Entwicklung eines Vermarktungskonzeptes für neu einzuführende Produkte

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Verzeichnis der beigefügten CD-ROM

1 Bedeutung neu einzuführender Produkte für einen Investitionsgüterhersteller

2 Die Produktinnovation
2.1 Dimensionen von Produktinnovationen
2.2 Innovationsarten
2.3 Innovationsmanagement als strategischer Prozess
2.4 Kritische Erfolgsfaktoren und generelle Empfehlungen zur Gestaltung von Innovationsprozessen

3 Entwicklung eines Vermarktungskonzeptes für neu einzuführende Produkte
3.1 Phasenmodell zur Entwicklung eines Vermarktungskonzeptes für neu einzuführende Produkte
3.2 Phase 1: Die Analyse der Ausgangssituation
3.2.1 Bedeutung dieser Phase innerhalb des Vermarktungskonzeptes
3.2.2 Marktanalyse mit Chancen und Risiken
3.2.3 Umfeldanalyse
3.2.4 Ressourcenanalyse mit Stärken und Schwächen
3.3 Phase 2: Die Zieldefinition
3.3.1 Definition quantitativer und qualitativer Ziele
3.3.2 Zielbasierende Maßnahmen und Meilensteine
3.4 Phase 3: Die Positionierung
3.4.1 Bedeutung dieser Phase innerhalb des Vermarktungskonzeptes
3.4.2 Die Produkt/Markt-Matrix
3.4.3 Die Wettbewerbsvorteilsmatrix
3.4.4 Die zeitliche Positionierung
3.5 Phase 4: Die Einbindung von Lead-Usern in den Innovationsprozess
3.6 Phase 5: Die Entwicklungs- und Pilot-Phase
3.7 Phase 6: Die Ausgestaltung des Marketing-Mix
3.7.1 Vorbemerkungen zur Ausgestaltung des Marketing-Mix
3.7.2 Produktmix
3.7.3 Kontrahierungsmix
3.7.4 Kommunikationsmix
3.7.5 Distributionsmix
3.8 Phase 7: Die operativen Markteinführungsentscheidungen
3.9 Phase 8: Die Kontrolle und Revision

4 Empfehlungen für die regionale Geschäftseinheit ABC

5 Zusammenfassung und Ausblick

6 Anhang

7 Ehrenwörtliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ausfallrate bei der Produktentwicklung

Abbildung 2: Das Technologie-S-Konzept

Abbildung 3: Die sieben Komponenten der strategischen Unternehmensführung

Abbildung 4: Phasen des Innovationsprozesses

Abbildung 5: Erfolgspotentiale des Innovationsprozesses

Abbildung 6: Der strategische Marketing-Prozess

Abbildung 7: Innovationsprozess mit dynamisiertem Vermarktungskonzept

Abbildung 8: Beziehungsgefüge externer und interner Analysefelder

Abbildung 9: Der Kontext der Formulierung von Wettbewerbsstrategien

Abbildung 10: Beziehung zwischen Umwelt- und Unternehmensanalyse und Marketing- bzw. Unternehmenskonzeption

Abbildung 11: SWOT und zielstrategische Ansatzpunkte

Abbildung 12: Phase 1 - Analyse der Ausgangssituation

Abbildung 13: Das „Five-Forces-Modell“ von Porter

Abbildung 14: Modell der Makroumwelt

Abbildung 15: Stärken-Schwächen-Profil

Abbildung 16: Das magische Zieldreieck eines Innovationsprozesses

Abbildung 17: Phase 3 – Die Positionierung

Abbildung 18: Ablaufschritte einer Conjoint-Analyse

Abbildung 19: Die Wettbewerbsvorteilsmatrix

Abbildung 20: Adoptionsgruppen im Diffusionsprozess

Abbildung 21: House of Quality

Abbildung 22: SE – Vergleich von sequenzieller und simultaner Vorgehensweise

Abbildung 23: Die Entwicklungs- und Pilot-Phase im Überblick

Abbildung 24: Die Konzeptionspyramide einer Produktinnovation

Abbildung 25: Geschäftstypen im Investitionsgütermarketing

Abbildung 26: Planungsschritte für einen wirksamen Kommunikationsmix

Abbildung 27: Modell der Innovationsadoption

Abbildung 28: Kennzahlenpyramide von Entwicklungsprojekten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Entwicklung der Produktlebenszyklen nach Branchen

Tabelle 2: Innovationsdimensionen

Tabelle 3: Innovationsarten

Tabelle 4: Ursachen für das Scheitern von Produktinnovationen

Tabelle 5: Schlüsselgrößen einer quantitativen Nachfragebeurteilung

Tabelle 6: Zieldimensionen

Tabelle 7: Die Produkt/Markt-Matrix

Tabelle 8: Marktanteile nach PIMS in Abhängigkeit vom Markteintritt

Tabelle 9: Kernelemente einer First-to-Market-Strategie mit Chancen und Risiken

Tabelle 10: Kernelemente einer Second-to-Market-Strategie mit Chancen und Risiken

