Leseprobe
Gliederung
Zusammenfassung
1 Die große Verantwortung eigenen Handelns
2 Führung im Zeitalter der Wirtschaftsreligion..
2.1 Wie definiert man Führung?
2.2 Die Unmöglichkeit der Wirtschaftsreligion
2.3 Der Kampf mit der eigenen Natur
2.4 Warum Leidenschaftslosigkeit symptomatisch für unsere Zeit ist
3 Fragestellungen und Hypothesen
4 Die Benediktsregel als Weg aus der Krise?
4.1 Benedikt von Nursia: Vater des Abendländischen Mönchtums oder Kunstfigur?
4.2 Zentrum und Ziel der Regula Benedicti
4.3 Die Kunst, bei sich selbst zu beginnen oder: Das Streben nach Exzellenz
4.4 Eine "neue alte" Organisationsform
4.5 Strikte Hierarchie – im Team
4.5.1 Der "einfache" Mitarbeiter als gehorsamer Impulsgeber.
4.5.2 Leiter als Unterstützer für eine Gruppe von Mitarbeitern
4.5.3 Die Wichtigkeit eines "kleinen" Mitarbeiters
4.5.4 Ökonomische Arbeit in spiritueller Haltung
4.5.5 Im Dienst des Vorbildes leiten.
5 Ein Neubeginn
6 Die Regula Benedicti als Standardwerk gelingender Führung?
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Zusammenfassung
Kaum ein Feld in der wirtschaftswissenschaftlichen Forschung hat heute gerade im Kontext der vielen ans Licht der Öffentlichkeit gebrachten Fehlentscheidungen mit teils verheerenden Folgen für die gesamte Menschheit eine solche Aufmerksamkeit wie das der Führung. Bereits mit der einsetzenden Vergesellschaftung begannen Menschen sich auf die Suche nach der Antwort zu begeben, wie ökonomisches Kalkül und ethische Grundsätze miteinander verbunden werden können. Dass Menschen auf jeder Ebene der Führung aufgrund ihrer angeboren und erworbenen Disposition deutlich dazu tendieren, ökonomische Ziele zu präferieren, zeigt sich in vielen negativen gesamtgesellschaftlichen Auswirkungen. Das Führungskonzept der Regula Benedicti stellt in seiner Gesamtheit eine große Herausforderung an den Einzelnen - insbesondere Menschen in Positionen mit (großer) Entscheidungsbefugnis und Verantwortlichkeit - wie auch für ein gesamtes Unternehmen dar, könnte aber einen (entscheidenden) Impuls zur Veränderung der Führungskultur in Unternehmen geben!
There is hardly another field in the economical research of such an interest as the field of leadership hence to the unveiled bad decisions with sometimes devasting consequences for mankind. As long ago as the socialisation people began to look for the answer how to combine economical calculus with ehtical principles. That people tend to prefer economical goals on every level of leadership due to their inherent and acquired dispositions is very likely to be seen on the many bad effects on society as a whole. The leadership concept of the Regula Benedicti in its unity can be regarded as a huge challenge for the individual - especially for people in positions with a lot of authority to decide and with responsibility – as well as for a whole company, but could nevertheless be a (crucial) impetus to change the leadership culture in companies!
1 Die große Verantwortung eigenen Handelns
Dass Konvention in einem Großteil des produzierenden Gewerbes bedeutet, dass viele Menschen Leid erfahren, damit eine deutlich geringere Anzahl an Menschen in "privilegierten" Ländern davon profitieren, ist kein Geheimnis mehr und doch gerne aus dem "öffentlichen Gedächtnis" verdrängt. Ohne jeden Zweifel kann davon ausgegangen werden, dass die häufig von Seiten großer Unternehmen getätigte Aussage, dass das eigene Angebot Antwort auf eine bestimmte Nachfrage ist, in gewisser Weise Wahrheit beinhaltet. Konsumenten können in der Tat durch ihren Konsum „(...) entscheiden, welchen Produktionsbedingungen und Geschäftsmodellen die Zukunft gehört“ (Leubechner 2014). Dennoch entscheiden wenige Menschen in entsprechenden Positionen in Unternehmen darüber, welchen Weg sie (mit gegebenenfalls sehr vielen Mitarbeitern) in ihrer unternehmerischen Tätigkeit gehen möchten. So bestimmt beispielsweise ein Leiter in geschäftsführendem Amt bei der Errichtung eines Gebäudes möglichst viel einzusparen und so als Folge bei einem einzigen Einsturz in eben jenem völlig mit entkräfteten und unterbezahlten „Mitarbeitern“ gefüllten Haus über eintausend Menschen ihr Leben lassen müssen. In einem anderen Unternehmen entscheidet sich ein leitender Angestellter dafür, seine Mitarbeiter zu „risikofreien“ Nahrungsmittelspekulationen zu animieren. Das Unternehmen macht Millionengewinne. Gleichzeitig kommen zu den derzeit etwa 800 Millionen Hungernden viele weitere hinzu. Gleichzeitig entschieden Führungskräfte in anderen Firmen, das Budget der Marketing – Abteilung aufzustocken. Schließlich ist dies eine der zentralen Ratschläge von großen Unternehmensberatungen! Die in Deutschland jährlich investierten 30 Milliarden Dollar in „Medialeistungen“ (McKinsey&Company 2015) vervielfachen sich. Überall steigt der (ökonomische) Druck auf jeden einzelnen (leitenden) Mitarbeiter. Wieder entstehen negative Gedanken. Wieder wird ein Kollege (verbal) attackiert. Und wieder geht ein weiterer Mensch traurig nach Hause. Ausgehend von der These, dass Menschen in leitenden Positionen aufgrund ihrer angeborenen und erworbenen Disposition eine starke Tendenz dafür haben, sich gegen den Nutzen von Vielen zu entscheiden, soll in dieser Arbeit der Frage nachgegangen werden, ob „Führungskräfte“ durch die Impulse aus der Benediktsregel (persönliche) Transformation erfahren können, die in einen positiven Beitrag dieser Welt mündet.
2 Führung im Zeitalter der Wirtschaftsreligion
2.1 Wie definiert man Führung?
Mit Blick in die Fachliteratur wird Führung allgemein definiert als die "durch Interaktion vermittelte Ausrichtung des Handelns von Individuen und Gruppen auf die Verwirklichung vorgegebener Ziele" (Bartscher).
Letztendlich zeigt dies auf, dass jede Form der zwischenmenschlichen Kommunikation sowohl verbaler als auch nonverbaler Art führen oder geführt werden bedeutet! Es zeigt, dass alles menschliche (inter-) agieren darauf ausgerichtet ist - geprägt von den erhaltenen, höchst individuellen Impulsen in der im physischen Leben nicht endenden Sozialisation – abhängig von der eigenen Selbstreflexionskompetenz anderen Individuen Richtungsweisung zu geben beziehungsweise nach dieser zu suchen.
In dieser Definition wird auch die große Verantwortung unserer Sprache, unseres Verhaltens und dem darin zugrunde liegenden Denkmuster deutlich. Sie offenbart die große Verantwortung von Menschen, die weit über das eigene Ich hinaus Andere auf ein bestimmtes (eigens) vordefiniertes Ziel ausrichten und warum Benedikt bezogen auf die Person eines Leiters zu dem Schluss kommt: "Er muss wissen, welch schwierige und mühevolle Aufgabe er auf sich nimmt: Menschen zu führen und der Eigenart vieler zu dienen" (RB 2,31). Es wird ansatzweise begreiflich, von welcher Dramatik es sein kann, wenn Menschen in (großen) entscheidenden Positionen den Fokus einzig und allein auf das eigene Ich und/ oder die (monetären) Ziele des Unternehmens richten, dem sie sich (materiell) zugehörig fühlen.
2.2 Die Unmöglichkeit der „Wirtschaftsreligion“
In einer Welt mit begrenzten Ressourcen hat der Mensch es sukzessive perfektioniert, den Aufbau von Unternehmen und deren Tätigkeiten in eine Form zu bringen, die es einer global rasant wachsenden Bevölkerung mit scheinbar unbegrenzten Bedürfnissen ermöglicht, dem limitierenden Faktor der begrenzt zur Verfügung stehenden Ressourcen entgegenzutreten und zumindest einem (ausgewählten) Teil der Bevölkerung die „benötigten“ Güter und Dienstleistungen zur Verfügung stellen zu können.
Unabhängig von der jeweils im Land beziehungsweise entsprechend größeren geographischen oder politischen Landeinheit vorherrschenden Wirtschaftsordnung hatten und haben hieran mit allen positiven und negativen Auswirkungen Menschen in Leitungsfunktionen in allen gesellschaftlichen Teilbereichen unzweifelhaft einen nicht unerheblichen Anteil. Aktuellen Studien zufolge haben Personen in „Führungsaufgaben mit umfassenden Leitungsfunktionen“ mit großer Mehrheit vor allem eines: einen akademischen Hintergrund (Kröger 2011)! Scheint diese Feststellung auf den ersten Blick nahezu banal und von keiner großen Relevanz aufgrund fehlendem Erkenntnisgewinnes, wird sie bei genauerer Betrachtung zu einem maßgeblichen Faktor bei der Beantwortung der Frage, wie es zu Entscheidungen in Politik und Wirtschaft kommen kann, deren negative Tragweite auch von kaum einem Experten auf dem jeweiligen Gebiet abzuschätzen ist. In einer langen Kette der das Denken, Fühlen und Handeln beeinflussenden menschlichen Sozialisation folgt eine Zeit der spezialisierten kognitiven Entwicklung mit dem Ziel der möglichst fundierten praxisorientierten Berufsqualifikation in der Hoffnung Menschen dazu zu befähigen, einen Beitrag zum Fortbestand und möglicherweise zur Entwicklung der Gesellschaft zu leisten. In der Wissenschaft um das die anderen gesellschaftlichen Teilsysteme unserer Zeit am meisten bestimmenden Themengebiete – der Wirtschaft – ist es unbestritten, dass „(...) wir unseren Ressourcenverbrauch senken“ müssen, „(...) dennoch (...) Wachstum“ gebraucht wird! Es stellt sich die zentrale Frage: „Wie kann man dieses Paradoxon auflösen?“ (Klein 2015). Ein scheinbar nicht zu beseitigender Konflikt, der sein wirtschaftswissenschaftliches Fundament auf einem ebenso stark diskutierten und hinterfragten, gleichzeitig in diesem Spannungsfeld aber auch als „rechtsgültig“ angesehenen Paradigma gründet. Dieses formt ein Menschenbild, welches „(...) eine Reduktion der Wahrheit ist“, bis zum heutigen Tag nicht tiefgehend „(...) hinterfragt und verfeinert wurde“ und deswegen „(...) weiterhin den Ton angibt“ (Reich 2015, S.1): die Annahme des „ homo oeconomicus“. Die große Problematik dieser „zentralen Figur neoklassischer Ökonomie“ ist es, dass sie eine völlig „(...) idealisierte Modellannahme“ darstellt, an dessen zentralen Prämisse, dass ein „(...) Mensch in jeder Situation seinen Nutzen maximiert“ seit vielen Jahren nicht gehadert wird (Pennekamp 2012).
