Outsourcingprojekt "Werbemittellager" der XY GmbH - Projektevaluierung -

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung

2 Theoretische Abhandlung „Outsourcing“
2.1 Begriffserläuterung
2.2 Chancen, Risiken und Ziele des Outsourcing
2.3 Gestaltungsmöglichkeiten von Outsourcing
2.3.1 Totales oder strategisches Outsourcing
2.3.2 Partielles Outsourcing
2.3.3 Insourcing
2.3.4 Business Process Outsourcing
2.4 Die Phasen im Outsourcingprozess

3 Vorstellung des Projektes „Outsourcing Werbemittellager“
3.1 Rahmenbedingungen und Formulierung des Anforderungsprofils
3.2 Abwägung der Vor- und Nachteile des Outsourcingprojektes
3.3 Aufstellung der Kosten bei eigene Leistung
3.4 Realisierung des Projektes

4 Projektevaluierung
4.1 Quantitative Bewertung
4.2 Qualitative Bewertung
4.3 Gesamtbewertung und Empfehlung

5 Schlußbetrachtung

6 Anhang
6.1 Anforderungskatalog „Werbemittellager“
6.2 Inhalte des Berichtssystems für das Werbemittellager
6.3 Kalkulation Personalkosten bei eigener Leistung
6.4 Ablauforganisation Versand/Lager
6.5 Bewertungsbogen „Qualität der Dienstleistung“

7 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Kosten Eigenleistung Werbemittellager

Abb. 2: Kosteneinsparung durch Outsourcing

Abb. 3: Verbesserung der Verladezeiten XY

Abb. 4: Anteil Reklamationen Werbung vor Outsourcing

Abb. 5: Anteil Reklamationen Werbung nach Outsourcing

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

„Auch in deutschen Führungsetagen hat in diesem Jahr ein radikaler Mentalitätswandel stattgefunden. Die Unternehmen wollen sich ganz klar auf ihr Kerngeschäft konzentrie- ren…“¹

Outsourcing ist ein aktuelles Thema. Viele Unternehmen versprechen sich durch das Ausgliedern von bisher intern erstellten Leistungen Kostenvorteile, die das Unternehmensergebnis deutlich verbessern.

Im Rahmen dieser Seminararbeit sollen anhand eines Fallbeispiels aus der Praxis die Vor- und Nachteile von Outsourcingprojekten betrachtet und deren Realisierung bewer- tet werden.

Als Praxisfall dient die Durchführung eines Outsourcingprojektes in der Logistik bei einem deutschen, mittelständischen Unternehmen, der XY in D.. Hier wurde im Rahmen von personellen Umstrukturierungen das Betreiben des Werbemittellagers an einen Logistikdienstleister (LDL) vergeben.

Nach mehrjähriger Praxiserfahrung soll der Erfolg dieses Projektes in dieser Arbeit bewertet werden und Rückschlüsse auf die Erfolge von Outsourcingprojekten bieten.

2 Theoretische Abhandlung „Outsourcing“

2.1 Begriffserläuterung

Der Begriff „Outsourcing“ ist eine Kombination aus den Wörtern „outside ressource using“ bzw. „Outside Ressourcing“.²Man versteht darunter die Nutzung externer Ressourcen für die Durchführung betrieblicher Leistungen.³

Konkret bedeutet diese Definition, dass bisher unternehmensintern erstellte Leistungen langfristig auf fremde Unternehmen übertragen werden, die auch für diese Leistungser- stellung die Verantwortung übernehmen. Fremde Unternehmen können allerdings auch in diesem Zusammenhang Tochtergesellschaften oder andere verbundene Unternehmen sein.