Tabelle 11: Kernelemente einer Later-to-Market-Strategie mit Chancen und Risiken

Tabelle 12: Idealtypische Situationsprofile für die zeitliche Positionierung

Tabelle 13: Einbindung von Kunden in den Innovationsprozess

Tabelle 14: Chancen und Risiken der kooperativen Neuproduktentwicklung

Tabelle 15: Kooperationsparteien- und interaktionsbezogene Determinanten

Tabelle 16: Kommunikationsinstrumente im Systemgeschäft

Verzeichnis der beigefügten CD-ROM

A: Verwendete Literatur aus Internetquellen
- Anders, Glynn: Acrylamid, eine Risikobewertung. Die Erfahrung Schwedens
- XYZ Firma: Grundwerte und Leitlinien
- XYZ Firma: Vision 2010
- Deutsche Bauchemie e.V.: Fachausschuss 3 „Modifizierte mineralische Mörtelsysteme“
- DOW Chemical Company: Products and Services
- Informationszentrum Mobilfunk: Geschichte des Mobilfunks
- Kodak Deutschland: Das Kodak Portrait
- Möntmann, Volker: Der Weg in die Informationsgesellschaft und deren Auswirkungen auf den Hochschulbereich
- Rehm, Margarete: Information und Kommunikation in der modernen Gesellschaft
- Salomo, Sören: Innovations- und Technologiemanagement, Teil IIb: Technologiemanagement
- Schönox: Schönox. Das ist eine lange Geschichte
- Tout, Nigel: Vintage Calculators Web Museum: Hand-held Calculators: Hewlett Packard HP-35
- Wacker-Chemie GmbH: China-Musterhäuser für den Mega-Markt

B: Verwendete Literatur aus Quellen der XYZ Firma
- XYZ Firma: Bauwirtschaft – Entwicklung in Westeuropa 1998 – 99
- XYZ Firma: Entwicklung der Bauwirtschaft in Ostmitteleuropa 1997-98

C: Microsoft Powerpoint-Präsentation des Vermarktungskonzeptes
- Entwicklung eines Vermarktungskonzeptes.ppt

1 Bedeutung neu einzuführender Produkte für einen Investitionsgüterhersteller

Steigende Wettbewerbsintensität erschwert es Anbietern von Investitionsgütern, sich erfolgreich gegen Konkurrenten durchzusetzen. Für die steigende Wettbewerbsintensität sind drei wesentliche Gründe zu nennen, die sich gegenseitig noch verstärken und Innovationen als Synonym für neu einzuführende Produkte zu einem überlebensnotwendigen Instrument machen:

- Globalisierung

Insbesondere die wachsende Globalisierung beschleunigt durch den Eintritt neuer Wettbewerber aus anderen Wirtschaftsräumen dieser Welt den Innovationsdruck auf die Unternehmen.^[1] Durch die sich immer weiter verbessernden Transport-, Informations- und Kommunikationsmöglichkeiten sowie die daraus resultierende Kostenreduzierung wachsen ehemals geographisch getrennte Märkte zunehmend zu globalen Märkten zusammen. Kunden, die früher ihre Beschaffung regional vorgenommen haben, werden jetzt in die Lage versetzt, ihren Einkauf - unter dem Begriff „global sourcing“ - weltweit zu organisieren. Investitionsgüterhersteller, die in der Vergangenheit gegen regionale Wettbewerber konkurriert haben, sehen sich plötzlich einer wachsenden Anzahl globaler Wettbewerber gegenüber. „Geographische Marktnischen“^[2] verlieren zunehmend an Bedeutung bzw. verschwinden ganz.

- Zunehmende Marktsättigung

Die abnehmende Zahl von Kunden bzw. der durchschnittlichen Verwendungsintensität führt zu zunehmenden Sättigungstendenzen in den Märkten.^[3] Marktsättigung drückt sich in stagnierenden oder sogar abnehmenden Marktvolumina bei nicht mehr vorhandenem zusätzlichen Marktpotential aus.^[4] Investitionsgüterhersteller, die auf solchen Märkten ihre Produkte anbieten, sind verstärkt gezwungen, die verbleibenden Kunden mit einem an die Marktsituation angepassten Marketing-Mix zu umwerben. Diese Anpassung liegt vornehmlich in der Vermittlung von zusätzlichem Nutzen in Form von Prestige und Service. Ein Investitionsgüterhersteller kann in einem solchen Marktumfeld Umsatzsteigerungen nur durch Marktanteilssteigerungen auf Kosten anderer Wettbewerber erzielen.

- Verkürzung von Produktlebens- und Innovationszyklen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Geschwindigkeit und damit der Faktor Zeit spielt eine entscheidende Rolle im Wettbewerb mit anderen Anbietern.^[5] Ein zeitlicher Vorsprung schafft Wettbewerbsvorteile, da aktuelle Kundenbedürfnisse noch vor anderen Konkurrenten befriedigt werden können. Aus dieser monopolähnlichen Stellung heraus kann ein Investitionsgüterhersteller, zumindest zeitlich befristet, höhere Preise im Rahmen einer Abschöpfungspreisstrategie (skimming-pricing)^[6] festsetzen. Die steigende Wettbewerbsintensität führt zusammen mit sich immer schneller verändernden Kundenbedürfnissen zu einer Verkürzung der Produktlebenszyklen. Tabelle 1 zeigt hierzu eine empirische Untersuchung ausgewählter Branchen innerhalb der letzten 30 Jahre.

Tabelle 1: Entwicklung der Produktlebenszyklen nach Branchen^[7]

Die grundsätzliche Gefahr einer Verkürzung von Innovationszyklen liegt in der erhöhten Wahrscheinlichkeit, dass Neuentwicklungen zu früh auf den Markt gebracht werden, deren Marktreife zum Zeitpunkt des Markteintritts noch nicht gegeben ist.