Leiter in jeder hierarchischen Ebene, die das eigene Entscheidungsmuster auf dieses Fundament aufbauen, nehmen zu Gunsten der theoretischen Beschreibbarkeit von grundlegenden wirtschaftlichen Zusammenhängen hierbei auch an, dass jedem Menschen a) alle Informationen über alle Märkte inklusive der Gesamtheit aller darin befindlichen Güter und Dienstleistungen vorliegen, b) sich jeder zutiefst über die Folgen seines individuellen Konsums im Klaren ist und c) darüber hinaus eine vollständige Markttransparenz vorliegt (BpB a). Dass diese Grundannahme allerdings sehr theoretischer Natur ist und jeder praktischen Grundlage entbehrt, betont unter anderem der bekannte Ökonom Jeremy Rifkin. Seiner Meinung nach wird unser heutiges kapitalistisches System auch in 30 Jahren immer noch als hybrides System bestehen bleiben, allerdings in einer Form, die der Vorstellung des homo oeconomicus näher kommen wird. Durch die Wandlung der heutigen Kommunikationsmöglichkeiten hin zu einem "Super- Internet der Dinge" soll es Menschen ermöglicht werden, mittels eines "(...) Kommunikationsnetz mit Energie- und automatisierten Logistiknetzen" Zugriff zu allen Daten zu haben (Becker; Meyer-Behjat 2014) und somit zumindest einen Indikator der Modellannahme zu erfüllen. In der Unmöglichkeit dieses theoretischen Gedankenkonstruktes zeigt sich auch eine in das unzweifelhaft multikausale Ursachenkonflikt eingewobene Begründung für die aktuelle globale (wirtschaftliche) Krise. Diese drückt sich unter anderem auch darin aus, dass viele Menschen aus Fachgebieten wie der Theologie, der Politikwissenschaft und auch aus der Wirtschaft erkennen und postulieren, dass es dringend einen tiefgreifenden Wandel braucht! Und das nicht nur in der ökonomischen Praxis, sondern auch durch "(...) Erneuerung der universitären Lehre von Wirtschaft und Management" (Seele; Pfleiderer 2013)! Das "(...) neoklassische ökonomische Rationalitätskonzept" (Lehner 2010, S.253) des homo oeconomicus als zentrales Menschenbild von Führungskräften ist letztendlich auch Grund dafür, warum die in unserer sehr stark vom Individualprinzip und der vorherrschenden kapitalistischen Wirtschaftsordnung Ökonomie als Religion bezeichnet wird. Hans Christoph Binswanger formuliert es im Vorwort seines diesen gedanklichen Zustand beschreibenden Buch „Die Glaubensgemeinschaft der Ökonomen“ wie folgt: „Mit jedem Tun – auch mit dem wirtschaftlichen Tun – ist ein Glaube verbunden, ein Glaube an den Sinn des Tuns (...)“. Doch womit ist der ökonomische Glauben verbunden? Ein zentraler Gedanke hierbei von einem der sehr bekannten Vordenker des Entrepreneurships ist, dass die höchste soziale Verantwortung von Unternehmen bedeutet, seine eigenen Gewinne zu maximieren (Friedman 1970). Eine Maxime, die auch heute noch nach jahrzehntelanger Anfechtung durch viele diesen Gedanken stark anzweifelnden Menschen und Interessenverbände in unterschiedlichsten Aufgabenbereichen wie ein „Mantra“ für Ökonomen gerade in entscheidenden Positionen geworden ist (Ahlgreen 2010). In einer von dem „(...) mächtigsten Ökonomen des 20. Jahrhunderts“ (Von Weizsäcker 2013) über das eigene Fach und die dahinter stehenden Gedankengebäude getroffenen und sehr entlarvenden Aussage erklärt John Maynard Keynes, dass „(...) Geiz und Wucher und Misstrauen (…) noch für eine Weile unsere Götter bleiben“ müssen, die in der Begründung mündet: „ Denn nur sie können uns aus dem Tunnel der ökonomischen Notwendigkeit ans Tageslicht leiten“ (Keynes). Die hier genannte These, dass Menschen (in Leitungsfunktion) der ökonomischen Notwendigkeit willen Entscheidungen treffen müssen, die bei genauerer Reflexion (stark) bereut werden, ist in der Psychologie hinreichend bekannt und mit dem Fachterminus der „kognitiven Dissonanz“ beschrieben. Immer dann, wenn sich ein Mensch in einem subjektiv als negativ wahrgenommenen, durch „(...) unvereinbare Wahrnehmungen, Gedanken, Meinungen, Einstellungen, Wünsche oder Absichten“ hervorgerufenen Gefühlszustand befindet (Maxeiner 2014), so ist er im Bestreben, diesen meist durch die Taktik der Verdrängung des das eigene Paradigma hinterfragenden neuen Gedankens zu umgehen. Wie sonst kann das oftmals und hier nur an einem Beispiel veranschaulichte Phänomen, dass „(...) Investmentbanker, die mit Nahrungsmitteln spekulieren“, „(...) gleichzeitig liebevolle Väter“ (Reich 2015) sein können, erklärt werden? Das hier genannte Beispiel der Nahrungsmittelspekulationen, bei denen Menschen auf einem fiktiven Markt auf reale und lebensnotwendige Güter von Anderen im Streben nach mehr Geld setzen, deren Produktion unter nicht vorauszusehenden Umwelteinflüssen stehen, veranschaulicht sinnbildlich die große Gefahr dieses Paradigmas, für das der Mensch sehr anfällig zu sein scheint. Doch was macht solche Geschäfte so verlockend? „Es liegt am messianischen Charakter der Wirtschaftsreligion, dass sie ungestraft die simpelste Wirklichkeit verleugnen darf, ohne dass es zum öffentlichen Aufschrei kommt“ (Weber 2008, S. 79). Der in diesem Zitat implementierte Gedanke ist, dass in der „Wirtschaftsreligion“ etwas zutiefst Mystisches, ein „Erlösercharakter“ steckt. Führungspersönlichkeiten mag sie in einer ihr innewohnenden Sehnsucht nach Transzendenz wirklich als große Möglichkeit erscheinen, die großen Probleme unserer Zeit in den Griff zu bekommen!
Möglicherweise auch im Wissen darum, dass dieser Gott nur eine bestimmte Zeitperiode den eigenen Interessen dienlich sein kann, um gewisse physische, die direkte Umwelt betreffenden Gegebenheiten möglichst positiv zu beeinflussen. Nochmals: es wird nicht bestritten, dass die Liste der für die gesamte Menschheit auf den Entscheidungen von entsprechenden Leitungspersönlichkeiten basierenden wirtschaftlichen Errungenschaften lang und das in ihr liegende Potential immens ist. Nichtsdestotrotz muss man sich darüber bewusst sein, dass mit der Professionalisierung von Wirtschaft immer (temporär) das physische und psychische Leid von Vielen in Kauf genommen wurde und wird! Eine Tatsache, die dem Grundrecht auf menschenwürdiges Leben widerspricht! Es sei denn man beschränkt dieses auf bestimmte Völker...
2.3 Der Kampf mit der eigenen Natur
Erschwerend zu diesen im Verlauf des Lebens erfahrenen Prägungen in Richtung solcher Handlungsmuster kommt noch ein weiterer Faktor hinzu: die menschliche Seele. Auch wenn von einigen renommierten Forschern deren Existenz bestritten wird, so wird im Folgenden die Existenz dieses Bestandteils menschlichen Seins als selbstverständlich angenommen und unter ihrer ursprünglichen Definition auf den aktuellen Forschungsstand bezogen. Die folgende kleine Zusammenschau basiert auf einer Vielzahl von Experimenten und anderen Formen der Beobachtung und Beschreibung von menschlichen Verhaltens. Diese Erkenntnissen werden im Bewusstsein darum aufgezeigt, dass diese Ausführungen letztendlich auf eine der zentralen Fragen der Menschheit hinausläuft: Die Frage, ob der Mensch von Natur aus gut oder böse ist. Etwas präzisiert, ob er erst durch die Prägungen in seinem Leben in einer durch verschiedene Entwicklungsstufen „entarteten“ Gesellschaft zu den Taten fähig wird, wie sie im Verlauf der Geschichte sehr oft zu beobachten waren und sind. Es stellt sich die Frage, ob der diese These aufstellende, zu Zeiten der Aufklärung in einem absolutistisch regierten Land lebende Jean - Jacques Rousseau richtig liegt, oder aber ob der Mensch von Geburt an dem Menschen ein Wolf ist und erst durch übergeordnete (metaphysische) Instanzen und Verträge an für andere schädlichen Verhalten gehindert wird.
Die hierauf höchst individuell gefundene Antwort, die in dieser Welt wohl in allen erdenkbaren Schattierungen besteht, prägt letztendlich sehr das eigene Denken, Sprachmuster und Verhalten! Sie bestimmt letztendlich unsere gesamte Existenz! Durch die Psychologie wird eine große Anzahl an für Menschen (und höchstwahrscheinlich in der Herausforderung des Zwanges der Wirtschaftlichkeit vor allem für ökonomische Leiter) typische Phänomene beschrieben, die deutlich machen, wie schwierig es in der heutigen Zeit ist, für eine möglichst große Anzahl an unterschiedlichsten Menschen positive Entscheidungen zu treffen. Ein (potentiell) großes Hindernis hierbei stellt die sogenannte „empathy avoidance“ dar. Hierunter wird die Tendenz verstanden, Empathie zu vermeiden, damit dies nicht Einfluss auf das eigene Verhalten nehmen kann (Cooney 2011, S.33). Ein sehr interessanter Fakt bei diesem menschlichen Charakterzug ist es, dass dies vor allem dann auftritt, bevor man direkten Kontakt mit demjenigen hat, der Hilfe benötigt (Shaw et al. 1994) beziehungsweise in diesem Fall relevanter: bevor ein Entscheidungsträger Kontakt mit derjenigen Person (-engruppe) hat, die die direkten oder indirekten Auswirkungen dieser Entscheidung zu tragen haben. Was deutlich zu vermerken und kritisch anzumerken ist, ist der Fakt, dass nicht erst mit Dokumentationen wie „Master of the Universe“ der Graben zwischen den „konventionell“ geschulten Personen in Leitungsfunktion mit den realen physischen Verhältnissen bekannt und doch geduldet ist. Dies könnte a) eine in dieser Arbeit nicht tiefer zu beleuchtende Möglichkeit darstellen, Veränderung in den Köpfen von Führungspersönlichkeiten zu initiieren, zeigt aber b) vor allem eines auf: durch die Abkapselung von den physisch realen Nöten und Bedürfnissen der Menschheit und die Gier nach Mehr verliert sich genau das, was gerne als „Menschlichkeit“ propagiert und gerade dann in Moment „herausgehoben“ wird, wenn die Hoffnung hierin zu schwinden scheint. Eine weitere, höchstwahrscheinlich oft individuell negierter und bei genauerer Reflexion des eigenen Verhaltens doch erkannte Tendenz menschlichen Verhaltens wird mit den Worten „blaming the victim“ beschreiben. Hierunter versteht man die Tendenz, „Opfer“ zu verleumden und sich unterbewusst einzureden, dass diese unsere Hilfe nicht verdienen, um es sich leichter zu machen, eigene Hilfestellungen zu unterbinden! Wie eine Vielzahl von Studien aus den 1980er Jahren nahe legen, ist diese Tendenz vor allem dann sehr stark (!) ausgeprägt, wenn man selbst für die Lage dieser Personen (mit-) verantwortlich ist (Cooney 2011, S.38-40).
Gerade also in einem größerem Rahmen - beispielsweise dann, wenn (wirtschaftliche) Entscheidungen durch Führungspersönlichkeiten zu treffen sind, die zwar einen benefit für das eigene Unternehmen beinhaltet, aber in mindestens genauso großem Maß bedeutet, dass eine Vielzahl an anderen Menschen, Tieren und/ oder die Natur darunter zu leiden haben - kann man par excellence nachvollziehen, wie und warum Manager entsprechende Entscheidungsprozesse überstehen können. Der kanadische Psychologe Melvin Lerner, der den Erkenntnisgewinn um dieses menschliche Phänomen mit Studien Mitte der 1970er Jahre voranbrachte, erklärt dies mit seiner „Just World Hypothesis“, die besagt, dass Menschen in einer Art kognitiv und emotional stabilisierenden Überzeugungen aufwachsen, dass jeder „bekommt, was er verdient“ (Andre; Velasquez). Gedanken also, die es sehr schwer machen, Empathie für Andere in Not aufzubringen. Ein weiteres schwerwiegendes psychologisches Hindernis für Menschen, denen die Leitung von anderen Arbeitnehmern und Entscheidungsfreiheit gegeben worden ist, wird als sogenannte „Status Quo Tendenz“ beschrieben. Dieses gedankliche Hindernis basiert auf dem durch viele Studien nachgewiesenen Hang des Menschen dazu, nichts zu tun, wenn die Wahl zum Handeln gegeben wird (Anderson 2003). In der Reflexion des eigenen Verhaltens wird sehr schnell deutlich, wie richtig eine solche Feststellung ist und welche dramatischen Auswirkungen dies bei (großen) Entscheidungen haben kann. Besonders dann, wenn man sich der ebenfalls für Menschen typischen „kollektiven Trägheit“ bewusst wird. Diese Tendenz, selbst bei neu aufkommenden Bedürfnissen (z.B. aufgrund der durch den eigenen Konsum und/oder Produktion ausgelösten Probleme in vielen Teilen der Erde ausgelösten Streben nach einem „nachhaltigen“ Leben) eher an alten Werten und Verhaltensmustern verhaftet zu bleiben (Thaler; Sunstein 2008) wird ergänzt durch die oft beschriebene „Abneigung gegenüber Verlust“: unserer Angst das zu verlieren, was wir schon haben (Tversky; Kahnemann 1991, S.1047). Diese die Status Quo Tendenz „speisenden“ Neigungen verdeutlichen bezogen auf den ökonomischen Kontext folgendes: Gerade wenn Unternehmen viel besitzen und schon über einen längeren Zeitraum bestehen ist es unserer Natur entsprechend nicht verwunderlich,wenn Entscheidungen mit einer „fragwürdigen Ethik“ getroffen werden. Wenn dies alles dann noch mit Macht beziehungsweise der Aussicht darauf kombiniert wird, können nur äußerst wenige Menschen dieser Versuchung widerstehen.
Nicht erst mit dem Stanford Prison - oder dem Milgram - Experiment ist uns vor Augen geführt, welch großes destruktives Potential im Menschen besteht und wie potentiell Jeder Taten begehen kann, die im Vorhinein oder bei Betrachtung eines Dritten als „böse“ und „falsch“ angesehen werden. Was mit diesem kurzen Exzerpt von den in der „Erfahrungswissenschaft, deren Gegenstand menschliches Erleben und Verhalten ist“ (Maier) gesammelten und beschriebenen Neigungen in der Kombination mit den erworbenen und angenommenen Maßstäbe wirtschaftlichen Handelns verdeutlicht werde soll ist das Folgende: wie groß das Risiko und negative Potential für den „Entscheidungswirkungskreis“ von Leitern ist, deren gesamtes Lebensmuster primär von wirtschaftlichen Kalkül und der eigenen Natur geprägt ist. Der Eindruck erwächst, dass sich ein Mensch allein kaum diesem „Cocktail“ entziehen kann.
2.4 Warum Leidenschaftslosigkeit symptomatisch für unsere Zeit ist
Ein wichtiger und nicht zu unterschätzender Aspekt des Aufwachsens von Menschen im 21 Jahrhundert ist, dass alle Gedanken, alles Streben ausgerichtet werden soll auf ein physisch besseres Leben: „Das Streben nach Glück liegt in der DNA der Menschen; es im Materialismus zu suchen ist der Weg, für den sich die überwiegende Mehrheit der Europäer entschieden hat“. Unabhängig davon, ob Menschen ihr „(...) Glück im Kapitalismus suchen, dem Streben nach mehr Wohlstand, oder im Sozialismus, dem Streben nach der Verteilung von mehr Wohlstand“, letztendlich „(...) geht es um ein besseres Leben“ und „(...) auch immer um Abgrenzung" (Dahlkamp 2014, S.24). Abgrenzung auf individueller, organisationaler, kultureller und letztendlich staatlicher Ebene, um mit der Begründung des eigenen Nutzens eine Rechtfertigung für das (wirtschaftliche) Handeln zu erlangen. Wie bereits kurz in den vorangegangenen Kapiteln versucht wurde aufzuzeigen, ist das derzeitige wirtschaftliche System in einer begrenzten Welt mit begrenzten Ressourcen aber scheinbar unendlichen Bedürfnissen früher oder später zum Scheitern verurteilt. Dieses Scheitern ist in weiten Kreisen der gesamten Menschheit bekannt (und mit Blick auf unsere psychologische "Grundausstattung" wahrscheinlich auch geduldet) und zeigt sich in einem deutlich kleineren Maßstab auch unter Anderem schon auf institutioneller Ebene.
