Der Balanced Scorecard Ansatz - Schwerpunkt Kennzahlensysteme

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Kennzahlen und Kennzahlensysteme

3 Balanced Scorecard als ein Kennzahlensystem
3.1 Definition und Abgrenzung
3.2 Grundlegende Idee und Zielsetzung
3.3 Perspektiven der Balanced Scorecard
3.3.1 Finanzwirtschaftliche Perspektive
3.3.2 Kundenperspektive
3.3.3 Interne Prozessperspektive
3.3.4 Lern- und Entwicklungsperspektive

4 Balanced Scorecard in der Praxis

5 Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Von der Vision zu konkreten Aktivitäten

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Man stelle sich einmal vor, die Autos der Zukunft würden aus Sicherheitsgründen mit hochentwickelten Computern ausgestattet, die dem Fahrer jederzeit multimedial sämtliche Informationen über sein Fahrzeug und die aktuelle Verkehrssituation zur Verfügung stellen. Über Displays und/oder die Lautsprecheranlage würden dem Fahrer sämtliche Fahrzeug- und Verkehrsdaten (vom Reifendruck über die Geschwindigkeit bis hin zu Informationen zum nächsten Stau) präsentiert. Was wäre die Folge? Sehr wahrscheinlich eine Informationsüberflutung des Fahrers, die eher zu Unfällen führt, anstatt sie zu vermeiden.

Dieses Beispiel verdeutlicht, in welcher Situation sich Führungskräfte heutzutage befinden. Angesichts der modernen EDV-Systeme, der komplexen Analysetools und der immer größer werdenden Datenbanken steht Ihnen eine Vielzahl von Daten zur Verfügung. Dies ist auf der einen Seite positiv, da beispielsweise genauere Auswertungen getätigt werden können, kann aber, wie das Autofahrerbeispiel zeigt, auch zu Unübersichtlichkeiten und damit zu Fehlentscheidungen führen. Um diese Problematik zu entschärfen, bedienen sich Unternehmen heutzutage Kennzahlen. Sie sollen die für den Erfolg des Unternehmens wesentlichen Zahlen aufzeigen^[1], um damit eine bessere Steuerung zu ermöglichen. Dabei lag der Schwerpunkt in der Vergangenheit vor allem auf dem Arbeiten mit finanziellen Kennzahlen. Doch die Praxis hat gezeigt, dass die Aussagekraft dieser Zahlen aufgrund ihrer starken Vergangenheitsorientierung heute nicht mehr ausreicht, um langfristige Wettbewerbsvorteile am Markt zu erzielen^[2]. Die von Kaplan und Norton entwickelte Balanced Scorecard greift diese Problematik auf. Sie lenkt den Blick auf weitere Kennzahlen. Doch ihr Ansatz geht darüber hinaus. In folgender Arbeit soll die Balanced Scorecard vorgestellt, ihre neuen Aspekte im Gegensatz zu anderen Kennzahlensystemen verdeutlicht und ihr Einsatz in der Praxis beispielhaft dargestellt werden.

2 Kennzahlen und Kennzahlensysteme

Die wachsende Informationsflut in den Unternehmen hat dazu geführt, dass Kennzahlen eine zunehmend größere Bedeutung einnehmen. Sie bieten die Möglichkeit Informationen zu verdichten^[3]. Definiert werden Kennzahlen nach Reichmann als diejenigen Zahlen, die „quantitativ erfassbare Sachverhalte in konzentrierter Form erfassen“^[4]. Aus dieser Definition leitet sich auch eine der Hauptaufgaben von Kennzahlen ab: die Datenauslese und -verdichtung^[5]. Hiermit ist der Aufbau einer Systematik in den Daten, die Filterung des Datenanfalls und die Kanalisierung der Daten gemeint. Kennzahlen dienen dem Unternehmen zudem bei der Umwelt- und Unternehmensanalyse^[6]. So können Kennzahlen für die Umweltanalyse z. B. im Bereich der Konkurrentenanalyse oder des Benchmarking ihren Einsatz finden oder für die Unternehmensanalyse in Form eines Betriebs- oder Soll-Ist-Vergleiches^[7]. Ferner dienen Kennzahlen zur Unterstützung der Steuerung eines Unternehmens, indem sie zu Zielen werden, die es in einem vorgegebenen Zeitraum zu erreichen gilt^[8].

