Eignung einer Balanced Scorecard zur Steuerung einer Genossenschaftsbank

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Hinführung zum Thema
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Überblick

2 Balanced Scorecard
2.1 Entstehungsgeschichte
2.2 Was ist ein BSC?
2.3 Die vier klassischen Perspektiven
2.3.1 Finanzperspektive
2.3.2 Kundenperspektive
2.3.3 Interne Prozessperspektive
2.3.4 Lern- und Entwicklungsperspektive
2.3.5 Weitere Perspektiven
2.4 Genügt eine BSC in einem Unternehmen?

3 Entwicklungs- und Einführungsprozess 25
3.1 Aus der Vision wird eine Strategie
3.2 Warum gerade die BSC als Managementsystem?
3.2.1 Schwächen traditioneller Managementsysteme
3.2.2 Hindernisse bei der Strategieumsetzung
3.3 Strategische Ziele konkretisieren die Strategie
3.4 Definition der BSC-Architektur
3.4.1 Ursache-Wirkungs-Ketten
3.4.2 Mit welchen Kennzahlen soll gemessen werden?
3.4.3 Vorgaben zu den Kennzahlen
3.4.4 Maßnahmen zur Verbesserung
3.5 Integration

4 Praxisbeispiele
4.1 Die VobaBsc der Volksbank Bonn Rhein-Sieg
4.2 Erfahrungen der Volksbank Göppingen
4.3 BSC-Entwicklung in der Volksbank Kreis Bergstraße

5 Schlussbemerkung

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Die vier Perspektiven des Kennzahlensystems der BSC

Abb. 2: Ursache-Wirkungs-Kette

Abb. 3: Von der Strategie zur Aktion

Abb. 4: Kernkennzahlen der Kundenperspektive

Abb. 5: Die Indikatoren der internen Prozessperspektive

Abb. 6: Managementherausforderungen der Geno-Banken

Abb. 7: Prioritätsverschiebungen

Abb. 8: Ursache-Wirkungs-Kette einer Geno-Bank

Abb. 9: Konzeptionelle Ausgewogenheit der BSC

Abb. 10: Zielwerteübersicht für die Kundenperspektive

Abb. 11: Priorisierung der Maßnahmen

Abb. 12: Ausdehnungsrichtungen der BSC

Abb. 13: Konkretisierung und Kommunikation von Vision und

Abb. 13: Strategie

Abb. 14: Beispiele für Soll-Ist-Vergleiche auf dem BSC-Cockpit

Abb. 15: Erfassung der IST-Kultur und der ZIEL-Kultur

Abb. 16: Strategisches Rahmenkonzept

Abb. 17: Gesamthaus-Scorecard mit den Ursache-Wirkungs-

Abb. 17: Zusammenhängen

Abb. 18: Balanced Scorecard der Volksbank Kreis Bergstraße

1 Hinführung zum Thema

1.1 Problemstellung

Der sich massiv verschärfende Wettbewerb im Finanzdienstleistungsmarkt hinterlässt immer markantere Spuren in der Erfolgsrechnung^[1] und stellt die Geno-Banken vor neue Herausforderungen. Sie bestehen im Wesentlichen in einer gestiegenen Komplexität im Geschäftsfeld der Finanzdienstleistungen.^[2] Durch die rasanten technologischen Entwicklungen entstehen interne sowie externe Veränderungen. Geschäfts- und Verarbeitungsprozesse müssen an moderne Technologien angepasst werden.^[3] Durch verbesserte Informationsbeschaffungswege wie z.B. das Internet wird der Markt zunehmend transparenter, die Kunden werden daraufhin preissensibler. Weiterhin nimmt der Konkurrenzdruck, verursacht durch den Markteintritt branchenfremder Anbieter und durch die fortschreitende Globalisierung des Wirtschaftsbeziehungen, stetig zu. Der einstige Verkäufermarkt hat sich zu einem Käufermarkt entwickelt.

Die Herausforderungen der Geno-Banken stehen oft unweigerlich im Zielkonflikt zueinander. So stehen auf der einen Seite die gestiegenen Ansprüche der Kunden zum einen nach preisgünstigen und gleichzeitig kundenspezifischen Finanzprodukten, zum anderen nach intensiver Beratung und ausführlicher Information. Auf der anderen Seite muss den steigenden Kosten und sinkenden Margen entgegengewirkt werden. Diese Zielkonflikte gilt es, durch eine geeignete Strategie in Einklang zu bringen.^[4]

Die Entwicklung einer solchen Strategie prägt die aktuelle Diskussion im genossenschaftlichen Finanzverbund.^[5] „Bündelung der Kräfte“ ist eine Antwort darauf. Mit dieser vom BVR entwickelten gemeinsamen Strategie wollen die Geno-Banken, sowohl die Primärbanken als auch die Verbundunternehmen, ihre Ertragskraft durch optimale Ausschöpfung der Markt- und Kostensenkungspotenziale stärken und auf Dauer sichern.^[6] Diese gemeinsame strategische Ausrichtung im genossenschaftlichen Finanzverbund kann allerdings nur als Rahmenkonzept dienen, „die individuelle Strategie der selbständigen Genossenschaftsbank jedoch nicht ersetzen“^[7]. Somit ist es die Aufgabe der Vorstände, eine eigene Strategie zu entwickeln, die auf die regionale Marktstruktur sowie auf die wirtschaftlichen und sozialen Gegebenheiten abgestimmt ist. Weiterhin muss es gelingen, diese Strategie gemeinsam mit den Mitarbeitern umzusetzen, um die wirtschaftliche Stärke des Instituts zu sichern und das damit verbundene Potenzial zur Förderung der Mitglieder nachhaltig zu gewährleisten.^[8]

