Einordnung des Controllings innerhalb der Unternehmensführung

Inhaltsverzeichnis:

Einordnung des Controllings innerhalb der Unternehmensführung

Vorwort

1. Charakteristika der Unternehmensführung
1.1. Unternehmensführung als Institution
1.2. Unternehmensführung als Funktion
1.3. Unternehmensplanung und Kontrolle
1.4. Unternehmensorganisation und Führung

2. Einordnung und Funktion des Controllings innerhalb des Führungssystems.
2.1. Das unternehmerische Koordinationsproblem und die Koordinationsfunktion des Controllings
2.2. Controlling als Subsystem des Führungssystems
2.3. Die funktionale und institutionale Ausprägung des Controllings

3. Organisation des Controllings
3.1. Abgrenzung des Controllings zum Management
3.2. Abgrenzung zwischen Controlling und Rechnungs- sowie Finanzwesen
3.3. Zentrales und dezentrales Controlling in der Unternehmensorganisation
3.4. Eingliederung des Controllings in den Unternehmensorganisationformen und Aufbau des Controllings

4. Schlussbemerkung

Literaturverzeichnis

Einordnung des Controllings innerhalb der Unternehmensführung

Vorwort

In dieser Hausarbeit soll eine Einordnung des Controllings innerhalb der Unternehmensführung vorgenommen werden. Die Arbeit setzt sich aus drei Abschnitten zusammen. Nach der kurzen Umschreibung der Charakteristika der Unternehmensführung wird eine Einordnung des Controllings in das Führungssystem vorgenommen. Im Dritten Teil wird das Controlling in die einzelnen Organisationsformen der Unternehmung eingegliedert.

1. Charakteristika der Unternehmensführung

Betrieblicher Leistungsprozess ist der Prozess, in dem die Produktionsfaktoren Arbeitsleistung, Betriebsmittel und Werkstoffe in einem Unternehmen miteinander kombiniert werden. Dieser betriebliche Leistungsprozess bedarf planender, organisierender und leitender Tätigkeit des Menschen, da er sich nicht von selbst vollzieht. Diese dispositive Tätigkeit in einem Unternehmen gehört zu dem Bereich der menschlichen Arbeitsleistung wie alle ausführenden Tätigkeiten im Unternehmen. Somit können zwei Arten von Arbeitsleistungen in einem Unternehmen unterschieden werden: der dispositiven, somit auch führenden Tätigkeit und der ausführenden, der vollziehenden Tätigkeit. Diese Führungstätigkeit wird aus dem Produktionsfaktor menschliche Arbeit ausgegliedert und als vierter Produktionsfaktor, neben ausführender Arbeit, Betriebsmittel und Werkstoffe, dispositive Arbeit (Betriebsführung, Unternehmensführung, Management) dargestellt.^[1] In der Regel wird die Unternehmensführung mit dem Management gleichgesetzt. In der Managementlehre werden zur Beschreibung des Begriffes Unternehmensführung ein institutionaler und ein funktionaler Ansatz unterschieden.

1.1. Unternehmensführung als Institution

Als Institution werden die Gruppen von Personen, eine Einzelperson oder Stellen in einem Unternehmen bezeichnet, die in einer unternehmerischen Organisation mit Weisungsbefugnissen betraut sind. Diese sind mit unterschiedlichen Machtkompetenzen ausgestattet, um auf ihre zugeordneten Mitarbeiter so einzuwirken, dass sie erfolgreich arbeiten. Neben der Machtkompetenz ist die Qualifikation der Führungskräfte ein maßgeblicher Einflussfaktor auf den Unternehmenserfolg.

Als Schlüsselqualifikationen werden dabei Fachkompetenz, Lernkompetenz, Sozialkompetenz und Methodenkompetenz gesehen. Merkmale wie die Ausprägung der Persönlichkeit, Autorität und Leistungsbereitschaft kennzeichnen ebenfalls eine Führungskraft.^[2]

Die einzelnen Führungskräfte sind auf unterschiedlichen Hirachieebenen im Unternehmen tätig und nehmen die Führungsaufgaben war. Das Top Management trifft zumeist strategische Entscheidungen. Die Mittlere Führungsebene, zum Beispiel Abteilungsdirektoren oder Werkleiter, berücksichtigt die strategischen Entscheidungen des Top Managements und trifft dispositive Entscheidungen im Materialbereich oder im Fertigungsbereich.

Der untere Bereich, auch lower Management bezeichnet, ist mit operativen Planungs- und Steuerungsaufgaben betraut.^[3]

1.2. Unternehmensführung als Funktion

Der Funktionale Ansatz der Unternehmensführung ist unabhängig von Stellen und Führungsebenen. Er bezieht sich auf die Handlungen, die den Leistungsprozess in der Unternehmung steuern.

