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Erarbeitung eines Lösungsansatzes zur Implementierung eines Lessons Learned-Systems für die Sennheiser electronic GmbH & Co. KG

Diplomarbeit 2003 76 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Anlagenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Heranführung an das Thema und Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

2 Grundlagen des Wissensmanagements
2.1 Begriffliche Grundlagen
2.1.1 Daten - Informationen - Wissen - Kompetenz
2.1.2 Arten von Wissen
2.1.3 Wissenserzeugung und -umwandlung
2.1.4 Organisationale Wissensbasis
2.2 Einführung in das Wissensmanagement
2.2.1 Definition und Aufgabe des Wissensmanagements
2.2.2 Nutzen von Wissensmanagement
2.2.3 Voraussetzungen und Erfolgsfaktoren
2.2.4 Probleme in der Praxis
2.3 Der Begriff „Lessons Learned“
2.3.1 Aufgabe und Ziel von Lessons Learned
2.3.2 Voraussetzungen und Rahmenbedingungen

3 Ausgangslage der Sennheiser KG
3.1 Kurzdarstellung des Unternehmens
3.2 Bisherige Aktivitäten zum Wissensmanagement
3.3 Auswahl von Lessons Learned als Methode zur Erfahrungssicherung

4 Möglichkeiten für Lessons Learned im Unternehmen
4.1 Darstellung der gegenwärtigen Prozessstruktur im Unternehmen
4.2 Ansatzmöglichkeit in der gegenwärtigen Prozessstruktur
4.2.1 Klassifizierung der Unterprozesse
4.2.2 Ergebnis der Analyse
4.3 Darstellung der Beispielprozesse

5 Entwurf und Integration der Lessons Learned-Methode
5.1 Grundlagen der Methode
5.1.1 Festlegung der Durchführungs-Verantwortung
5.1.2 Interne versus externe Moderatoren
5.2 Vorbereitungen der Lessons Learned-Methode
5.2.1 Vorarbeit der Projektteilnehmer
5.2.2 Steuerung der Kommunikation im Lessons Learned-Meeting
5.3 Integration des Lessons Learned-Meetings in den Beispielprozessen
5.3.1 Entwurf im Hauptprozess „Entwicklung“
5.3.2 Entwurf im Fehlerabstellprozess „Reklamationsabwicklung“
5.4 Aufarbeitung der ermittelten Erkenntnisse
5.5 Bewahrung der ermittelten Erkenntnisse
5.5.1 Verbreitung der Erkenntnisse aus dem Entwicklungsprozess
5.5.2 Verbreitung der Erkenntnisse aus der Reklamationsabwicklung
5.5.3 Speicherung der Erkenntnisse

6 Implementierung der Lessons Learned-Methode
6.1 Darstellung ausgewählter Implementierungsmaßnahmen
6.1.1 Informationsveranstaltung für die Mitarbeiter
6.1.2 Änderung von Verfahrens- und Arbeitsanweisungen
6.1.3 Schulung der Moderatoren
6.2 Weitere Implementierungsmaßnahmen

7 Abschluss der Untersuchung

Literaturverzeichnis

Verzeichnis der Internetquellen

Anlagen

A. Übersicht der Implementierungsmaßnahmen

B. Organigramm des Sennheiser-Konzerns

Erklärung zur Diplomarbeit gemäß § 24 Abs. 6 Dipl. PrüfO. 2001

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 2.1 : Unterscheidung von Daten, Informationen, Wissen, Kompetenz

Abbildung 2.2 : Definitionen des Begriffs „Wissen“

Abbildung 2.3 : Vier Formen der Wissensumwandlung

Abbildung 2.4 : Aufbau der organisationalen Wissensbasis

Abbildung 2.5 : Integration von Lessons Learned in den Projektprozess

Abbildung 3.1 : Betriebszugehörigkeit der Belegschaft der Sennheiser KG

Abbildung 4.1 : Gegenwärtige Prozessstruktur bei der Sennheiser KG

Abbildung 4.2 : Klassifizierung der Unterprozesse

Abbildung 4.3 : MIND-Prozess

Abbildung 5.1 : Gestaltung eines Mikroartikels

Abbildung 5.2 : Integration der Lessons Learned-Methode im Entwicklungsprozess

Abbildung 5.3 : Integration der Lessons Learned-Methode in der Reklamationsabwicklung

Abbildung 7.1 : Ziel der Implementierung des Lessons Learned-Systems

Anlagenverzeichnis

A : Übersicht der Implementierungsmaßnahmen

B : Organigramm des Sennheiser-Konzerns

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Heranführung an das Thema und Problemstellung

In der heutigen Marktsituation müssen im Zuge einer immer höheren Wettbewerbsin­tensität, Produkte und Dienstleistungen in immer kürzeren Zyklen mit einem hohen Grad an Innovation geschaffen und vermarktet werden. Um diese Anforderungen optimal erfüllen zu können, ist Wissen und das Managen von Wissen eine unabding­bare Voraussetzung für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen und somit zu einem zentralen strategischen Thema geworden. Zunehmend rückt dabei das Wissen von Mitarbeitern in den Mittelpunkt. In Form von Erfahrungen bilden sie eine nahezu unerschöpfliche Ressource, die zum Unternehmenserfolg beitragen kann.