Die Einführung einer erfolgreichen Strategie ist jedoch häufig mit Schwierigkeiten verbunden. Etwa die Hälfte der deutschen Unternehmen ist unzufrieden sowohl mit der Durchführung der strategischen Analyse als auch mit der Entwicklung und effizienten Umsetzung strategischer Vorhaben. Empirische Beobachtungen belegen, dass die Scheiterungsraten bei der Umsetzung in deutschen Unternehmen bis zu 90 % betragen.^[9] Eine 2001 bundesweit durchgeführte Untersuchung durch das IfG Münster, an der sich 36 % der Geno-Banken beteiligt haben, sollte herausfinden, wie sich die Kreditgenossenschaften den genannten Herausforderungen im strategischen Management stellen, und ihre Vorgehensweisen bei der Entwicklung und Umsetzung von Strategien analysieren. Die Auswertung der Befragung hat ergeben, dass auch hier ein erheblicher Bedarf an methodischer Unterstützung besteht.^[10]

Das von David P. Norton und Robert G. Kaplan Anfang der Neunzigerjahre entwickelte Konzept der BSC zur ganzheitlichen Messung der Performance eines Unternehmens will eben diese Unterstützung bieten, die eigene Unternehmensvision und -strategie in konkrete operative Handlungsansätze umzusetzen.^[11] Es stellt sich hier natürlich die Frage, ob die BSC nur eine Modeerscheinung oder ein praxistaugliches Instrument zur Sicherung der Zukunftsfähigkeit von Geno-Banken ist, mit dem sich der Erfolg tatsächlich verbessern lässt. Oder anders, ist es aufgrund der Veränderungen in der Bankenwelt wirklich lohnend und von Bedeutung, eine neue Strategie zu entwickeln, statt bereits bestehende Systeme beizubehalten. „Ein chinesisches Sprichwort sagt: 'Herr der Vergangenheit ist, wer sich erinnern kann. Herr der Zukunft ist, wer sich wandeln kann.’“^[12]

1.2 Zielsetzung

Ein Ziel dieser Arbeit ist es, das Konzept der BSC und deren Ausprägungen vorzustellen. Außerdem sollen Schwächen der traditionellen Managementsysteme herausgestellt und damit die Vorteile des Managementsystems BSC aufgezeigt werden. Ein weiteres Ziel ist es, den Entwicklungs- und Einführungsprozess einer BSC zu erläutern. Dabei wird zu zeigen sein, inwieweit das System der BSC speziell für die Steuerung von Geno-Banken geeignet ist. Die Arbeit soll Vorständen und Führungskräften von Geno-Banken zeigen, wie sich Vorteile wie die Verbesserung der internen und externen Kommunikation, eine erhöhte Transparenz bezüglich der strategischen Ziele und der operativen Maßnahmen bei allen Mitarbeitern, die Generierung neuer Steuerungsgrößen und ein Überdenken des existierenden Zielsystems realisieren lassen. Anhand von ganz unterschiedlichen Beispielen aus der Praxis soll dies als fünftes Ziel demonstriert werden und bereits erfolgte Einführungen und Anwendungen von BSC in Banken des Geno-Sektors sollen dokumentiert werden.

Damit richtet sich die vorliegende Arbeit speziell an Vorstände, Führungskräfte und Mitarbeiter von Geno-Banken, kann aber durchaus auch als Lösungsansatz auf andere Bankengruppen oder auf Unternehmen anderer Branchen übertragen werden.

1.3 Überblick

Im zweiten Kapitel der vorliegenden Arbeit wird das Grundkonzept und der Aufbau der BSC erläutert. Beginnend mit der historischen Entwicklung seit der Erarbeitung durch Robert S. Kaplan und David P. Norton werden anschließend die wesentlichen Merkmale und Grundzüge des Managementkonzepts BSC herausgearbeitet. Ein wichtiger Punkt ist hierbei die Aufteilung in unterschiedliche Perspektiven und der Einsatz einer ausgewogenen Anzahl an Kennzahlen. Daher folgt eine Präsentation der klassischen Perspektiven der BSC sowie Kennzahlen zur Messung in den einzelnen Perspektiven. Weiterhin sollen weitere denkbare Perspektiven vorgestellt werden. Abschließend wird der Einsatz einer BSC zur Steuerung des gesamten Unternehmens neben dem Einsatz mehrerer Scorecards zur Steuerung einzelner Geschäftseinheiten diskutiert.

