Anforderungen an die "moderne" Führungspersönlichkeit: Theorie und persönliche Reflexion

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Einleitung

Teil I „Moderne“ Führung: Wieso wird sie gebraucht?
1. Grundlagen und Herausforderungen der „modernen“ Mitarbeiterführung
1.1 Begriffsbestimmung von Führung, Leadership und Management
1.2 Der Weg zu „guter“ Mitarbeiterfuhrung
1.3 Menschenbilder als Einflussfaktor auf das Führungsverhalten
2. Bedeutung von Feedback und was Selbstreflexion damit zu tun hat
2.1 „Blinder Fleck“ vs. Feedback
3. Entwicklung von Führung: Klassische und aktuelle Führungsansätze
3.1 Klassische Führungstheorien
3.2 Neuere und aktuelle Führungsansätze
4. Dynamisch, komplex, digital & unsicher - Die neue Unternehmensumwelt
3.1 4D-Modell von Führung der Zukunft
3.2 Schlussfolgerungen fur die Arbeitswelt und Anforderungen „moderner Fuhrung“

Teil II Persönliche Reflexion
5. Führungskompetenzen im Zeitalter von Veränderungen
5.1 Kompetenzentwicklung im Bereich Leadership
5.2 Veränderungskompetenz
5.3 Das „Vier-Zimmern-Modell der Veränderung“
5.4 Persönliche Reflexion im Bereich Veränderungskompetenz
6. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das Johari-Fenster - Verdeutlichung des eigenen „blinden Flecks“

Abbildung 2: OK-Corral der Grundhaltungen

Abbildung 3: Übersicht über Klassische und New Leadership-Führungstheorien

Abbildung 4: Führung und Führungsinstrumente "4D"

Abbildung 5: Entwicklungsfelder der Veränderungskompetenz

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Einleitung

„Eine Leadership-Persönlichkeit ist für mich jemand, der/die reflektiert und klar und sicher in der Führungsrolle und im Führungsverhalten ist (Selbst-Führung), sich auf Menschen einlassen kann (Menschen-Führung) und fähig ist, für die zu leistende Arbeit geeignete Rahmenbedingungen zu schaffen (die Organisation führen)“ (Dr. Ruth Seliger o.J.)

Die von der Organisationsberaterin Ruth Seliger getroffene Aussage bezüglich der Erfolgsfaktoren einer Leadership-Persönlichkeit impliziert, dass Führungskräfte mit sich selbst, den Mitarbeitern und der Organisation verstärkt auf der Metaebene agieren müssen. Die Thematik rund um erfolgreiche Mitarbeiterführung ist hoch aktuell und wird nicht zuletzt aufgrund des gestiegenen Fokus auf Performance, Schnelligkeit und Innovationen in einem sich wandelnden Unternehmensumfeld breit diskutiert.

Genau an diesem Punkt bedarf es Führungskräfte in Unternehmen, die mit gutem Beispiel vorangehen und eine nachhaltige, auf den Menschen fokussierte Führungskultur etablieren. Auf der Ebene der zwischenmenschlichen Interaktion kann die fachliche, soziale und persönliche Kompetenz der Mitarbeiter und Führungskräfte durch lebenslanges Lernen und den gegenseitigen Beeinflussungsprozess gezielt weiterentwickelt werden. „Moderne“ Führungskräfte müssen die Innovationskraft und Agilität des Unternehmens durch das Entwickeln nachhaltiger Organisationsstrukturen erhalten, wodurch die Leistungsfähigkeit der Organisation maßgeblich gesteigert werden kann. Gleichzeitig gilt es die immer größer werdende Schwierigkeit der Erhaltung des persönlichen inneren Gleichgewichts in aufgrund von Unsicherheiten im Arbeitsalltag resultierenden Stresssituationen zu bewältigen.

