanto sus apreciaciones están focalizadas más en las condiciones laborales que reciben de su empleador, sim embargo proporcionan elementos esenciales en el objetivo de la caracterización y en cuanto a ejemplificar su aprobación o desaprobación de los diferentes aspectos.

Por su parte, los empleados también evidencian desde su percepción cuales son las prácticas laborales que consideran poco responsable, por la gestión de la entidad, en donde puntualizaron la inconformidad en el tamaño de la planta de personal y consigo que aproximadamente el 65% de los empleados se deba contratar por OPS, generando rotación, inestabilidad laboral y discriminación frente a recibir prestaciones sociales, en este sentido, señalan además que desaprueban la manera como está conformada el área de recursos humanos y los escasos recursos económicos que le adjudican, por lo que expresan reciben de manera informal y ocasional, acciones del proceso de capacitación, así como refieren no percibir acciones de programas como selección de personal, inducción, reinducción, planes y desarrollo de carrera, incentivos, concursos internos, horarios flexibles y en otros caso identifican programas como bienestar y salud y seguridad en el trabajo que conocen que existen, pero no perciben su implementación, generando dificultades como el no llevar registros de incapacidades, ausentismo, accidentes y enfermedades laborales.

En consecuencia de lo anterior, los empleados presentan un grado de inconformidad y desaprobación en cuanto a que sienten que no reciben beneficios monetarios o no monetarios, extras o complementarios, diferentes a los legales exigidos, que tuvieran como objetivo mejorar su motivación y calidad de vida y la de sus familias; la percepción cambia excepto por su conformidad en aspectos laborales como remuneración, jornada laboral, entre los ya mencionados.

Adicionalmente, en la categoría gestión de recursos humanos, los participantes a los grupos focales evidenciaron una apreciación crítica ante el área de personal, y ante sus gestiones realizadas, como se había mencionado en la categoría de prácticas laborales, los empleados perciben que los programas del área, algunos están escritos, pero sin implementación, además los aprecian como incompletos y escasos, con respecto a lo que piensan deberían recibir para su beneficio, entre los programas sin formalización concluyen se encuentra el de incentivos, capacitación, bienestar y salud ocupacional, con actividades aisladas y sin frecuencias. Para esto, argumentan la necesidad de modificar el área de gestión humana, con presupuesto y personal idóneo asignado, toda vez que en la actualidad cuentan con un empleado técnico quien no cuenta con la experiencia en procesos de talento humano, más allá de administración de la nómina.

Entre tanto, refieren los empleados la necesidad de que la alcaldía diseñe e implemente programas actuales como teletrabajo, flexibilización laboral, emprendimiento, retención de empleados e incentivos, que tengan en cuenta los pre pensionados, pensionados y personal despedido. En conclusión, los empleados consideran que no se sienten lo más importante de la entidad, por cuanto no perciben que se invierta en el recurso humano en la forma adecuada.

En consecuencia, las organizaciones socialmente responsables con sus empleados, deberán agregar un plus de inversión en el recurso humano, diferentes a las condiciones laborales mínimas, exigidas en los convenios y normativas nacionales e internacionales, propiciando relaciones laborales éticas y de respeto a las condiciones personales, brindando un empleo seguro, saludable y que permita el desarrollo de sus empleados. (Baltera, P y Díaz, E. 2005).

Para finalizar, los empleados ofrecen su percepción frente a su conocimiento en la existencia de políticas de recursos humanos, en lo cual, continuando la tendencia apreciativa de desacuerdo, solo identifican la política orientada a la remuneración y de aspectos que se indican en el reglamento interno de trabajo como jornada laboral, hora de almuerzo, entre otros. Por consiguiente, refieren que los programas de gestión humana y su área en general carecen de políticas que orienten y rijan sus acciones, las cuales se deben elaborar en la organización, diferentes a decretos o normativas nacionales, como también reiteran la necesidad de potencializar el área de recursos humanos.

4.14. Triangulación de información

De acuerdo a los dos enfoques y tipo de metodología, con relación a la caracterización de las prácticas laborales y teniendo en cuenta tanto el análisis de la situación actual de la entidad y la percepción de los empleados de acuerdo al instrumento guía de entrevista de RSE y la percepción recogida de los grupos focales, el cual incluyó las variables RSE, prácticas laborales, gestión del recurso humano y políticas de recursos humanos se puede puntualizar lo siguiente:

En primera instancia, la situación actual de la entidad Alcaldía de Agua de Dios, Cundinamarca, evidenció que no cuenta con los mecanismos, acciones y programas necesarios para garantizar un óptimo desarrollo e implementación de los principios de RSE y en especial de las prácticas laborales, en sus aspectos, tales como condiciones laborales, salud y seguridad en el trabajo y formación y desarrollo, los cuales no se encuentran alineados con los estándares nacionales e internacionales de RSE, ampliamente profundizados durante el presente estudio. En ese sentido, se ejemplifica que la alcaldía realiza acciones de manera informal, ocasional, sin documentar y sin contar con estructura o políticas. Además se percibe que sus esfuerzos por contar con una gestión del recurso humano responsable, se encuentran en la garantía de cumplir con los mínimos exigidos legalmente, sin generar plus o valores agregados.