Die Sennheiser electronic GmbH & Co. KG, dessen Unternehmenserfolg auf seiner In­novationskraft basiert, ist besonders auf dieses Erfahrungswissen seiner Mitarbeiter angewiesen. Eine gewinnbringende und unternehmensweite Nutzung wurde bisher jedoch durch ein fehlendes System zum gezielten Management und organisierten Austausch von Erfahrungswissen erschwert.

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

Ziel dieser Diplomarbeit ist es, einen Lösungsansatz für die Implementierung eines Systems zur Sicherung und Bewahrung von Erfahrungswissen zu entwickeln. Zukünftig sollen die aus Erfahrungen gewonnen Erkenntnisse der Mitarbeiter so organisiert sein, dass sie von allen anderen Mitarbeitern überall und zu jeder Zeit im Unternehmen genutzt werden können. Die Initiative einer Untersuchung dieses Themas im Rahmen einer Diplomarbeit ging dabei von der Abteilung Qualitätsmanagement aus, wobei der Gegenstand der Untersuchung die Standorte Wennebostel und Burgdorf sind, im Un­ternehmen als „Sennheiser KG“ bezeichnet.

Im Hinblick auf die zu erarbeitende Problemlösung werden im zweiten Kapitel zunächst definitorische Abgrenzungen und Unterscheidungen von Wissens- und Wissensmana­gement relevanten Begriffen vorgenommen, die für das Verständnis der Ausführungen im Rahmen der Arbeit von zentraler Bedeutung sind.

Das Kapitel 3 beinhaltet die Vorstellung der Sennheiser electronic GmbH & Co. KG. Neben einer kurzen Darstellung des Konzerns wird die augenblickliche Wissensmana­gement-Situation der Sennheiser KG erläutert.

Fokus des vierten Kapitels ist die Analyse der gegenwärtigen Prozessstruktur des Un­ternehmens hinsichtlich der Umsetzungsmöglichkeit eines Lessons Learned-Systems. Nach einer kurzen Darstellung der gegenwärtigen Prozessstruktur wird diese bezüglich ihrer Lessons Learned-Tauglichkeit untersucht. Im Zuge der Untersuchung werden anschließend die für eine Implementierung notwendigen Kategorisierungen der Prozesse vorgenommen.

Der Entwurf und die Integration der Lessons Learned-Methode in zwei ausgewählten Beispielprozessen stehen im Mittelpunkt des fünften Kapitels. Im Anschluss an grund­sätzliche Vorüberlegungen werden die Phasen der Vorbereitung, Integration, Aufarbeitung und Bewahrung der Erkenntnisse ausführlich dargestellt.

Aufbauend auf den Entwurf des fünften Kapitels, werden im Kapitel 6 notwendige Implementierungsmaßnahmen zur operativen Umsetzung der Integration des Lessons Learned-Systems aufgezeigt. Dabei wird die Bedeutung und Tragweite einiger ausge­wählter Maßnahmen durch eine ausführliche Darstellung unterstrichen.

Abschließend erfolgen im siebten Kapitel eine zusammenfassende Reflexion der wesentlichen Ergebnisse der Arbeit sowie einige kritische Anmerkungen der gegebenen Voraussetzungen im Unternehmen.

2 Grundlagen des Wissensmanagements

2.1 Begriffliche Grundlagen

So einig sich viele Praktiker und Wissenschaftler in der Diskussion über die Bedeutung von verfügbarem Wissen sind, so uneinig sind sie sich über dessen inhaltliche Bestim­mung. Kaum ein Begriff ist wohl so schwer definierbar und lässt eine derartige Bandbreite an Interpretationen zu. Da Wissen der zentrale Begriff der vorliegenden Arbeit ist, soll an dieser Stelle eine nähere Beleuchtung und Eingrenzung der verschiedenen Wissensteilmengen erfolgen.

2.1.1 Daten - Informationen - Wissen - Kompetenz

Das Verständnis der Begriffe Daten, Informationen, Wissen und Kompetenz ist für den Einsatz von Wissensmanagement unerlässlich. Anstatt jedoch eine strenge Isolierung der Begriffe vorzunehmen, scheint die Vorstellung eines Kontinuums zwischen den Gegenpolen Daten und Wissen bzw. Kompetenz sinnvoller zu sein.[1] Wird eine Unterscheidung hingegen vernachlässigt, ist ein geplanter Wissensmanagement-Ansatz von Beginn an zum Scheitern verurteilt.[2]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.1: Unterscheidung von Daten, Informationen, Wissen, Kompetenz (Eigene Darstellung)

