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Onboarding. Zukünftige Ausrichtung und Senkung der Frühfluktuation

Eine empirische Analyse mit Experteninterviews

Studienarbeit 2017 27 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielstellung
1.3. Aufbau der Arbeit

2. Theoretische Grundlagen
2.1. Einordnung in die Personalwirtschaftslehre
2.2. Definition und Auswirkungen von Fluktuation
2.3. Ursachen von Fluktuation
2.4. Definition Onboarding
2.5. Onboarding-Maßnahmen
2.6. Zukünftige Bedeutung des Onboardings

3. Auswertung der Experteninterviews
3.1. Vorgehensweise bei der Befragung
3.2. Ergebnisse Fragenkomplex A: Ursachen von Frühfluktuation
3.3. Ergebnisse Fragenkomplex B: Perspektive Arbeitgeber /Arbeitnehmer
3.4. Ergebnisse Fragenkomplex C: Beurteilung von Onboarding-Maßnahmen
3.5. Abgeleitete Handlungsempfehlungen

4. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Rechtsquellenverzeichnis

Internetquellenverzeichnis

Anlagen
Anlage 1: Auswertung Frage C1 (Verringerung von Frühfluktuation)
Anlage 2: Auswertung Frage C3 (Befähigung neuer Mitarbeiter)
Anlage 3: Interviewbogen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Anlage 1: Eignung von Onboarding Maßnahmen, Frühfluktuation zu verringern

Anlage 2: Eignung von Onboarding Maßnahmen, neue Mitarbeiter zu befähigen

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Etwa ein Drittel der sozialversicherungspflichtigen Beschäftigungsverhältnisse in Deutschland sind im Jahr 2015 beendet und neu begonnen worden; 2011 lag diese Zahl noch bei einem guten Viertel.1 Diese Steigerung ist mit den aktuellen Entwicklungen auf dem Arbeitsmarkt zu erklären, insbesondere mit den Auswirkungen des demografischen Wandels und dem damit verbundenen Sinken der Arbeitslosenquote, die 2015 den niedrigsten Stand seit 1991 erreicht hatte.2 Diese Entwicklungen führen einerseits dazu, dass Unternehmen vermehrt um qualifizierte Mitarbeiter werben und es in Summe mehr Jobangebote gibt, andererseits senken sie die mit einem Arbeitsplatzwechsel verbundenen Risiken für den Arbeitnehmer. Denn falls der Wechsel an einen neuen Arbeitsplatz nicht erfolgreich ist, lässt sich verhältnismäßig schnell eine weitere Alternative finden.3 Es kommt also schneller als früher dazu, dass der neue Mitarbeiter bereits kurz nach Aufnahme seiner neuen Tätigkeit erneut den Arbeitsplatz wechselt: Die Frühfluktuation steigt an und mit ihr die damit verbundenen Kosten.4 Es wird daher immer wichtiger, den neuen Mitarbeiter von Anfang an abzuholen und längerfristig ans Unternehmen zu binden. Die Anfangszeit eines Beschäftigungsverhältnisses legt dabei die Grundlage einer späteren erfolgreichen Zusammenarbeit.5 Das Werben um den neuen Mittarbeiter geht weiter, auch wenn der Arbeitsvertrag bereits unterschrieben ist, denn bereits mit der Entscheidung für einen neuen Mitarbeiter beginnt der Prozess, der als Onboarding bezeichnet wird.6 Der neue Mitarbeiter muss erst lernen, sich im noch unbekannten Terrain zurecht zu finden und sich mit den an ihn gestellten Erwartungen vertraut zu machen. Erst, wenn er wirklich im Unternehmen angekommen ist, kann der neue Mitarbeiter einen produktiven Beitrag leisten.7 Diese Arbeit setzt sich damit auseinander, welche Onboarding-Maßnahmen den neuen Mitarbeiter am wirksamsten unterstützen und wie diese Maßnahmen dazu beitragen können, die Frühfluktuation zu senken. Kernelement ist dabei die empirische Analyse von acht Interviews mit Experten, die ihre Einschätzungen zu künftigen Entwicklungen und geeigneten Maßnahmen abgegeben haben.