Im ersten Abschnitt der Arbeit wird bereits die Komplexität der Thematik Führung deutlich, indem grundsätzliche Begriffsbestimmungen für die Termini erfolgreiche Mitarbeiterführung Leadership, Führung und Menschenbilder herausgearbeitet werden. Anschließend wird ein Überblick sowohl über die klassischen Führungsansätze und -theorien als auch den aktuellen Ansätzen des New Leadership gegeben. Nachgehend wird auf die aktuellen und zukünftigen veränderten Rahmenbedingungen im organisationalen Kontext eingegangen, sowie die daraus resultierenden Anforderungen an die Führungskräfte abgeleitet. Die Verfasserin reflektiert in diesem Zusammenhang die persönliche Kompetenzentwicklung im Bereich Führung und vertieft dabei eine Kompetenz sowie die Themen Selbstreflexion und Gesundheit eingehender. Ziel dieser Dokumentationsarbeit ist es, theoretische Fachkenntnisse über die Thematik moderner Führung zu erläutern und zu vertiefen, sowie andererseits zu reflektieren, inwieweit das Modul Leadership dazu beigetragen hat, dass die Verfasserin ihre persönlichen Führungskompetenzen mobilisieren und weiterentwickeln konnte.

Teil I „Moderne“ Führung: Wieso wird sie gebraucht?

1. Grundlagen und Herausforderungen der „modernen“ Mitarbeiterführung

„Fuhrung heißt, andere durch eigenes, sozial akzeptiertes Verhalten so zu beeinflussen, dass dies bei den Beeinflussten mittelbar oder unmittelbar ein intendiertes Verhalten bewirkt.“

Weibler (2001, S. 12) wirft mit seiner Begriffsbestimmung zur Führung eine gewichtige Frage auf, denn welches Verhalten von Führungskräften wird in Zeiten hoher gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Veränderungsdynamik sozial akzeptiert und ist zudem zielführend? Zur Beantwortung dieser Frage scheint es sinnvoll, den Begriff der Führung zunächst näher zu erläutern.

1.1 Begriffsbestimmung von Führung, Leadership und Management

Die Versuche für den Begriff Führung eine allgemein gültige Definition in der Literatur zu finden sind unglaublich facettenreich, da er in vielen wissenschaftlichen Disziplinen interpretiert wird. Man kann allgemein festhalten, dass Fuhrung „als zeitlich ubergreifendes, in allen Kulturen existierendes und interdisziplinäres Konstrukt“ (Hentze et al. 2005, S. 25) verstanden werden kann. Laut Rosenstiel bezeichnet sie die „bewusste und zielbezogene Einflussnahme“ (2009, S. 4) der Führungsperson auf die Geführten zum Zwecke der Erreichung bestimmter von den Unternehmenszielen abgeleiteten Ziele. Sobald Aufgaben im Rahmen von Interaktion zwischen zwei oder mehreren Personen arbeitsteilig erfüllt werden, ist Koordination und somit Einflussnahme notwendig.

Dies kann durch interaktive (direkte) und strukturelle (indirekte) Führung geschehen. Dabei beeinflusst die strukturelle Führung die Mitarbeiter mittelbar über die Gestaltung von Führungskonzepten, technischen Strukturen, Regelungen von Arbeitsprozessen auf Grundlage betrieblicher Strategien sowie kulturellen Werten. Somit schafft sie die Rahmenbedingung und ein Anreizsystem für die interaktive (direkte) Führung als unmittelbare Interaktion zwischen dem Führenden und Mitarbeiter(n). Dies umfasst konkret bspw. die Arbeitsorganisation, Unternehmenshierarchien, digitales Wissensmanagement, aber auch die Etablierung der Führungs- und Unternehmenskultur, einer Vision, Menschenbilder (vgl. Franken 2016, S. 175).

Die Verfasserin ist der Meinung, dass diese indirekten, strukturellen Instrumente eine entscheidende Rolle dabei spielen, eine höhere Bindung und Leistungsmotivation bei den Mitarbeitern zu erzielen und somit dem Gesamtsystem „Unternehmen“ im digitalen Zeitalter zu Agilität und Wettbewerbsfähigkeit verhelfen. Starre Strukturen können die Existenz eines Unternehmens erheblich gefährden, denn wie sie selbst als Berufseinsteigerin erfahren durfte bilden sie einen Kontrapunkt zu den flexiblen Strukturen einer vernetzten Organisation. Eine Anpassung in diese Richtung ist unabdingbar und liegt hauptsächlich in der Verantwortung des Top-Managements (vgl. ebenda, S. 176 f.). Gleichsam wirft die Verfasserin den Aspekt auf, dass die direkte Führung durch Interaktion zwischen Menschen die Hülle der strukturellen Führung mittels Kommunikation, der Schaffung individueller Anreize für die Mitarbeiter zur effektiven Umsetzung der Prozessabläufe sowie einer geteilten Vision erst belebt.