Daten bilden die kleinste Einheit der vier Kategorien. Sie werden sowohl aus Aufzeich­nungen, als auch aus Transaktionen entnommen[3] und sind unstrukturiert, isoliert und kontextunabhängig.[4] „Daten kennzeichnen einzelne objektive Fakten zu Ereignissen oder Vorgängen.“[5] Dargestellt werden sie durch Zeichen bzw. Zeichenfolgen (z.B. 2,7).[6] Dies ist Voraussetzung, denn Daten müssen in irgendeiner Form codiert sein, um überhaupt als Daten existent zu werden. Die für den Menschen wahrnehmbaren Formen der Codierung sind auf drei Möglichkeiten beschränkt: Zahlen, Sprache/Text und Bilder. Alles was nicht in diese Codierungsform passt, ist als Datum nicht existent.[7] Daten lassen sich voneinander unterscheiden, besitzen für sich betrachtet aber nur eine geringe Bedeutung bzw. Zweck und deshalb kaum einen Wert.[8] Darüber hinaus stehen sie praktisch in unbegrenzter Menge zur Verfügung, was sich im Tagesgeschäft der Unternehmen jedoch häufig negativ auswirkt und zu einer Überflutung der Mitar­beiter mit einer Unmenge von Daten führt.[9]

Daten werden zu Informationen, wenn sie in einen bestimmten Sinnzusammenhang gebracht werden (z.B. 2,7% Gewinnsteigerung). Dieser Vorgang kann mit dem Über­mitteln von Nachrichten verglichen werden, die von einem Sender zu einem Empfänger gelangen. Nach dem Eintreffen der Daten bewertet der Empfänger diese anhand persönlicher Relevanzkriterien.[10] Beurteilt er die Daten als für ihn wertvoll, verändert sich die Wahrnehmung des Empfängers hinsichtlich des Sachverhalts.[11] Die Daten werden zu Informationen und dienen später zur Vorbereitung von Entscheidungen und Handlungen.[12] Demnach können Daten nur dann zu Informationen werden, wenn sie als Nachricht eine Wirkung beim Empfänger erreichen. Informationen werden folglich durch die Eigenschaften Personengebundenheit, Kontextabhängigkeit und Strukturiert­heit charakterisiert.[13] Darüber hinaus bilden Informationen die Voraussetzung für Wissen – sozusagen den Nährboden, aus dem Wissen entsteht.[14]

Um Wissen aus Informationen zu generieren, „muss der Mensch auswählen, verglei­chen, bewerten, Konsequenzen ziehen, verknüpfen, aushandeln und sich mit anderen austauschen.“[15] Wissen basiert auf Informationen, ist aber wesentlich mehr als eine Ansammlung dessen.[16]

In drei wesentlichen Punkten lässt sich Wissen von Informationen unterscheiden:[17]

1. Anders als Informationen dreht sich Wissen um Vorstellungen und Engagement. Wissen ist immer die Konsequenz einer bestimmten Einstellung, Perspektive oder Absicht.
2. Wissen bezieht sich auf Handeln und ist immer zweckgerichtet, Informationen hingegen nicht.
3. Wissen ist immer kontext- und beziehungsspezifisch und dreht sich im Gegen­satz zu Informationen um Bedeutung.

Wie vielfältig die unterschiedlichen Definitionsversuche rund um den Begriff „Wissen“ ausfallen, zeigt ein Ausschnitt aus der Literatur in der folgenden Übersicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.2: Definitionen des Begriffs „Wissen“ (Eigene Darstellung)

Wissen wird mittlerweile als vierter Produktionsfaktor neben den bisherigen Produkti­onsfaktoren Arbeit, Boden und Kapital angesehen.[18] Dabei verhält es sich jedoch in entscheidenden Punkten konträr zu den klassischen Faktoren. Es ist intangibel, lässt sich aber nach seiner Generierung nahezu unbegrenzt und mit geringen Kosten vervielfältigen.[19] Im Gegensatz zu den anderen Produktionsfaktoren ist Wissen die einzige Ressource, die durch Gebrauch und Teilung nicht aufgezehrt werden kann. Da
Wissen immer als Kopie weitergegeben wird,[20] findet dank fortdauernder Erprobung und Teilung eine kontinuierliche Vertiefung und Neuschöpfung von Wissen statt, wo­durch sich die verfügbare „Wissensmenge“ und deren Wert permanent erhöhen.[21]

Einem Unternehmen wird der Wert von Wissen erst dann, und nur dann, erkennbar, wenn Mitarbeiter ihr neugewonnenes Wissen, bspw. aus einer Mitarbeiterschulung (Wissen WAS), in Können (Wissen WIE) umsetzen, was sie durch die entsprechende Umsetzung in Handlungen ausdrücken. Durch diese zweckorientierte, immer wieder­kehrende Transformation von Wissen in Handlungen entsteht die Kompetenz des Mitarbeiters. Betrachtet man diesen Vorgang auf Unternehmensebene, so bildet sich ein Verbund an wissensbasierten Fähigkeiten. Dieser „Kompetenzverbund“, gepaart mit Technologien, bildet die besonders wettbewerbsrelevanten Kernkompetenzen eines Unternehmens.[22] Kernkompetenzen wiederum „generieren einen Wert beim Kunden, […] sind nicht leicht imitierbar und transferierbar […] und machen das Unternehmen einzigartig bzw. besser als andere.“[23]

2.1.2 Arten von Wissen

Für das grundsätzliche Verständnis der Thematik, wird in diesem Abschnitt die Viel­schichtigkeit von Wissen anhand der wichtigsten und gleichzeitig relevantesten Wissensarten vorgestellt, die durch gegensätzliche Begriffspaare gekennzeichnet sind:[24]

- Individuelles Wissen - kollektives Wissen,
- implizites Wissen - explizites Wissen.