Das dritte Kapitel zeigt, wie aus der Definition einer Unternehmensvision und der Formulierung einer strategischen Ausrichtung eine BSC für ein Unternehmen entwickelt wird. Zunächst wird die Vorarbeit erläutert, die zur Implementierung einer BSC nötig ist. Es wird gezeigt, welche Rolle Vision, Mission und Strategie im Unternehmen und im Prozess der BSC spielen. Im Anschluss sollen Schwächen und Mängel bisheriger Managementsysteme aufgezeigt werden. Es wird erklärt, wie es gelingen kann, die Unternehmensstrategie mit der BSC zu verknüpfen und welche Prinzipien bei der Wahl der zu messenden Kennzahlen und der Vorgabe der zu erreichenden Soll-Werte dieser Kennzahlen einzuhalten sind. Dabei werden auch die Gründe für ein grundlegende Strategieveränderung in Geno-Banken ausführlich dargestellt und herausgearbeitet, welche Perspektiven für Geno-Banken wichtig sein können. Es sollen weiterhin Maßnahmen dargestellt werden, mit denen die formulierte Strategie ausgeführt und die gestellten Vorgaben erreicht werden sollen. Letztendlich wird das strategischen Feedback anstelle des rein taktischen Feedbacks gewürdigt und seine Grundzüge erläutert.

Im vierten Kapitel dieser Arbeit werden erfolgreiche BSC-Einführungen in Geno-Banken vorgestellt. Es soll gezeigt werden, wie es diesen Banken gelungen ist, ihren Unternehmenserfolg zu verbessern. In der die Arbeit abschließenden Schlussbemerkung soll neben der Stellungnahme zu der Frage „Ist die Steuerung einer Geno-Bank mithilfe einer BSC sinnvoll?“ ein kleiner Ausblick auf die zukünftige Entwicklung der BSC in Geno-Banken gewagt werden.

2 Balanced Scorecard

2.1 Entstehungsgeschichte

Die Basis für die BSC ist das in den achtziger Jahren aktuelle System des Performance Measurement, ein Beurteilungssystem für die Leistungen eines Unternehmens, gemessen an rein monetären Kennzahlen.^[13] Die zahlreiche Kritik an der „einseitigen, kurzfristigen und vergangenheitsorientierten Ausrichtung des Rechnungswesens und finanzieller Kennzahlen“^[14] veranlasste 1990 die US-Amerikaner David P. Norton, Unternehmensberater und Geschäftsführer des Nolan Norton Institutes, und Robert S. Kaplan, Professor der Harvard Business School dazu, eine Studie durchzuführen, die sich ursprünglich mit dem Thema Performance Messung in Unternehmen befasste. Diese Studie basierte eben auf diesen Gedanken, dass existierende Performance-Measurement-Ansätze, die vor allem auf Finanzkennzahlen basierten, zunehmend als veraltet anzusehen waren und betroffene Unternehmen an zukünftigen wertschöpfenden Tätigkeiten hinderte. Aus dem Ansatz des Performance Measurement entwickelten sie dann im Verlauf der Studie, an der sich zwölf US-Unternehmen beteiligten, das Konzept der BSC. Dieses neuartige Konzept bezieht sich nicht nur auf finanzielle Kennzahlen, sondern beurteilt auch die zukünftige wertschöpfende Unternehmertätigkeit. Und im Laufe der Zeit entwickelte sich aus einem verbesserten Kennzahlensystem ein wichtiges Führungssystem.^[15]

Vorgestellt wurde dieses Konzept erstmals in drei Artikeln in der Harvard Business Review. 1996 gaben Kaplan und Norton ihr Buch „Balanced Scorecard“ heraus. 1997 erschien die deutsche Ausgabe des Buches. Das neuartige Konzept der BSC findet mittlerweile großen Anklang und weite Verbreitung. Es wird von Großkonzernen wie von mittelständischen Unternehmen, von Industriebetrieben und Handelsunternehmen ebenso wie von Dienstleistungsunternehmen, staatlichen Institutionen und Non-Profit-Organisationen eingesetzt.^[16] Doch nicht nur in der betrieblichen Praxis sondern auch in Wissenschaft und Beratung stieß das Konzept auf großes Interesse.^[17] Aus dem Buch von Kaplan und Norton ist mittlerweile nur ein Fortschrittsbericht geworden, dass um neu entstandene Entwicklungen und Anwendungsmöglichkeiten erweitert werden müsste. Die Autoren kommentierten diese Entwicklung im Vorwort ihres Buches mit den Worten „Vielleicht kann sich der geneigte Leser ja bald auf Balanced Scorecard: Es geht weiter freuen.“^[18]

Der Begriff Balanced Scorecard lässt sich ins Deutsche in etwa mit „ausgewogener Berichtsbogen“, „gewichtete Zielekarte“ oder im weiteren Sinne „Konzept der strategischen Anzeigetafel“ übersetzen. Jedoch ist der Bekanntheitsgrad des BSC-Konzeptes in Deutschland mittlerweile gestiegenen und der Begriff Balanced Scorecard hat sich gegenüber seinen deutschen Übersetzungen durchgesetzt.^[19]

2.2 Was ist eine BSC?

Die BSC ist kein statisches Kennzahlensystem, sondern stellt ein ganzheitliches Managementsystem zur Navigation im komplexen Wettbewerbsumfeld dar. Sie soll Unternehmen helfen, ihre Vision und die damit verbundene Strategie zu konkretisieren, um sie erfolgreich umzusetzen. Hierbei ist es wichtig, dass die ausformulierte Strategie über alle Hierarchiestufen des Unternehmens kommuniziert wird, die Mitarbeiter also genau wissen, inwieweit sie selbst erfolgreich zur Umsetzung beitragen können.^[20] Auch soll durch die Beteiligung aller Mitarbeiter deren strategisches Denken gefördert werden. Die Struktur der BSC zeigt die Zusammenhänge der verschiedenen strategischen Zielsetzungen und vermittelt so den Mitarbeitern eine bessere Kenntnis der Strategie.^[21]