Outsourcing gehört zur Kategorie „make-or-buy-Entscheidung“, obwohl hier Outsour- cing nicht als die traditionelle Art der make-or-buy-Entscheidung zu sehen ist, sondern zusätzlich noch eine bedeutsame qualitative Komponente hat. „Es geht über die Bedeutung eines Instruments zur Schaffung von Kostenvorteilen hinaus und erreicht eine strategische Bedeutung durch Effektivitätssteigerung.“⁴

Outsourcing betrifft in den häufigsten Fällen Geschäftsprozesse, die nicht zum Kerngeschäft eines Unternehmens gehören (kernfremde Prozesse). Das outsourcende Unternehmen kann die freigesetzten Ressourcen wieder nutzen, um sich auf das eigene Kerngeschäft zu konzentrieren und dieses weiter zu verbessern.

2.2 Chancen, Risiken und Ziele des Outsourcing

Das Primärziel des Outsourcings unternehmensinterner Leistungen sind Kostensenkun- gen, die durch das bessere Know How des Dienstleisters und den Übergang der Risiken an diesen erzielt werden können. Ferner wird oft nur die real erbrachte Leistung in Rechnung gestellt.⁵

Durch die Auslagerung von Prozessen und Tätigkeiten an einen Dienstleister (DL) entsteht dem Unternehmen darüber hinaus eine höhere Kostentransparenz, da eine direkte verursachungsgerechte Leistungsverrechung mit dem DL möglich ist.⁶Eine weitere Folge daraus ist, dass sich, je nach Art der Leistungsverrechung, vorherige Fixkosten in variable Kosten umwandeln lassen.

Neben dem primären, quantitativen Ziel, der Kostenreduktion, werden mit Outsourcing auch qualitative Ziele verfolgt, die aber bei Erreichung auch wiederum zu Kostensen- kungen führen.

Eines der wichtigsten qualitativen Ziele ist die Verbesserung und effizientere Gestaltung der Prozesse und Strukturen.⁷Das Dienstleistungsunternehmen ist in der Lage durch seine spezielle Qualifikation für den ausgelagerten Prozess bzw. Bereich eine hochwer- tigere und effizientere Leistung zu erbringen, als es das eigene Unternehmen kann. Je nach Art der Gestaltung, können hier erst einmal Kosten aufgrund von Investitionen entstehen, die aber dauerhaft zu einer Senkung der Prozesskosten und durch qualitative Aufwertung auch zu einer Imageverbesserung führen. Eine kontinuierliche Leistungs- verbesserung in einem Teilbereich kann also potentiell zu einer Verbesserung der Ge- samtleistung führen.

Neben der Prozess- und Strukturverbesserung stehen noch die Entlastung von Ressourcen und die Erhöhung der Unternehmensflexibilität im Fokus. Das Management wird durch die Übertragung von Aufgaben in die Verantwortung des Outsourcingpartners entlastet und kann sich stärker auf die eigenen Kernkompetenzen konzentrieren. Daraus resultiert darüber hinaus auch eine Entlastung des Personalmangements. „Da der Dienstleister für eine bedarfsgerechte Bereitstellung der Leistung verantwortlich ist, spielen Urlaub, Feiertage und Krankheit genauso wie andere Kapazitätsprobleme für die outsourcende Unternehmung keine Rolle.“⁸Die bisher gebundenen personellen unternehmensinterne Kapazitäten werden durch das Outsourcing wieder freigesetzt und können anders verwendet werden. Ein Gewinn hieraus ist, dass das Unternehmen in anderen Bereichen flexibler auf Veränderungen reagieren kann.

Mit dem Outsourcing unternehmensinterner Leistungen sind neben der Vielzahl von Chancen auch Risiken verbunden. Die Vergabe von Tätigkeitsfeldern an Externe kann auf der anderen Seite auch zu einem Know How Verlust führen, je nach Art der Tätig- keit, die ausgegliedert wird. Darum sollte vorher genau geprüft werden, welche Tätig- keitsfelder für das Unternehmen von strategischer Relevanz sind und welche man be- denkenlos an einen DL vergeben kann.⁹Zusätzlich sollte in diesem Zusammenhang auch die Absicht einer langfristigen Geschäftsbeziehung nicht außer Acht gelassen wer- den. Der Outsourcinggeber begibt sich bei einer Vergabe von strategischen Tätigkeits- feldern in ein Abhängigkeitsverhältnis. Bei der Auflösung der Partnerschaft kann die bisher outgesourcte Leistungserstellung nicht ohne weiteres wieder durch ihn selbst übernommen werden.¹⁰