Aktuellen Studien des renommierten Markt- und Meinungsforschungsinstituts "Gallup Organization" zufolge haben Unternehmen ein großes Problem: schlechte Führung und damit verbundene enorme Potentialverschwendung, exorbitante Kosten und ein häufig vollkommen zerstörtes Beziehungsnetzwerk innerhalb der Organisation. Demnach haben in den jährlichen vorgenommenen Erhebungen im Durchschnitt etwa 20% der Arbeitnehmer bereits mit ihrem Arbeitgeber innerlich abgeschlossen und beinahe 70% machen Dienst nach Vorschrift – ohne jedes Engagement (Kestel 2015)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb.1 Engagement deutscher Arbeitnehmer (Gallup Index S.12)
Kurzum: Leiterschaft ist in einer tiefen Krise – und das nur bedingt davon abhängig, ob der Führungsstil nun autoritär, demokratisch, transaktional oder transformational ist. Die von Jürgen Dahlkamp festgestellt Fokussierung des modernen Menschen auf materielle Dinge mündet letztendlich in einem Kult um die eigene Person: "Der größte Götze in unserer Kultur ist das eigene Ich, wir verehren die Unabhängigkeit (...) " (Piper 2013, S.17).
Von welcher großen Tragweite solche Feststellungen und Zahlen sind und wo hierbei die Hauptverantwortung liegt, zeigt sich auch in einer groß angelegten britischen Studie: weil Führungskräfte zu wenig Zeit in die Kommunikation mit ihren Mitarbeitern investieren (in 20% der Unternehmen gibt es überhaupt keine Treffen zwischen Leitung und Belegschaft!) und nicht genug auf die Vorstellungen und Vorschläge der Mitarbeiter eingehen, fühlen sich mehr als die Hälfte der Befragten weder wertgeschätzt noch fair behandelt! Es wird hierbei ganz klar festgestellt: von großer Bedeutung für die emotionale Bindung eines Menschen an ein Unternehmen ist der Umgang mit und durch den "Vorgesetzten" (Pennekamp 2011, S.1)! Warum dem so ist, wird sehr deutlich durch folgende Aussage vor Augen geführt: "Überlegungen zum Thema "Führen" berücksichtigen zu wenig den Aspekt des Seelischen im Geführten" (Kirchner 1994, S.72). Oder wie es Leonardo Boff, Träger des Alternativen Nobelpreises ausdrückt: "Ohne Achtsamkeit ist eine Nachhaltigkeit, die langfristig Bestand hat, kaum zu erreichen. Diese beiden tragenden Säulen stützen die notwendige Veränderung unseres Daseins auf der Erde wesentlich" (Boff 2013, S.12). Auch wenn es dem sich sein Leben lang für Menschenrechte einsetzenden, sehr umstrittenen und verleumdeten Theologen in dieser Aussage primär um größere Zusammenhänge geht, ist diese Aussage in ihrer Multidimensionalität natürlich in ebenso großem Maße auf die zwischenmenschliche Interaktion in einem Unternehmen zu übertragen! Ohne diesen Fokus, diese Aufmerksamkeit, das „hineinfühlen“ und hineinversetzen in sich und den anderen in der Gesamtheit und in dieser Welt oft so in Unordnung und gestörten Einheit als Mensch, wird es auch in Führungsverantwortung niemals zu nachhaltigen, tragfähigen Beziehungen kommen, die den Menschen dazu inspirieren, das gegebene Potential a) zu erkennen und b) für die Gemeinschaft zur Entfaltung zu bringen. Die berechtigte Frage hierbei ist: wie können Führungskräfte diesen an sie gestellten Auftrag erfüllen? Der sowieso schon massive und gerade in großen Unternehmen durch die Globalisierung und die damit verbundenen Risiken steigende Druck meist von mehreren Seiten auf das Management, führt oft für die Entscheidungsträger zu harten und emotional belastenden Entscheidungen, vielen Überstunden, Überforderung und Frustration (Buchhorn 2012).
Dem entgegenzuwirken, ist eine enorm große und schwierige Aufgabe! Im Bewusstsein darum, dass dies natürliche eine Frage darstellt, die nur entsprechend der eigenen Lebenswirklichkeit der Führungsperson zu beantworten ist, wird im Folgenden der Versuch unternommen, Antwort auf diese drängende Frage unserer Zeit mit der Regula Benedicti zu finden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
3 Fragestellungen und Hypothesen
Weder ist es im Interesse dieser Arbeit, die vielen zum Teil auf empirischer Forschung basierenden Führungsansätze von Grund auf abzulehnen oder als falsch anzusehen. So ist es sehr wohl nachvollziehbar, dass sich vor allem bis in die 1970er Jahre und teilweise auch noch bis heute „(…) die Führungsforschung hauptsächlich auf so genannte „great men“, also erfolgreiche Führungspersonen“ mit deren Charakteristika und sukzessive mehr auch auf die vom Charakter unabhängigen erwerbbaren Fähigkeiten fokussiert, darüber aber hinaus mit diesem Fundament Ansätze entwickelt wurden, in „(...) denen die Beziehung zwischen Führenden und Geführten berücksichtigt wird“ (Stippler et al. 2010, S.2-4). Ob eine Führungsperson nun durch seine Sozialisation und (oder ergänzend) Ausbildung von bestimmten Ansätzen wie den weithin bekannten „Leadership Grid“ nach Blake und Mouton, dem „Situativen Führungsmodell“ nach Hersey und Blanchard oder sehr weit greifenden neueren Führungsansätzen wie dem St. Gallener Managementansatz geprägt seine Führungsverantwortung übernimmt, ist mit Blick auf die im Einzelfall zu untersuchenden Ursachen hier nicht von Relevanz. Ohne jeden Zweifel aber festzuhalten ist, dass das in kleinen Ausschnitten hier beleuchtete, teils mit sehr dramatischen Folgen verbundene, möglicherweise auf falschen Informationen oder dem wie im Zitat von J.M. Keyns genannten „Gott des Geizes, Wuchers und Misstrauens“ als federführenden gedankliche Antreiber basierenden Fehlverhalten von Leitern nicht abzustreiten und deren Folgen nicht zu übersehen sind.
Auch wenn es gerade in den eigenen Reihen wie bei dem Präsidenten des Bundesverbandes der Deutschen Industrie, Jürgen Thumann, (zu Recht) über das „(...) schlechte Image der Manager“ Klagen gibt, der das „(...) Fehlverhalten der Reichen und Einflussreichen deshalb so scharf“ verurteilt, „(...) weil gerade der Unternehmer eine besondere Vorbildfunktion hat“ (Beise; Büschemann 2010), ist eine Grundannahme dieser Arbeit, dass die bisher erforschten und aufgestellten Ansätze zumindest Lücken und „Auslegungsspielraum“ von einem Ausmaß haben müssen, die die nur sehr langsam und prozentual höchstwahrscheinlich in sehr geringem Ausmaß in die Öffentlichkeit dringenden Informationen um Betrug, Korruption, Erpressung, Manipulation und Ähnliches (mit-) begründen. Nochmals muss darauf hingewiesen werden, dass die Grundannahme dieser Arbeit nicht beinhaltet, dass alle Leiter entweder altruistische oder völlig egoistisch denkende, sprechende und handelnde Wesen sind. Vielmehr ist der Gedanke implementiert, dass die Gefahr, Entscheidungen gegen das Wohl von Vielen und für das Wohl einer viel kleineren, dem eigenen (aufgrund von vertraglichen Bindungen oder eigenen Gefühlen bestimmten) ich nahe stehenden Gruppen zu treffen, deutlich erhöht ist, wenn man sich auf das Anhäufen von möglichst viel Besitz, Macht und all den als erstrebenswert angesehenen Dingen in dieser Welt fokussiert. Mit Blick auf die (gerade theologisch) sehr harschen Kritik an der katholischen Kirche, die eben in jener Fokussierung fußt und bezogen auf den dahinterstehenden Glauben eine unglaublich ausgeprägte Vielfalt an Verfehlungen aufweist, sind im Folgenden nun folgende erkenntnisleitenden Fragen von besonderer Bedeutung:
- Kann die Regula Benedicti bezogen auf Leiterschaft möglicherweise die Lösung für die durch "schlechte Führung" verursachten Probleme sein?
- Warum ist die Regula Benedicti"zeitgemäß" und für Entscheidungsträger heute anwendbar?
- Wie können Leiter von der Regel profitieren und praktisch in ihr Leben integrieren?
4 Die Benediktsregel als Weg aus der Krise?
4.1 Benedikt von Nursia: Vater des Abendländischen Mönchtums oder Kunstfigur?
Abhängig von der jeweiligen historischen Quelle geht man davon aus, dass der auch heute von vielen als Gründer des Mönchtums angesehene und verehrte Benedikt im Jahr 480 im heutigen Norcia in Italien in eine reiche und angesehene Familie geboren wurde und bereits in sehr jungen Jahren mit seiner Amme in das sich im Niedergang befindliche Rom zur Ausbildung geschickt wurde (Schäfer 2015a).
Im vorangegangen Jahrhundert wurde mit dem Konzil von Nicäa im Jahr 325 durch das Eingreifen von Kaiser Konstantin die beinahe 300 Jahre andauernde (staatliche) Christenverfolgung beendet, die „neue Religion“ 55 Jahre darauf durch ein Dekret der Kaiser des weströmischen und oströmischen Reiche zur Staatsreligion und damit der Grundstein für einen tiefgreifenden Wandel in der Geschichte gelegt. Weil Menschen im Streben nach Macht und Geld die Handlungsmaximen des Christentums verwendeten, um eigene Ziele durchzusetzen, wurden unter dem Zeichen des Kreuzes nicht nur Menschen zu Gott geführt und Arme gespeist, sondern auch Personen mit einem anderen Glauben und Kritiker systematisch verfolgt und vielfach ermordet (Von Hellefeld 2009).
In dieser Zeit des tiefgreifenden Wandels, als sich das Zeitalter der Antike im Niedergang befand, das ehemalige "Weltreich" bereits mehrfach überfallen und geplündert, der Kaiserhof nach Konstantinopel verlegt war und große Teile des Reiches durch Krieg, sehr ausgeprägte Hungersnöte in Folge von Missernten und Seuchen beträchtliche Teile der Bevölkerung verloren hatte, kam Benedikt in eine Metropole, die von Verfall und katastrophalen Lebensumständen auf der einen, "blasierten Skepsis" und "dekadenten Lebensgenuß" (Jungclaussen 1999, S.9f.) auf der anderen Seite gezeichnet war.
Völlig entsetzt ließ er dieses Leben samt des Studiums hinter sich und zog sich nach dem Leben in einer asketischen Gemeinschaft für drei Jahre völlig einsam in eine Höhle zurück, wo er täglich von einem befreundeten Mönch aus einem nahegelegenen Kloster einen Laib Brot bekommen haben soll.
Hier ist der Legende nach seine Popularität gerade bei der "einfachen" und armen Bevölkerung schnell gestiegen, die sich in seiner Nähe nach Zuspruch und geistlicher Nahrung sehnte. Dass sein Leben, welches er voll und ganz dem Evangelium widmete, nach seiner Wahl zum Abt einer kleinen Gemeinschaft beinahe durch Gift durch eben jene Brüder beendet worden wäre, die ihn um die Führung ihres Ordens gebeten und ihn aus der selbstgewählten Einsamkeit in der Höhle bewogen hatten, vorzeitig beendet worden wäre, veranlasste ihn dazu die Gemeinschaft zu verlassen.
Doch damit nicht genug der Probleme und Attacken: nachdem er im Folgenden als Leitung einer Gemeinschaft von Schülern, die sich ihm angeschlossen hatten - bestehend aus jeweils zwölf Personen aus zwölf Klostern - geworden war, trachteten ihm wieder Menschen nach dem Leben. Diesmal vor allem weil er sich in seiner Zeit in Rom höchstwahrscheinlich nie mit Theologie befasst hatte und damit Laie war (Schäfer2015a).
Etwa im Alter von 50 Jahren waren ihm das Streben nach Macht und Anerkennung, Intrigen und der wiederholte Versuch, ihn zu töten, so unerträglich, dass er auch diese Gemeinschaft mit einigen wenigen Anhängern verließ. Etwa 100 km südlich von Rom baute er dann mit seinen mit ihm gezogenen Brüdern nach der Zerstörung eines auf dem Berg befindlichen Apollo Tempels die mächtige Klosterburg Montecassino auf, die als "Keimzelle des Benediktinerordens" gilt. Diese hat "(...) das Mönchtum im Abendland auf Jahrhunderte hinaus" geprägt und war bis zu Benedikts der Legende nach stehendem Tod im Alter zwischen 65 und 80 Jahren, in dem er sich mit zum Gebot erhobenen Armen in der Klosterkirche befunden haben soll, der Ort, an dem er die „Regula Benedicti“ verfasste (Jungclaussen 1999, S.10-12).
Heute wird die historische Existenz Benedikts ebenso wie die seiner (Zwillings-) Schwester Scholastika bestritten! Benedikt sei ein Versuch "Gregors des Großen" – dem um 540 geborenen und etwa im Alter von 50 Jahren als erster Mönch auf dem Stuhl Petri eingesetzten Sohn eines reichen Senators (Schäfer2015c) – den „Sieg der tätigen Nächstenliebe und Wohltätigkeit (Caritas) zu glorifizieren“. Das Fundament für eben jene These ist, dass die einzige Quelle für das Leben der beiden als "Heilige" verehrten Benedikt und Scholastika auf eben jenen Papst zurückgeht (Schäfer 2015b).