Como acto seguido, en el proceso de caracterizar las prácticas laborales y consigo establecer la relación con la gestión responsable del recurso humano, existe una percepción de consenso en lo afirmado por los grupos focales, la percepción de los empleados representados en un alto porcentaje, al que se le aplicó la guía de entrevista de RSE y la misma situación actual de la entidad, al encontrarse por un lado, que se puede establecer una línea de base con los aspectos y variables que los conforman, teniendo en cuenta que su ubicación en el esquema de tendencias es “No deseado”, se identifican los factores y su estado de existencia e implementación para posteriormente incluirlos en el diseño de la propuesta de intervención.

En un segundo sentido, aunque exaltando que ningún aspecto obtuviera una calificación óptima, se establecen las prácticas laborales que de manera urgente deben intervenirse y hacer parte de la propuesta, entre ellos, aspecto condiciones laborales: la inclusión laboral, la generación de mecanismos: para informar, evitar acoso laboral y protección y privacidad de datos personales, así como diseñar acciones para disminuir la contratación temporal del personal, a pesar de que la variable obtuvo un puntaje aceptable, las percepciones de los empleados exigen beneficios, distintos a los de ley, como incentivos monetarios, pero especialmente les gustaría recibir no monetarios, como flexibilización laboral, horas y días de disfrute, ampliar el número de cargos de planta, para generar estabilidad laboral, así como actividades que les permita integrar y compartir más en familia, por último que todas las acciones y programas tengan una cobertura del 100% de los empleados, sin discriminar entre planta y OPS.

En con concordancia, el aspecto salud y seguridad en el trabajo, obtuvo baja calificación de todos los empleados y desde la misma entidad, en cuanto que es necesario potencializar un proceso integral alineado con el SG-SST sistema de gestión de salud y seguridad en el trabajo, el cual es de obligatorio cumplimiento y está dirigido a prevenir y promover la salud, bienestar y seguridad de todos los empleados, incluyendo reportes y documentación de accidentes y enfermedades laborales, para lo anterior es indispensable contar con el COPASST.

Finalmente, el aspecto de formación y desarrollo, evidencia inexistencia de programas y políticas, en capacitación, las cuales obedezcan a las necesidades, expectativas y motivaciones de los empleados, los cargos y los requerimientos que la entidad disponga en coherencia a su estrategia organizacional, de igual manera deben existir programas de formación y ubicación relacionados a su personal despedido. Los empleados dentro de sus apreciaciones además pretenden programas dirigidos a pre pensionados y pensionados, así como a incluir a las familias de los empleados activos. De igual forma, la entidad no cuenta con mecanismos, programas y políticas para asegurar la diversidad e igualdad de oportunidades de los trabajadores, como planes de carrera, concursos internos, entre otros.

Por otro lado, los grupos focales consolidan una percepción amplia acerca del área de gestión humana u oficina de personal, de su gestión y la caracterización de sus programas y políticas que la conforman, encontrándose una falencia en la estructura del área de procesos humanos, en cuanto a que la entidad no asigna presupuesto suficiente, no incluye un profesional especializado y con la experticia requerida para organizar, diseñar e implementar los programas y acciones necesarios y suficientes que requieren los empleados y la misma entidad. Lo anterior evidencia que la alcaldía de Agua de Dios, no presenta dentro de su estructura, el área de gestión humana como elemento estratégico y fundamental para el desarrollo de la entidad, visión que se debe iniciar a cambiar por un abordaje holístico y donde el recurso humano sea lo más valioso. Peláez, J. (2014).

Así mismo, se identifica que posterior a la re estructura del área de recursos humanos, se deben consolidar en su diseño, rediseño, programación e implementación los procesos y programas que garanticen una gestión del talento humano con mayor responsabilidad. Dichos procesos y programas referidos a lo largo de la discusión de resultados, requieren necesariamente que cada uno cuente con una política que guíe y estandarice su desarrollo, teniendo en cuenta que en la actualidad no se perciben, además, el área debe organizarse de tal forma, que sus programas y acciones estén documentadas, incluyendo registros, indicadores y soportes como banco de información, para las hojas de vida de los empleados y del área.

De igual manera, si tanto la estructura del área de recursos humanos, como el diseño e implementación de sus programas y acciones, se encuentran en óptimas condiciones, la entidad tendrá amplias posibilidades de garantizar una gestión responsable y exitosa de sus procesos, que permeen la cultura de la organización, mejoren el clima laboral y sobre todo se inter relacione con los empleados fortaleciendo su calidad de vida, la de sus familias, el desarrollo de las personas, incrementando sus competencias y conocimientos, partiendo de las necesidades individuales de los empleados. (Alles, M. 2005).