1.2. Zielstellung

Im Vorfeld dieser Arbeit wurden acht Experteninterviews durchgeführt. Übergeordnetes Ziel dieser Arbeit ist es, basierend auf diesen Interviews Empfehlungen für ein erfolgreiches Onboarding und damit verbunden für eine Senkung der Frühfluktuation zu geben. Erstes Ziel ist hierzu die Definition von Fluktuation - insbesondere der Frühfluktuation - und die Analyse ihrer Ursachen. Zweites Ziel ist es, den Begriff „Onboarding“ zu definieren und den Zusammenhang zwischen Onboarding und Frühfluktuation herzustellen und darüber hinaus die Relevanz von Onboarding im Hinblick auf zukünftige Entwicklungen auf dem Arbeitsmarkt herauszustellen. Drittes Ziel ist es, abgeleitet aus den Experteninterviews die wichtigsten Ursachen für Frühfluktuation zu analysieren und verschiedene Onboarding-Maßnahmen hinsichtlich ihrer Eignung zur Senkung der Frühfluktuation zu bewerten. Auf dieser Basis sollen abschließend Empfehlungen ausgesprochen werden, auf welche Onboarding-Maßnahmen Unternehmen aktuell setzten sollten, ergänzt um einen Ausblick auf weitere Fragestellungen.

1.3. Aufbau der Arbeit

Diese Arbeit gliedert sich in vier übergeordnete Kapitel. Das erste Kapitel führt an die Problemstellung heran und benennt die Ziele und die Struktur dieser Arbeit. Im zweiten Kapitel werden die benötigten theoretischen Grundlagen aufgearbeitet. Das dritte Kapitel umfasst dann nach einer kurzen Erläuterung über den Aufbau und die Durchführung der Befragung als Kernelement die Auswertung der Experteninterviews sowie die Ableitung konkreter Handlungsempfehlungen. Die Schlussfolgerungen werden im vierten Kapitel in einem Fazit zusammengefasst.

2. Theoretische Grundlagen

2.1. Einordnung in die Personalwirtschaftslehre

Die Begriffe Fluktuation8 und Onboarding9 lassen sich in der Personalwirtschaftslehre in den Kontext der Personalbeschaffung einordnen. Ziel der Personalbeschaffung ist es, für ein Unternehmen die benötigte Zahl von Mitarbeitern mit den jeweils erforderlichen Qualifikationen zu suchen und diese zum richtigen Zeitpunkt und am richtigen Ort zur Verfügung zu stellen, also den Personalbestand zielgenau dem Personalbedarf anzupassen. Darüber hinaus werden Nebenziele verfolgt, zum Beispiel die Verbesserung des Arbeitgeberimages und die Stärkung der Mitarbeiterbindung. Damit ist auch die Vermeidung von Fluktuation - insbesondere von Frühfluktuation - Ziel der Personalbeschaffung.10 Grundsätzlich kann in interne und in externe Beschaffung unterschieden werden.11 Im weiteren Verlauf dieser Arbeit stehen extern beschaffte Mitarbeiter im Fokus, die sich gänzlich neu im Unternehmen orientieren müssen.12

2.2. Definition und Auswirkungen von Fluktuation

Grundsätzlich bezeichnet Fluktuation die Unternehmensabgänge in Relation zum Personalbestand, wobei manche Ansätze einen durchschnittlichen Bestand während einer Periode ansetzen und andere den Bestand zu einem bestimmten Stichtag verwenden.13 In den ersten drei bis sechs Monaten des Beschäftigungsverhältnisses ist die Fluktuationsrate für gewöhnlich besonders hoch, was als Frühfluktuation bezeichnet wird.14 Der Zeitraum der ersten sechs Monate ist auch deshalb interessant, weil hier unabhängig von der Betriebsgröße noch kein Kündigungsschutz besteht und auch der Arbeitgeber ohne besondere Gründe die Entscheidung treffen kann, das Arbeitsverhältnis zu beenden.15 Die Fluktuationsrate während dieser Zeit beträgt in vielen Fällen zwischen 30 und 60 Prozent der neu eingestellten Mitarbeiter.16 Damit sind für die Unternehmen große Belastungen verbunden: Die Kosten der Frühfluktuation werden je nach Qualifikation des Mitarbeiters auf 50 bis 200 Prozent eines Jahresgehalts geschätzt.17 Verursacht werden diese zunächst durch die Kosten der Einarbeitung des neu eingestellten Mitarbeiters, die insbesondere bei Mitarbeitern mit Leitungsfunktionen beträchtlich sind. Weiterhin entstehen Kosten für die erneute Suche nach geeigneten Mitarbeitern, die Kosten des Auswahlverfahrens und die der verwaltungsmäßigen Abwicklung von Einstellungen und Entlassungen - denn auch der Austritt des noch neuen Mitarbeiters ist mit Kosten verbunden, beispielsweise verursacht durch sein Fernbleiben vom Arbeitsplatz in der letzten Zeit vor seinem Austritt.18 Weitere Kosten entstehen durch die Störung der Gruppenprozesse im Team und Probleme mit Kunden und Lieferanten, die sich auf neue Ansprechpartner einstellen müssen. Beides führt zu Reibungsverlusten. Dazu kommt der Imageschaden, den ein Unternehmen durch Fluktuation erleiden kann, denn jeder ehemalige Mitarbeiter ist ein Multiplikator in seinem Umfeld.19 Das Vermeiden einer hohen Fluktuation und speziell einer hohen Frühfluktuation liegt also schon aus Kostengründen im Interesse der Unternehmen.