Auch wenn diese These aus weiten Kreisen zum Teil heftig bestritten wird, vermuten nichtsdestotrotz einige Wissenschaftler, dass die von Gregor I. verfassten Dialoge mit den Erzählungen über das Leben der Geschwister gefälscht seien (Staas 2010, S.1) und Benedikt ein "Idealporträt Gregors" darstelle, welcher im Versuch, "(...) das Mönchstum gegen die Weltkleriker" zu stärken die Benedictusregel selber verfasste und so letztendlich die Ausbreitung des Mönchtums entscheidend voranbrachte (Staas 2010, S.2f.). Da eine solche Diskussion für die folgende Arbeit nicht von entscheidender Relevanz ist und auch durch sie diese Frage betreffend keinerlei neue Erkenntnisse gewonnen werden können, wird diese Fragestellung willentlich ausgeklammert. Dies geschieht im Bewusstsein um diese Spannung und die Bedeutungslosigkeit der Urheberschaft des Regelwerks und im Zugeständnis der die Existenz Benedikts bestreitenden Historikern, dass es sich hierbei um die "(...) fortschrittlichste und interessanteste Mönchsregel handelt, die je verfasst worden ist", weil sie "(...) tiefe Einblicke in die menschliche Psyche" (Staas 2010, S.3) gewährt.
4.2 Zentrum und Ziel der Regula Benedicti
Nach der Bibel wird die Benediktsregel von den Brüdern und Schwestern dieses Ordens als das "(...) bis heute wichtigste Buch" (Benediktinerabtei St. Hildegard, S.1) angesehen, da sie ihrem Untertitel entsprechend als "eine Anleitung zum christlichen Leben" angesehene wird. Entscheidend im Verständnis der Regel ist es, dass sie sich aber nicht als Konkurrenz oder weiterführendes Schriftstück der Bibel, sondern als eine auf diesem "(...) von Gott beglaubigten Wort des Alten und Neuen Testaments" (RB 73,3) basierende und zu ihm hinführende regula (Puzicha 2002, S.19) versteht. Der im lateinischen Urtext verwendete Begriff minima inchoationis regula (RB 73,8) bedeutet in etwas freierer Übersetzung "eine sehr leichte Regel für Beginner" (Butler 1904, S. 252), die "(...) als Anfang des eigenen Weges zu Gott "(...) mit der Hilfe Christi" (RB 73,8) erfüllt werden kann, letztendlich aber keinen Absolutheitsanspruch stellt und „ (…) mit ihrer Fortschreibung rechnet“ (Puzicha 2002, S.18).
Sie ist verfasst als ergänzendes Fundament der angestrebten „(...) Schule für den Dienst des Herrn“ (RB Prol 45), deren dominierende Grundsätze „(...) Lebensweisung und Ordnung, (…) Verbindlichkeit und Kontinuität (Puzicha 2002, S.18) sind. Richtlinien, die wohl jedes Unternehmen „der Welt“ sofort unterschreibt. Der Verfasser betont, dass es aus „(...) wohlüberlegtem Grund etwas strenger zugehen“ kann, „(...) um Fehler zu bessern und die Liebe zu bewahren“ (RB Prol 47), letztendlich aber alles niedergeschrieben ist in der Hoffnung „(...) nichts Hartes und nichts Schweres festzulegen“ (RB Prol 46). Ein schwieriger Spagat, den es im Spannungsfeld von Matthäus 11, 28-30 – der Aufforderung Jesu Christi, Sein leichtes und sanftes Joch auf sich zu nehmen – und Matthäus 7,14 – dem unzweifelhaften Hinweis, dass der Weg zu Gott in dieser Welt ein steiniger ist – zu verstehen gilt. Das monastische Selbstverständnis beinhaltet, dass der „(...) arglistige Teufel“ (RB Prol 28), der in dieser Welt stetig den Menschen zu verführen sucht und so einen Großteil der Menschheit in die „Trägheit des Ungehorsams“ und Eigenwillens geführt hat, in der „Mühe des Gehorsams“ gegenüber der „Weisung des Meisters“ (RB Prol 2,3) überwunden werden kann. Bereits an diesen die Regel einleitenden Gedanken lässt sich die ausgesprochene Christus- und Schriftzentriertheit erkennen. Im „Meister“ begegnet uns gleich im ersten Satz der Regel Jesus Christus, der „(...) Gutes in uns wirkt“, weshalb wir Ihm - der den Mönchen in „Christustransparenz“ (Puzicha 2002, S.21) im Abt begegnet - zu Gehorsam verpflichtet sind (RB Prol 6). Christus allein hat als „(...) der „Lehrmeister“ schlechthin der Regel zu gelten“ (Puzicha 2002, S.21). Er ist das Zentrum und Ziel der Regel.
Abb.2 Die Medaille des heiligen Benedikt
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
4.3 Die Kunst, bei sich selbst zu beginnen oder: Das Streben nach Exzellenz
In Erinnerung an die bereits getroffene Definition von Leiterschaft und die eingangs festgestellte Christus- und Schriftzentriertheit lassen sich folgende, die gesamte Regel prägenden und als „Geistliche Kunst“ bezeichnete Prinzipien festhalten: Gehorsam, Schweigsamkeit und Demut (RB 5-7). Drei vermeintlich einfache Grundsätze, die es in Eigenverantwortung als Individuum umzusetzen gilt! Diese für alle Mitglieder des Ordens geltenden Maximen, die die Grundlage für die Übernahme von Aufgaben in Verantwortung für Mitmenschen darstellen, sind sowohl von einer tiefen „Tauf- und Martyriumsspiritualität“ als auch einer „(...) großen Ernsthaftigkeit und Kompromisslosigkeit“ (Puzicha 2002, S. 131-132) gekennzeichnet. In der Entscheidung des Menschen für diesen Weg auf der „(...) gelebten Suche nach Gott, (…) Lebensdeutung und Lebensbewältigung“ (Lüters 2014) gliedert er sich sehr bewusst im Wissen um den lebenslangen und höchstwahrscheinlich leidgeprüften Weg in diese „Institution“ ein. Überträgt man diesen Gedanken wieder in die Welt der (wirtschaftlichen) Unternehmen, ergibt sich hieraus ein hochspannender Gedanke: nicht die Institution sucht sich diejenigen Menschen heraus, mit denen sie ihrer Meinung nach ihre Ziele bestmöglich erreichen können, sondern sie strebt durch Schaffung von bestmöglichen Voraussetzungen danach, dass ihre potentiellen Mitarbeiter hier ihr (der bottom line des Unternehmens entsprechenden) Ziel erreichen können – mit all den positiven Auswirkungen für die eigene Organisation. Ein Gedanke, der sicher mit dem Instrument des Employer Branding angestoßen, doch in seinem Ziel, sich in Zeiten des „(...) Fachkräftemangels sowie Talentwettbewerbs (...) Mitarbeitern und möglichen Bewerbern als attraktiven Arbeitgeber“ (Lies) zu präsentieren, auf dessen Motivation geprüft werden muss. Angekommen in dieser Institution werden die neuen Brüder mit dem Beginn der persönlichen Umsetzung der in Kapitel 4 genannten „Werkzeuge der geistlichen Kunst“ letztendlich dazu befähigt, sich in einem Prozess aus kontinuierlicher Selbstreflexion und Beharrlichkeit im Gebet (vgl RB Prol 4) der Verantwortung für die sie direkt umgebenden Mitmenschen bewusst zu werden und so ein Ordnungssystem zu schaffen, von dem sich viele Führende fasziniert zeigen. Die Frage danach, „(...) welches Geheimnis das benediktinische Leben wohl trage, so daß diese Gemeinschaft der Mönche schließlich schon 1500 Jahre“ (Kirchner 1994, S.9) bestehen kann, wird sukzessive mehr gestellt und teils intensiv nachgegangen. Die wie ein großes Geheimnis erscheinende Grundlage dieses aus institutioneller Sicht großen Erfolgs ist unzweifelhaft der (tief verbindende) Glaube an die „metaphysische Dimension“ und den für jeden Menschen ganz individuell vorhandenen „metaphysischen Auftrag“ (Kirchner 1994, S.13f.), der die (in der Psychoanalytik oft beschriebenen) Urangst „(...) den vergänglichen Strukturen des Diesseits unentrinnbar ausgeliefert zu sein“ überwindet und in ein Ur – Vertrauen aus Glaubens- und Hoffnungsfähigkeit in den einen persönlich liebenden Gott (Kirchner 1994, S.20-25) mündet. In der Entscheidung, Mönchen „(...) der stärksten Art, den Koinobiten, eine Ordnung zu geben“ (RB 1,13) geht das Streben einher, der „Trägheit des Herzens und Geistes“ entgegenzuwirken, und der Gefahr des Mittelmaßes (Kraus 2011, S.31) begegnen zu können. Bereits in diesen wenigen Worten ist ein gerade für Unternehmen in der heutigen Zeit sehr interessanter und gleichzeitig herausfordernder Gedanke implementiert: das Trachten nach Exzellenz. Eine Bestrebung also, die sicherlich auch einen Großteil der Unternehmen mit dieser Glaubensgemeinschaft teilt! Sie beinhaltet zum einen die Suche nach den als bestmöglich angesehenen Teilmengen der eigenen Organisation, zum anderen aber auch einen für diese Menschen bestmöglichen Rahmen! Sicherlich überraschend für einen Großteil von Leitern (wirtschaftlicher) Unternehmen ist hierbei der Fakt, dass dieses Streben zutiefst im Fundament des gesamten Ordenlebens - der Bibel - verankert ist (siehe z.B. 1 Mose 1,31; 2. Mose 31,1-6; 1. Chronik 25,1-7). Der große Unterschied in den Denkmustern um Exzellenz ist dabei aber von entscheidender Bedeutung: Es geht im Verständnis der Mönche nicht darum, aus dem eigenen (erfolgreichen) Handeln Stärke oder gar Identität zu gewinnen. Ganz im Gegenteil: aus der eigenen Identität (in Christus) beginnt das Handeln, das auf dieser Basis in Exzellenz übergeht. Dieses Streben spiegelt sich auch im benediktinischen Grundsatz „Ora et labora“ wieder, welcher eigentlich Spiritualität und das bewusste Handeln miteinander zu verbinden sucht, ohne die von Benedikt als die „(...) Mutter aller Tugenden“ angesehene Unterscheidungsgabe (discretio) (Grün 2006, S.101) aber schnell entsprechend der eigenen institutionellen Vorstellungen verdreht, in „Arbeitsrausch“ (Kramer 2015) und z.B. durch ein zunehmendes Level an Depression und Burn – Out in den deutschen Büros (Striemer 2015) zu einem für die (Gesamt-) Gemeinschaft negativen Effekt führt.
Einer der mannigfaltigen Gründe für die Schaffung dieses Regelwerks ist die Konstruktion eines (gedanklichen) Rahmens für den (in jeder Situation des Lebens führenden und geführten) Menschen, „(...) im Gleichgewicht (...) zwischen den verschiedensten Neigungen, Gefühlen, Tendenzen“ (Grün 2006, S.98) bleiben zu können . Die alle Brüder miteinander verbindende, eine tiefe Einheit und Gemeinschaft schaffenden, im vierten Kapitel der Regel als „Werkzeuge“ beschriebenen Grundsätze sind aufgrund ihrer Tiefe und Weisheit in dieser Arbeit nur in paraphrasierenden und unvollständigen Worten zusammenzufassen und in ihrer Radikalität (verstanden als „den Dingen auf den Grund gehen“) von einem enormen, das eigene Denkmuster transformierenden Charakter. In ihnen zeigt sich auch (beispielhaft) das unterschiedliche Verständnis um den Begriff der Exzellenz. So zählen zu Eigenschaften eines Menschen, dem es immer mehr gelingt, selbst im anzustrebenden Idealzustand des „Gleichgewichts“ (sprich „Christustransparent“) zu sein und so eine Leitungspersönlichkeit zu werden, die der Anforderung gerecht wird, immer Leben im Gegenüber zu wecken, beispielhaft die Folgenden: „ Inprimis dominum deum diligere ex toto corde, toda anima, tota virtute “ (RB 4,1). Vor allem also die Gottesliebe, die völlige Hinwendung des eigenen Herzens, der ganzen Seele und der ganzen Kraft. Dies inkludiert als absolute Grundlage den Glauben an die Existenz dieses höchsten „übernatürlichen Wesen, das als Schöpfer Ursache allen Geschehens in der Natur ist (…)“ (Duden). Gerade in Deutschland verliert sich dieses als absolut zentrales Fundament angesehene Werkzeug aber gerade in der jungen Generation aktuellen Studien der EKD in Deutschland zusehends. Diese kommt zu dem Schluss, dass die Deutschen ihren Glauben an Gott verlieren und dieser nicht rückgängig zu machen sei (Kamann 2014)! Der Begriff der „Ego- Gesellschaft“, in dem solche als „traditionell“ angesehenen Werte immer mehr verfallen (Müller et al 2002) verdeutlicht auch, worum es (gerade) jungen Menschen heute wirklich geht: eigene Karriere und Leistung (Birger 2011). Vor allem der „(...) Aufstieg in die Elite“ (Ettel et al 2015) ist zur zentralen Motivation menschlichen Handelns, der Ellbogen das meist (gegebenenfalls versteckt) eingesetzte Körperteil auf individueller und/ oder institutioneller Ebene geworden. Dass ein solches System zum Scheitern verurteilt ist, spiegelt sich unter anderem in Ergebnissen wie dem Gallup Index wieder. Veränderung ist also das Stichwort!