Kennzahlen lassen sich auf verschiedene Arten unterscheiden. Eine für die Balanced Scorecard wesentliche Unterscheidung ist die in monetäre und nicht-monetäre Kennzahlen^[9]. Während die monetären Kennzahlen an den formalen Zielen des Unternehmens (z. B. Gewinn, Rentabilität) ausgerichtet sind, orientieren sich die nicht-monetären Kennzahlen an den Sachzielen (z. B. Kundenzufriedenheit, Produktqualität). Kennzahlen können zudem in absolute und relative Zahlen unterteilt werden^[10]. Die relativen Zahlen, auch Verhältniszahlen genannt, lassen sich noch einmal in Gliederungs-, Beziehungs- und Indexzahlen unterteilen^[11]. Gliederungszahlen drücken strukturelle Verhältnisse aus. Im Allgemeinen wird ein Ganzes gleich 100 gesetzt und die einzelnen Glieder werden in Hundertteilen ausgedrückt. Beziehungszahlen stellen Beziehungen zwischen ungleichwertigen Zahlen verschiedener Grundgesamtheiten her zwischen denen eine Ursache-Wirkungs-Beziehung vermutet wird^[12]. Um die zeitliche Veränderung von Daten besser aufzubereiten, arbeitet man mit Messzahlen, sog. Indexzahlen, die die dritte Gruppe der Verhältniszahlen bilden.

Stellt man mehrere Kennzahlen in eine Beziehung zu einander, so spricht man von einem Kennzahlensystem. Ein Kennzahlensystem stellt eine „Zusammenstellung von quantitativen Variablen [dar], wobei die einzelnen Kennzahlen in einer sachlich sinnvollen Beziehung zueinander stehen, einander ergänzen oder erklären und insgesamt auf ein gemeinsames übergeordnetes Ziel ausgerichtet sind“^[13]. Eine Aufgabe der Kennzahlensysteme ist es, in übersichtlicher Weise Informationen, die als Grundlage von Entscheidungen dienen, bereitzustellen^[14]. Weiterhin haben Kennzahlensysteme eine Erklärungsfunktion, in dem sie durch modellmäßige Abbildungen der Unternehmung die wesentlichen Zusammenhänge verdeutlichen. Die Kennzahlensysteme eignen sich zudem als Basis für eine zielbezogene Planung und Kontrolle für die Unternehmensleitung.

Zwei Arten von Kennzahlensystemen werden unterschieden: zum einen die Rechnungssysteme und zum anderen die Ordnungssysteme. Rechnungssysteme legen ihren Fokus auf die Darstellung von sachlogischen Verbindungen, während die Ordnungssysteme noch weitergehen und sich zudem auf miteinander verzahnte rechenbare Sachverhalte konzentrieren^[15].

Zu den bekannten Kennzahlensystemen gehören das Du Pont-, das ZVEI-, das RL-(Rentabilitäts- und Liquiditäts-) und das PIMS-(Profit-Impact of Marketing Strategies-)Kennzahlensystem^[16]. Sie zeichnen sich aus durch die Arbeit mit finanziellen Kennzahlen, welches ein erstes wichtiges Unterscheidungsmerkmal zu der in dieser Arbeit vorgestellten Balanced Scorecard bildet.