Ein weiteres mögliches Risiko sind hohe Transaktions- und Abstimmungskosten, die durch Probleme an den Schnittstellen zum Outsourcingnehmer auftreten. Eine klare Regelung des Informationsflusses und der Handlungsspielräume zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer kann hier von Beginn an vorteilhaft sein. Daraus resultieren unter anderem auch Planungs- und Qualitätsrisiken, wenn durch mangelhafte Abstimmung Terminschwierigkeiten eintreten. Auch hier kann aber im Vorfeld durch vertragliche Regelungen, wie z.B. Konventionalstrafen entgegengewirkt werden.

„Insgesamt sind ökonomische Risiken bei Outsourcing nicht notgedrungen höher als bei der Eigenerstellung.“¹¹

Zum Schluss ist noch zu bemerken, dass mit der Auslagerung auch psychologische und soziale Risiken verbunden sein können. Akzeptanzschwierigkeiten beim eigenen Personal sind oft keine Seltenheit.¹²

2.3 Gestaltungsmöglichkeiten von Outsourcing

In der Literatur sind viele Formen von Outsourcing beschrieben. In diesem Abschnitt sollen kurz die häufigsten Formen erläutert werden.

2.3.1 Totales oder strategisches Outsourcing

Bei einem totalen bzw. strategischen Outsourcing wird ein Teilbetrieb eines Unterneh- mens ausgelagert, z.B. die komplette EDV-Abteilung. Es handelt sich um eine der auf- wendigsten Formen des Outsourcings. In den meisten Fällen werden hier das komplette Personal, sowie gegebenenfalls vertragliche Verpflichtungen der ausgelagerten Teilbe- reiche übernommen.¹³Beide Outsourcingpartner begeben sich in eine hohe Abhängig- keit. Der Auftraggeber kann ohne den Outsourcingnehmer einen Unternehmensteil nicht mehr betreiben, der Outsourcingnehmer kann eventuell abhängig von dem großen Auf- tragsvolumen sein. Eine Alternative hierzu ist das Multisourcing. Um zu vermeiden, dass man sich in die Abhängigkeit eines einzelnen Outsourcingnehmers begibt, wird auf mehrere Partner zurückgegriffen, die mit einzelnen Teilaufgaben betraut werden. „Das Multisourcing folgt der Auffassung, dass ein Anbieter selten alle Teilbereiche gleich gut betreiben kann, daher nimmt man sich für jeden Teilbereich den entsprechenden Spezia- listen.“¹⁴

2.3.2 Partielles Outsourcing

Entschließt sich ein Unternehmer dazu, keinen kompletten Unternehmensteil, sondern nur bestimmte Aufgaben an einen Dienstleister zu vergeben, spricht man von einem partiellen oder selektiven Outsourcing.¹⁵Da hier nur selektive Teilaufgaben übertragen werden, spricht man häufig auch von einem „Outtasking“. Beispiele hierfür sind einzelne Versandleistungen über einen Dienstleister oder die Lagerung von Teilen direkt beim Lieferanten.

2.3.3 Insourcing

Insourcing ist das Gegenteil von Outsourcing. Beim Insourcing werden vorher fremdvergebene Teilbetriebe oder Aufgaben wieder zurück in das Unternehmen eingegliedert. Gerade nach dem Scheitern eines Outsourcing-Projektes werden die ausgelagerten Aufgaben nicht wieder erneut an einen Dienstleister vergeben, sondern wird eher wieder dazu geneigt, diese Tätigkeiten selbst zu übernehmen.