2.3. Ursachen von Fluktuation

Bei der Analyse der Ursachen von Fluktuation sollten aus den reinen Austrittszahlen zunächst Gründe wie Renteneintritte und die Berufsunfähigkeit von Mitarbeitern herausgerechnet werden, da diese Ausdruck von Zufällen beziehungsweise der betrieblichen Altersstruktur sind. Beides ist durch den Arbeitgeber nicht unmittelbar zu beeinflussen.20 Darüber hinaus ist die als „normal“ anzusehende Fluktuationsquote von Branche zu Branche stark unterschiedlich und beispielsweise davon abhängig, wie hoch der Anteil an Saisonarbeit ist, die etwa in der Landwirtschaft und in der Gastronomie einen hohen Stellenwert einnimmt.21 Die Analyse der Fluktuation konzentriert sich auf die bewusste, willentliche Beendigung eines Arbeitsverhältnisses durch den Arbeitnehmer oder den Arbeitgeber und hinterfragt hierbei die Gründe für die Beendigung.22 Ein häufiger Grund von Fluktuation sind Konflikte im Unternehmen. Diese kündigen sich im Vorfeld häufig durch gestiegene Krankenstände an, da die Mitarbeiter durch den Konflikt belastet werden und ihre Zufriedenheit abnimmt, bis sie schließlich das Unternehmen verlassen.23 Auch Führungsfehler der direkten Vorgesetzten wirken sich negativ auf die Fluktuation aus, weshalb die Qualität der Führungskräfte ein entscheidender Faktor für die Beeinflussung der Fluktuation im Unternehmen ist.24 Für die Frühfluktuation als Sonderfall der Fluktuation gibt es darüber hinaus weitere Ursachen, die direkt mit dem Einstellungsprozess und der Integration ins neue Unternehmen - also mit dem Onboarding- prozess - zusammenhängen. Die häufigsten Ursachen für Frühfluktuation sind, dass die Erwartungen des Mitarbeiters ans neue Unternehmen nicht erfüllt werden, dass Unter- oder Überforderung herrschen oder dass die Integration ins Team nicht funktioniert hat.25 Erwartungen werden nicht immer korrekt interpretiert oder der neue Mitarbeiter nimmt Erwartungen wahr, die eigentlich gar nicht an ihn gerichtet sind, was zu Unzufriedenheit und Unsicherheit führt.26 Die Gründe für eine frühe Beendigung des neuen Arbeitsverhältnisses sind somit häufig nicht fachlich, sondern zwischenmenschlich begründet, da sie beispielsweise auf fehlender Rückkopplung und Missverständnissen beruhen.27 Des Weiteren hängt die Quote der Frühfluktuation direkt mit der Qualität der Personalauswahl zusammen.28 Eine Möglichkeit, die Frühfluktuation zu beeinflussen, stellt die gezielte Durchführung von Onboarding-Maßnahmen dar, um dem neuen Mitarbeiter den Eintritt ins Unternehmen zu erleichtern. Mit diesen Maßnahmen beschäftigen sich die folgenden Kapitel.