Das System der BSC überträgt die Strategie in unterschiedliche Perspektiven und wandelt sie in strategische Ziele um.^[22] Im klassischen Fall misst die BSC die Leistung eines Unternehmens aus der Finanzperspektive, der Kundenperspektive, der Internen Prozessperspektive und der Lern- und Entwicklungsperspektive.^[23] Diese Einteilung in unterschiedliche Sichtweisen hilft der Unternehmensführung bei der Berücksichtigung aller relevanten Einflussfaktoren, die zum Unternehmenserfolg beitragen, und ermöglicht ein Gleichgewicht von langfristigen und kurzfristigen Zielen. Die Perspektiven bilden den Rahmen der BSC.

Abb. 1: Die vier Perspektiven des Kennzahlensystems der BSC*

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

*Quelle: Gilles, Michael: Balanced Scorecard als Konzept zur strategischen Steuerung von Unternehmen, Frankfurt am Main 2002, S. 28.

Die strategischen Ziele einer Perspektive werden anhand von Kennzahlen gemessen. Im Konzept der BSC ist eine Ausgewogenheit der Kennzahlen wichtig. Es werden neben finanziellen Kennzahlen auch weiche Erfolgsfaktoren, wie z.B. Kundenzufriedenheit, anhand von nicht-finanziellen Kennzahlen gemessen. Weiterhin wird unterschieden nach Kennzahlen, die die Ergebnisgrößen vergangener Tätigkeiten gebrauchen (Spätindikatoren), und solche, die die zukünftigen Leistungspotenziale erfassen (Frühindikatoren oder Leistungstreiber). Ergebniskennzahlen ohne Leistungstreiber zeigen nicht auf, wie man zu einem Ergebnis gekommen ist. Andersherum ermöglichen es Leistungstreiber ohne Ergebnisgrößen dem Unternehmen zwar, kurzfristige operative Verbesserungen zu erreichen, sagen aber nichts darüber aus, ob sich das Betriebsergebnis dadurch verbessert hat.^[24] Bei der Auswahl der Kennzahlen und ihrer Soll-Größen ist immer die Verknüpfung mit der Unternehmensstrategie zu beachten. Die Ziele und Kennzahlen einer BSC sollen direkt von Vision und Strategie abgeleitet werden.^[25] Die Ausgewogenheit der Kennzahlen wird durch die Einteilung in Perspektiven gefördert. Es sollen keine Schwerpunkte auf einzelne Perspektiven gesetzt werden.

Es reicht jedoch nicht, Kennzahlen und Leistungstreiber für die verschiedenen Bereiche zu formulieren und mit der Unternehmensstrategie zu verknüpfen. Sie müssen auch untereinander verknüpft werden, d.h. es sind kausale Zusammenhänge zu identifizieren. Wie wirkt sich eine Veränderung der einen Kennzahl auf eine andere aus? So kann einerseits aufgezeigt werden, wie sich die Veränderung einer Kennzahl positiv auf das finanzwirtschaftliche Ergebnis der Unternehmung auswirken kann, andererseits werden so Zielkonflikte zwischen den einzelnen Kennzahlen rechtzeitig erkannt. Frühindikatoren können z.B. das Zustandekommen der Ergebniskennzahlen erklären. Die Kette von Ursache und Wirkung sollte sich durch alle Perspektiven der BSC ziehen.^[26] „Denn erst diese Kausalkettenbildung führt zu einem strategischen Konzept.“^[27]

Nicht nur die einzelnen Ziele, sondern auch die Perspektiven stehen in einer Ursache-Wirkungs-Kette zueinander. Ein höherer Produktabsatz wirkt sich beispielsweise positiv auf das Finanzergebnis aus. Dieser wiederum wird durch zufriedenere Kunden erreicht. So gelangt man in die Kundenperspektive. Überlegt man sich nun, wie man Kunden zufriedener stellen kann, kommt man zu dem Schluss, dass die Durchlaufzeiten zu lang sind. Der Kunde muss zu lange auf seinen Bestellung warten. Folglich müssen die Durchlaufzeiten, ein Bereich der internen Prozesse, verkürzt werden, um eine höhere Kundenzufriedenheit und damit einen höheren Absatz zu erreichen. „Und wie kann ein Unternehmen seine internen Prozesse verbessern und Durchlaufzeiten verkürzen? Durch Training und Weiterbildung seiner Mitarbeiter, ein Ziel, das wiederum ein Aspekt der Lern- und Entwicklungsperspektive darstellt.“^[28] So bewirkt eine Verbesserung der Lern- und Entwicklungsperspektive eine Verbesserung der Internen Prozessperspektive. Diese bewirkt eine Verbesserung der Kundenperspektive und diese letztendlich zu einer Verbesserung der Finanzperspektive. Die Kette der Ursache-Wirkungsbeziehungen bildet eine Vektor durch die vier Perspektiven der BSC. Jede Kennzahl sollte Teil dieser Kette sein, die ihr Ende in einem finanzwirtschaftlichen Ziel findet. Alle Veränderungen führen schließlich immer zu den Finanzkennzahlen. So funktioniert die BSC als Frühwarnsystem. Nicht erreichte Ziele in der Lern- und Entwicklungsebene schlagen sich mit zeitlicher Verzögerung im nur eingeschränkten Erreichen der Kundenziele nieder, was wiederum mit zeitlicher Verzögerung zu einem eingeschränkten Erreichen der Finanzziele führt.^[29] Die Lern- und Entwicklungsperspektive ist somit ein Frühindikator, die Finanzperspektive eine Spätindikator.^[30]