Das dazu entstandene „Change Management“ gilt als eine der „Königsdisziplinen“ (Hoffmeyer 2012) in Unternehmen, scheitert aber letztendlich in etwa 80% der Fälle (Hagen et al 2013, S.2)! Gerade dann, wenn durch „Umstrukturierungsmaßnahmen“ - die eine globalisierte und sich schnell verändernde Ökonomie in Unternehmen immer notwendiger macht – Arbeit mehr und mehr zum Selbsterhalt verkommt und sich Angst in den Abteilungen etabliert, ist die enorme hohe Quote an gescheiterten Prozessen mit keiner großen Verwunderung zu betrachten. Die Frage muss sein: Worauf basiert wirklich nachhaltige und tiefgreifende Veränderung? Die Antwort hierauf liefert die Benediktsregel! Eine zum „normalen“ menschlichen Verhalten konträre und vermeintlich verrückte Reaktion stellt die „Selbstverleumdung“ dar. Sie ist zentraler Glaubensaspekt von christlichen Menschen und gleichzeitig integraler Bestandteil der Benediktsregel: „Sich selbst verleugnen, um Christus zu folgen“ (RB 4,10). Doch was heißt das und wie lässt sich das auf ein Unternehmen beziehen? Selbstverleugnung in diesem Zusammenhang bedeutet „(...) seinen persönlichen Ansprüchen, Neigungen, Wünschen absagen (...) um sich ganz der Leitung Christi“ (Luther) zu unterstellen. Dies wird als der Beginn von persönlicher Transformation und der Weg zu einer eigenen Persönlichkeit gesehen. Fußend auf dieser voranschreitenden Entwicklung „(...) aus dem Ruf zur Nachfolge“ (Puzicha 2002, S. 135) wird der Mensch mehr und mehr zur Nächstenliebe und Barmherzigkeit (vgl. RB 4,14-19) fähig. Ein solche Person wird sich unabhängig von Stand und Position im Unternehmen angesichts des Leides eines Anderen physisch und gedanklich in Bewegung setzen, um diesem Hilfe zukommen zu lassen (Strauch) – sei es nun der Mitarbeiter im selben Raum oder die (in)direkt von der ökonomischen Maßnahme betroffenen Menschen. Ein „Haus Gottes“ zu kreieren, welches „(...) niemanden verwirrt oder traurig“ (RB 31,18f) macht, mag zunächst wie ein frommer und „realitätsferner“ Wunsch klingen. Dass dem aber nicht der Fall ist, zeigt sich auch unter anderem in einer Aussage von einem der führenden Managementberater der USA, der Vorgesetzten die Verantwortung zuspricht, ihre Abteilung beziehungsweise das Unternehmen als „Heiligtum“ zu gestalten, in dem „(...) Spontanität, Dynamik, Spaß, Humor, Befreiung von Versagensängsten, Anreize, gegenseitiges Wohlwollen und kultivierte Umgangsformen“ (Sectran 1997, S.262) kennzeichnende Eigenschaften sind.
Dass solche Bedingungen gerade in ökonomischen Institutionen wie durch eine Vielzahl an Studien belegt nur äußerst bedingt vorkommen, überträgt sich letztendlich auch auf Lebensdauer von Unternehmen! Durch die Analyse von 25 000 US Firmen in knapp 60 Jahren zeichnet sich ein aus Unternehmenssicht sehr düsteres Bild: die durchschnittliche Existenz einer Firma am Markt beträgt heute noch etwa 10 Jahre (Lobe 2015). Diese Zahlen in Relation zu setzen mit dem Fortbestand eines (durchaus ökonomisch tätigen und alles andere als unfehlbaren) Ordens ist sicherlich nicht zielführend. Und dennoch richten immer mehr Verantwortliche in Unternehmen ihren Blick auf die Benediktsregel und dazu angebotene Führungsseminare und kommen zu der Erkenntnis: „Führung ist eine Dienstleistung und kein Privileg. Und: Nur wer sich selbst führen kann, kann andere führen“ (Laudenbach 2014). In diesen Worten eines Managers, der über mehrere Jahre entsprechende Seminare in der Abtei Münsterschwarzach besucht hat, ist die in der Regula Benedicti so forcierte Demut zu erkennen und sicher ein Zeichen dafür, dass gedankliche Veränderung auch in einem auf Gewinnmaximierung ausgelegten Unternehmen möglich ist! Die Erlangung dieser Tugend ist (in Erinnerung an die bereits ausschnittsweise aufgezeigten, durch viele Impulse verstärkten psychologischen Hindernisse) ein sehr schwieriger und langer Prozess. Gerade in der heutigen Zeit, wo sie von Beratern und Autoren mehr und mehr als nützlich (wieder-) entdeckt wird, ist sie allerdings in der Gefahr, verdreht und als strategisches Mittel, „(...) Macht (…) mit dosierter und gezielter Demut (…) unauffällig steigern oder wenigstens festigen“ (Mai 2015) zu können, eingesetzt zu werden. Tugenden und Werte verlieren so leicht durch wahrhaft als Motiv geltende eigennützige Ziele ihre Wirkungskraft! So stellte der Bischof Franz von Sales im 16 Jahrhundert fest: „Demut ist Wahrheit“ (Winklehner). In ihr ist keine Falschheit, keine aus egoistischen Motiven konstruierten und aufgesetzten Masken! Aus ihr heraus werden Menschen fähig, sich gegenseitig unterordnend in einer für alle Individuen beflügelnden Gemeinschaft zu leben, deren positives Potential für die sie umgebende Umwelt von enormen Ausmaß ist!
4.4 Eine "neue alte" Organisationsform
Wie bereits erwähnt, dient die "benediktinische Organisationsform" dem Zweck, eine Schule (vgl. Prol 45) in menschlicher Gemeinschaft für die Erreichung eines gemeinsamen Zieles zu schaffen. Dass es utopisch ist zu denken, dass jedes Kloster einem paradiesischen Ort gleich kommt, weil die Mönche sich völlig ihren zwei sie leitenden Heiligen Büchern und „Oberen“ hingegeben haben, verrät nicht nur der Blick in die Geschichte der Institution Kirche. Sie ist aufgrund der vielen menschlichen Verfehlungen (sicher noch) weit entfernt von der theologisch – eschatologischen Hoffnung und nichtsdestotrotz im Streben, das als Beste für den Einzelnen angesehene in der Gemeinschaft zu erreichen. Dies als zentrales Ziel jeder institutionellen Aktivität anzusehen, würde die Situation in der Welt sicher radikal verändern! Der dieses Kapitel begleitende Gedanke, der den letzten Abschnitt der Regel unter den Titel "Gemeinschaft in Liebe" stellt, lässt sich sehr gut auf Unternehmen übertragen, gleichzeitig aber sicher in deren praktischen Umsetzung vor große gedankliche und organisationale Herausforderungen stellen! Insbesondere für Menschen in Leiterschaft ist dies unter den gegebenen ökonomischen Maximen eine äußerste Herausforderung, wobei die Annahme dieser Aufgabe sicher Möglichkeiten von unschätzbaren Ausmaß beinhaltet. In einer sich ständig neu entdeckenden, definierenden und entwickelnden (Unternehmens-) Welt wird heute beispielhaft in Ergebnissen von Untersuchungen wie dem Gallup – Index deutlich, warum mit Blick auf das Unternehmensklima immer mehr von "(...) einer verwüsteten Beziehungslandschaft" und "Intrigen, Widerstände, Mobbing(...)" (Petersen 2011, S.152) gesprochen wird. Der destruktive Disstress nimmt hierdurch stark zu! Wie Statistiken des Verbandes Deutscher Betriebs- und Werkärzte zu entnehmen ist, schaffen es heute beinahe ein Drittel der Arbeitnehmer nicht, eine wie vom Arbeitgeber erwünschte Arbeitsleistung zu erreichen und ebenso viele Menschen gaben an, durch "seelische oder emotionale Probleme" ihre Arbeit zu vernachlässigen: "Von 170 000 Menschen, die jährlich wegen gesundheitlichen Problemen aus dem Job aussteigen oder ihre Arbeitszeit reduzieren, tun das 70 000 aufgrund von unerträglicher emotionaler und seelischer Belastung" (Sicking 2012). Weitere Folgen: die Fluktuation, sprich die Wechselbereitschaft von Arbeitnehmern steigt rasant an! Durchschnittlich jeder Siebte Arbeitnehmer verlässt "sein" Unternehmen pro Jahr, um bei einer anderen Firma anzufangen (Hay Group 2013). Außerdem steigt die Zahl der Krankheitstage in einem ebenso bedenklichen Ausmaß! Beinahe 19 Tage sind es inzwischen jährlich. Als eine der zentralen Hauptursachen gelten auch hier psychische Erkrankungen (Baumann 2015)! In all diesen Fakten sind enorme Belastungen für Menschen gerade im psychosozialen Bereich festzustellen, die von großer Bedeutung auch für die Qualität der Arbeit von Unternehmen ist. Auch wenn nach außen hin oft noch Engagement gezeigt wird, so sind die Beziehungsgeflechte in Unternehmen heute oft so empfindlich gestört, dass gegenseitige Schuldzuschreibungen, Ausweichen von (sich anbahnenden) Konflikten, nicht zielführende Diskussionen (Grolmann) mehr und mehr "Normalität" werden. Kurzum: das Arbeitsklima in (deutschen) Unternehmen ist oft sehr schlecht! Doch wie können Unternehmen und die sie auf allen "Ebenen" agierenden Führungskräfte und Mitarbeiter in einer solchen Situation zielführend reagieren? Eine mögliche Antwort hierzu hat die Benediktsregel! Sie beinhaltet wie bereits erwähnt eine radikale Veränderung und Umdenken von Gemeinschaft in einem organisationalen (ökonomischen) Kontext. "Es sind die Strukturen in den Unternehmen, die sich ändern müssen" (Holxmüller 2012). Ein sehr interessanter für Leiter ist hierbei im Kapitel 67, V.1f beschrieben: "Sollen Brüder auf Reisen geschickt werden, empfehlen sie sich dem Gebet aller Brüder und des Abtes. Beim letzten Gebet des Gottesdienstes wird immer aller Abwesenden gedacht". Auch wenn Mitarbeiter nicht der Macht des Gebetes glauben schenken und diese "jenseits wissenschaftlicher Messbarkeit" (Schjodt 2012) liegt, so kann man doch für "säkulare" Institutionen eine sehr wichtige menschliche Fähigkeit für nachhaltigen Erfolg herauslesen: Empathie. Einige Experten meinen bereits das anbrechende "(...) Zeitalter der Empathie", das die "(...) alten Ideen des Kapitalismus" (Gunter McGrath 2014) überwindet, erkennen zu können. Ein Hoffnungsschimmer für Unternehmen, in denen der Großteil der in ihnen arbeitenden Menschen in Wahrheit keinerlei wirkliches Engagement und Einsatz für das das eigene Leben finanzierende Unternehmen haben? Einer aktuellen psychologischen Studie zufolge ja! Eben jene Fähigkeit, sich in das Leben eines Anderen in dessen Komplexität hineinzuversetzen, wurde als „(...) ausschlaggebend für den Erfolg von Teamarbeit“ (Coaching-Report 2015) festgestellt. Zusammenhalt und der Wille, dem Nächsten dienlich zu sein und selbst in dessen Abwesenheit an ihn zu denken und auch darin zu unterstützen, bilden das wichtige Fundament für Vertrauen, das als „(...) Basis jeder Arbeitsbeziehung“ (Hockling 2012), ja „vielleicht wichtigste Ressource einer Volkswirtschaft“ (Wißmann 2015) gilt.
In diesen Gedanken zeigt sich letztendlich das "(...) eigentliche Ziel der Führung" (Grün 2006, S.116): dass "(...) im Haus Gottes niemand verwirrt oder traurig wird" (RB 31,18f.). "Es geht Benedikt einmal um den Menschen und sein Heil, seine Gesundheit und sein Wohlbefinden, zum anderen um Gott" (Grün 2006, S.117). Hierbei wird sehr deutlich, welch große Verantwortung auf den Schultern von allen Führenden für den Nächsten liegt und welch enorme Abweichungen hiervon in der Unternehmenswelt bestehen. Es scheint, dass Mark Twain Recht hat und mitten in unsere Zeit spricht, wenn er in seinem berühmten Buch Die Abenteuer von Tom Sawyer feststellt: „Nachdem wir das Ziel aus den Augen verloren haben, verdoppelten wir unsere Anstrengungen.“ Denn Anstrengungen werden gerade heute unzweifelhaft viele unternommen. So wird beispielsweise betriebliches Gesundheitsmanagement bereits seit Jahrzehnten von einer Vielzahl an Anbietern (auch als Service von Krankenkassen) offeriert und hauptsächlich wegen der Faktoren des demographischen Wandels und des zukünftigen Fachkräftemangel weiter „(...) signifikant steigen“ (Ärzteblatt 2014). Und nichtsdestotrotz kommt man nicht um den Eindruck umher, dass alle diese Bemühungen nicht wirklich Frucht tragen! Einer jährlich durchgeführten Repräsentativumfrage der DGB nach gehört für über die Hälfte aller Arbeitnehmer „ (…) übermäßiger Druck zum Alltag“ (Spiegel Online 2015). Weit entfernt also von einem Arbeitsklima, in dem man gerne, kreativ und mit inneren Frieden arbeiten kann. Und noch weiter entfernt von einer „Gemeinschaft in Liebe“. In all der Hektik scheint aber das eigentliche Ziel von Unternehmen, mit den eigenen Produkten oder Dienstleistungen das Leben von anderen zu fördern, aus den Augen verloren gegangen und vollkommen der Gewinnmaximierung gewichen zu sein. Es hat den Anschein, als seien alle Systeme - sei es auf individueller, familiärer, institutioneller oder einer sonstigen übergeordneten Ebene - restlos überfordert und der Frage danach, wie der Spagat zwischen ökonomischen Druck und „humanen“ Bedingungen gelingen kann, überdrüssig. Benedikt stellt sich genau dieser Frage nach dem richtigen Maß der Forderung des Einzelnen und dem Übergang zur Überforderung. Sie spielt auch in der Gemeinschaft der Benediktiner eine wichtige Rolle. Auch wenn diese schlussendlich unter der Doktrin des entscheidenden Vorgesetzten steht, dem es jederzeit zu gehorchen gilt (vgl Prol 5), wird dem Einzelnen doch die Möglichkeit in einer Art „Dreischritt“ eröffnet, sich in ständiger Kommunikation von der als zu viel empfundenen übertragenen Aufgabe zu lösen.