Obwohl implizites und individuelles Wissen einen identischen Ursprung in Gestalt des einzelnen Mitarbeiters haben, werden sie in der Literatur separat betrachtet. Der Grund ist ihre besondere Bedeutung innerhalb der beiden Begriffspaare, die als Ausgangspunkt einer Vielzahl von verschiedenen Prozessen und Modellen dienen.

Das individuelle Wissen ist im Gedächtnis von jedem Mitarbeiter verankert und umfasst eine bestimmte Menge an Fertigkeiten und Handlungsalternativen.[25] Diese individuellen Fähigkeiten bilden die Basis für ein erfolgreich agierendes Unternehmen.[26] Dennoch kann eine Vielzahl von Innovationen durch Einzelpersonen nicht erreicht werden, diese sind nur in Teams möglich.[27]

Das durch den Zusammenschluss zum Team entstehende kollektive Wissen „ist das zu einem bestimmten Zeitpunkt vorhandene Wissen einer Gruppe von Personen [...].“[28] Voraussetzung für eine Vernetzung des individuellen Wissens untereinander ist aller­dings eine intensive Kommunikation bzw. Interaktion und Integration der einzelnen Mitarbeiter.[29]

Als bedeutendste Abgrenzung wird im Wissensmanagement jedoch die Unterscheidung zwischen implizitem und explizitem Wissen angesehen.[30] Implizites Wissen ist, wie bereits beim individuellen Wissen erwähnt, in den Köpfen einzelner Personen gespeichert (embodied knowledge). Da es sehr stark mit subjektiven Erfahrungen, Einsichten und dem Wertesystem des Einzelnen verknüpft ist, kann es nur sehr schwer formalisiert, kommuniziert oder übertragen werden.[31]

Explizites Wissen hingegen ist in artikulierter, also sprachlicher Form verfügbar und lässt sich daher relativ einfach in Dokumenten speichern und weiterverarbeiten (disembodied knowledge). Im Gegensatz zu implizitem Wissen kann es problemlos imitiert, kommuniziert und übertragen werden.[32]

Bei der Konzeption und Herstellung neuer Produkte, benötigt ein Unternehmen eine Fülle von sowohl implizitem und explizitem Wissen, wie auch individuellem und kollek­tivem Wissen aus den unterschiedlichsten Bereichen des Unternehmens.[33]

2.1.3 Wissenserzeugung und -umwandlung

Um ein Verständnis für die Schaffung von Unternehmenswissen zu erreichen, müssen unter anderem zwei wesentliche Voraussetzungen zwingend erfüllt sein:[34]

- Eine klare Unterscheidung von explizitem und implizitem Wissen wurde vorge­nommen.
- Es muss jedem bewusst sein, dass Wissen niemals vom Unternehmen, sondern immer nur vom einzelnen Mitarbeiter (Individuum) erzeugt werden kann.

Da individuelles Wissen, und somit letztlich auch unternehmensweit verfügbares kol­lektives Wissen, nur durch Interaktion von implizitem und explizitem Wissen entstehen kann, ergeben sich durch die Differenzierung der beiden Wissensarten insgesamt vier Möglichkeiten der Wissensumwandlung bzw. -erzeugung:[35]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.3: Vier Formen der Wissensumwandlung[36]

Sozialisation (von implizit zu implizit):

Man spricht vom Lernen durch Sozialisation, wenn zwei Personen implizites Wissen direkt austauschen.[37] An die Stelle der sprachlichen Wissensvermittlung tritt dabei das „Erfahren“ des impliziten Wissens durch Beobachtung, Nachahmung und Übung. Ein typisches Beispiel dafür ist die Lehrling-Meister-Beziehung, bei der das Gelernte Teil des impliziten Wissens des Lehrlings wird.[38] Bei der Sozialisation handelt es sich jedoch nur um eine begrenzte Wissenserzeugung, denn da das Wissen nicht explizit wird, steht es dem Unternehmen nicht zur Verfügung.[39]

Externalisierung (von implizit zu explizit):

Bei der Externalisierung wird neues, für das gesamte Unternehmen verwertbares Wissen geschaffen, da implizites Wissen durch die Umwandlung für alle zugänglich dokumentiert werden kann.[40] „Von den vier Formen der Wissensumwandlung enthält die Externalisierung den Schlüssel zur Wissensschaffung, weil sie aus implizitem Wissen neue explizite Konzepte bildet.“[41]

Kombination (von explizit zu explizit):

Im Rahmen der Kombination wird neues explizites Wissen durch Zusammensetzen bereits bekannter, aber bisher unverbundener expliziter Wissenselemente erzeugt.[42] Eine Vermehrung des unternehmerischen Gesamtwissens wird dadurch aber nicht erreicht, da bereits bekanntes lediglich zusammengefasst oder in einer anderen Form abgebildet wird.[43]

Internalisierung (von explizit zu implizit):