Abb. 2: Ursache-Wirkungs-Kette*

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

*Quelle: Vgl. Gilles, Michael: Balanced Scorecard als Konzept zur strategischen Steu- erung von Unternehmen, Frankfurt am Main 2002, S. 31.

Nun sollte man die BSC nicht als Sammlung möglichst vieler Kennzahlen verstehen. Der Gedanke, je mehr Kennzahlen, desto besser sei die BSC, ist falsch. Eine derartige Datenflut erschwert ein sinnvolles Arbeiten mit der BSC und verhindert den Blick für das Wesentliche. Durch eine Beschränkung auf vier bis sieben Kennzahlen je Perspektive soll ein Zustand vermieden werden, in dem sich das Unternehmen in einem zu großen Facettenreichtum strategischer Ziele verzettelt. Insgesamt sollte eine BSC nicht mehr als 25 Kennzahlen enthalten. So kann man sich auf die Eckpfeiler der Unternehmensstrategie konzentrieren. Jene Ziele, die keine strategische Bedeutung aufweisen oder keinen wesentlichen Einfluss auf andere Ziele vorweisen, sollten herausgenommen werden. Ihre Notwendigkeit ist im strategischen Konzept des Unternehmens zu gering.^[31] Ferner müssen die Kennzahlen auch objektiv messbar sein. Denn ein wichtiger Grundsatz der Steuerung mit der BSC lautet: „Was man nicht messen kann, kann man nicht managen.“^[32]

Den ausgewählten Kennzahlen werden Soll-Werte zugeordnet, die mit der Strategie im Einklang stehen. Diese Zielwerte müssen so gewählt werden, dass sie einerseits anspruchsvoll gesteckt werden und damit motivierend wirken, aber andererseits realisierbar sind.^[33] Sie werden im Voraus für einen mittelfristigen Planungshorizont von drei bis fünf Jahren festgelegt. Neben den mittelfristigen Zielgrößen sollten Jahresziele, so genannte „Meilensteine“, definiert werden, die eine kurzfristige Zielerreichungskontrolle ermöglichen. So ist das Unternehmen auch dazu befähigt, seine strategische Planung mit dem jährlichen Budgetierungsprozess abzustimmen. Denn es ist sehr wichtig, die strategische Planung fest im Budget zu verankern, sonst fehlen dem Unternehmen am Ende die nötigen Mittel, die vorgenommenen Ziele zu erreichen.^[34]

Weiterhin müssen Maßnahmen gefunden werden, mit denen die strategischen Ziele umgesetzt und die festgelegten Soll-Werte erreicht werden können. Das zu bestimmende Aktionsprogramm bildet das Herzstück bei dem Vorhaben, die Unternehmensstrategie in Handlungen im Tagesgeschäft zu übersetzen.^[35] Entsprechend der Koordination von Zielen, Kennzahlen und Zielvorgaben sind auch die Maßnahmen aufeinander abzustimmen und dem vorgegebenen Budget anzupassen. Konkrete Handlungsempfehlungen erleichtern den verantwortlichen Mitarbeitern das Umsetzen der Strategie enorm. Die folgende Abbildung soll den Konkretisierungsprozess der Strategie von der Formulierung des strategischen Zieles bis hin zur Maßnahmenplanung veranschaulichen.

Abb. 3: Von der Strategie zur Aktion*

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

*Quelle: Vgl. Ceynowa, Klaus, Coners, André: Balanced Scorecard für wissenschaft- liche Bibliotheken, Frankfurt am Main 2002, S. 53.

Der letzte entscheidende Punkt der BSC ist die Verbesserung des strategischen Feedbacks. Die BSC ergänzt das taktische Feedback über die Abweichungen von Soll- und Ist-Werten im Quartals- und Monatsvergleich um eine regelmäßige Beurteilung der gefahrenen Strategie und erweitert es zu einem strategischen Lernprozess.^[36] Das strategische Feedback hat die Aufgabe, die strategischen Ziele, ihre Kennzahlen und die dazugehörigen Maßnahmen im Hinblick auf die Realisierung der Unternehmensstrategie in regelmäßigen Abständen zu überprüfen,^[37] an die gegebenen Umstände anzupassen und, wenn nötig, die Strategieimplementierung grundlegend zu ändern. So können eventuelle Fehlentwicklungen rechtzeitig erkannt werden, um frühzeitig gegenzusteuern.