Im 68 Kapitel der Regel wird diese Schrittfolge im Bewusstsein um „(...) einen möglicherweise lang andauernden Prozess einer Problemlösung“ dargestellt, der in einer äußerst präzisen Art und Weise das Thema des Gehorsams, „(...) des Dialogs, des Umgangs mit Krisen, des gegenseitigen Respekts und der Hilfe Gottes“ (Puzicha 2002, S.724) aufgreift. So heißt es hier, dass wenn „(...) einem Bruder etwas aufgetragen wird, das ihm zu schwer oder unmöglich erscheint“, dieser den erteilten Auftrag zunächst „(...) in aller Gelassenheit und im Gehorsam“ (RB 68, 1) annehme soll. Sehr interessant ist hierbei das als völlige selbstverständlich vorausgesetzte Vertrauen gegenüber dem „Vorgesetzten“, dem sowohl die richtige Einschätzung des a) Umfangs der erteilten Aufgabe, b) der Überblick über zeitliche, kognitive und sonstige Ressourcen des „Mitarbeiters“ und c) der Deckungsgleichheit dieser beiden Faktoren obliegt. Dass ein solches Vertrauen in der Unternehmenswelt Utopie gleich kommt, zeigt sich unter anderem in der bereits aufgegriffenen DGB Umfrage. Auf die Frage: „Wie häufig kommt es bei Ihnen zu Zeit- oder Termindruck durch?“ antworteten jeweils beinahe zwei Drittel mit „sehr häufig“ und „oft“ mit folgenden Gründen: „Zu viele Projekte gleichzeitig“, „Zu knappe Personalbemessung“, und „ungeplante Zusatzaufgaben“ (Spiegel Online 2015). Selbstverständlich ist die Arbeitskomplexität von Mönchen (im ersten Jahrtausend) nicht mit der von Mitarbeitern in (multinationalen) Unternehmen zu vergleichen. Und dennoch lässt sich hierdurch doch zumindest die Vermutung aufstellen, dass Vorgesetzte heute den „Workload – Ressourcen“ Abgleich höchstwahrscheinlich aufgrund eigener Überforderung nicht (mehr) gehen können. In dem Fall der Überforderung rät Benedikt, wenn der Betreffende „(...) aber sieht, dass die Schwere der Last das Maß seiner Kräfte völlig übersteigt (…) die Gründe seines Unvermögens“ (RB 68,2) dem entsprechenden Leiter vorzutragen. Auch hierin zeigt sich ein großes Problem moderner Unternehmen: für länger andauernde Kommunikation bleibt einfach kaum Zeit! Besonders nicht für solche, in der es um die Frage geht, warum man eine übertragene Aufgabe nicht durchführen kann. Tiefgreifende zwischenmenschliche Interaktion rechnet sich (kurzfristig) einfach nicht! Der im zweiten Vers dieses Kapitels mitschwingende Gedanke beinhaltet aber genau dieses Streben nach Interaktion, in dem ein Mensch dem anderen seinen mit der Aufgabe verbundenen subjektiven Eindruck übermittelt und dieser sich damit auseinandersetzt.
Welch schwierige Aufgabe nun eine Führungskraft im klassischen Sinne hat, zeigt sich unter anderem auch in dessen Entscheidung um den Umgang mit diesem Problem. Der Gedanke des Maßes von Getränk und Speise (RB 39,39-40) spielt auch hier im Streben danach, „Unmäßigkeit“ und „Übersättigung“ zu vermeiden, eine wichtige Rolle und will (in kurzer Zeit) abgeglichen werden mit dem bereits zuvor gegangenen gedanklichen Prozess. Wenn der Leiter dann „(...) aber bei seiner Ansicht bleibt und auf seinem Befehl besteht, sei der Brüder überzeugt, dass es so für ihn gut ist; und im Vertrauen auf Gottes Hilfe gehorche er aus Liebe“ (RB 68,4f.). Äußerst interessant wird dieser vorgeschlagene Weg auch gerade im Blickfeld von modernen Unternehmen dann, wenn man ihn nicht nur auf zwischenmenschliche, sondern auch auf die Interaktion zwischen Abteilungen, Leitungsebenen oder gar (durch das Subsidiaritätsprinzip geprägten) Organisationen überträgt und sich so ein potentiell zielführenden Lösungsvorschlag für eingefahrene Problemstellungen eröffnet. Dass letztendlich der Inhalt der gesamten Regel (auch hinsichtlich Führung) zirkulär zu denken ist, heißt in diesem Fall, dass die einzelnen Gedankenabschnitte bei eingehender Betrachtung eine Art Netzwerk und (daraus hervorgehend) „Synergien“ bilden. Beispielhaft lässt sich dies auch bei dem Gedanken um die Organisationsform der Gemeinschaft im Anschluss um die im letzten Schritt gegangen Gedanken veranschaulichen: die Individuen sollen – im Wissen darum, dass der Gegenüber (sehr) fehlbar ist – Vertrauen in den Nächsten setzten und hierin Schritte gehen, auch wenn sie diese für nicht richtig erachten. Der dahinterliegende Gedanke beinhaltet die einige Male in der Regula genannte, aus der Bibel (Epheser 5,21) stammende Aufforderung der gegenseitigen Unterordnung! Mag dies für Führungspersönlichkeiten ein geradezu lächerlich erscheinender Gedanke sein, weil dies der „(...) Platz der Stille“ ist, muss man sich die Unterschiedlichkeit der Begriffsbedeutung deutlich vor Augen führen! Sie beinhaltet im Denken Benedikts nämlich das Folgende: „Der Platz der Unterordnung ist der höchste Platz, der Platz der Ehre, seit der Herr Jesus ihn einnahm“ (Leßmann). Aus diesem Verständnis heraus wird auch deutlich, woraus „Der gegenseitige Gehorsam“ (RB 71) und „Der gute Eifer der Mönche“ (RB 72) erwächst. Ersterer gilt „(...) nicht nur dem Abt“, sondern vielmehr in Gegenseitigkeit all denjenigen, denen man begegnet (RB 71,1). Äußerst interessant wird dies in der Verknüpfung mit der „modernen Definition“ von Führung: in jedem Gegenüber steckt das Potential (in der Ausrichtung auf den als „einzigen Weg“ erachteten Jesus Christus), sehr wichtige Führungsimpulse zu erhalten oder sie diesem zu geben!
Hierin wiederum ist ein die gesamte Regel prägender Grundsatz deutlich, „(...) dass gemeinsames Leben auf der Bereitschaft eines jeden Einzelnen basiert, sich zum Wohl aller einzufügen und einzusetzen“ (Puzicha 2002, S,740). Im gegenseitigen, vollkommenen Einsatz füreinander und dem Hören aufeinander sieht Benedikt den Weg zu Gott (RB 71,2) – verstanden als das Ziel des eigenen Lebens. Dieses „aufeinander hören“ geht sogar soweit, dass sich bei einem Disput der zornige Mensch „(...) sofort ohne Zögern zu Boden“ werfen und „(...) so lange zu seinen Füßen“ liegen bleiben soll, „(...) um Buße zu tun, bis die Erregung“ (RB 71,8) vorüber ist. Sich diese Geste der Demut in deutschen Büros vorzustellen, die „(...) vielfach Minenfeldern“ gleichen, in denen „(...) Angst vor Mobbing und intriganten Kollegen“ (Hagen 2013) umgehen, ist sicher zu viel des Guten. Und doch erklärt er in einer metaphorischen Übertragung den Gedanken der „Unterwerfung“: man erkennt die eigene Fehlbarkeit an, geht dem (daraus resultierenden) Zorn nicht nach und unterlässt die entstehenden, möglicherweise sehr destruktiven (verbalen) Impulse. Dass dies selbstverständlich nicht bedeutet, dass man sich in dieser Gemeinschaft alles gefallen lassen soll, um den (künstlichen) Zustand des Friedens und Liebe aufrecht zu erhalten, beinhaltet die sehr fokussierte Zurechtweisung! Sie soll im ständigen Wissen darum, dass „(...) Gott gegenwärtig ist (…) und die Augen des Herrn (…) an jedem Ort auf Gute und Böse“ (RB 19,1) schauen, erteilt werden, wenn ein Bruder/ Mitarbeiter vom als richtig erachteten Weg abweicht. Was als „richtiger Weg“ erachtet wird, muss freilich jedes Unternehmen dann selbst festlegen. Zurechtweisung in diesem Sinne aber zielt nicht darauf, den Gegenüber „(...) zu verletzten und bloß zu stellen, sondern darum, ihm (…) zu helfen“ und basiert auf der Grundlagen, selbst dafür bereit zu sein „(...) Belehrung anzunehmen, auch wenn sie von dem kommen sollte, den wir gerade (…) auf ein Fehlverhalten hingewiesen haben“ (Kenn). In alldem schwingt letztendlich auch wieder der Beginn von intrinsisch motivierter (und durch extrinsische Impulse verstärkte) Veränderung bei sich und der „Gute Eifer“ mit, der dazu befähigt, die „(...) körperlichen und charakterlichen Schwächen (…) mit unerschöpflicher Geduld“ zu ertragen, nicht mehr „(...) auf das eigene Wohl, sondern mehr auf das des anderen“ zu achten, „selbstlos“ zu leben und dem Leiter gegenüber „(...) in aufrichtiger und demütiger Liebe zugetan“ zu sein (vgl. RB 72, 6-12). Zusammenfassend: eine der den derzeitigen Formen entgegengesetzte Form zu schaffen, deren „Anleitung“ bereits seit langer Zeit bekannt, aber nur selten gelebt wurde.
4.5 Strikte Hierarchie – im Team
Die Aufgabe von Leitern im Anderen „Leben zu wecken“ ist so in Gemeinschaft eine äußerst schwierige Kunst! Wirkliche Veränderung von den vielen, dem Nächsten gegenüber Trennung schaffenden Gedanken hin zu einer transparenten und kreativen Person, die anderen dient und der Gemeinschaft „Nutzen“ bringen kann muss wie bereits festgestellt vom Einzelnen selbst gewollt sein. Sie kann aber sehr wohl durch Impulse unterstützt werden! Dies ist im Verständnis der Benediktsregel wahre Leiterschaft. Wie bereits in den einleitenden Gedanken dieser Arbeit erwähnt, fußt die gesamte Arbeit auf der Annahme, dass jeder Mensch (in einem institutionellen Rahmen) eine führende und nach Führung suchende Rolle einnimmt und Führungskompetenz letztendlich somit als für jeden anzustrebende Fähigkeit gilt. Abhängig davon, wie viel Führungskompetenz ein Mensch besitzt, desto „höhere“ Positionen wird er in der Leitung anderer Menschen in einer Organisation (bestenfalls) bekommen. Hierin unterscheiden sich die in unserer Welt vorhandenen Gedankenmuster und Ordnungsrahmen mit denen in einem benediktinischen Kloster nicht. Von großer Unterschiedlichkeit ist allerdings das Verständnis um das Wort „höher“! Während in säkularen Organisationen Rang meist mit entsprechenden Besoldungen und Ansehen verbunden ist, bedeutet Position in der Benediktsregel letztendlich eine Bürde: „Er wisse: Wem mehr anvertraut wird, von dem wir mehr verlangt (Lk. 12,28). Er muss wissen, welch schwierige und mühevolle Aufgabe er auf sich nimmt: Menschen zu führen und der Eigenart vieler zu dienen“ (RB 2, 30f.). Es gilt das „System“ der Hierarchie mit dem „Größten“ als dem „Kleinsten“ im Bewusstsein darum, dass es ohne Gemeinschaft nicht funktionieren kann!
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb.3 Die Hierarchiepyramide in Unternehmen Abb.4 Hierarchie in einer Gemeinde
4.5.1 Der „einfache“ Mitarbeiter als gehorsamer Impulsgeber
Von großem Interesse bei all den ausgeführten Gedanken ist, dass diejenigen, die durch die in Verantwortung erbrachte Dienstleistung der Führung „getragen“ werden, untereinander und miteinander als Geschwister agieren! Dass dieser Gedanke heute in ökonomischen Institutionen mit immer ausgeprägterer Trennung von beruflicher und privater Trennung wie Utopie klingen mag, ist hierbei unbestritten und nichtsdestotrotz (oder vielmehr gerade deswegen) sind die folgenden Impulse aus der Regel von höchstem Interesse und Brisanz! So werden als zentrale Aussage die „Mitarbeiter“ dazu ermutigt und angeregt, einander zu dienen und Schwachen Hilfe zu geben, „(...) damit sie ihren Dienst verrichten, ohne traurig zu werden“ (RB 35,1-3). In Erinnerung daran, dass die „Institution Kloster“ das Ziel verfolgt, den Menschen eine Schule auf dem Weg zum gemeinsamen Ziel zu sein (RB Prol 45), lässt sich hierin der Beginn des Weges zu einem im Sinne dieser Regel „wahren“ Leiter nachvollziehen. Bereits von Beginn an wird den Brüdern deutlich vor Augen geführt: „ Der Herr ist der Dienende (…)!“ (Puzicha 2002, S.421). Im Streben, diesem Beispiel zu folgen, wird der „Mitarbeiter“ unabhängig von dessen Alter und nach „reichlicher Überlegung“ von seinem „Vorgesetzten“ eingesetzt (vgl. RB 71, 1-7). Was „reichliche Überlegung“ bedeutet und warum all die gewonnen Impressionen so herausfordernd für Unternehmen heute auf den ersten Blick sind, verrät unter anderem der Blick auf der schon fast als Doktrin geltende Grundsatz: „Zeit ist Geld“. Wenn Geld nämlich alles und Ziel jeglicher Aktivität geworden ist, wird die Zeit zum treibenden Faktor und Menschen unglücklich! Eine völlige andere Lebenseinstellung verrät der vom Benediktinerpater Rabanus geprägte Satz: „Wir Mönche rechnen nur in Jahrhunderten“ (Kirchner 1994, S.11). Unter anderem wird dies auch in der Aufnahme der Brüder deutlich: sie durchlaufen über mehr als ein Jahr einen Prozess, in dem sie unter genauer Beobachtung eines Art „Supervisors“ geprüft werden, ob sie die vor ihnen liegende „(…) harte Behandlung und Schwierigkeiten“ (RB 58,3) auch auf dem Weg zu ihrem Ziel ertragen können. Letztendlich die Umkehrung vom modernen „Employer Branding“, an deren Ende dafür aber Menschen stehen, die mit vollem Engagement im ihrem „Unternehmen“ wirken. Dass ein solcher Prozess für Institutionen in einer hochgradig technologisierten und globalisierten Welt natürlich nur scheinbar begrenzten Nutzen hat, ist wiederum unbestritten.