In diesem schwierigen Umfeld ist die Produktentwicklung für die Erlangung von Wettbewerbsvorteilen von zentraler Bedeutung, da sich neue Produkt-Markt-Felder eröffnen oder auf vorhandenen Märkten Kosten- und Differenzierungsvorteile gegenüber Konkurrenten erzielen lassen. Die Kunden wünschen, ja verlangen ständig nach neuen und verbesserten Produkten, die einen hohen Beitrag für den zukünftigen Erfolg des Investitionsgüterherstellers liefern. Im engen Zusammenhang mit der zunehmenden Globalisierung und der fortschreitenden Marktsättigung ist der Zusatznutzen, der den Kunden durch Produktneuheiten vermittelt wird, oftmals die einzige Möglichkeit für einen Investitionsgüterhersteller, zusätzlichen Umsatz und somit zusätzlichen Gewinn und Marktanteile zu generieren. Die enge Verbindung einer technischen Produktinnovation mit den Methoden des Marketings zeigt sich in einer Aussage von Philip Kotler, welcher - stark beeinflusst von Peter Drucker - dem Investitionsgüterhersteller nur zwei Funktionen zuschreibt: Innovation und Marketing.^[8]

Neben den grundsätzlichen Chancen von Produktinnovationen für einen Investitionsgüterhersteller muss an dieser Stelle auch auf deren Risikopotential eingegangen werden. Eine amerikanische Studie stellte fest, dass abhängig von der Branche nur 25 Prozent aller Entwicklungsprojekte zu einem erfolgreichen Produkt führen.^[9] Ein Drittel aller neuen Produkte scheitern bereits in der Markteinführungsphase. Andere Untersuchungen ergaben, dass von sieben Projekten nur eins zum Markterfolg führt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Ausfallrate bei der Produktentwicklung^[10]

Neben der Bindung von F+E-Kapazitäten in der Entwicklung letztlich erfolgloser Innovationen und den daraus resultierenden Kosten ist auch der Verlust des Zeitvorsprungs von wesentlicher Bedeutung. Während der Investitionsgüterhersteller mit der erfolglosen Markteinführung entsprechende Marketing- und Vertriebskapazitäten bindet, kann ein Wettbewerber mit einer eigenen, marktreifen Innovation einen zeitlichen Vorsprung gewinnen und somit für den späteren Erfolg entscheidende Markteintrittsbarrieren aufbauen. Scheitert die Einführung einer Innovation aus den unterschiedlichsten Gründen, so stellt dies neben dem Kostenrisiko eine ernsthafte Gefährdung der zukünftigen Wettbewerbsfähigkeit dar. Die hohe Misserfolgsquote von in den Markt eingeführten Produktneuheiten zeigt ein deutliches Problem in der Vermarktungsstrategie von Investitionsgüterherstellern.

Das Ziel dieser Diplomarbeit ist es, ein erfolgreiches Vermarktungskonzept in Form eines Phasenmodells für neu einzuführende Produkte der Investitionsgüterindustrie zu entwickeln. Die Gefahr von Misserfolgen soll durch ein klares strategisches Konzept in dieser kritischen Anfangsphase des Produktlebenszyklus reduziert werden. Dazu werden die in der Literatur zahlreich vorhandenen Modelle und Konzepte gezielt ausgewählt, bei Bedarf an die Problemstellung angepasst und zu einem praxisgerechten Ansatz verdichtet, welcher in dieser Form bisher nicht existiert. Dies erfordert insbesondere eine Systematisierung sowie eine Analyse der zur Auswahl stehenden konzeptionellen Modelle.

Eine zweite problembezogene Zielkomponente ist die Operationalisierung des Phasenmodells. Die einzelnen Phasen und die daraus resultierenden Schlussfolgerungen sollen in der betrieblichen Praxis der regionalen Geschäftseinheit ABC der XYZ Firma umsetzbar sein. Um die zu behandelnde Problemstellung nicht nur auf theoretischem, sondern auch auf empirischem Wege zu erschließen, wird das im Verlauf der Arbeit erstellte Vermarktungskonzept um ein Fallbeispiel aus der Marketing-Praxis ergänzt. Das Fallbeispiel lässt sich nicht nur zur Überprüfung der konzeptionellen Modelle heranziehen, sondert liefert auch selbst wertvolle Hinweise für die Ableitung von Empfehlungen. Die Diplomarbeit stellt somit eine zukünftige Handlungsanweisung für Mitarbeiter der regionalen Geschäftseinheit ABC der XYZ Firma dar, die Innovationsprozesse aktiv begleiten sowie

daraus resultierende verkaufsfähige Produktinnovationen in den Markt einführen wollen und vor der Frage stehen, welche Maßnahmen die definierten Ziele erreichen helfen und das Neuprodukt zum Erfolg führen werden.

Die Diplomarbeit setzt voraus, dass eine Idee gefunden wurde, die jetzt zu einer Produktinnovation entwickelt werden soll. Die von Nieschlag/Dichtl/Hörschgen^[11] definierten Phasen zur Planung von Produktneuheiten im Rahmen der Ideenfindung und des Ideenscreenings sind positiv abgeschlossen und daher nicht Bestandteil dieser Arbeit.