Hierbei wird dokumentiertes, expliziertes Wissen von den Mitarbeitern durch Nachvoll­ziehen der Erfahrung anderer (Aufnahme) oder durch eigene Erfahrungen (Ergänzung) in das persönliche, implizite Wissen eingegliedert. Eng verwandt ist dieser Prozess mit dem „Learning by doing“.[44]

Eine isolierte Betrachtung der einzelnen Prozesse sollte zwingend vermieden werden. Dem Unternehmen ist nicht geholfen, wenn Wissen nur durch Sozialisation weiterge­geben wird. Erst nachdem es explizit geworden ist, kann es unternehmensweit gewinnbringend genutzt werden. Auch die Kombination von verschiedenen, bereits bekannten Wissensteilen vergrößert den Wissensbestand des Unternehmens nicht.[45] Wirkliche Innovationen durch Vermehrung des kollektiven Wissens ergeben sich erst, wenn jeder Prozess – ausgehend von der Wissenserzeugung des Einzelnen, über die Verteilung des Wissens auf andere, bis hin zur Internalisierung der gesammelten Erfahrungen des Kollektivs durch den einzelnen Mitarbeiter – permanent durchlaufen wird.[46]

2.1.4 Organisationale Wissensbasis

Die organisationale Wissensbasis versetzt ein Unternehmen in die Lage, Lösungen für Probleme zu finden. Sie bestimmt das gegenwärtige Handeln des Unternehmens. Aufbauend auf den Daten- und Informationsbeständen der Organisation, bilden sich sowohl die individuellen als auch kollektiven Wissensbestände, die letztlich die organi­satorischen Fähigkeiten bestimmen. Da sich die Wissensbasis ständig verändert, kann man die Veränderungsprozesse unter dem Begriff „organisationales Lernen“ zusam­menfassen.[47]

Durch die Fähigkeit, Daten in Wissen zu transformieren und – sofern es externalisiert wird – dieses für das Unternehmen nutzbar zu machen, wird der einzelne Mitarbeiter zum zentralen Träger der organisationalen Wissensbasis. Allerdings reicht es nicht aus, die Wissensbasis einzig und allein aus der Perspektive des Individuums zu betrach­ten.[48] Vielmehr ist es Aufgabe des Unternehmens, das individuelle bzw. implizite Wissen aller Mitarbeiter miteinander zu verbinden und für die Wertschöpfung der Organisation nutzbar zu machen,[49] denn „viele der Prozesse, welche die Grundlage für das erfolgreiche Agieren von Organisationen schaffen, beinhalten vielmehr Elemente kollektiven Wissens.“[50]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.4: Aufbau der organisationalen Wissensbasis[51]

2.2 Einführung in das Wissensmanagement

Über die Notwendigkeit von Wissensmanagement besteht mittlerweile kein Zweifel mehr. Aber was bedeutet es, „Wissen zu managen“? Welche Voraussetzungen müssen vorhanden sein, damit Wissensmanagement Erfolg hat? Und warum leidet Wissensma­nagement in der Praxis dennoch oftmals unter Akzeptanzproblemen? Diese Punkte werden in den folgenden Kapiteln eingehender untersucht.

2.2.1 Definition und Aufgabe des Wissensmanagements

Ähnlich wie der Begriff „Wissen“ wird auch Wissensmanagement auf die vielfältigste Weise definiert bzw. interpretiert. Die einen sehen in Wissen nur ein formbares Objekt, welches durch Wissensmanagement erfasst und beliebig gestaltet werden soll. Diese Sichtweise setzt individuelles Wissen mit Informationen gleich und vernachlässigt somit, ob und wie Mitarbeiter mit ihrem impliziten Wissen umgehen. Die anderen sehen Wissen als ein sich selbst organisierendes System mit stark eingeschränkten Eingriffsmöglich­keiten. Die Aufgabe von Wissensmanagement ist hierbei, die Atmosphäre zur Entstehung und Verteilung von Wissen zu schaffen. Übersehen werden bei diesem Ansatz dagegen die Möglichkeiten der gezielten Wissensschaffung durch Lernen, Erfahrungssammeln oder dem Austausch mit Mitarbeitern.[52]

Eine Kombination der Sichtweisen bietet die folgende Definition: „Wissensmanagement meint die Gesamtheit organisationaler Strategien zur Schaffung einer »intelligenten« Organisation. Mit Blick auf Personen geht es um das organisationsweite Niveau der Kompetenzen, Ausbildung und Lernfähigkeit der Mitglieder;[53] bezüglich der Organisa­tion als System steht die Schaffung, Nutzung und Entwicklung der kollektiven Intelligenz und des »collective mind« in Frage;[54] und hinsichtlich der technologischen Infrastruktur geht es vor allem darum, ob, wie und wie effizient die Organisation eine zu ihrer Operationsweise kongeniale Kommunikations- und Informationsinfrastruktur nutzt.“[55]

Die primäre Aufgabe des Wissensmanagements ist dabei die Schaffung der infrastruk­turellen und organisatorischen Voraussetzungen für die lernende Organisation, damit die organisationale Wissensbasis kontinuierlich genutzt und weiterentwickelt werden kann. Aus Sicht der einzelnen Wissensmanagement-Mitarbeiter beinhaltet diese Auf­gabe das Managen:[56]

- der Wissens- und Informationsquellen,
- der Wissensträger- und Informationsressourcen,
- des Wissensangebots,
- des Wissensbedarfs und
- der Infrastrukturen der Wissens- bzw. Informationsverarbeitung und Kommu­nikation.