2.3 Die vier klassischen Perspektiven

Die Einteilung in verschiedene Perspektiven ist entscheidend für die Ausgewogenheit der BSC. Die Grundkonzeption der BSC nach Kaplan und Norton sieht vier Perspektiven zur Messung und Steuerung der Unternehmensleistung vor.^[38] Ein Zwang zur Benutzung von eben diesen vier Perspektiven besteht jedoch nicht, denn die BSC sollte eher als Schablone und nicht als Zwangsjacke gesehen werden. Sie bildet nur einen Gestaltungsrahmen, der einer unternehmensspezifischen Anpassung bedarf. So sind auch weitere Perspektiven wie z.B. eine Perspektive der Kooperationspartner oder der Lieferanten durchaus denkbar. „Entscheidend nach Kaplan und Norton ist der strategisch relevante Charakter der einzelnen Perspektiven bei der Abbildung der Performance des Unternehmens.“^[39] Wichtig ist also, diejenigen Leistungsfaktoren und Interessengruppen in die BSC als Perspektive mit aufzunehmen, „von deren Bewertung sich die Unternehmung in der Zukunft Wettbewerbsvorteile verspricht“^[40] und die das Erfolgsergebnis entscheidend beeinflussen.

Fakt ist, dass eine Finanzperspektive allein nicht ausreicht, ein Unternehmen zu messen und zu steuern. Wie viele und welche Perspektiven für ein Unternehmen von Nöten sind, kann jedoch nicht anhand einer mathematischen Formel errechnet werden, sondern muss von jedem Management speziell für sein Unternehmen genau überlegt werden. Wichtig ist auch, dass jede Perspektive als gleichgewichtet angesehen wird. Führungskräfte neigen oft dazu, der Perspektive, für die sie verantwortlich sind, ein höheres Gewicht beizumessen. Schließlich müssen sie ja auch für ihren Verantwortungsbereich der Geschäftsleitung gegenüber regelmäßig Rechenschaft ablegen. So wird der Vertriebsleiter der Kundenperspektive mehr Aufmerksamkeit schenken, der Finanzleiter der Finanzperspektive und der Personalleiter gewichtet die Lern- und Entwicklungsperspektive höher als die übrigen.^[41] Die BSC soll an dieser Stelle helfen, alle Perspektiven gleich zu betrachten.

Im Folgenden werden nun die vier klassischen Perspektiven nach Kaplan und Norton, die sich bereits in zahlreichen Unternehmen und Branchen bewährt haben,^[42] vorgestellt.

2.3.1 Finanzperspektive

Diese Perspektive bildet die langfristigen Unternehmensziele ab und bringt die Erwartungen der Kapitalgeber, also der Anteilseigner und der Gläubiger, im Hinblick auf die Rentabilität des investierten Kapitals zum Ausdruck.^[43] Die Kernfrage dieser Perspektive könnte lauten: „Wie sollen wir gegenüber unseren Kapitalgebern auftreten, um den finanziellen Erfolg unserer Vision zu demonstrieren?“^[44] Die hier definierten Ziele und Kennzahlen sind finanzwirtschaftlicher Natur und beinhalten Kriterien wie z.B. Rentabilität, Wachstum, Liquidität, Risiko und Ertragskraft. Sie können ganz unterschiedlicher Natur sein, denn je nachdem, in welcher Entwicklungsstufe (Wachstums-, Reife- oder Sättigungsphase) sich Unternehmen befinden, werden sie abweichende Preis-, Produkt- und Investitionsstrategien und damit unterschiedliche finanzwirtschaftliche Ziele verfolgen.^[45] Unternehmen, die sich in der Wachstumsphase befinden, arbeiten zunächst mit negativen Cash-flow und sehr niedriger Kapitalrendite. Die finanziellen Mittel, die durch die in der Anfangsphase begrenzten Grundlage an Produkten, Dienstleistungen und Kunden generiert werden, reichen meist nicht aus, um Investitionen in die Zukunft zu finanzieren. Gesamtziele für solche Unternehmen könnten steigende Wachstumsraten im Ergebnis oder im Umsatz sein, also die Ausschöpfung des vorhandenen Wachstumspotenzials.^[46] Die meisten Unternehmen befinden sich in der Reifephase. In dieser Phase ist es meist von großer Bedeutung, eine hohe Kapitalrendite auszuweisen. Das finanzwirtschaftliche Ziel ist also auf die Rentabilität ausgerichtet. Den Marktanteil gilt es zu halten oder weiter zu vergrößern. Investitionen solcher Unternehmen verfolgen nicht mehr das Ziel, die Rückzahlung der Verbindlichkeiten zu ermöglichen oder das Wachstum zu steigern, sondern sie dienen der Überbrückung von finanziellen Engpässen, der Kapazitätserweiterung und der kontinuierlichen Verbesserung. Die Gesamtziele von Unternehmen in der Reifephase sind im Bereich der Rentabilitätssteigerung zu sehen.^[47] Unternehmen, die sich bereits in der Sättigungsphase befinden, haben zum Hauptziel die Maximierung des Cash-flow-Rückflusses und die Rückführung des in vergangene Investitionen eingesetzte Kapitals. Alle Investmentprojekte müssen kurze Amortisationszeiten aufweisen, um das Ziel zu erreichen. Neue Investitionen werden nicht mehr getätigt, da sie keine neuen Potenziale mehr schaffen, sondern ihre vorhandenen optimal nutzen wollen.^[48]