Dies verweist auf die Differenzierung der Begriffsdualität Führung vs. Management von Kotter (1990), wobei Führung im heutigen Sprachgebrauch durch Leadership ersetzt wird. Der sachbezogene Manager plant, budgetiert und organisiert die Ressourcen. Somit gibt er dem personenbezogenen Leader einen Rahmen von Vorhersehbarkeit und Ordnung vor, in dem letzterer die Mitarbeiter anleitet, zielbezogen inspiriert und motiviert, Veränderungen kommuniziert und langfristige Visionen strategisch plant und umsetzt (vgl. Siebert 2006, S. 18). Somit schließt die Verfasserin daraus, dass eine optimale Umsetzung struktureller Führungsinstrumente durch das Management die grundlegende Voraussetzung für die Effizienz der Führung eines Unternehmens ist. Auf dieser Basis kann durch die Führung eines Leaders durch wertschätzendes, individuell unterstützendes und zur eigenständigen Potentialausschöpfung stimulierendes Verhalten eine enorme Leistungsmotivation und Innovationskraft freigesetzt werden.

1.2 Der Weg zu „guter“ Mitarbeiterführung

Die Frage was gute Führung oder genauer gesagt herausragende Führungspersonen im Vergleich zu den eher mittelmäßigen ausmacht, ist schon lange Forschungsgegenstand des Menschen. Fest steht, dass das Thema Führung neu definiert werden muss und die Frage was „gute Fuhrung“ und Fuhrungserfolg ausmacht, in einem neuen Licht steht.

Unbestreitbar ist die Tatsache, dass die Messung des Führungserfolgs aufgrund zahlreicher Individualinteraktionsvariablen sehr schwierig und subjektiv ist. Ein häufiges, aber auch einseitiges Mittel sind quantitative Zielvereinbarungen, welche die Effizienzdimension, dargestellt als Leadership Performance abbilden sollen. Unberücksichtigt bleiben dabei jedoch noch sehr häufig qualitative Ziele der Mitarbeiterdimension, wie z.B. Mitarbeiterzufriedenheit, Betriebsklima, Kundenzufriedenheit, Identifikation mit dem Unternehmen oder der Beitrag zu einer nachhaltigen Team- oder Organisationsentwicklung. Gerade die Schaffung nachhaltiger Strukturen im Vergleich zu der hinterlassenen „verbrannten Erde“ der abgewanderten Kurzfristgewinn-orientierten Führungskräfte sollte einen hohen Stellenwert einnehmen. Somit ist nachvollziehbar, dass Führungserfolg nicht deckungsgleich mit der Leadership Performance zu sehen ist (vgl. von Au 2016, S.3).

In der ersten Präsenzphase startete der Kurs „Leadership“ mit der Aufgabe, gutes Führungsverhalten von schlechtem zu unterscheiden. Die zusammengetragenen Antworten aus den persönlichen Erfahrungen gaben interessanterweise den oben genannten wesentlichen Trend wider: gute Führung repräsentierten Begriffe, mit denen man die zwischenmenschlichen Ebene in Beziehung setzt, wie Wertschätzung, Einbindung, Vertrauen, Unterstützung, transparente Kommunikation, Empathie, Freiraum, etc. Diese weichen Aspekte wurden auch von der Verfasserin als motivierend, leistungssteigernd und zufriedenheitsstiftend empfunden und trugen zu einer Weiterentwicklung der persönlichen Fähigkeiten im Beruf bei. Insbesondere Authentizität der Führungskraft und positive Erwartungen an den Mitarbeiter sieht sie als motivationsförderlich an. Bei der schlechten Führung ergab sich das gegenteilige Bild und die Erfahrungsberichte waren teilweise emotional negativ geprägt. Auch starre Unternehmensstrukturen als indirektes Führungsinstrument und die mangelnde Fähigkeit zur eigenen persönlichen Weiterentwicklung bei der Führungskraft sieht die Verfasserin als demotivierend und hinderlich bei der Zielerreichung an. Führungserfolg kann demnach sehr maßgeblich auf eine stark ausgeprägte Sozialkompetenz zurückgeführt werden, was gewissermaßen einen „Shift“ von der in Deutschland lange hoch angesehenen Fachkompetenz bedeutet. Bei der Aufgabe, eine Führungspersönlichkeit vorzustellen, bei der man gute Führungsattribute erachtet, wurden die nachfolgenden vier weiteren grundlegende Kompetenzen eines erfolgreichen Leader’s thematisiert: die Fach- und Selbstkompetenz, die Kompetenz systemisch zu Denken sowie die Führungskompetenz selbst als solche, also ein Leader zu sein, dem andere folgen wollen. Es gibt zahlreiche Theorien darüber, wie gut geführt wird. Kapitel 3 skizziert im späteren Verlauf einen Überblick über klassische und neue Führungstheorien.