2.3.4 Business Process Outsourcing

Unter Business Process Outsourcing versteht man die Auslagerung von gesamten Ge- schäftsprozessen an einen Outsourcingnehmer. Dabei wird die gesamte Verantwortung für den Prozess an den Outsourcingpartner übergeben, der dann die Leistung gemäß fest definierter Kriterien liefert.¹⁶Es wird darauf abgezielt, von der best practice und der Anpassungsfähigkeit der Leistung zu profitieren, die der DL bietet und Leistungen ge- gebenenfalls nach Bedarf abzurufen. Beispiele für Business Process Outsourcing sind Finanz- und Rechungswesen, Human Ressources und Logistik-Prozesse.¹⁷

2.4 Die Phasen im Outsourcingprozess

Der Outsourcingprozess teilt sich in die vier Phasen Vorbereitung, Anbahnung, Umsetzung und Betreibung ein.

In der Vorbereitungsphase erfolgt eine kritische Auseinandersetzung mit der Thematik „Outsourcing“. Eine Untersuchung der Prozesse auf ihre strategische Bedeutung und eine Wirtschaftlichkeitsanalyse des Projektes sind im Vorfeld zu treffen.¹⁸Ferner sind genau die angestrebten Ziele des Outsourcings zu definieren, die Form des Outsourcings zu wählen und ein Vorgehensplan zu erstellen. Hier sollte grundsätzlich immer die Alternative des Scheiterns eines Outsourcingprojektes bedacht und eine Möglichkeit des erneuten Insourcings der Leistung impliziert werden.

Nach der Vorbereitungsphase tritt die Anbahnungsphase ein, in der die strategische Partnersuche und der Vertragsabschluss eine wesentliche Rolle spielen. Bevor aller- dings die Ausschreibung des Projektes beginnen kann, muss ein Pflichtenheft erstellt werden, das die Aufgabenstellung fachlich und sachlich beschreibt. Es stellt später die Grundlage für den Outsourcingvertrag dar. Nach begonnener Ausschreibung beginnt ein Auswahlverfahren für den geeigneten Partner. Neben fachlicher Qualifikation spielt hier auch die Chemie für eine längerfristig bindende Partnerschaft eine Rolle. Ferner sollte auch auf eine hinreichende Stabilität des Outsourcingnehmers geachtet werden, damit eine dauerhafte Kooperation auch gewährleistet bleibt. Der eigentliche Outsourcing- vertrag sollte dann in Zusammenarbeit der beiden neuen Partner gestaltet werden.¹⁹

Vor der konkreten Umsetzung des Outsourcingprojektes, ist es sinnvoll, einen genauen Projektplan mit Terminen aufzustellen und Abnahmekriterien festzulegen, die für die Leistungsübertragung erfüllt werden müssen. Oft sind bestimme Teilprojekte des Ge- samtprojektes zeitkritisch und Termine müssen zwingend eingehalten werden, damit das gesamte Projekt nicht in Gefahr gerät. Um Kommunikationsschwierigkeiten zu vermeiden, sind Projektteams zu bilden, die sowohl Teilnehmer des Outsourcinggebers, als auch des Outsourcingnehmeners enthalten und die Verantwortlichen namentlich zu fixieren.²⁰In der Umsetzungsphase findet der gesamte Leistungstransfer vom Auftrag- geber auf den Auftragnehmer statt. Dazu gehören zum Beispiel Know-How-Transfer, Personaltransfer, sowie Inventartransfer. Die einzelnen Zeiträume, in denen die Leis- tungserstellung vom Auftraggeber auf den Auftragnehmer übergeht, sind in dem Pro- jektplan detailliert festgehalten.

Nach erfolgreicher Umsetzung ist die Schlussphase, die Betriebsphase, erreicht. Die Leistungserstellung vom Auftraggeber ist komplett auf den Outsourcingnehmer erfolgt. Der Outsourcinggeber sollte allerdings verschiedene Controllinginstrumente zur Verfügung haben, um die outgesourcte Leistung zu überwachen und bei Bedarf ständig zu optimieren. Wichtige Aspekte, die es zu kontrollieren gilt, sind unter anderem, die Vertragseinhaltung, Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit, Qualität der eingekauften Leistung und die gewünschte Kostentransparenz.