Der Aufbau der vorliegenden Diplomarbeit gliedert sich in drei Teile. Im ersten Teil wird im Rahmen eines Literaturstudiums die grundsätzliche Bedeutung von Innovationen für einen Investitionsgüterhersteller von verschiedenen Seiten beleuchtet. Auf grundsätzliche Begriffsdefinitionen im Zusammenhang mit Besonderheiten aus dem Bereich des Investitionsgütermarketings wird an dieser Stelle bewusst verzichtet und auf die verfügbare Standardliteratur verwiesen.^[12] Der Hauptteil der Diplomarbeit hat zum Ziel, ein Vermarktungskonzept als Stufenmodell in acht Phasen für neu einzuführende Produkte zu entwickeln. Schon in diesem Teil wird auf die Besonderheiten der regionalen Geschäfteinheit Klebstoffe und Bauindustrie der XYZ Firma eingegangen und entsprechend berücksichtigt. Im dritten Teil der Diplomarbeit werden anhand eines Fallbeispiels aus dem Marketing in der Bauchemie der XYZ Firma die Möglichkeiten der erfolgreichen Ausgestaltung des entwickelten Vermarktungskonzeptes bei neu einzuführenden Produkten dargestellt. Dabei werden ausgehend von einer Beschreibung des Marktumfeldes und des Produktsortiments mögliche Optionen für die Marketingeinheit herausgearbeitet. Abgeschlossen wird die Diplomarbeit mit einer kritischen Würdigung des entwickelten Modells und einer Empfehlung für die regionale Geschäftseinheit.

2 Die Produktinnovation

2.1 Dimensionen von Produktinnovationen

„Produkte sind die von einem Unternehmen im Markt angebotenen materiellen und immateriellen Leistungen, die durch ihre spezifischen Funktionen und Eigenschaften dazu geeignet sind, die tatsächlichen oder potentiellen Kundenbedürfnisse zu befriedigen.“^[13] Aus Gründen der Vereinfachung wird im Rahmen dieser Diplomarbeit grundsätzlich von Produkten und damit einhergehend von Produktinnovationen gesprochen. Trotzdem muss beachtet werden, dass sich die Leistung von Produkten nicht nur auf die originären technischen Eigenschaften im Rahmen der produktpolitischen Ausgestaltung reduziert. Zusammen mit preis-, kommunikations- und distributionspolitischen Eigenschaften versehen wird dabei auch von einer Problemlösung oder einem Leistungspaket gesprochen. Um auf die unterschiedlichen Dimensionen der Leistungsfähigkeit des angebotenen Erzeugnisses hinzuweisen, sollten diese Begriffe gegenüber Kunden anstelle der schlichten Bezeichnung „Produkt“ verwendet werden. Eine Differenzierung gegenüber Konkurrenzangeboten wird dadurch erleichtert.

Der Begriff Produktinnovation ist in Theorie und Praxis unterschiedlich belegt und bedarf zum weiteren Verständnis einer genaueren Definition. Meffert beschreibt den Begriff in vier grundsätzlichen Dimensionen:

Tabelle 2: Innovationsdimensionen^[14]

Die Subjektdimension zeigt, dass der Innovationsbegriff subjektiv zu sehen und zu werten ist. Für den Hersteller kann es schon genügen, dass das neue Produkt durch die Verwendung bisher nicht genutzter Herstellverfahren produktionstechnisch als neu einzustufen ist bzw. eine Neuerung gegenüber den im bisherigen Sortiment befindlichen Produkten darstellt. Der Verwender der Innovation (ohne Berücksichtigung der Unterschiede des Konsumgüter- bzw. Investitionsgütermarketings im weiteren Verlauf der vorliegenden Diplomarbeit als Kunde bezeichnet) sieht diese aus dem Blickwinkel der Nutzensteigerung gegenüber den bisher auf dem Markt angebotenen Produkten. Diese Nutzensteigerung kann oftmals durch subjektive „Neuheitserlebnisse“ in Form veränderter Verpackung, Werbebotschaften oder neuer Vertriebswege hervorgerufen werden.

Die Intensitätsdimension beschreibt den Neuigkeitsgrad des Produktes. Dabei unterscheidet Meffert zwischen der Markt- und der Betriebsneuheit. Die Marktneuheit wird als solche von Kunden wahrgenommen und reicht vom veränderten Marketingmix bis hin zu tatsächlichen technischen Neuheiten. Die Betriebsneuheit hingegen ist eine technische Produktinnovation, die ein Unternehmen erstmalig nutzt. Dabei ist es unerheblich, ob ein vergleichbares Produkt von einem anderen Anbieter schon vorher auf dem Markt zur Verfügung stand.

Die zeitliche Dimension umfasst die Innovationsphasen, die eine Produktneuheit im Rahmen ihrer Entwicklung durchläuft. Auf die einzelnen Phasen geht Kapitel 2.3 näher ein. Weiterhin beinhaltet die zeitliche Dimension die Imitationszeit. Dabei ist die Frage zu stellen, wie lange eine Produktinnovation nach der Markteinführung als neu zu interpretieren ist. Eine generelle Aussage ist nicht möglich. Entscheidend ist die Branche, in welcher der Anbieter tätig ist und das Produkt bzw. die Produktgattung.

Die räumliche Dimension beinhaltet die Fragestellung, ob eine Produktinnovation lediglich auf einem regional abgegrenzten Gebiet als neu zu werten ist, da in anderen regionalen Teilmärkten das Produkt schon vor längerer Zeit eingeführt oder ob im Rahmen einer globalen Innovation die Markteinführung zeitgleich auf allen regionalen Teilmärkten durchgeführt wurde.