1.3 Menschenbilder als Einflussfaktor auf das Führungsverhalten

Der letzte Abschnitt hat gezeigt, dass der Begriff Führung bzw. Leadership von Komplexität, Mehrdimensionalität sowie Dynamik und Wertewandel geprägt ist. Dieses Kapitel dringt etwas tiefer in die Thematik ein und befasst sich mit Führungsstilen. Die Suche nach geeigneten Faktoren, die auf einen „Best Way“ schließen lassen, brachte zahlreiche Theorien hervor. Eine der bekanntesten ist McGregor’s (1957) sogenannte X-Y-Theorie, nach der die Wahl des Führungsstils abhängig von einem von der Führungskraft angenommenen Menschenbild seiner Mitarbeiter vorgenommen werden soll (vgl. Seitz 2010, S. 49).

Theorie X klassifiziert die Führungskraft als einen Menschen mit der Auffassung, dass ihre Mitarbeiter als grundsätzlich faul sind und widerwillig gegenüber Arbeit, die sie sogar vermeiden wollen, zudem scheuen sie sich vor Verantwortung, weshalb eine energische Führung und strenge Kontrollen nötig sind. Anreize bilden weder soziale oder andere höhere Bedurfnisse nach Maslow’s Bedurfnispyramide, sondern nur materielle Anreize, wie ein höheres Gehalt. Diese Mitarbeiter benötigen einen autoritären Führungsstil. Die von McGregor als richtig angesehene Theorie Y hingegen geht davon aus, dass die Menschen Zufriedenheit durch Arbeit erhalten, Eigeninitiative und den Drang nach Selbstverwirklichung zeigen, sowie auch kreativ und durchaus verantwortungsbewusst sein wollen. Die Führungskraft kann somit den nicht nur am Geld interessierten Mitarbeitern Vertrauen entgegenbringen, Freiräume lassen, sowie Teamarbeit und gemeinsames Denken fördern. Das Modell wird später mit Typ Z als Mittelweg beider Theorien ergänzt. Die X-Y-Theorie verdeutlicht, wie das Führungsverhalten durch spezifische Menschenbilder beeinflusst wird, da sie eine bestimmte Erwartungshaltung auf den Mitarbeiter projizieren. Dadurch entstehen unter Umständen stereotypische Haltungen, die als Orientierungshilfe für das eigene Verhalten dienen sollen. Häufig werden Mitarbeiter dem passiven X-Typus zugeordnet und die Vorgesetzten halten sich für aktive Y-Typen. Die Verfasserin selbst hat solch eine Typisierung in einem Unternehmen miterlebt und kann somit berichten, dass insbesondere die Kompetenz und Lernbereitschaft der Mitarbeiter unterschätzt wird. Frustration und Demotivation setzt ein. Eine selektive Wahrnehmung trägt der Bestätigung des Menschenbilds bei und rechtfertigt das Vorgesetztenverhalten („self-fulfilling prophecy“). Die Spirale dreht sich immer weiter nach unten (vgl. Seitz 2010, S. 49 f.).

Auch im Kurs „Leadership“ wurde ausgiebig darüber diskutiert, ob Menschen grundsätzlich eher zum X- oder zum Y-Typ gehören. Die Argumentationen reichten von einer reinen X- über einige Mischformen bis zur reinen Y-Theorie, zu der die Mehrheit des Kurses, der Verfasserin eingerechnet, tendierte. Im Rahmen der weiteren Einarbeitung in das Modul „Leadership“ möchte sie auf diese Frage erneut eingehen. Ihrer Meinung nach ist eine Typisierung des Menschen aufgrund seiner Komplexität schwierig, doch sie hält fest, dass der Mensch grundsätzlich stärker durch intrinsische (Y-Theorie) als durch extrinsische (X-Theorie) Faktoren motiviert ist. Dies hängt natürlich stark von soziokulturellen Faktoren, wie dem Geschlecht sowie der Erziehung oder dem Kulturkreis ab. Im Idealfall gelingt es der Führungskraft die Mitarbeiter zur Selbstführung anzuregen und muss lediglich bei negativ belegten Aufgaben zusätzlich motivieren. Dies weist interessante Parallelen zu den herausgearbeiteten Kompetenzen zur erfolgreichen Mitarbeiterführung in Kapitel 2.2 auf.