3 Vorstellung des Projektes „Outsourcing Werbemittellager“

Die XY GmbH ist ein mittelständisches Unternehmen mit ca. 350 Mitarbeitern und ei- nem Gesamtausstoss von rund zwei Millionen Hektolitern. Auf den Bereich Logistik entfallen 45 Mitarbeiter, von denen 7 angestellt sind und der Rest gewerblich ist. Vor einiger Zeit wurde in diesem Bereich das Betreiben des Werbemittellagers und des zent- ralen Wareneingangs an einen LDL vergeben, der diese Tätigkeiten auf dem Betriebsge- lände der XY durchführt. Der Ablauf dieses Projektes soll in den folgenden Punkten kurz näher erläutert werden.

3.1 Rahmenbedingungen und Formulierung des Anforderungsprofils

Jährlich werden bei der XY ca. 30.000 Aufträge abgewickelt. Im Durchschnitt enthält jeder Auftrag acht Positionen, von denen zwei Positionen Werbematerial sind. Insgesamt umfasst das gesamte Werbemittelsortiment 439 Artikel, die sich im Werbemittellager befinden. Die Bewirtschaftung des „offenen“ Lagers²¹erfolgte durch eigenes Personal. Es war allerdings nicht mit festen Lagermitarbeitern besetzt, die die Ware für die Kunden kommissionierten, sobald Aufträge eingingen. Die Mitarbeiter, die die LKWs beluden, fuhren während der Beladungstätigkeit zusätzlich ins Lager, kommissionierten die Ware selbst und brachten sie zu den Kunden.

Die Warendisposition erfolgte nicht im Lager selbst, sondern durch einen Mitarbeiter aus der Logistik, der sich aber gleichzeitig auch noch um andere Tätigkeiten kümmerte und nicht vor Ort war.

Die Folge davon war, dass die Warenentnahmen nicht gewissenhaft festgehalten wur- den und die Kunden auf dem Gelände eine erhöhte Wartezeit hatten, weil die Mitarbei- ter nicht regelmäßig im Lager waren und lange zum kommissionieren brauchten. Durch die nachlässige Disposition der Materialien, kam es häufig zu Lieferunfähigkeiten bei einzelnen Materialien und zu hoher Kapitalbindung aufgrund zu hoher Bestände. Fehl- bestände, die auf falsche Kommissionierung oder Diebstahl zurückzuführen waren, wa- ren oft keine Seltenheit.

Der Wareneingang wurde dezentral in den Abteilungen geführt. Häufig kam es vor, dass Buchungen nicht zeitnah vorgenommen oder vergessen wurden. Auch hieraus resultierten Fehlbestände und Irritationen in der Bestandsführung.

[...]

¹ Schlotissek, S. (2004), S. 95.

² Vgl. Hendrix, U. (2003), S. 23.

³ Vgl. Matyas, K. (2001), S. 80.

⁴ Matyas, K. (2001), S. 80.

⁵ Vgl. Bruch, H. (2000), S. 6.

⁶ Vgl. Matyas, K. (2001), S. 81.

⁷ Vgl. Hodel, M. (2004), S. 11.

⁸ Bruch, H. (2000), S. 33.

⁹ Vgl. Koppelmann, U. (1996), S. 6.

¹⁰ Vgl. Mayer, A. (2004), S. 14.

¹¹ Bruch, H. (2000), S. 36.

¹² Vgl. Bruch, H. (2000), S. 36.

¹³ Vgl. Mayer, A. (2004), S. 20.

¹⁴ Mayer, A. (2004), S. 27.

¹⁵ Vgl. Mayer, A. (2004), S. 26.

¹⁶ Vgl. Hodel, M. (2004), S. 30.

¹⁷ Vgl. Hodel, M. (2004), S. 30.

¹⁸ Vgl. Köhler-Frost, W. (1999), S. 193.

¹⁹ Vgl. Köhler-Frost, W. (1999), S. 203.

²⁰ Vgl. Hodel, M. (2004), S. 112.

²¹ „offenes Lager“ ist hier als ein für jeden frei zugängliches Lager zu sehen