Nur wenn diese Tätigkeiten gründlich durchgeführt werden, kann den Mitarbeitern das für Problemlösungen geeignete Wissen zur richtigen Zeit und am richtigen Ort zur Verfügung gestellt werden. Ähnlich wie die Produktionsfaktoren Arbeit und Kapital wird somit auch Wissensmanagement zum entscheidenden Werkzeug, um durch das geschickte Organisieren und den bewussten Umgang mit der Ressource Wissen Wettbewerbsvorteile zu realisieren.[57]

Es gibt allerdings keine standardisierten Konzepte zur Einführung und Umsetzung von Wissensmanagement und dessen Werkzeuge.[58] Die Auswahl und Abstimmung der entsprechenden Wissensmanagement-Maßnahmen muss von jedem Unternehmen individuell getroffen werden. Dabei ist es sehr sinnvoll und hilfreich, die Maßnahmen an bereits bestehende Strukturen und Instrumente im Unternehmen anzuknüpfen. Oftmals können bestehende Strukturen bereits mit relativ geringem Aufwand wissensgerechter gestaltet werden.[59] Neben hohen Investitionen lassen sich so auch unnötige Reibungsverluste vermeiden, die bei der Einführung komplett neuer, mit großem Aufwand verbundener Konzepte entstehen könnten.

2.2.2 Nutzen von Wissensmanagement

Wie bei jeder Einführung von neuen Konzepten, die eine Verbesserung im Unterneh­men erreichen sollen, stellt sich auch hier die Frage nach dem konkreten Nutzen. Dabei bedeutet „konkret“ in der Regel „messbar“, und genau hier liegen beim Wissensmana­gement die Schwierigkeiten.[60]

Der Gesamtnutzen von Wissensmanagement teilt sich in quantitativen und in qualitati­ven Nutzen auf. Wesentlich leichter und offensichtlicher lässt sich der qualitative Nutzen erfassen, bewerten und darstellen. Die folgenden Argumente stellen eine Aus­wahl möglicher Vorteile dar:

- Produktivitätssteigerung durch direkten, schnellen und unkomplizierten Zugriff aller Mitarbeiter auf Informationen und erfolgskritisches Wissen.[61]
- Nach dem Ausscheiden von Mitarbeitern bleibt deren Wissen erhalten.[62]
- Mitarbeiter haben mehr Zeit, neue Ideen zu entwickeln, wodurch ein Innova­tionszuwachs erfolgen kann, der in bessere Wettbewerbschancen mündet.[63]
- Durch Wissensaustausch werden Wissenserwerbskosten gesenkt.[64]
- Die Eigenverantwortung, Kommunikations- und Kooperationsbereitschaft sowie Teamentwicklung der Mitarbeiter wird gefördert.[65]
- Die Flexibilität des Unternehmens hinsichtlich sich ändernder Umweltbedingun­gen wird erhöht.[66]
- Vermeidung von Redundanzen durch bessere Nutzung von vorhandenem Wissen. („Das Rad nicht immer neu erfinden.“[67])

Zusammenfassend stellt sich der qualitative Nutzen dieser Argumente meist in Form einer realen Zeitersparnis und den daraus resultierenden Kostenvorteilen dar.[68]

Wie bereits an anderer Stelle erläutert, ist Wissen, respektive Wissensmanagement, stark personengebunden.[69] Im Kern sind beim Wissensmanagement deshalb die Mitar­beiter – die Wissensträger – diejenigen, die es von den zuvor genannten Vorzügen zu überzeugen gilt. Obwohl die Vorteile eines Wissensmanagement-Ansatzes seitens der Geschäftsführung längst erkannt und anerkannt sein können, sehen viele Mitarbeiter erst einmal nur das Ungewohnte, Neue, Zeitaufwändige und Unsichere. Sie fragen sich zu Recht, worin ihr persönlicher Nutzen besteht. Um die Akzeptanz und das Engage­ment der Mitarbeiter für Wissensmanagement zu erreichen, ist es entscheidend, wie überzeugend und eindeutig die Geschäftsleitung den Mitarbeitern diesen Nutzen verständlich machen kann. Erst wenn die Mitarbeiter den Nutzen für die eigene Person erkennen, werden sie Wissensmanagement unterstützen.[70]

Ein bisher weitgehend ungelöstes Problem ist die quantitative, also rein zahlenmäßige Messung und Nutzenbewertung von organisationalem Wissen. Dabei ist sie essentielle Voraussetzung zur Einschätzung der Effizienz von Wissensmanagement und zeigt auf, ob Wissensmanagement-Maßnahmen erfolgreich durchgeführt werden.[71] In der Zuord­nung von Ergebnissen bilden sich jedoch die ersten Schwierigkeiten. Oft sind sie über längere Zeiträume verteilt und lassen sich aus diesem Grunde nur selten eindeutig auf bestimmte Maßnahmen zurückführen.[72]