Die Finanzperspektive und ihre Ziele haben eine herausragende Bedeutung in der BSC. Zum einen zeigen die finanzwirtschaftlichen Kennzahlen, ob es dem Unternehmen gelungen ist, seine Strategie erfolgreich umzusetzen und monetär messbare Erträge zu erwirtschaften. Zum anderen bilden sie die Endpunkte für alle Kennzahlen der anderen Perspektiven der BSC, da sie alle Teil der Ursache-Wirkungs-Kette sind, die schließlich zur Verbesserung der finanziellen Leistung führt.^[49] Somit kann die Finanzperspektive als übergeordnete Perspektive bezeichnet werden.^[50] Sie darf jedoch nicht als oberste oder wichtigste Perspektive verwechselt werden, da man sonst leicht in Versuchung kommt, die anderen Perspektiven unter den Tisch fallen zu lassen. Und die Verwendung mehrerer Perspektiven ist ja gerade das, was das BSC-Konzept ausmacht. Das oberste Ziel ist die Vision, das Leitziel eines Unternehmens.^[51]

[...]

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^[1] Vgl. Mehl, Hans-Jürgen: Von der Praxis zur Theorie: Die Balanced Scorecard im Einsatz in einer Primärbank, in: Bankinformation 6/2002, S. 32.

^[2] Vgl. o.V.: Projektgruppe „Balanced Scorecard“ des Rheinisch-Westfälischen Genos- senschaftsverbandes e.V., Abschlussbericht, S. 10.

^[3] Vgl. Hornung, Karlheinz, Mayer, Jörg H., Wurl, Hans-Jürgen: Richtig steuern und führen, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 14.10.2002, S. 26.

^[4] Vgl. Deutmann, Holger: Der Multi-Channel-Vertrieb - Modeerscheinung oder Lö- sungsansatz zur Sicherung des Unternehmenserfolges, Abschlussarbeit, Hamburg 2003, S. VI.

^[5] Vgl. o.V.: Projektgruppe „Balanced Scorecard“ des Rheinisch-Westfälischen Genos- senschaftsverbandes e.V., Abschlussbericht, Vorwort.

^[6] Vgl. Zunke, Eileen: Management der Zukunft: Mit der Balanced Scorecard den Er- folg langfristig sichern, in: Bankinformation 6/2002, S. 20.

^[7] O.V.: Projektgruppe „Balanced Scorecard“ des Rheinisch-Westfälischen Genossen- schaftsverbandes e.V., Abschlussbericht, S. 7.

^[8] Vgl. o.V.: Projektgruppe „Balanced Scorecard“ des Rheinisch-Westfälischen Genos- senschaftsverbandes e.V., Abschlussbericht, S. 7.

^[9] Vgl. Gilles, Michael: Balanced Scorecard als Konzept zur strategischen Steuerung von Unternehmen, Frankfurt am Main 2002, S. 1.

^[10] Vgl. o.V.: Projektgruppe „Balanced Scorecard“ des Rheinisch-Westfälischen Genos- senschaftsverbandes e.V., Abschlussbericht, S. 7.

^[11] Vgl. Zunke, Eileen: Management der Zukunft: Mit der Balanced Scorecard den Er- folg langfristig sichern, in: Bankinformation 6/2002, S. 20.

^[12] Morganski, Bernd: Balanced Scorecard: Auf dem Weg zu Klassiker, 2., überarbeite- te Auflage, München 2003, S. VII.

^[13] Vgl. o.V.: Projektgruppe „Balanced Scorecard“ des Rheinisch-Westfälischen Genos- senschaftsverbandes e.V., Abschlussbericht, S. 18.

^[14] Schaltegger, Stefan, Dyllick, Thomas: Einführung, in: Schaltegger, Stefan, Dyllick, Thomas (Hrsg.), Nachhaltig managen mit der Balanced Scorecard: Konzept und Fallstudien, Wiesbaden 2002, S. 21.

^[15] Vgl. Kaplan, Robert S., Norton, David P.: Balanced Scorecard: Strategien erfolg- reich umsetzen, Stuttgart 1997, S. VII.

^[16] Vgl. Morganski, Bernd: Balanced Scorecard: Auf dem Weg zum Klassiker, 2., über- arbeitete Auflage, München 2003, S. 11.

^[17] Vgl. Schaltegger, Stefan, Dyllick, Thomas: Einführung, in: Schaltegger, Stefan, Dyl- lick, Thomas (Hrsg.), Nachhaltig managen mit der Balanced Scorecard: Konzept und Fallstudien, Wiesbaden 2002, S. 21.

^[18] Vgl. Kaplan, Robert S., Norton, David P.: Balanced Scorecard: Strategien erfolg- reich umsetzen, Stuttgart 1997, S. IX.

^[19] Vgl. Morganski, Bernd: Balanced Scorecard: Auf dem Weg zum Klassiker, 2., über- arbeitete Auflage, München 2003, S. 11 - 12.

^[20] Vgl. Weber, Jürgen, Schäffer, Utz: Balanced Scorecard & Controlling, 2., aktualisier- te Auflage, Wiesbaden 2000, S. 17 - 18.

^[21] Vgl. o.V.: Projektgruppe „Balanced Scorecard“ des Rheinisch-Westfälischen Genos- senschaftsverbandes e.V., Abschlussbericht, S. 24.

