Customer-Relationship-Management als Erfolgsfaktor von Banken

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Methodik der Recherche

3 Customer-Relationship-Management
3.1 Grundlagen des CRM
3.2 Ziele des CRM
3.3 Definition der Erfolgsfaktoren

4 Diskussion der Hypothesen
4.1 Der Bankensektor profitiert vom CRM
4.2 CRM bindet Bankkunden langfristig
4.3 CRM steigert das Unternehmensergebnis

5 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die Finanzindustrie sieht sich einem verschärften Wettbewerb gegenüber. Geringere Markteintrittsbarrieren für Banken, eine zunehmende Globalisierung und der technische Fortschritt haben die Verhandlungsmacht der Kunden gestärkt. Um Kunden zu gewinnen, sind Banken gezwungen, immer kundenorientierter zu werden. Eine Schlüsselkomponente bildet in diesem Zusammenhang das Customer-Relationship- Management. Peppard beschrieb im Jahr 2000, dass Banken in der Vergangenheit bereits enge Verbindungen mit ihren Kunden pflegten. Durch kundenindividuelle Angebote und Serviceleistungen vor Ort verdienten sich Banken die Loyalität ihrer Kunden und den Großteil der zu verteilenden Anteile. Dieses System erwies sich allerdings als kostenintensiv und ineffizient. Durch das Aufkommen des Massenmarketings wandten sich die Kunden kostengünstigeren Angeboten zu und verzichteten im Gegenzug auf diese individuelle Betreuung. Die fortschreitende technische Entwicklung, insbesondere im Bereich der Kommunikationstechnologie, führt zu der Möglichkeit, dem Kunden gleichzeitig personalisierten Service und günstige Preise zu bieten. Dem Customer-Relationship-Management kommt hierbei eine entscheidende Bedeutung zu, denn es ermöglicht den Unternehmen, ungenutzte Absatzpotenziale bei ihren Kunden zu erkennen und durch gezielte Maßnahmen zu erschließen.^[1]

Persson und Ryals führen im Jahr 2014 an, dass das Privatkundengeschäft von Banken durch die Häufigkeit des Kundenkontakts und die gegenüber anderen Branchen vergleichsweise langen Kundenbeziehungen für den Einsatz eines analytischen CRM prädestiniert ist.^[2]

Diese Ansicht wird 2014 auch durch Al-Refaie, Al Tahat und Bata vertreten, die CRM als Ansatz für den Aufbau und die Intensivierung langfristiger Kundenbeziehungen beschreiben. Durch ein effizientes CRM kann der Customer Lifetime Value der Kunden erhöht werden, um den Gewinn der Bank zu steigern.^[3]

Im Rahmen dieser Projektarbeit wird der Fragestellung nachgegangen, welche Wettbewerbsvorteile Banken durch ein erfolgreiches Customer-Relationship- Management erzielen können.

Hieraus leiten sich die folgenden Hypothesen ab: H1: Der Bankensektor profitiert vom CRM. H2: CRM bindet Bankkunden langfristig. H3: CRM steigert das Unternehmensergebnis

Das Vorgehen im Rahmen dieser Arbeit richtet sich im Wesentlichen nach den zuvor genannten Hypothesen. Im zweiten Kapitel wird die Methodik der Recherche näher dargestellt. Hierbei wird insbesondere auf die Entwicklung der Such-Algorithmen eingegangen. Im Verlauf des dritten Kapitels werden die Grundlagen, Ziele und definierten Erfolgsfaktoren des Customer-Relationship-Managements dargestellt. Die aufgestellten Hypothesen werden in Kapitel vier diskutiert. Abschließend werden im fünften Kapitel die Ergebnisse dieser Projektarbeit zusammengefasst und ein Ausblick auf die zukünftige Entwicklung des Customer-Relationship-Managements im Bankensektor gegeben.

2 Methodik der Recherche

Um einen ersten Überblick über das Thema zu erhalten, wurde zu Beginn der Literaturrecherche ein Such-Algorithmus entwickelt. Das Resultat dieser Entwicklung

war der Such-Algorithmus „(crm OR „customer relationship management“)