Für die weiteren Ausführungen dieser Diplomarbeit wird die Produktinnovation als mit einem Zusatznutzen ausgestattete Marktneuheit definiert, die in einem regional begrenzten Gebiet (hier: Europa) von den Kunden als neu gewertet wird.

2.2 Innovationsarten

[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] Ein Investitionsgüterhersteller unterscheidet verschiedene Arten von Innovationen mit unterschiedlichen Erfolgschancen und Entwicklungsaufwendungen. Grundsätzlich können hinsichtlich des Neuheitsgrades drei Innovationsarten unterschieden werden:

Tabelle 3: Innovationsarten^[15]

Investitionsgüterhersteller, die eine Basisinnovation erfolgreich in den Markt einführen, führen damit gleichzeitig eine vor diesem Zeitpunkt unbekannte Technologie ein, deren Nutzungspotentiale weitaus höher sein können, als die der bisher genutzten Technologien. Basisinnovationen sind technisch-wirtschaftliche Innovationen, die die eigentlichen Motoren des gesellschaftlichen Wandels darstellen und regelmäßig lang andauernde Wachstumsphasen auslösen, die sogenannten Kontratieff-Zyklen.^[16] Diese Zyklen werden seit Entstehung der Marktwirtschaft beobachtet. Insgesamt werden sechs Zyklen unterschieden:

- 1. Zyklus (1800 bis 1850): Dampfmaschine und Baumwolle
- 2. Zyklus (1850 bis 1900): Stahl und Eisenbahn
- 3. Zyklus (1900 bis 1950): Elektrotechnik und Chemie
- 4. Zyklus (1950 bis 1975): Petrochemie und Automobilbau
- 5. Zyklus (1975 bis 2000): Informationstechnologien
- 6. Zyklus (2000 bis ca. 2030): Biotechnologie und Wissen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Aus der Tatsache, dass ganze Industrien durch Basisinnovationen entstanden sind, zeigt sich die volkswirtschaftliche Bedeutung dieser Zyklen. Auf betriebswirtschaftlicher Ebene bieten Basisinnovationen neben erheblichen Risiken die mit Abstand größten Chancenpotentiale für einen Investitionsgüterhersteller. Abbildung 2 zeigt dies anschaulich.

Abbildung 2: Das Technologie-S-Konzept^[17]

Die Potentiale der aus Basisinnovationen entstehenden neuen Technologien können insbesondere im Übergang von der einen zur anderen Technologie nicht immer klar abgeschätzt werden. Fehleinschätzungen, wie z.B. die Überschätzung der Möglichkeiten des Internets Ende der neunziger Jahre des vergangenen Jahrhunderts, führen aufgrund erheblicher Investitionen zu einer Gefährdung des Fortbestands der Unternehmung. Gleichzeitig bieten die höheren Potentiale neuer Technologien erhebliche Chancen für einen Investitionsgüterhersteller, der diese frühzeitig erkennt und mit einer „First-to-Market“-Strategie^[18] Schlüsselpositionen besetzt. Verpasst ein Investitionsgüterhersteller die Einführung einer neuen Technologie, kann dies zu einer Existenzgefährdung des Unternehmens führen.

Aktuelles Beispiel für ein zu langes Festhalten an einer veralteten Technologie ist der amerikanische Fotohersteller Eastman Kodak, der sowohl im Konsumgüter- als auch im Investitionsgüterbereich tätig ist.^[19] Eastman Kodak hat zu lange an der analogen Fotografie festgehalten und den Einstieg in die digitale Fotografie verpasst.^[20] Nach vier aufeinanderfolgenden Jahren zurückgehender Umsätze und dem Abbau von 30.000 Arbeitsplätzen in den letzten sechs Jahren hat sich das Unternehmen im Jahre 2003 zu einem Strategiewechsel entschlossen. Zukünftig will sich Eastman Kodak ganz auf die Digitaltechnik ausrichten und in den kommenden Jahren drei Milliarden US-Dollar für Investitionen und Zukäufe in diesem Bereich ausgeben. Ob dieser Strategiewechsel gelingt, bleibt abzuwarten. Der technologische Rückstand ist immens und der Markt hart umkämpft. Scheitert die Neuausrichtung, ist das Unternehmen in seiner Existenz gefährdet.

Verbesserungsinnovationen spiegeln den technologischen Fortschritt wider und führen zu einer Verbesserung einzelner oder mehrerer Nutzenparameter. Die wesentlichen Produktfunktionen und -eigenschaften bleiben dabei erhalten.^[21] Routineinnovationen sind die technisch mit dem geringsten Aufwand zu realisierenden Produktneuentwicklungen. Vorhandene Produkte werden an den technischen Fortschritt angepasst und leicht modifiziert erneut an den Markt gebracht. Die Ablösung der in verschiedenen Eigenschaftsausprägungen veralteten Produkte erfolgt ohne weitreichendes Risiko für den Investitionsgüterhersteller und ohne große Widerstände durch die Kunden.