Gleichzeitig geht der Gedanke von Assessment Centern - die heute von jedem zweiten großen Unternehmen (oft auch mit Unterstützung von hierauf spezialisierten Beratungsfirmen begleitet) durchgeführt werden (Groll 2010) – aber in genau die gleiche Richtung: Menschen mit dem entsprechenden Hintergrund und vor allem Engagement zu finden. Einmal in der „Institution Kloster“ angekommen, erlangt vor allem eine Eigenschaft an zentraler Bedeutung, die nicht nur in theologischen Kreisen für viel Gesprächsstoff sorgt: der absolute Gehorsam gegenüber dem „Vorgesetzten“. Bedenkt man, dass in etwa 25% aller Unternehmen „(...) Kasernenton – Befehl und Gehorsam“ (Mai 2016) herrscht, scheint zumindest für diese Institutionen in der Benediktsregel eine gute Grundlage für die Rechtfertigung eigenen Verhaltens gelegt. Doch auch hier liegt der kleine, aber entscheidende Unterschied wieder in der Motivation des Vorgesetzten: während es in den Unterweisung des Abtes darum geht, durch die persönliche Entwicklung letztendlich „ (…) in unsagbaren Glück der Liebe“ (RB Prol 49) in diesem Leben zu gehen, ist die ökonomische bottom line höchstwahrscheinlich eine andere! Der klösterliche Gehorsam geht sogar so weit, dass die Menschen nicht mehr selbst über ihren Aufenthalt, Besitz oder Arbeit selbst entscheiden und verfügen (vgl. RB 33,4), sondern sich in ihrem Lebensweg nach „(...) der Entscheidung und Befehl eines anderen“ (RB 5,12) richten. Menschen mit einer solchen Arbeitsmotivation werden zwar in gewisser Weise „Arbeit nach Vorschrift“ tätigen, hier aber im Bewusstsein darum, dass die Arbeit für das für sie erstrebte Ziel und nicht etwa zur monetären Versorgung und maximal möglichen Wohlstand getätigt wird. Ganz im Gegenteil: einem jedem wird „nur“ das zum Leben notwendige zugeteilt! „Wer weniger braucht, danke Gott und sei nicht traurig. Wer mehr braucht, werde demütig wegen seiner Schwäche und nicht überheblich wegen der ihm erwiesenen Barmherzigkeit“ (RB 34,4). Dass auch „einfache“ Brüder, die im Gehorsam ihren Abt gegenüber gehen, eine (mit-) leitende Funktion innehaben, zeigt sich aber besonders im „Rat der Brüder“. Diese letztendlich einem Meeting ähnelnden Zusammenkunft wird immer dann einberufen, wenn „(...) etwas Wichtiges im Kloster zu behandeln ist“. Letztendlich trägt die Entscheidungsbefugnis der Abt, doch soll er intensiv dem Rat der Einberufenen zuhören und deren Impulse genau abwägen (RB 3,1-2). Der hier besonders zu tragen kommende Gedanke des gemeinsamen Lastentragens gibt dem Einzelnen in aller Unterordnung und gerade der strikten Gehorsams – Struktur einen großen und dem Menschen angemessenen Wert. Ein sicherlich zentral wichtiger Impuls für einen (neuen) Umgang mit Mitarbeitern im Unternehmen!
4.5.2 Leiter als Unterstützer für eine Gruppe von Mitarbeitern
Auf der benediktinischen "Karriereleiter" eine Position unter (!) dem einfachen Bruder steht der sogenannte Dekan. Wenn man so möchte: Abteilungsleiter. Sie sind vom "Vorstand" bestellte, im gemeinsamen Leben bewährte Männer, die unter großem Vertrauen bei einer größeren Gemeinschaft dazu bestimmt werden, determinierten Dekanien (sprich Abteilungen) zu dienen (RB 21, 1-4). In ihrer über das eigene ich hinausgehenden Verantwortung für einen festgelegten Personen- und Dienstkreis ist der prägende Gedanke der durch die eigene Arbeit stattfindende „(...) Dienst für das ganze Volk“. Selbstlosigkeit und Weisheit sind zentrale Eigenschaften für diese Menschen, die den Brüdern, „(...) die nach Berufen zusammengefasst sind und gemeinsam Leben“ durch ihre Arbeit Unterstützung geben (Puzicha 2002, S. 305-307). Doch auch die nicht in dieser Arbeit beleuchteten anderen Leiter wie die Priester (eine Art ausgewählter „Experte“, der eigentlich aus Rücksicht auf die in der Institution arbeitenden „Laien“ nur sehr bewusst für bestimmte Aufgaben hinzugezogen werden sollte (Puzicha 2002, S. 660f.) und Prior (sozusagen der stellvertretende Geschäftsführer) sollen durch die gemeinsame koordinierte Arbeit wie auch der „Geschäftsführer“ von diesem „Helferkreis“ (Puzicha 2002, S.306) profitieren.
4.5.3 Die Wichtigkeit eines "kleinen" Mitarbeiters
Eine sehr interessante und sicherlich unerwartete Führungspersönlichkeit in der benediktinischen Lebenswelt ist der Pförtner! Steht er in säkularen Organisationen wie beispielsweise bei öffentlichen Trägern sogar "tiefer" als andere vergleichbare „untergeordnete“ Beamte (Spitzer 2015, S.35), so hat man in dieser klerikalen Organisation ein ganz anderes Bild von einem Pförtner! Er ist "(...) ausgewählt aus den Besten" (Frank 1967, 17,3) und hat durch die "(...) Nahtstelle zwischen Welt und monasterium (...) große Beachtung" und "Bedeutung bereits durch seine Stellung in der Ämterreihe(...) mit Abt, Prior und Cellerar" (Puzicha 2002, S.708). In der Funktion als erster Kontaktpunkt zwischen Organisation und Umwelt wird einem auch bewusst, warum diesem Menschen eine solche Wichtigkeit zugemessen wird! Und gleichzeitig erkennt man auch hierin, warum die "Hierarchiepyramiden" letztendlich genau gegensätzlich zueinander sind.
So soll sich der Pförtner "(...) ausgezeichnet durch Fürsorge, Liebe und Menschenfreundlichkeit" (Frank 1967, 17,5) denen zuwenden, die am Eingang Hilfe ersuchen. Da die gesamte Bruderschaft in der subjektiven Wahrnehmung lebt, dass der Kontakt mit der Außenwelt "(...) für sie überhaupt nicht gut" (RB 66,7) ist, zeigt auch immenses Maß an Verantwortung des Pförtners auf! Ihm obliegt es, immer antreffbar (vgl. RB 66,2) und damit bereit sein, seiner Aufgabe, "(...) Sorge für alle Fremden und Gäste, die zum Kloster kommen" zu tragen, immer Auskunft geben zu können (Puzicha 2002, S.708) und sogar in der Lehre und Prüfung der Motive von Neueintretenden (Frank 1967, 17,3), nachzukommen. Er ist in dieser Tätigkeit stets darum bemüht, der Gesamtleitung "(...) unverzüglich Bescheid" (RB 66,4) zu geben und wirkt somit auch als Vermittler und Netzwerker innerhalb der Organisation. Somit fungiert er nicht nur als "Ein – Mann – CSR und PR - Abteilung", sondern auch als Kommunikationsspezialist, Schutz für die gesamte Organisation und Lehrer. Wenn man so will, ist dieser Mensch Sinnbild für die Demut. Unscheinbar von Erscheinung trägt er zum Erhalt und Entwicklung der gesamten Organisation eine sehr große Bedeutung!
4.5.4 Ökonomische Arbeit in spiritueller Haltung
Im Cellerar verbindet sich die „(...) Dimension des selbstlosen Dienens und der treuen Verwaltung“ (Puzicha 2002, S 279). Auch wenn die Menschen in einem Kloster weit über die physische Dimension hinaus denken, zeigt sich gerade im wirtschaftlichen Leiter dieser Institution das Bewusstsein um den verantwortungsvollen Umgang mit vorhandenen Ressourcen und den in und um das Kloster lebenden Menschen. Zentrale Aufgaben sind für ihn „(...) die Organisation und Verteilung der Arbeit, die Vorratshaltung, die Ausgabe von Nahrungsmitteln und Bekleidung an die Mönche und der Handel mit den im Kloster hergestellten Produkten, aber auch der Einzug der klösterlichen Einkünfte“. Über diese sowieso schon anspruchsvollen Aufgaben hinaus ist der „(...) Leiter der Wirtschaftsbetriebe (…) auch der Vorgesetzte der zivilen Mitarbeiter eines Klosters“ (ORDEN online 2010). Nach dem Abt werden an ihn die höchsten Anforderungen gestellt! So ist ein erstes charakterliches Kriterium für den aus der Gemeinschaft (!) gewählten (RB 31,1) Bruder Weisheit.
Diese ist allerdings nicht wie so häufig angenommen gleichzusetzen mit erworbenen Wissen, sondern entwickelt sich vielmehr aus der Interaktion mit der direkt umgebenden Umwelt und in der „(...) Erfahrung mit sich selbst und mit den Menschen erwächst“ (Grün 2006, S.15). Hierin (letztendlich aber auch in der gesamten Regel) zeigt sich: der Fokus wird „ (…) nicht auf das „Danach“, sondern auf das Jetzt“ gelegt“. Ein Mensch, der sich dafür entscheidet, sein Leben so zu gestalten „(...) verdrängt das Ende nicht, sondern lebt es in der Gegenwart“ (Puzicha 2002, S.26). Eine in der heutigen Zeit (in Managementkreisen) rar gewordene Eigenschaft ist die benediktinisch so verstandene Nüchternheit, „(...) Dinge so zu sehen, wie Gott sie geschaffen hat“. Das Problem dabei ist: „Wir leben in der Illusion, alles für uns ausnützen zu können. Wir leben in der Einbildung, die größten und wichtigsten Menschen zu sein“ (Grün 2006, S.16). Narzissmus – in diesem psychologisch sehr weit gefächerten Begriffsfeld verstanden als absolute Ich – Bezogenheit – gilt als das „(...) charakterliche Krankheitsbild unserer Zeit“ (Mühl 2015). Wenn ein Mensch (gerade im Unternehmen) nicht nüchtern ist, wird er viel Zeit darauf verwenden „(...) das Entstehen von gegen ihn gerichteten Koalitionen im Keim zu ersticken, dafür aber Unverträglichkeiten zwischen Kollegen zu fördern“ (Reuter 1998, S. 153). Die von Platon zu den Kardinaltugenden gezählte und in der Regel zusammengefasste Besonnenheit, „(...) die den Menschen dazu befähigt, Aktivitäten und Emotionen zwischen zwei Extremen zu halten“ (Müller-Lissner 2008) schützt davor, in einer hektischen Welt „(...) ständig vom Lärm seiner eigenen Gedanken bestimmt“ und hierin „(...) stürmisch, Unruhe erregend, voller Verwirrung“ (Grün 2006, S.22) zu werden. All diese punktuell herausgenommenen und stichpunktartig als die wichtigsten erachteten und zusammengefassten Charakterzüge eines Menschen in einer für materielle Güter und andere Personen verantwortlichen Position basieren letztendlich auf dem bereits in 4.3 herausgearbeiteten und für einen Cellerar bestmöglich weit fortgeschrittenen Streben nach Veränderung und der Sorge um die eigene Seele (vgl. RB 31,8). Sie sind die Grundlage dafür, dass er im Umgang mit den Dingen (RB 31,10-12) und anderen Menschen (RB 31, 13-16) Leiterschaft als das ansehen kann, was sie im Verständnis der Regula Benedicti ist: Dienen. Aus dieser Anderen dienenden Haltung heraus kann es dann auch gelingen, durch den Beitrag des Ökonomen das „(...) Ziel des Führens – Spirituelle Unternehmenskultur“ (Grün 2006, S.115) zu etablieren, umzusetzen.