2.4. Definition Onboarding

Onboarding bezeichnet den Prozess der systematischen Einarbeitung und Einführung ins Unternehmen. Es dient dazu, die formale, fachliche und soziale Integration ins Unternehmen zu erreichen.29 Andere Definitionen erweitern den Begriff des Onboardings um die werteorientierte Integration des neuen Mitarbeiters.30 Zur formalen Integration gehören neben der Einrichtung des Arbeitsplatzes und der korrekten Zuordnung zu einer Organisationseinheit auch die Vermittlung der grundlegenden Informationen, die der neue Mitarbeiter im Unternehmen benötigt.31 Zur fachlichen Integration müssen dem neuen Mitarbeiter Kenntnisse über das Unternehmen und über sein Arbeitsgebiet vermittelt werden. Der Schwerpunkt liegt dabei in der Einarbeitung in bestimmten Aufgabenstellungen, der Aneignung von Fachwissen und der Erprobung der Umsetzung dieser Kenntnisse und Fähigkeiten. Im Rahmen der sozialen Integration knüpft der neue Mitarbeiter Kontakte zu Vorgesetzten und Kollegen, aber auch zu Schnittstellenpartnern und Kunden. Erst wenn der Mitarbeiter als Teil der Gemeinschaft akzeptiert wird, kann von einer erfolgreichen sozialen Integration gesprochen werden. Schließlich soll sich der neue Mitarbeiter durch die werteorientierte Integration die Ziele, Werte und Führungsgrundsätze des Unternehmens zu eigen machen. Diese Integration ist ein längerer Prozess, der in erster Linie durch die Vorbildfunktion der neuen Vorgesetzten und Kollegen und das Vorleben der Unternehmenswerte beeinflusst wird.32 Der Vorgesetzte des neuen Mitarbeiters und seine neuen Arbeitskollegen haben im gesamten Onboarding-Prozess eine große Bedeutung. Darüber hinaus nimmt auch die Personalabteilung eine wichtige Funktion ein, da sie sich um administrative Aufgaben wie die Bereitstellung der benötigten Unterlagen kümmert und die zeitliche Planung der Einarbeitung organisiert.33 Letztendlich ist das Onboarding dann erfolgreich vollzogen, wenn der neue Mitarbeiter sich in seine Rolle und seine neue Arbeitsumgebung eingefunden hat und seine neuen Aufgaben erfolgreich bewältigt.34

2.5. Onboarding-Maßnahmen

Onboarding-Maßnahmen lassen sich grob in drei Bereiche unterteilen, die in unterschiedlichem Maße die in 2.4. genannten am Prozess beteiligten Gruppen betreffen: Die Personalabteilung, die neuen Kollegen und den Vorgesetzten. Die Maßnahmen der Personalabteilung erfolgen überwiegend vor dem ersten Arbeitstag oder unmittelbar zu Beginn der neuen Tätigkeit.35 Sie beginnen bereits während der Mitarbeiterauswahl, da der neue Mitarbeiter schon im Bewerbungsprozess einen Eindruck vom neuen Arbeitgeber gewinnt. Dazu kommen Vorbereitungen wie die Erstellung eines Einarbeitungsplans und die Einrichtung des neuen Arbeitsplatzes, die vor dem ersten Arbeitstag in die Wege geleitet werden müssen.36 Veranstaltungen für Neuzugänge und regelmäßiger Kontakt schon vor dem ersten Arbeitstag sollen verhindern, dass sich der neue Mitarbeiter im Zeitraum zwischen Vertragsunterzeichnung und Arbeitsbeginn erneut anders orientiert und die Stelle erst gar nicht antritt.37 Ein Pate aus dem Kreis der Kollegen oder ein Mentor auf einer höheren Ebene können helfen, den neuen Mitarbeiter bei seiner Integration zu unterstützen.38 Weiterhin kann es hilfreich sein, Schnittstellenpartner kennen zu lernen, um die internen Prozesse besser nachvollziehen zu können. Dies hilft dem neuen Mitarbeiter, seine neue Umgebung zu verstehen und unterstützt seine soziale Integration.39 Der Vorgesetzte trägt die übergeordnete Verantwortung für den Erfolg des Onboarding-Prozesses.40 Eine seiner Aufgabe ist das Geben von Feedback sowie die Beurteilung und Entwicklungsplanung des neuen Mitarbeiters. Er entscheidet, ob der Prozess erfolgreich war, also ob der Neue nach seiner Probezeit im Unternehmen verbleibt oder nicht.41

2.6. Zukünftige Bedeutung des Onboardings

Die Bedeutung des Onboarding-Prozesses wird aufgrund des in 2.3. dargestellten Zusammenhangs zwischen Onboarding und Frühfluktuation weiter ansteigen. Durch den demografischen Wandel und den Übergang des Arbeitsmarkts vom Verkäufer- zum Käufermarkt, auf dem nicht mehr die Arbeitsplätze, sondern die Bewerber das rare Gut darstellen, wird es für die Arbeitnehmer zunehmend einfacher, den Arbeitsplatz zu wechseln. Bereits heute ist es häufig so, dass sich eher der Arbeitnehmer den Arbeitgeber aussucht als umgekehrt.42 Gleichzeitig ist die Wechselbereitschaft der Arbeitnehmer hoch: in einer aktuellen Umfrage gaben 88% der befragten Arbeitnehmer an, an Jobangeboten interessiert zu sein.43 Ziel der Unternehmen muss es also sein, neu gewonnene Mitarbeiter nicht bereits kurz nach dem Eintritt wieder zu verlieren: einerseits, um die in 2.2. beschriebenen Fluktuationskosten zu vermeiden und andererseits, da es immer schwerer wird, einen Ersatz für den verlorenen Mitarbeiter zu gewinnen. Darüber hinaus sollten sich zukünftige Onboarding-Maßnahmen an den Wünschen der Generation Y und Z orientieren, da diese die Arbeitswelt der Zukunft prägen. Hierzu gehört beispielsweise der Wunsch nach Feedback, nach Kommunikation auf Augenhöhe und der Wunsch nach persönlichem Kontakt und dem Vorhandensein von Ansprechpartnern.44 Vor diesem Hintergrund wird die Gestaltung des Onboarding-Prozesses individueller werden, abhängig von den Vorkenntnissen des Einzelnen sowie seiner späteren Aufgabe im Unternehmen.