Die Unterscheidung von Innovationen in Basis-, Verbesserungs- und Routineinnovation ist zu einseitig auf die Sichtweise des Investitionsgüterherstellers ausgerichtet. Marktgegebenheiten mit einer Differenzierung zu Wettbewerbsprodukten werden unzureichend berücksichtigt. Die Unterscheidung des Neuigkeitsgrades gegenüber dem Markt kann hingegen aus Kundensicht in drei Ebenen unterteilt werden:^[22]

- Echte Innovationen

Echte Innovationen sind Produktneuentwicklungen, deren Problemlösungspotential und die damit verbundene Nutzensteigerung den Kunden auf dem Markt unbekannt sind. Meist ist damit ein technologischer Sprung (Technology-Push) verbunden, der die bisher am Markt angebotenen Produkte durch die Verwendung neuer Technologien und/oder Fertigungsverfahren mit seiner Leistungsfähigkeit in den Schatten stellt.

Ein Beispiel einer solchen echten Innovation ist die Markteinführung des ersten Taschenrechners im Jahre 1971. Der aus integrierten Schaltkreisen und Mikroprozessoren aufgebaute elektronische Rechner im Taschenformat von Texas Instruments Inc. löste in Koffern untergebrachte Rechenmaschinen ab. Er beherrschte nur die vier Grundrechenarten, wog mehr als ein Kilogramm und kostete ca. 150 Dollar.^[23] Dies war der Beginn einer sich im weiteren Zeitablauf immens beschleunigenden Miniaturisierung in der Informationstechnologie.

- Quasi-neue Produkte

Die Weiterentwicklung vorhandener Produkte knüpft an bestehende Produktleistungen an, ohne einen wirklichen technologischen Sprung zu bieten. Die grundsätzliche Funktionsweise ist den Kunden bekannt. Häufig handelt es sich um die Verbesserung bestehender Produkte durch Beseitigung bekannter Nachteile.

Ein Beispiel eines quasi-neuen Produktes ist der erste programmierbare Taschenrechner, den die Hewlett Packard Company 1974 zum Preis von rd. 800 Dollar auf den Markt brachte. Das Modell "HP-65" bot den Kunden neue Möglichkeiten gegenüber den seit 1971 herausgebrachten Modellen. Neben der Programmierbarkeit waren die geringere Größe und das niedrigere Gewicht von 320 Gramm bedeutende Vorteile.^[24]

- Me-too-Produkte

Die sogenannten Me-too-Produkte sind im Wesentlichen Imitationen von am Markt schon bekannten Produkten. Eine Innovation im eigentlichen Sinne liegt dabei nicht vor. Der Investitionsgüterhersteller, der sich als Nachahmer betätigt, orientiert sich an einem erfolgreichen Marktprodukt und differenziert sich häufig nur im Preis.

Beispiel eines Me-too-Produktes aus dem Investitionsgüterbereich ist die Polymerdispersion Primal CA 162 des Chemiekonzerns Rohm und Haas. Die technischen Eigenschaften dieser Produktimitation entsprechen in wesentlichen Punkten der 1995 und somit drei Jahre früher eingeführten Dispersion Acronal A 380 des Marktführers XYZ Firma.^[25] Durch preisaggressives Auftreten 20 Prozent unter der Notierung von A 380 hat Rohm und Haas im Marktsegment flexible Bodenbelagsklebstoffe in 2002 einen Marktanteil von 6 Prozent gegenüber 3 Prozent in 1997 erreicht.^[26]

Ein weiteres hier zu nennendes Unterscheidungskriterium für Innovationen ist die Differenzierung nach dem Auslöser. Die Erfolgswahrscheinlichkeit einer Innovation ist im Vergleich relativ hoch, wenn die Kunden die Produktneuheit fordern und der Markt entsprechend aufnahmenbereit ist. Dies wird als Pull-Innovation ^[27] bezeichnet (market-pull).

Beispiel einer solchen vom Konsumgütermarkt geforderten Innovation ist der Walkman. Die Kunden hatten das Bedürfnis, jederzeit und überall Musik zu hören. Sony führte als erstes Unternehmen 1979 mit dem Modell TPS-L2 das erste tragbare Kassettenabspielgerät auf dem japanischen Markt ein. Schon nach drei Monaten waren 30.000 Stück dieses damals noch 390 Gramm schweren Geräts verkauft worden. 1998 konnte der Hersteller den zehnmillionsten verkauften Walkman feiern.

Eine Push-Innovation wird in erster Linie durch die neu entwickelte Technologie ausgelöst (technology-push), für die entsprechende Anwendungen erst noch gefunden werden müssen. Ein konkretes Bedürfnis existiert am Markt noch nicht. Die Erfolgswahrscheinlichkeit ist für den Anbieter im Vergleich zu einer Pull-Innovation gering und sein Risiko dementsprechend hoch.

Aktuelles Beispiel für einen Technology-Push ist der neue Mobilfunkstandard UMTS. Die technischen Vorteile dieser Innovation sind gegenüber dem seit 1992 benutzten GSM-Standard unbestritten. Die dritte Mobilfunkgeneration baut die mobile Kommunikation zu einem Multimedia-Service aus. Einzig ob der Markt auch von der Notwendigkeit und dem zusätzlichen Nutzen dieser Technik zu überzeugen ist, kann heute noch nicht beurteilt werden. Das Risiko der durch die teuer erkauften Mobilfunklizenzen und Investitionen in die Infrastruktur hoch verschuldeten Telekommunikationskonzerne kann als hoch eingestuft werden.^[28]

Auf die Unterscheidung von sozialen und organisatorischen Innovationen wird an dieser Stelle aus Gründen der Vollständigkeit hingewiesen. Da diese Innovationen im Rahmen der weiteren Arbeit keine Rolle spielen, wird jedoch nicht näher darauf eingegangen.