Das Hauptproblem indes wird an einer anderen Stelle deutlich. Da die Wissenschaft derzeit keine allgemein gültigen und erprobten Indikatoren und Verfahren zur Messung und Bewertung von Wissen anbietet, können Wissensmanager – im Gegensatz zu Finanzmanagern – nicht auf entsprechende Instrumente zurückgreifen.[73]

Einige Unternehmen behelfen sich deshalb mit mehr oder weniger aussagekräftigen Tools, um ihr Wissenskapital zu veranschaulichen. Ein von börsennotierten Unterneh­men verwendeter, aber fragwürdiger Ansatz nutzt die unklare Abgrenzung zwischen der organisationalen Wissensbasis und dem immateriellen Vermögen aus.[74] Aus Gründen der Vereinfachung werden die beiden Begriffe gleichgesetzt und als identisch betrachtet. Bei dieser so genannten „Marktwert-Buchwert-Relation“ geht man anschlie­ßend davon aus, dass die Differenz zwischen dem Buchwert[75] eines Unternehmens und seinem tatsächlichen Marktwert[76] den Wert seines immateriellen Vermögens – und somit seiner organisationalen Wissensbasis – darstellt.[77]

Diese einfache Rechnung ist jedoch aus folgenden Gründen nicht sehr hilfreich bzw. in dieser Form gar nicht möglich: „Immaterielles Vermögen wird neben der organisationalen Wissensbasis zusätzlich bestimmt durch u.a. Marktwert, Image, Kundenstamm.“[78] Da diese Faktoren bei der Gleichsetzung nicht berücksichtigt werden, ist die synonyme Verwendung der Begriffe unzulässig. Dies wird anhand eines Beispiels offensichtlich. Der Börsenkurs eines Unternehmens ist nahezu täglichen Schwankungen ausgesetzt. Ein Absinken des Börsenkurses – und somit des Marktwertes – um 25%, bspw. nach einer Gewinnwarnung, ist bei gleich bleibendem Buchwert keinesfalls gleichbedeutend mit einem Absinken der organisationalen Wissensbestände des Unternehmens um 25%.[79]

Anstatt solch fragwürdiger Methoden sollten geeignetere Ansätze zur Messung und Bewertung gewählt werden. Ein Beispiel dafür sind Ursache-Wirkungs-Zusammen­hänge und der Versuch von deren indirekter Bewertung bspw. durch wissensorientierte Analysen der Unternehmens­kultur, die Erstellung von Fähigkeiten- bzw. Kompetenzbi­lanzen oder die Verfeinerung von Methoden des Ausbildungscontrollings.[80]

2.2.3 Voraussetzungen und Erfolgsfaktoren

Da sich das unternehmensrelevante Wissen in den Köpfen der Mitarbeiter befindet und dort auch entsteht, sind sie es, die im Mittelpunkt des Wissensmanagements stehen. Die Gestaltung von Wissen muss folglich bei ihnen beginnen und ihre Arbeitsweise und Informationsbedürfnisse berücksichtigen.[81]

Damit das Wissen im Rahmen von Maßnahmen des Wissensmanagements gestaltet und später auch gewinnbringend verwendet werden kann, müssen Aspekte wie bspw. die Art und Weise der Zusammenarbeit im Unternehmen, der Umgang mit Fehlern und Konflikten, oder die Führungsart und -qualität überprüft und unter Umständen auch in Frage gestellt werden.[82] Oder anders ausgedrückt: Die Unternehmenskultur ist von zentraler Bedeutung für die Umsetzung eines Wissensmanagement-Ansatzes. Hier sind zum Teil tief greifende Veränderungen nötig.

Eine der wichtigsten Größen ist dabei die Vertrauenskultur im Unternehmen. Wird den Mitarbeitern Misstrauen entgegen gebracht, fühlen diese sich abgewertet. Oft ist Resignation, innerer Rückzug und „Dienst nach Vorschrift“ die Folge dieses Verhaltens. In einer gelebten Vertrauenskultur hingegen, die von Kooperation, Ehrlichkeit und Offenheit geprägt ist, warten Mitarbeiter nicht mehr auf Anweisungen, sondern werden selbst aktiv, um nach Problemlösungen zu suchen oder neue Ideen zu generieren.[83]

[...]


[1] Vgl. Probst/Raub/Romhardt (1999), S. 39.

[2] Vgl. Willke (2001), S. 18.

[3] Vgl. Davenport/Prusak (1999), S. 33.

[4] Vgl. Peterson (2001), S. 32.

[5] Davenport/Prusak (1999), S. 27.

[6] Vgl. North (2002), S. 38.

[7] Vgl. Willke (2001), S. 7.

[8] Vgl. Davenport/Prusak (1999), S. 27.

[9] Vgl. Willke (2001), S. 8.

[10] Vgl. Willke (2001), S. 8.

[11] Vgl. Davenport/Prusak (1999), S. 29.

[12] Vgl. North (2002), S. 38.

[13] Vgl. Peterson (2001), S. 32.

[14] Vgl. Schenzle (2000), S. 115.

[15] Mandl/Reinmann-Rothmeier (2000), S. 5 f.

[16] Vgl. Mandl/Reinmann-Rothmeier (2000), S. 5.