AROUND(7) (bank OR finance) -ISBN“. Dieser Algorithmus beinhaltet alle

Kernbegriffe der Fragestellung. Durch den Oder-Operator ist sowohl der Begriff „customer relationship management“ als auch die gängige Abkürzung „CRM“ erfasst. Um die Suchergebnisse zu begrenzen, wurde durch den Proximitätsoperator „AROUND(7)“ das Suchfeld auf die Finanzbranche beschränkt. Hierzu wurden die Begriffe „bank“ und „finance“ durch Oder-Operatoren erfasst. Des Weiteren ist durch den Proximitätsoperator gewährleistet, dass die Begriffe „customer-relationship- management“ bzw. „CRM“ und „bank“ bzw. „finance“ innerhalb von sieben Wörtern zusammenstehen. Da die gewählten Kernbegriffe sowohl in der englisch- als auch deutschsprachigen Literatur Verwendung finden, wurde auf eine Ergänzung um deutschsprachige Suchbegriffe verzichtet. Es wurde nach Fachartikeln gesucht und daher konnte die Trefferzahl durch das Ausschließen von Büchern mit ISBN-Nummer erneut reduziert werden. Weitere Eingrenzungen auf den verschiedenen Suchportalen wurden durch das Herausfiltern von Patenten und Zitaten sowie die Beschränkung auf Journale und aktuelle Veröffentlichungen erreicht. Eine Suche nach Fachartikeln mithilfe des genannten Such-Algorithmus erfolgte über die wissenschaftlichen Portale Google Scholar, Springer Link, Wiley Online Library, Science Direct, ACM Digital Library, IEEE Explore, Emerald Insight und Web of Science. Viele gefundene Journale beschäftigen sich mit regionalen Märkten, insbesondere in den Ländern Indien, China und dem Iran. Diese Journale wurden bei der weiteren Recherche nicht berücksichtigt. Weitere Treffer wurden aussortiert, da sie nicht in anerkannten Journalen veröffentlicht wurden. Bei der Erstellung dieser Projektarbeit zeigte sich, dass insbesondere für das Kapitel 3 weitere Such-Algorithmen entwickelt werden mussten. Im Verlauf der Recherche nach den Zielen von CRM stellte sich der Such-Algorithmus „(crm OR „customer relationship management“) AND (objective OR objectives) -ISBN“ als nützlich heraus. Für die Ermittlung der Erfolgsfaktoren führte der Such-Algorithmus „(crm OR „customer relationship management“) AND („success factor“ OR „success factors“) - ISBN“ zu geeigneten Ergebnissen.

3 Customer-Relationship-Management

3.1 Grundlagen des CRM

Die strategische Ausrichtung der Unternehmen auf den Kunden und dessen Bedürfnisse ging unter dem Begriff „Customer-Relationship-Management“ in die Fachliteratur ein.^[4] Der englischsprachige Begriff „Customer-Relationship-Management“ kann mit Kundenbeziehungsmanagement übersetzt werden.

Für Wissenschaftler und Praktiker ist das Verständnis hinsichtlich des Umgangs mit Kunden und deren Betreuung bereits seit Jahren ein wichtiges Thema und Gegenstand zahlreicher Studien und Untersuchungen. Ausgelöst wurde die Entwicklung der Unternehmen weg vom produktorientierten und hin zu einem kundenfokussierten Marketing und Vertrieb insbesondere durch den Wandel vom Verkäufer- zum Käufer- Markt.^[5]

Das Interesse an einer Implementierung von CRM-Systemen nimmt seit Ende der 1990er Jahre stetig zu. Im Jahr 2013 lag der Umsatz mit CRM-Software bei rund 20,4 Mrd. USD.^[6]

In der Fachliteratur wird CRM in vier Bereiche eingeteilt. Diese sind das strategische CRM, das analytische CRM, das operative CRM und das kollaborative CRM. Das strategische CRM bezeichnet eine unternehmensweite Strategie, bei der der Kunde im Fokus steht. Die Implementierung dieser auf den Kunden fokussierten Strategie bildet eine Kernaufgabe des Managements. Kundeninformationen sollen systematisch analysiert und ausgewertet werden, sodass sie als Grundlage von Management- und Marketing-Entscheidungen genutzt werden können. Das analytische CRM befasst sich mit dem Sammeln und Speichern von Daten, welche für das Unternehmen einen hohen Vermögenswert darstellen. Durch eine gezielte Analyse dieser Daten kann die Effizienz von Marketingaktivitäten gesteigert werden. Das operative CRM beschäftigt sich mit der Bereitstellung von Daten für die einzelnen Abteilungen eines Unternehmens. So können beispielsweise der Vertriebsabteilung nützliche Informationen zu den einzelnen Kunden bereitgestellt werden. Das kollaborative CRM ermöglicht neue Kommunikationswege im Kontakt mit dem Kunden. Über die alten Kommunikationswege wie Telefon, Post oder den persönliche Kontakt hinaus, schafft es einen Zugang zu moderneren Kommunikationskanälen wie beispielsweise über WebSites oder Selbstbedienungskioske.^[7]

Das Verständnis der Unternehmen bezogen auf CRM und die Möglichkeiten, die der Einsatz von CRM-Software bietet, variieren allerdings stark, sodass es noch keine allgemeingültige wissenschaftliche Definition für den Begriff CRM gibt.^[8]