2.3 Innovationsmanagement als strategischer Prozess

Innovationen resultieren aus der Fähigkeit, systematisch und kontinuierlich Kundenutzen zu schaffen.^[29] Sie sind keine Zufallsprodukte der betrieblichen Tätigkeit und benötigen somit ein geplantes und strategisches Vorgehen des Investitionsgüterherstellers. Innovation muss als Strategie verstanden werden, die „Maßnahmen zur Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolges“^[30] umfasst. Ausgangspunkt für erfolgreiche Innovationsprozesse ist die Unternehmensstrategie im Allgemeinen und die Innovationsstrategie im Besonderen.^[31]

Hinterhuber zeigt in Abbildung 3 die Hierarchie strategischer Unternehmensführung. Wichtig ist hierbei, dass die Innovationsproblematik im Rahmen der Vision vom Topmanagement den Mitarbeitern „vorgelebt“ werden muss. Zusammen mit einem entsprechenden organisatorischen Aufbau des Unternehmens entwickelt sich daraus eine für Innovationen positive Unternehmenskultur, die innovative Entwicklungen intern akzeptiert und fördert.

Abbildung 3: Die sieben Komponenten der strategischen Unternehmensführung^[32]

Die XYZ Firma hat in ihrer Vision 2010 dargestellt, wohin sich das Unternehmen in den kommenden Jahren entwickeln will und legt darin die Ziele ihres Handelns offen. Alle strategischen Entscheidungen werden an der Vision 2010 ausgerichtet. Zum Thema Innovation wird geschrieben: „Wir sind weltweit als erfolgreiches, innovatives, transnationales Unternehmen der chemischen Industrie anerkannt.“^[33] Deutlicher wird der Grundwert Innovation in den Leitlinien beschrieben: „Wir fühlen uns der Zufriedenheit unserer Kunden verpflichtet. Wir entwickeln Produkte, Verfahren und Dienstleistungen auf hohem wissenschaftlichen und technischen Niveau und mobilisieren unsere Ressourcen zu Gunsten einer erfolgreichen Partnerschaft mit unseren Kunden.“^[34] und „Wir gestalten den wissenschaftlich-technischen Fortschritt aus führender Position mit, entwickeln zukunftsweisende Produkte und Technologien und nutzen Synergieeffekte aus unserem Forschungsverbund.“^[35] Die Leitlinien der XYZ FIRMA konkretisieren, wie die Mitarbeiter im Unternehmensalltag handeln sollen und spiegeln sich in allen untergeordneten strategischen Aussagen und in der Organisation wider. So zeigt zum Beispiel die Produktbereichsstrategie Bauchemie in zwei Kernaussagen die Bedeutung von Innovationen: „We’re going to penetrate the high performance market with ecological problem solutions to create sustainable growth. Supplementary we press ahead with our core competencies the ecological development of the market to maintain the reputation and competitive advantage we gained” und “Additional resources will have to be build up in R&D… to develop, explore and exploit the fields of current applications / new products, new applications / current products and even more new segments / new products. This investment is a prerequisite for our desired growth in above market.”^[36] Organisatorisch sind die Produktentwicklungsgruppen in den Geschäftseinheiten der XYZ Firma integriert und arbeiten somit eng mit dem Marketing zusammen.

Eine weltweite Innovationsstudie der Unternehmensberatung Arthur D. Little untersuchte 1997 insgesamt 669 Unternehmen aus zehn Branchen.^[37] Eine wesentliche Erkenntnis dieser Studie war, dass die mangelhafte Ausrichtung der Innovationsprozesse an die jeweilige Strategie innerhalb der Unternehmungen das größte Hindernis für den Innovationserfolg darstellt. 47 Prozent der befragten Topmanager gaben an, dass innovative Aktivitäten nicht deutlich innerhalb der strategischen Visionen des jeweiligen Unternehmens ausgeübt werden und ein Hemmnis für die durch Innovationen zu erzielende Wertschöpfung darstellen. Innovationsprozesse, „die sich nicht an der Strategie ausrichten, können zu Chaos und zu enttäuschenden Ergebnissen führen.“^[38] Diese unternehmenskulturellen Probleme zeigen deutlich den Zusammenhang der von Hinterhuber in Abbildung 3 dargestellten Hierarchie der strategischen Unternehmensführung mit innerbetrieblichen Innovationsprozessen. Fehlt die gemeinsame Vision der Unternehmenszukunft und sind die damit zusammenhängenden langfristigen Szenarien strategischer Optionen nicht oder nur oberflächlich definiert, können diese Unternehmen ihr Innovationspotential nicht ausschöpfen. Die Gefahr steigt, im Wettlauf um die führende Marktposition zurückzufallen und

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Phasen des Innovationsprozesses^[39]

Abbildung 4 zeigt modellhaft die idealtypischen Phasen des Innovationsprozesses, der „die Aufgabe [hat], eine Produktidee mit den verfügbaren Ressourcen zeitgerecht in ein marktfähiges Produkt umzusetzen.“^[40] Somit „betrifft ein Innovationsprozess ... eine in logischem und zumeist auch zeitlichem Zusammenhang stehende Folge von Aktivitäten und Entscheidungen, die zur Vermarktung eines neuen Produktes ... durch ein Unternehmen führen soll.“^[41] Innovationsmanagement hingegen ist die „dispositive Gestaltung von einzelnen Innovationsprozessen.“^[42]

Von besonderer Bedeutung ist bei der Betrachtung des Innovationsprozesses, dass die einzelnen Phasen in ihrer Abfolge und jeweiligen Ausführung einer ständigen Kontrolle unterworfen sind. Innovationscontrolling ist die „Durchführung von Informations-, Planungs-, Kontroll- und Koordinationsaufgaben zur zielgerechten Steuerung“^[43] des Entwicklungsprojektes. Damit wird eine Umsetzung der durch Kunden, Wettbewerber bzw. staatlicher Eingriffe notwendigen Veränderungen gegenüber der Ausgangssituation in den laufenden Innovationsprozess ermöglicht. Das Risiko von Fehlentwicklungen wird reduziert.