4.5.5 Im Dienst des Vorbildes leiten
Die unterste und damit höchstmöglich zu erreichende Stufe von Leiterschaft im klösterlichen Kontext ist die des Abtes. In „(...) Christusnachfolge als Kampf und Kriegsdienst“ (Puzicha 2002, S.87) ist er derjenige, der als erster in den Riss tritt und als Vorbild für die Brüder voranschreitet. Er gilt als derjenige, der durch seine Lebensführung im Sinne der Regel „(...) würdig ist, einem Kloster vorzustehen“ (RB 2,1). Übertragen auf ein Unternehmen stellt sich die Frage, welche Person denn als einer solchen Positionen angemessen gelten kann? Die seit 2011 zum dritten Mal durchgeführte Studie „Route to the Top“ zeichnet hier bei multinationalen großen Konzernen ein klares und seit Jahren stabiles Bild: sie ist männlichen Geschlechts, sehr erfahren und souverän, schon seit vielen Jahren im Unternehmen und mit einer elitären Ausbildung (Westermeier 2015). Dass ein solches geschäftsführendes Vorstandsmitglied natürlich nicht mit einem Abt in einem Kloster zu vergleichen ist, ist nicht abzustreiten. Während global agierende Unternehmen meist jeweils über mehrere tausend Mitarbeiter verfügen, gibt es weltweit in 341 Klöstern etwa 8 000 Mönche (ORDEN online 2012). Reich rechnerisch ist ein Abt so also etwa für 23 Menschen verantwortlich. Diese beiden Verantwortungsbereiche sind in der Quantität also nicht miteinander vergleichbar, wohl aber im Anspruch an die Qualität der Führung. Der als Christus (der Gesalbte) geltende Jesus aus Nazareth wird nicht nur als „Fleischwerdung“ Gottes, sondern auch als das absolute Vorbild in der Lebens – Führung angesehen. Derjenige, „(...) der alles Gute und Heilige mehr durch sein Leben als durch sein Reden sichtbar“ (RB 2,12) macht, wird als würdig angesehen, die „(...) mühevolle Aufgabe (…) Menschen zu führen und der Eigenart vieler zu dienen“ (RB 2,31). Leiterschaft in diesem Sinne ist kein Privileg! Nichts erstrebenswertes oder gar als Ziel angesehenes, sondern vielmehr eine den Gaben entsprechende Aufgabe, die ohne Berücksichtigung der eigenen Machtbestrebungen nicht in Überforderung und damit (potentiellem) Schaden für Andere mündet. Er ist es, der durch Bewährung im Leben (vgl RB 64,2) im Dienst seines Vorbildes voranschreitet und anderen dient. Barmherzigkeit ist sein zentrales Erkennungsmerkmal, die den Fehler hasst und die Brüder liebt (RB 64,11) und ihnen durch den erbrachten Dienst auf dem Weg zum Ziel hilft. Er hat erkannt, dass er in seiner eigenen Schwäche und Gebrechlichkeit völlig abhängig ist und aus dieser Abhängigkeit heraus in Gehorsam und Demut denen, die groß von sich denken, zur Veränderung verhelfen darf!
5 Ein Neubeginn
"Liebe ist die stärkste Macht der Welt und doch ist sie die demütigste, die man sich vorstellen kann" - Mahatma Gandhi Veränderung. Das zentrale Sujet dieser Arbeit und ein vermeintlich kurzes und unscheinbares Wort. In einer Welt allerdings, die sich beinahe ununterbrochen neu entdeckt, definiert und dynamisch entwickelt, bekommt es mehr und mehr zentrale Bedeutung und offenbart dessen großes Potential. Gerade in der Unternehmenswelt sind die Folgen von Entscheidungen, die auf dem Streben der eigenen, maximal möglichen (monetären) Entwicklung beruhen, fast nirgends zu übersehen. Konvention (in diesem Kontext) bedeutet Leid. Leid vor allem für diejenigen, auf denen unser Erfolg und Wohlstand basiert. Leid aber auch – natürlich nicht in dem die eigene Existenz bedrohenden Ausmaß, wie es ausschnittsweise immer wieder durch das die Menschen in der „ersten Welt“ so prägenden Medium des Fernsehers beobachtbar ist - mehr und mehr für die Menschen dieses reichen Landes. Doch warum gibt es in unserem reichen Erdteil denn Leid? Liegt es an unserem schlechten Gewissen? Kann es sein, dass sich unter der Oberfläche der aufgebauten Zufriedenheit um unsere physisch abgesicherte Existenz, die sich wie ein „schützender“ Schleier über die Gedanken an diejenigen, die von dieser Entwicklung nicht profitieren, gelegt, Mitgefühl den Weg nach oben bahnt? Kann es sein, dass (verwaltende) Mitarbeiter in den heimischen Unternehmen im tiefsten und zu kaschieren versuchten Kern überhaupt nicht (mehr) das sie im Austausch für die erbrachte Zeit und Energie finanzierende Unternehmen und dessen (monetäre) Ziele gar nicht unterstützen können? In einer Welt, in der die Implementierung von Nächstenliebe aus ökonomischen Gründen „wegrationalisiert“ wird, die Diskussion über (eigene) nachhaltige Transformation belächelt und die Abhängigkeit von einem Wesen - dessen Existenz so oft bestritten und doch an so vielen Orten sichtbar und gleichzeitig negiert wird - erscheint es in keinster Weise überraschend, dass es so viele Depressionen, Ängste, (physische und kognitive) Abgrenzungen und Hass in seiner multiplen Ausprägung in ihr gibt.
Menschen (gerade in Führungspositionen) beschränken sich oft auf das, was der Norm entspricht. Das einem Wasserstrom gleichenden Leben wird damit verbracht, einzutauchen und sich treiben zu lassen. Ohne zu merken, dass der Abgrund täglich näher rückt. Es gilt angefangen bei sich selbst nach der Veränderung zu streben, die man in dieser Welt sein möchte und in dieser Verwandlung mehr und mehr eine Position einnehmen zu können, in der man dem Nächsten als Vorbild dienen kann. Macht verstanden als „(...) die Möglichkeit der M.- Habenden, ohne Zustimmung, gegen den Willen oder trotz Widerstandes anderer die eigenen Ziele durchzusetzen und zu verwirklichen“ (BpB b) ist dabei ein äußerst verlockendes und wirksames Instrument, diese Veränderung zu unterbinden. Auch nur in äußerst geringem Maß erhalten, kann sie einen Menschen dazu bringen, von dem vollkommen als richtig erachteten Weg abzuweichen. So passiert es, dass die enormen Möglichkeiten, die diese der Erde (inklusive des enormen verschwendeten Potentials bei Menschen, die nicht entsprechend ihres Rechts auf Entwicklung gefördert werden) bietet, nicht nachhaltig durch deren Pflege für viele genutzt werden, sondern der Prosperität weniger dienen. Der von Anselm Grün verbalisierte benediktinische Grundsatz „Menschen führen – Leben wecken“ erhält hier eine dramatische Nichtbeachtung. Selbstverständlich ist dieser Gedanke nicht auf alle Führungskräfte anzuwenden. Ohne Zweifel ist ein Großteil auch darum bemüht, zumindest den Spagat zwischen Eigennutz und nachhaltiger Entwicklung zu gehen. Nichtsdestotrotz ist der Fakt, dass 62 Individuen (vermutlich alle in Führungspositionen) mehr finanzielle Ressourcen besitzen wie derzeit etwa 3 700 000 000 Individuen (Postinett 2016) in vermutlich keiner „großen“ Führungsposition von erschreckendem Ausmaß und im wahrsten Sinne des Wortes ein Armutszeugnis für unsere Gesellschaft. Stellt man sich vor, dass Brüder aus benediktinischen Klöstern auch in säkularen Organisationen leitende Funktionen inne hätten, würde die Welt vermutlich in einem deutlich besseren (aufgrund der menschlichen Fehlbarkeit aber weit ab von einem perfekten) Zustand sein. Der Grund dafür ist, dass sie im Bewusstsein darum leben, dass ein anderer die Fäden in der Hand hält. Sie geben sich (in der Theorie) nicht sich selbst und ihren Wünschen hin, sondern haben sich dazu entschlossen, ihrem Vorbild Jesus Christus (verstanden als die lebendige Liebe in Demut) nachzueifern.
Eben hieraus ergibt sich die „auf den Kopf gestellte“ Hierarchiepyramide, in der der „Größte“ den „Kleineren“ dient. Größe zeigt sich hier darin, wie sehr ein Mensch einem Anderen mit dem anzubietenden Dienst (beziehungsweise mit der Dienstleistung) dienen will und kann. Gerade aus der Feststellung heraus, wie weit voneinander entfernt diese zwei „Realitäten“ sind, wird ersichtlich, dass es einen radikalen „turnaround“ braucht! Weg von der Haltung, möglichst viel bedient zu werden und hin zu dem tiefen Wunsch, mit den eigenen Fähigkeiten dienen zu können. Bereit zu sein, zu leiden, um anderen Leid zu nehmen. Dies alles aber Im Bewusstsein darum, wie klein man selbst ist und ohne dem Gedanken anzuhängen, dass man sich damit profilieren könnte! Menschen tendieren dazu, nach Machtpositionen zu streben, für die sie nicht die Fähigkeiten besitzen. Mit Blick in die Geschichte der Menschheit lässt sich immer wieder erahnen, was dann passiert: Herrscher unterdrücken um des Herrschens Willen und wenden Gewalt an. In natürlich deutlich geringerem Maß (z.B. verbal) geschieht dies auch heute weiterhin tagtäglich in Unternehmen! Und genau hier setzt die Benediktsregel an: Anstöße zum gedanklichen und dem darauf basierenden Verhaltenswandel hin zu einem Andere fördernden Menschen zu geben. Letztendlich also genau das Gegenteil dessen zu werden, was ein Mensch gerade im Verlauf seiner Sozialisation erfahren hat! Dies alles soll aber laut der Benediktsregel nicht in völliger Selbstaufgabe enden („Er wache über seine Seele“ (RB 31,8), sondern erwächst aus der Identität in dem als das Ziel erachteten Gott, der in diesem Glaube die absolut reine Liebe ist. Letztendlich gleicht der Prozess dieser Veränderung der Heilung von Blindheit (in diesem Sinne verstanden als das Streben nach Macht, Position, Geld, Einfluss,...) hin zu einem „sehenden“ Menschen, der all das, was es selbst in Form von finanziellen Ressourcen, kognitiven und sozialen Kompetenzen, (erworbenem) Wissen und so weiter bekommen hat, aus freiem Herzen weitergeben möchte (vgl. Ford 1991, S. 213-243). In „Liebe in Aktion“ verbindet sich die metaphysische mit der physischen Ebene. Angefangen bei (echter) Wertschätzung und Respekt verbirgt sich hierin der Schlüssel zur Veränderung einer gesamten Gesellschaft.
6 Die Regula Benedicti als Standardwerk gelingender Führung?
„Und wir haben erkannt und geglaubt die Liebe, die Gott zu uns hat. Gott ist die Liebe; und wer in der Liebe bleibt, der bleibt in Gott und Gott in ihm“ - 1. Johannes 4,16
Im Glauben durch das Mysterium des Lebens gehen zu können, ist einerseits die größtmögliche an einen Menschen stellbare Herausforderung und gleichzeitig Chance einer physischen Existenz. Auf der Basis einer Vielzahl an Studien und „(...) Daten tausender Europäer“ ergibt sich die Erkenntnis, dass Glaube einen „(...) entscheidenden Einfluss auf das Glück eines Menschen“ haben kann (Die Welt 2008). Weil gerade Unternehmen heute direkt und indirekt eine Vielzahl an unglücklicher Menschen und multidimensional kranker Menschen durch ihre auf den eigenen Erfolg ausgerichteten wirtschaftlichen Aktivitäten „produzieren“, muss die Frage gestellt werden, ob es nicht schon aus Eigeninteresse im Sinne eben jener Institutionen ist, jenes (sehr beständige) Glück der Mitarbeiter zu fördern! Bei einer mit etwa 1 200 teilnehmen Unternehmen sehr groß angelegten Studie hat sich herausgestellt, dass Mitarbeiter in europäischen Unternehmen „(...) im Job recht unglücklich“ sind und eine „glückliche“ Organisation durch Faktoren wie „mehr Engagement, geringerer Personalumschlag, weniger Fehlzeiten und eine effektivere Rekrutierung neuer Mitarbeiter“ einen „(...) eindeutigen Wettbewerbsvorteil“ (StepStone 2013) hat! Höchstwahrscheinlich ist wie fast jedes menschliche Schriftwerk auch die Benediktsregel (punktuell) durchsetzt mit aus den eigenen Erfahrungen geborenen Fehlern. Der für Männer vorgeschlagene Weg eines klösterlichen Lebens ist mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit heute nicht für Viele ein sehr attraktiver Weg. Und doch liegen gerade in den bezüglich Führung gegebenen Impulsen fußend auf dem tiefen Einblick in die menschliche Psyche sehr wertvolle Ideen, die es in der individuellen Auseinandersetzung herauszuarbeiten lohnt! So können beispielsweise der tiefe und echte Respekt und die Achtung des Nächsten, eine klare Rahmensetzung und der Wunsch, dem Anderen durch seine Fähigkeiten eine Unterstützung zu sein, als zentrale Aufforderung an jeden einzelnen Mitarbeiter gesehen werden! In der Benediktsregel und dem Versuch, seine Grundsätze auf das eigene Leben (beispielsweise mit Hilfe eines Coaching Kompakt Kurses) anzuwenden, liegt zweifelsohne ein großer Schatz vor, der das Potential zu großer Veränderung hat!
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Abbildungsverzeichnis
Abb.1 Engagement deutscher Arbeitnehmer (Gallup Index S.12) gefunden bei: HarvardBusinessmanager Online verfügbar unter: http://www.harvardbusinessmanager.de/blogs/gallup-index-mitarbeiterbindung-steigt-a-1022614.html
Abb.2 Die Medaille des heiligen Benedikt; gefunden bei: Gloria patri. Online verfügbar unter: https://homepage-creator.telekom.de/imageprocessor/processor.cls/CMTOI/cm4all/com/widgets/PhotoToi/11/26/74/56/13c3e5d8280/scale_482_0/13c3e5d8280
Abb.3 Die Hierarchiepyramide in Unternehmen; gefunden bei: Teia Internet Akademie Lehrbuch Verlag. Online verfügbar unter: https://www.teialehrbuch.de/Kostenlose-Kurse/Unternehmensfuehrung/images/3009302.gif
Abb.4 Hierarchie in Gemeinden, frei nach: Koch, Harold; Halbmeyer, Hans; Skibitzki, Gabriel; Meredith, Daniel (2015): Grow. Förderkreis für Leiter. S.8
- Arbeit zitieren
- Bernhard Wiedenmann (Autor:in), 2016, Leiten ist gleich dienen?! Leiterschaft aus christlicher Sicht. Die Regula Benedicti, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/365710
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