[...]


1 Vgl. Institut der deutschen Wirtschaft Köln (2016)

2 Vgl. Bundesagentur für Arbeit (2016), S. 18

3 Vgl. Institut der deutschen Wirtschaft Köln (2016)

4 Vgl. 2.2. Definition und Auswirkungen von Fluktuation

5 Vgl. Bube, Susanne (2015), S. 382 f.

6 Vgl. Knoblauch, Jörg; Kurz, Jürgen (2013), S. 115 f.

7 Vgl. Brenner, Doris (2014); S. 1

8 Vgl. 2.2. Definition und Auswirkungen von Fluktuation

9 Vgl. 2.4. Definition Onboarding

10 Vgl. Stock-Homburg, Ruth (2008), S. 104 ff.

11 Vgl. Nicolai, Christiana (2014), S. 78 ff.

12 Wobei auch bei internen Versetzungen oder Rückkehrern Onboarding in einem gewissen Umfang sinnvoll sein kann, vgl. auch 4. Fazit und Ausblick

13 Vgl. Breuss, Cornelia; Forneck, Helga (2015), S. 37 f.

14 Vgl. Nicolai, Christiana (2014), S. 162

15 Vgl. KSchG § 1 Abs. 1 und Kluge, Henning (2017)

16 Vgl. Berthel, Jürgen; Becker, Fred G. (2010), S. 348

17 Vgl. Nicolai, Christiana (2014), S. 162

18 Vgl. Franz, Wolfgang (2006), S. 141

19 Vgl. Nicolai, Christiana (2014), S. 162

20 Vgl. Berthel, Jürgen; Becker, Fred G. (2010), S. 291

21 Vgl. Institut der deutschen Wirtschaft Köln (2016)

22 Vgl. Berthel, Jürgen; Becker, Fred G. (2010), S. 291

23 Vgl. Proksch, Stephan (2014), S. 11

24 Vgl. Rohrschneider, Uta (2011), S. 15 f.

25 Vgl. Nicolai, Christiana (2014), S. 162 f.

26 Vgl. Berthel, Jürgen; Becker, Fred G. (2010), S. 349

27 Vgl. Brenner, Doris (2014), S. 7 f.

28 Vgl. Hirn, Karlheinz (2014), S. 46 f.

29 Vgl. Nicolai, Christiana (2014); S. 164

30 Vgl. Brenner, Doris (2014), S. 7 f.

31 Vgl. Dessler, Gary (2013), S. 272

32 Vgl. Brenner, Doris (2014), S. 7 f.

33 Vgl. Nicolai, Christiana (2014); S. 166 f.

34 Vgl. Nicolai, Christiana (2014); S. 164

35 An dieser Aufteilung orientiert sich auch die Strukturierung der Maßnahmen in Frage C1, vgl. Anlage 1

36 Vgl. Knapp, Eckhard (2010), S. 153 f.

37 Vgl. Welk, Svenja (2015), S. 64

38 Vgl. Nicolai, Christiana (2014); S. 166 f.

39 Vgl. Laloux, Frederic (2015), S. 177 f.

40 Vgl. Dessler, Gary (2013), S. 270

41 Vgl. Nicolai, Christiana (2014); S. 169

42 Vgl. Schulenburg, Nils (2016), S. 15 f.

43 Vgl. LinkedIn (2016), S. 7

44 Vgl. Schulenburg, Nils (2016), S. 10 f. und Fellinger, Christoph (2014), S. 305 f.

Details

Seiten
27
Jahr
2017
ISBN (eBook)
9783668449763
ISBN (Buch)
9783668449770
Dateigröße
591 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v365697
Institution / Hochschule
AKAD University, ehem. AKAD Fachhochschule Stuttgart – Betriebswirtschaftslehre
Note
1,0
Schlagworte
Onboarding Fluktuation Frühfluktuation Einarbeitung Personalauswahl Generation Y Generation Z Experteninterview Demografischer Wandel Arbeitsmarkt Interview Befragung Interviewbogen

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