3 Balanced Scorecard als ein Kennzahlensystem

3.1 Definition und Abgrenzung

Um sich den Begriff Balanced Scorecard zu erschließen, bietet sich ein Blick in ein Wörterbuch an. Balanced wird dort mit „ausgeglichen“ oder „ausgewogen“^[17] übersetzt und die Scorecard mit „Punktekarte“^[18], also zusammengefasst eine ausgewogene Punktekarte. Man findet diese sog. Punktekarte häufig im Sport (z. B. in Stadien) in Form einer Informationstafel, die die wichtigsten Ergebnisse anzeigt^[19]. Doch der Ansatz von Kaplan und Norton, die Begründer der Balanced Scorecard, geht über eine reine Informationsverdichtung hinaus. Sie wollten mit der Balanced Scorecard ein Instrumentarium für die Unternehmen schaffen, das wie ein Flugsimulator arbeitet. Die Scorecard soll dem Simulator gleich die „komplexe Vielfalt von Ursachen und Wirkungen unter den kritischen Variablen beinhalten“^[20], wie beim Flugtraining die Flugzeiten, Verspätungen, Warteschleifen, Wetterbedingungen, etc. Den Begriff der Ausgewogenheit greifen Kaplan und Norton u. a. bei der Auswahl der Kennzahlen für die Balanced Scorecard auf, indem sie sich nicht nur auf monetäre Größen beschränken, wie das bei den klassischen Kennzahlensystemen üblich ist, sondern auch nicht-monetäre Werte mit einbeziehen^[21]. Ausgewogen ist die Balanced Scorecard auch, weil sie extern und intern orientierte Messgrößen vereint. Die Balanced Scorecard beschränkt sich dabei auf relativ wenige - dafür aber strategisch bedeutsame^[22] - Kennzahlen, in der Praxis meist um die zwanzig^[23], die sie in vier Perspektiven einteilt: die Finanzperspektive, die Kundenperspektive, die interne Prozessperspektive und die Lern- und Entwicklungsperspektive^[24].

Nachdem wir uns der Begrifflichkeit mit Hilfe der Übersetzung ins Deutsche genähert haben, gehen wir nun zur Definition der Balanced Scorecard über. Kaplan und Norton betrachten die Balanced Scorecard als ein „umfassendes Instrumentarium, um die Unternehmensvision und -strategie in ein geschlossenes Bündel von Leistungsmessungsfaktoren zu übertragen“^[25]. In eine ähnliche Richtung gehen auch Friedag und Schmidt. Für sie stellt die Balanced Scorecard „ein effektives und universelles Instrument für das Management zur konsequenten Ausrichtung der Aktionen einer Gruppe von Menschen (Organisationen, Unternehmen, Institutionen, ...) auf ein gemeinsames Ziel“^[26] dar. Auch Morganski betont in seiner Definition den Aspekt der Umsetzung von Strategien. Nach seiner Definition dient die Balanced Scorecard „der Umsetzung von Strategien anhand von ausgewogenen Zielen, Zielwerten, Messgrößen und der Festlegung von strategischen Aktionen“. Grundlage für die nachfolgende Betrachtung soll die Definition von Kaplan und Norton sein, denn in dieser Definition wird der Unterschied der Balanced Scorecard zu den anderen Kennzahlensystemen recht gut deutlich. Selbst wenn andere moderne Kennzahlensysteme auch nicht-monetäre Komponenten enthalten, so ist ihr Wirkungsbereich meist auf die operative Ebene beschränkt^[27]. Im Gegensatz dazu ist die Balanced Scorecard ein Instrument für das Management und mit der Zielsetzung verbunden, Strategien umzusetzen.

[...]

^[1] vgl. Hummel (1995), S. 69

^[2] vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 8

^[3] vgl. Steinacher (2002), S. 33

^[4] Reichmann (1990), S. 15

^[5] vgl. im folgenden Schott (1991), S. 16 f

^[6] vgl. Gladen (2003), S. 18 f

^[7] vgl. Hummel (1995), S. 71 f

^[8] vgl. Gladen (2003), S. 22

^[9] vgl. Link (2000), S. 36 f

^[10] vgl. Steinacher (2002), S. 36

^[11] vgl. im folgenden Schott (1991), S. 20 f

^[12] vgl. im folgenden Gladen (2003), S. 17

^[13] Reichmann (1990), S. 19

^[14] vgl. im folgenden Reichmann (1990), S. 19 f

^[15] vgl. Steinacher (2002), S. 38

^[16] vgl. Kralicek (1995), S. 131

^[17] Langenscheidt (1998), S. 25

^[18] Langenscheidt (1998), S. 236

^[19] vgl. Friedag/Schmidt (2002), S. 20

^[20] Kaplan/Norton (1997), S. 28

^[21] vgl. im folgenden Kaplan/Norton (1997), S. 10

^[22] vgl. Link (2000), S. 38

^[23] vgl. Weber/Schäffer (2000), S. 22

^[24] vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 8

^[25] vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 23

^[26] vgl. Friedag/Schmidt (2002), S. 11

^[27] vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 8