2.4 Kritische Erfolgsfaktoren und generelle Empfehlungen zur Gestaltung von Innovationsprozessen

Vor einer Herausbildung kritischer Erfolgsfaktoren innerhalb von Innovationsprozessen bietet sich eine nähere Betrachtung der Gründe für Misserfolge und der Fehlerquellen an. Nach einer Typologie der fehlgeschlagenen Neueinführungen von Investitionsgütern gibt es sechs mögliche Ursachen für das Scheitern von Produktinnovationen.^[44] Tabelle 4 zeigt dies in übersichtlicher Form.

[...]

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^[1] Vgl. Vahs / Burmester, 2002, S. 9.

^[2] Vahs / Burmester, 2002, S. 9.

^[3] Vgl. Meffert, 2000, S. 261.

^[4] Vgl. Becker, 2001, S. 397 f.

^[5] Vgl. Cooper, 2002, S. 3. Für ein aktuelles Beispiel der Bedeutung abnehmender Produktlebenszyklen bei der Siemens Aktiengesellschaft vgl. Salomo, 2003, S. 5.

^[6] Vgl. Busch / Dögl / Unger, 1997, S. 237.

^[7] Vgl. Meffert, 2000, S. 389.

^[8] Vgl. Kotler, 2003, S. 375.

^[9] Vgl. Kleinschmidt / Geschka / Cooper, 1996, S. 1.

^[10] Vgl. Cooper, 2002, S. 12. Die Zahlen können nur als Schätzwerte herangezogen werden. Alle Studien bleiben grundsätzlich bei der Definition des Begriffs Erfolg angreifbar. Allgemein beschreibt die Literatur eine Innovation dann als erfolgreich, wenn das jeweilige Unternehmen im Zusammenhang mit der Produktinnovation die sich selbst definierten Ziele erreicht. Dies ist natürlich subjektiv.

^[11] Vgl. Nieschlag / Dichtl / Hörschgen, 1997, S. 263.

^[12] Vgl. Backhaus, 2003.

^[13] Vahs / Burmester, 2002, S. 73.

^[14] In Anlehnung an Meffert, 2000, S. 375.

^[15] Vgl. Becker, 2001, S. 158.

^[16] Vgl. Möntmann, 2003, S. 4 ff.

^[17] Eigene Ausarbeitung in Anlehnung an Foster, 1986, S. 111.

^[18] Vgl. Meffert, 2000, S. 434.

^[19] Vgl. Kodak Deutschland, 2003, S. 1.

^[20] Vgl. Lindner, 2003, S. 34.

^[21] Vgl. Vahs / Burmester, 2002, S. 80.

^[22] Vgl. Becker, 2001, S. 157.

^[23] Vgl. Rehm, 2003, S. 1 ff.

^[24] Vgl. Tout, 2003, S. 1 ff.

^[25] Vgl. Anhang A1 bis A3.

^[26] Expertengespräch mit Herrn D.I. Anselmann, Anwendungstechniker im Marketing Bauchemie der XYZ FIRMA .

^[27] Vgl. Vahs / Burmester, 2002, S. 79.

^[28] Vgl. Informationszentrum Mobilfunk, 2003, S. 1 f.

^[29] Vgl. Eglau / Kluge / Meffert / Stein, 2000, S. 36.

^[30] Vahs / Burmester, 2002, S. 98. Das Zitat stammt ursprünglich von Igor Ansoff, der den Strategiebegriff 1965 im Management einführte.

^[31] Vgl. Vahs / Burmester, 2002, S. 97.

^[32] Vgl. Hinterhuber, entnommen aus Eschenbach / Eschenbach / Kunesch, 2003, S. 144.

^[33] XYZ Firma, 2003b, S. 1.

^[34] XYZ Firma, 2003a, S. 1.

^[35] Ebenda.

^[36] Auszug aus der Produktbereichsstrategie Bauchemie 2001-2010 Europa der SGE Bauchemie der XYZ Firma.

^[37] Vgl. Jonash / Sommerlatte, 2000, S. 150 ff.

^[38] Jonash / Sommerlatte, 2000, S. 164.

^[39] Vgl. Vahs / Burmester, 2002, S. 133.

^[40] Vahs / Burmester, 2002, S. 134.

^[41] Gerpott, 1999, S. 49.

^[42] Hauschildt, 1997, S. 25.

^[43] Vahs / Burmester, 2002, S. 248.

^[44] Vgl. Backhaus, 2003, S. 346. Backhaus zitiert zwei Studien von Calantone und Cooper aus den Jahren 1979 bzw. 1981. Die Prozentangaben sind in der 7. Auflage von Backhaus nur noch unvollständig vorhanden. Folgend werden aus diesem Grund die vollständigen Prozentwerte aus der 3. Auflage aus dem Jahre 1992 herangezogen.