Als Handlungsempfehlung möchte die Verfasserin dazu anregen, vorurteilbehaftetem Verhalten entgegenzuwirken und sowohl das eigene als auch das Mitarbeiterverhalten kritisch zu reflektieren. „Du bist, was du denkst“ kann als Aufruf dienen, achtsam mit sich und der Umwelt zu sein und das eigene Fremd- und Selbstbild zu hinterfragen. Weibliche Faktoren nehmen an Bedeutung zu; empathische Fähigkeiten und transparente Kommunikation sollten dazu genutzt werden den sog. „blinden Fleck“ (vgl. Johari-Fenster Kap. 2.4.1) zu verkleinern und herauszufinden, welche Bedürfnisse der Mitarbeiter hat und wie diese erfüllt bzw. gelöst werden können. Es empfiehlt sich der Führungskraft, jeden einzelnen an der Beurteilung und Kontrolle der Arbeit zu beteiligen und Verantwortlichkeiten zu verteilen. Somit wird dem Mitarbeiter bestätigt, dass er Aufgaben in eigener Verantwortung erledigen kann und er und seine Arbeit im Team geschätzt werden. Führungskräfte, die so führen sind nachweislich erfolgreicher, da das Motivations- und Leistungspotential steigt (vgl. Seitz 2010, S. 50).

2. Bedeutung von Feedback und was Selbstreflexion damit zu tun hat

Der vorherige Abschnitt macht deutlich, wie wichtig es ist, sich über bestimmte Überzeugungen und dem Führungsverhalten hinsichtlich angewandter Menschenbilder bewusst zu werden. Grundsätzlich herrscht die Überzeugung, dass Menschen gute Absichten haben. Dennoch stellt man sich ab und an die Frage, wieso man mit manchen Mitarbeitern bzw. Vorgesetzten besser zurechtkommt als mit anderen. Ein sehr hilfreicher (sozial-) psychologischer Erklärungsansatz für die Interaktion zwischen Individuen kann das von Eric Berne in den 50er Jahren entwickelte Modell der „Landkarten“ aus der Transaktionsanalyse sein. Demnach kann jeder Mensch als innere Landkarte aus strukturierten Wahrnehmungs-, Denk-, Gefühls- und Handlungsschemata verstanden werden. Selbst gut kontrollierte Prozesse in Organisationen sind aufgrund von „Lucken “ in der Selbst- und Fremdwahrnehmung prinzipiell unbeherrschbar. Die Landkarte fungiert als „Wahrnehmungsfilter“ und so kommt es aufgrund von Missverständnissen zu den bekannten vulkanausbruchartigen Konfrontationen (vgl. Angerer 2003, S. 144). Daher scheint es erforderlich im folgenden Kapitel auf die Relevanz von Kommunikation und Feedback sowie den Zusammenhang zur Fähigkeit der Selbstreflexion zu erläutern.

2.1 „Blinder Fleck“ vs. Feedback

Das Bewusstwerden des eigenen Selbst und seiner Wirkung auf andere ist eines der schwierigsten „Hausaufgaben“ einer Führungskraft, insbesondere in schwierigen Führungssituationen. Als hilfreiches Tool kann das „Johari-Fenster“ von Luft und Ingham (1955) als anschauliche Darstellung der bewussten und unbewussten Persönlichkeits- und Verhaltensmerkmale zwischen dem Selbst und anderen bzw. einer Gruppe zu Rate gezogen werden (s. Abb.1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Das Johari-Fenster - Verdeutlichung des eigenen „blinden Flecks“¹

Dieses anfangs recht theoretisch erscheinende Modell empfindet die Verfasserin sehr nützlich zur Verdeutlichung ihres „blinden Flecks“ im Selbstbild. Gerade im Unternehmensumfeld geht

[...]

¹ Eigene Darstellung. In Anlehnung an Wagner-Breukel 2012, S. 63.