Viele Unternehmen setzen lediglich Teilbereiche des CRM ein, beispielsweise um Datenbanken auszuwerten oder ihre internen Prozesse zu verbessern. Weitere Unternehmen verstehen unter CRM lediglich ein Kommunikationsinstrument, welches speziell dafür entwickelt wurde, den Kontakt zum Kunden zu verbessern. Im besten Fall ist CRM eine funktionsübergreifende Technologie, die die Kundenorientierung im gesamten Unternehmen erhöht. Chen und Popovich führen 2003 an, dass eine erfolgreiche Implementierung eines CRM-Systems nur auf Grundlage eines ganzheitlichen Ansatzes gelingen kann, in dem die Prozesse, die Technologie und die Menschen Berücksichtigung finden.^[9]

3.2 Ziele des CRM

Unternehmen verfolgen im Regelfall das Ziel, die eigene Unternehmensperformance zu steigern, um somit im Wettbewerb langfristig bestehen zu können.^[10] Die Einführung von CRM soll bei dieser Zielerreichung helfen, indem es für die Kunden und folglich auch für das eigene Unternehmen einen Mehrwert bietet.^[11]

CRM verfolgt daher eine Reihe von Zielen, die im Folgenden näher dargestellt werden. Da kein Unternehmen ohne Kunden bestehen kann, sind die Gewinnung von Neukunden, das Halten von Bestandskunden und die Kundenrückgewinnung Handlungsgrundlage jedes erfolgreichen Unternehmens. CRM-Systeme sollen den Mitarbeitern die technische Unterstützung liefern, Kundenbeziehungen systematisch aufzubauen und langfristig zu pflegen. Eine gezielte und umfassende Bereitstellung von

Informationen soll den Mitarbeitern die Möglichkeit geben, Kunden individuell zu betreuen und im Beschaffungsprozess zu unterstützen. Die kundenspezifische Betreuung steht am Anfang einer Kausalkette, welche durch eine höhere Kundenzufriedenheit zu einer größeren Kundenloyalität führt. Eine höhere Loyalität des Kunden gegenüber dem Unternehmen sollte sich durch eine verbesserte Kundenbindung ausdrücken und somit die Kundenfluktuation senken. CRM soll zudem die Chance bieten, Up- und Cross-Selling-Potenziale beim Kunden zu erkennen und zu erschließen. Durch den Verkauf weiterer Produkte an den Kunden sollen zusätzliche Umsätze und Marktanteile generiert werden. Indem durch CRM Kundendaten gesammelt und bereitgestellt werden, erhalten Unternehmen die Möglichkeit, den Wert jedes einzelnen Kunden festzustellen. Eine Einschätzung des Kundenwerts, beispielsweise mit Hilfe einer ABC-Analyse, erfolgt im Regelfall aus einer Kombination verschiedenster Faktoren. Dies können unter anderem Umsatzpotenzial, Deckungsbeitragspotenzial, die Dauer der Geschäftsbeziehung und das Zahlungsverhalten des Kunden sein. Eine solche Analyse kann dazu genutzt werden, den Betreuungsaufwand bei unattraktiven Kunden zu reduzieren und die frei werdenden Kapazitäten in erfolgversprechendere Kunden oder Projekte zu investieren. Neben einer direkten Nutzung von CRM im Rahmen des Kundenbeziehungsmanagements bietet es somit auch Potenziale zur Verbesserung interner Prozesse.^[12]

3.3 Definition der Erfolgsfaktoren

Die durchschnittliche Investitionssumme für ein CRM-Projekt lag im Jahr 2002 bei rund 2,2 Mio. USD. Dennoch scheitern lt. Chen und Popovich rund 65 % aller CRMProjekte. CRM-Projekte bieten neben einem großen Ertragspotenzial somit auch ein hohes Verlustpotenzial.^[13]

Um ein CRM-System erfolgreich zu implementieren und das Unternehmen langfristig positiv zu beeinflussen, ist es wichtig, die Faktoren, die für den Erfolg oder Misserfolg des unternehmerischen Handelns verantwortlich sind, zu kennen. Es lassen sich branchenübergreifend sechs generelle Erfolgsfaktoren benennen. Die wichtigste Komponente ist die Nähe zum Kunden. Weitere Faktoren umfassen die

[...]

^[1] Vgl. Peppard, J. (2000).

^[2] Vgl. Persson, A., Ryals, L. (2014).

^[3] Vgl. Al-Refaie, A. et al. (2014).

^[4] Vgl. Lindgreen, A. & Antioco, M. (2005).

^[5] Vgl. Reinertz, W. et. al. (2004).

^[6] Vgl. Garrido-Moreno, A. et al. (2014).

^[7] Vgl. Wahlberg, O. et al. (2009).

^[8] Vgl. Lindgreen, A. & Antioco, M. (2005).

^[9] Vgl. Chen, I. J., Popovich, K. (2003).

^[10] Vgl. Sundaram, A. K. & Inkpen, A. C. (2004).

^[11] Vgl. Wollenweber, L. E. (2012).

^[12] Vgl. Wollenweber, L. E. (2012).

^[13] Vgl. Chen, I. J., Popovich, K. (2003).