„Unternehmensführung ist die zielorientierte Gestaltung, Steuerung und Entwicklung des Unternehmens“^[4] Als komplexe Funktion im Unternehmen macht es Sinn, sie in Teilaufgaben zu zerlegen. Auf der Basis der POSDCORB Klassifikation von Gulick^[5] hat sich eine fünfer Einteilung der Managementfunktionen herausgebildet und wird von Harald Koontz und Cyril O´Donnel wie folgt beschrieben: Planung, Organisation, Personaleinsatz, Führung und Kontrolle. Dabei werden die in manchen Publikationen gesondert hervorgehobenen Funktionen Koordination und Entscheidung als funktionsübergreifend betrachtet, da sie durch eine Menge von Führungshandlungen sich selbst bewirken. In dieser Konzeption der fünfer Einteilung stehen die einzelnen Managementfunktionen nicht unverbunden nebeneinander, sondern greifen ineinander und laufen somit als Prozess im Unternehmen ab.^[6]

1.3. Unternehmensplanung und Kontrolle

Planung und Kontrolle sind die Säulen der Unternehmensführung. Die Planung bildet dabei die Hauptfunktion, da sie die Grundlage für die aufbauenden Unternehmensführungsfunktionen ist. Nachdem die strategische Grundausrichtung der Unternehmung (strategische Planung) fixiert ist, werden die Ziele, Teilziele und Richtlinien zur Zielerrechung definiert. Weiterhin werden die einzusetzenden Mittel zur Zielerreichung festgelegt (operative Planung). Dabei wird der zeitliche Horizont außer Acht gelassen, da sich durch sich verändernde Umwelteinflüsse auch durchaus langfristig angelegte strategische Ausrichtungen schnell wandeln können. „... Aufgabe der Planung ist es (...) die generellen unternehmenspolitischen Zielsetzungen unter Berücksichtigung interner und externer Gegebenheiten und Entwicklungstrends zu konkretisieren, Teilziele für die Subsysteme festzulegen sowie die zur Zielerreichung notwendigen und geeigneten Maßnahmen zu bestimmen.“^[7] Da eine Planung, ein korrigieren des Unternehmenskurses oder operativer Entscheidungen ohne Kontrolle unmöglich sind, ist die Funktion der Kontrolle eine notwendige Ergänzung zur Planung. Die Kontrolle ist ein Vorgang der personen-, sach- und zeitbezogenen Informationsgewinnung innerhalb des Unternehmens. Dabei werden Ist-Daten erfasst und mit Plandaten verglichen. Darauf erfolgt die Untersuchung der gewonnen Information, um Abweichungen zu analysieren und Steuerungsmaßnahmen auszulösen. Die Kontrolle hat somit auch eine Aufdeckungs- und Erklärungsfunktion.

1.4. Unternehmensorganisation und Führung

Im Bereich der Organisation unterscheidet man unter Aufbauorganisation und Ablauforganisation. Die Aufbauorganisation ist als „integrative Gebildestrukturierung“ und die Ablauforganisation als „integrative Prozessstrukturierung“ definiert.^[8] Die Managementfunktion Organisation findet sich somit in der Gestaltung der Unternehmensgliederung (Aufbauorganisation) und in der Strukturierung der raum-zeitlichen Prozesse wieder (Ablauforganisation). Dabei kann man Organisation und Führung nicht von einander trennen, da sie eng zusammenhängen und sich gegenseitig beeinflussen. Organisieren bedeutet unpersönliches formalisieren von Verhaltenserwartungen. Damit wird die Struktur für einen längerfristigen Zeitraum in einem Unternehmen festgelegt. Führen bedeutet eine persönliche Steuerung und Beeinflussung des ausführenden Individuums oder einer Gruppe in Hinsicht auf die zu erreichenden Ziele mittels unterschiedlicher der Organisationsform und dem Unternehmen angepasster Führungsstile. Behelfs der formalen Regeln kann das Verhalten des Individuums oder der Gruppe beeinflusst werden, somit besteht ein Zusammenhang zwischen Organisation und Führung.^[9] Führung besitzt eine grundsätzliche Koordinationsfunktion die auf das Führungssystem und auch auf das Ausführungssystem abzielt.

[...]

^[1] Vgl. Wöhe, G., Döring, U., BWL, 1996, S. 93

^[2] Vgl. Olfert, K., Pischulti, H., Unternehmensführung, 2002, S.20

^[3] Vgl. Olfert, K., Pischulti, H,Unternehmensführung, 2002, S.29

^[4] Olfert, K., Pischulti, H., Unternehmensführung, 2002, S.14

^[5] Vgl. Steinmann,H., Schreyögg, G., Management, 1997, S.8

^[6] Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G., Management, 1997, S.9

^[7] Ulrich, P., Fluri, E., Management, 1995, S.128

^[8] Kuhn, A., Unternehmensführung, 1990, S.136

^[9] Vgl. Ulrich, P., Fluri, E., Management, 1995, S.161