[17] Vgl. Nonaka/Takeuchi (1997), S. 69 f.

[18] Vgl. Mündemann (2000), Internet, 02.05.2003.

[19] Vgl. Willke (2001), S. 64.

[20] Vgl. Picot/Scheuble (2000), S. 29.

[21] Vgl. Zucker/Schmitz (2000), S. 19.

[22] Vgl. North (2002), S. 40.

[23] North (2002), S. 40 f.

[24] Vgl. Lucko/Trauner (2002), S. 8.

[25] Vgl. Wissensmanagement Forum (2000), S. 7.

[26] Vgl. Probst/Raub/Romhardt (1999), S. 43.

[27] Vgl. Probst/Raub/Romhardt (1999), S. 197.

[28] Wissensmanagement Forum (2000), S. 7.

[29] Vgl. Probst/Raub/Romhardt (1999), S. 197 f.

[30] Vgl. Lucko/Trauner (2002), S. 8.

[31] Vgl. Rehäuser/Krcmar (1996), S. 6.

[32] Vgl. Rehäuser/Krcmar (1996), S. 7; Felbert, von (1998), S. 135.

[33] Vgl. Willke (2001), S. 12.

[34] Vgl. Nonaka/Takeuchi (1997), S. 253 f.

[35] Vgl. Rehäuser/Krcmar (1996), S. 33.

[36] Quelle: In Anlehnung an Nonaka/Takeuchi (1997), S. 75.

[37] Vgl. Rehäuser/Krcmar (1996), S. 33 f.

[38] Vgl. Nonaka/Takeuchi (1997), S. 75.

[39] Vgl. North (2002), S. 50.

[40] Vgl. Rehäuser/Krcmar (1996), S. 34.

[41] Vgl. Nonaka/Takeuchi (1997), S. 79.

[42] Vgl. Rehäuser/Krcmar (1996), S. 34.

[43] Vgl. North (2002), S. 50.

[44] Vgl. Rehäuser/Krcmar (1996), S. 34.

[45] Vgl. Nonaka/Takeuchi (1997), S. 84 f.

[46] Vgl. North (2002), S. 51.

[47] Vgl. Probst/Raub/Romhardt (1999), S. 46.

[48] Vgl. Probst/Raub/Romhardt (1999), S. 39.

[49] Vgl. Wissensmanagement Forum (2000), S. 7.

[50] Probst/Raub/Romhardt (1999), S. 39.

[51] Quelle: Probst/Raub/Romhardt (1999), S. 35.

[52] Vgl. Herbst (2000), S. 26 f.

[53] Vgl. Kapitel 2.1.3.

[54] Vgl. Kapitel 2.1.4.

[55] Willke (2001), S. 39.

[56] Vgl. Rehäuser/Krcmar (1996), S. 18 f.

[57] Vgl. Lucko/Trauner (2002), S. 10.

[58] Vgl. Kapitel 2.2.4.

[59] Vgl. Probst/Raub/Romhardt (1999), S. 355.

[60] Vgl. Lucko/Trauner (2002), S. 15.

[61] Vgl. Herbst (2000), S. 187.

[62] Vgl. Alex/Becker/Stratmann (2002), S. 49.

[63] Vgl. Lucko/Trauner (2002), S. 15.

[64] Vgl. Alex/Becker/Stratmann (2002), S. 49.

[65] Vgl. Herbst (2000), S. 187.

[66] Vgl. Peterson (2001), S. 6.

[67] Vgl. Herbst (2000), S. 187.

[68] Vgl. Lucko/Trauner (2002), S. 15.

[69] Vgl. Kapitel 2.1.1; Kapitel 2.2.1.

[70] Vgl. Herbst (2000), S. 185.

[71] Vgl. Probst/Raub/Romhardt (1999), S. 350.; Vgl. Kapitel 2.2.2.

[72] Vgl. Schneider (2001), S. 27.

[73] Vgl. Probst/Raub/Romhardt (1999), S. 57 f.

[74] Vgl. North (2002), S. 225.

[75] Zu entnehmen aus der jährlichen Bilanz.

[76] Anzahl der Unternehmensaktien multipliziert mit dem aktuellen Börsenkurs.

[77] Vgl. North (2002), S. 227.

[78] North (2002), S. 225.

[79] Vgl. North (2002), S. 227.

[80] Vgl. Probst/Raub/Romhardt (1999), S. 330 ff.; S. 350.

[81] Vgl. Herbst (2000), S. 185.

[82] Vgl. Felbert, von (1998), S. 139.

[83] Vgl. Felbert, von (1998), S. 139.

Details

Seiten
76
Jahr
2003
ISBN (eBook)
9783638357463
Dateigröße
764 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v35991
Institution / Hochschule
HAWK Hochschule für angewandte Wissenschaft und Kunst - Fachhochschule Hildesheim, Holzminden, Göttingen
Note
1,0
Schlagworte
Erarbeitung Lösungsansatzes Implementierung Lessons Learned-Systems Sennheiser GmbH

Autor

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Titel: Erarbeitung eines Lösungsansatzes zur Implementierung eines Lessons Learned-Systems für die Sennheiser electronic GmbH & Co. KG