^[22] Vgl. Pietsch, Thomas, Memmler, Tobias: Balanced Scorecard erstellen: Kennzah- lenermittlung mit Data Mining, Berlin 2003, S. 36.

^[23] Vgl. Kaplan, Robert S., Norton, David P.: Balanced Scorecard: Strategien erfolg- reich umsetzen, Stuttgart 1997, S. 23.

^[24] Vgl. Kaplan, Robert S., Norton, David P.: Balanced Scorecard: Strategien erfolg- reich umsetzen, Stuttgart 1997, S. 30.

^[25] Vgl. Weber, Jürgen, Schäffer, Utz: Balanced Scorecard & Controlling, 2., aktualisier- te Auflage, Wiesbaden 2000, S. 7.

^[26] Vgl. Kaplan, Robert S., Norton, David P.: Balanced Scorecard: Strategien erfolg- reich umsetzen, Stuttgart 1997, S. 28 - 30.

^[27] Zunke, Eileen: Management der Zukunft: Mit der Balanced Scorecard den Erfolg langfristig sichern, in: Bankinformation 6/2002, S. 24.

^[28] Kaplan, Robert S., Norton, David P.: Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart 1997, S. 29.

^[29] Vgl. Greischel, Peter: Balanced Scorecard: Erfolgsfaktoren und Praxisberichte, München 2003, S. 12.

^[30] Vgl. Carstensen, Peter: Balanced Scorecard, Seminarunterlagen an der Berufsaka- demie für Bankwirtschaft, Rendsburg 2004, S.1.

^[31] Vgl. Zunke, Eileen: Management der Zukunft: Mit der Balanced Scorecard den Er- folg langfristig sichern, in: Bankinformation 6/2002, S. 24.

^[32] Greischel, Peter: Balanced Scorecard: Erfolgsfaktoren und Praxisberichte, München 2003, S. 14.

^[33] Vgl. Morganski, Bernd: Balanced Scorecard: Auf dem Weg zum Klassiker, 2., über- arbeitete Auflage, München 2003, S. 152.

^[34] Vgl. Kaplan, Robert S., Norton, David P.: Balanced Scorecard: Strategien erfolg- reich umsetzen, Stuttgart 1997, S. 14.

^[35] Vgl. o.V.: Projektgruppe „Balanced Scorecard“ des Rheinisch-Westfälischen Genos- senschaftsverbandes e.V., Abschlussbericht, S. 82.

^[36] Vgl. o.V.: Projektgruppe „Balanced Scorecard“ des Rheinisch-Westfälischen Genos- senschaftsverbandes e.V., Abschlussbericht, S. 23.

^[37] Vgl. Zunke, Eileen: Management der Zukunft: Mit der Balanced Scorecard den Er- folg langfristig sichern, in: Bankinformation 6/2002, S. 25.

^[38] Vgl. Kaplan, Robert S., Norton, David P.: Balanced Scorecard: Strategien erfolg- reich umsetzen, Stuttgart 1997, S. 8.

^[39] Zunke, Eileen: Management der Zukunft: Mit der Balanced Scorecard den Erfolg langfristig sichern, in: Bankinformation 6/2002, S. 21.

^[40] O.V.: Projektgruppe „Balanced Scorecard“ des Rheinisch-Westfälischen Genossen- schaftsverbandes e.V., Abschlussbericht, S. 27.

^[41] Vgl. Morganski, Bernd: Balanced Scorecard: Auf dem Weg zum Klassiker, 2., über- arbeitete Auflage, München 2003, S. 18.

^[42] Vgl. Kaplan, Robert S., Norton, David P.: Balanced Scorecard: Strategien erfolg- reich umsetzen, Stuttgart 1997, S. 33.

^[43] Vgl. Zunke, Eileen: Management der Zukunft: Mit der Balanced Scorecard den Er- folg langfristig sichern, in: Bankinformation 6/2002, S. 21.

^[44] Morganski, Bernd: Balanced Scorecard: Auf dem Weg zum Klassiker, 2., überarbei- tete Auflage, München 2003, S. 103.

^[45] Vgl. Zunke, Eileen: Management der Zukunft: Mit der Balanced Scorecard den Er- folg langfristig sichern, in: Bankinformation 6/2002, S. 21.

^[46] Vgl. Kaplan, Robert S., Norton, David P.: Balanced Scorecard: Strategien erfolg- reich umsetzen, Stuttgart 1997, S. 47.

^[47] Vgl. Morganski, Bernd: Balanced Scorecard: Auf dem Weg zum Klassiker, 2., über- arbeitete Auflage, München 2003, S. 106.

^[48] Vgl. Morganski, Bernd: Balanced Scorecard: Auf dem Weg zum Klassiker, 2., über- arbeitete Auflage, München 2003, S. 107.

^[49] Vgl. o.V.: Projektgruppe „Balanced Scorecard“ des Rheinisch-Westfälischen Genos- senschaftsverbandes e.V., Abschlussbericht, S. 25.

^[50] Vgl. Pietsch, Thomas, Memmler, Tobias: Balanced Scorecard erstellen: Kennzah- lenermittlung mit Data Mining, Berlin 2003, S. 123.

^[51] Vgl. Friedag, Herwig R., Schmidt, Walter: My Balanced Scorecard: Das Praxishand- buch für Ihre individuelle Lösung, Freiburg i. Br. 2000, S. 249.