Para concluir, dentro del estudio no se evidenciaron diferencias o distancias preponderantes con respecto a los criterios de los empleados, como modalidad de contratación, donde los empleados de OPS, evidenciaron un rango de respuestas de menor favorabilidad, respecto a los empleados de planta, e injerencia en la variables salud y seguridad en el trabajo y evita contratación de personal temporal, en lo que la entidad debe asegurarse de que todas sus acciones tengan cobertura total. En esta línea, el criterio nivel jerárquico, solo impacto en los empleados de planta, ejemplificándose que los niveles directivo y asesor distanciaron sus respuestas, al parecer por sentirse responsables de las mismas, denotando mejor percepción de los aspectos, así mismo se resalta que los criterios tiempo de servicio y género, no impactaron los resultados del estudio.

4.15. Consideraciones Generales sobre los Resultados

La entidad alcaldía de Agua de Dios, en la actualidad no cuenta con los mecanismos, políticas, y programas suficientes para garantizar una gestión óptima del recurso humano responsable.

El área de personal o gestión humana, no cuenta con un profesional especializado y con la experticia necesaria para el diseño e implementación de sus programas y procesos.

El área de personal o gestión humana, no cuenta con una estructura de políticas, programas, procesos, indicadores y acciones estandarizadas, documentadas e institucionalizadas que permitan garantizar el cumplimiento y desarrollo de sus objetivos, como fomentar calidad de vida y desarrollo integral en sus empleados, un adecuado ambiente laboral, entre otros que permeen la cultura organizacional.

La entidad Alcaldía de Agua de Dios, sumado a la corporación consejo municipal, deben duplicar sus esfuerzos en el objetivo de considerar a su talento humano como el factor más importante de la organización, lo anterior reflejado en aunar esfuerzos económicos y programáticos que ejemplifiquen la gestión del recurso humano dentro de su estrategia organizacional, además de consolidar y potencializar el área de recursos humanos, toda vez estos aspectos se identificaron como factores determinantes e influyentes en el desarrollo y cumplimiento de las prácticas laborales responsables.

Se caracterizaron las prácticas laborales, desde un enfoque de RSE, la gestión de recurso humano y las políticas existentes en la entidad, teniendo en cuenta el análisis y concepto de la administración municipal representada en la oficina de personal, así como la percepción de los empleados en los grupos focales y en la guía de entrevista de RSE.

La entidad alcaldía de Agua de Dios, teniendo en cuenta los hallazgos descubiertos, se evidencia que no se encuentra alineada con los principios, criterios e indicadores nacionales e internacionales de RSE.

Para alcanzar los objetivos en la generación de una gestión más responsable del recurso humano, la entidad alcaldía de Agua de Dios, deberá realizar gestiones que impliquen ir más allá de lo mínimo y de lo legal exigido, propiciando acciones que generen valor agregado y consigo busquen el mejoramiento de la calidad de vida de sus empleados.

Los resultados, análisis y discusión generan a la entidad una línea de base clara e integral, en cuanto a examinar y determinar su área de personal y su gestión ofrecido a sus empleados, identificando y caracterizando sus aspectos y variables, para propiciar una ruta clara en la elaboración y diseño de una propuesta de gestión responsable del recurso humano desde un enfoque de la RSE.

Capítulo V: Propuesta de Intervención

En el presente capítulo, se describe la propuesta de intervención referida al diseño de un programa de gestión responsable del recurso humano en la entidad alcaldía de Agua de Dios, Cundinamarca, desde una perspectiva de la RSE, el cual está basado en los hallazgos consolidados en los resultados, su análisis y discusión, además de los elementos teóricos y conceptuales revisados en la investigación.

En este propósito, Correa, J. (2007), define: “El término responsabilidad social corporativa se utiliza frecuentemente en dos contextos diferentes: para describir lo que de hecho está haciendo la empresa y para describir lo que debería estar haciendo”. (P.87).

A continuación se describe la propuesta programática de intervención en prácticas responsables de gestión humana, desde un enfoque de la RSE, apoyándose en sus categorías de análisis RSE, prácticas laborales, gestión del recurso humano y sus políticas, las cuales reflejaron puntuaciones bajas de acuerdo al instrumento, evidenciando dificultad durante la fase de caracterización, siendo necesario incluirlas en el diseño de la propuesta de intervención. A su vez dicha propuesta está alineada con un presupuesto que refleja viabilidad en el objetivo de establecer relaciones constructivas y de mejoramiento de la calidad de vida de todos los empleados de la alcaldía de Agua de Dios.

5.1. Variable RSE – Responsabilidad social empresarial

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5.2. Variable: Prácticas laborales

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5.3. Variable: Gestión del talento humano

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5.4. Variable: Políticas de gestión del talento humano

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5.5. Presupuesto

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