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Wie unentgeltliche Motivation zur Erhaltung von qualifizierten Mitarbeitern verhilft

Beer Friday und Co.

Hausarbeit (Hauptseminar) 2016 22 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Abstammung und Definition von Motiv und Motivation
2.1 Motiv
2.2 Motivation
2.3 Intrinsische und extrinsische Motivation

3. Theorieansätze in Bezug auf die Motivation
3.1 Bedürfnisse
3.2 Die Maslowsche Bedürfnishierarchie

4. Die Verwendung von Anreizsystemen in Unternehmen
4.1 Anreize
4.2 Nichtmonetäre Anreizsysteme
4.3 Monetäre Anreizsysteme

5. Demotivation
5.1 Mobbing
5.2 Burnout
5.3 Prävention

6. Der Generationenwandel
6.1 Gen Y
6.2 Personelle Herausforderungen

7. Fazit

8. Literaturverzeichnis
8.1 Literatur
8.2 Internetquellen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Motivsystem nach Maslow,

Abbildung 2: Befriedigungsgrad der Bedürfnisse nach Maslow,

Abbildung 3: Grundmodell der Motivation,

Abbildung 4: Gewünschte Präventionsmaßnahmen,

1. Einleitung

In der folgenden Arbeit geht es um den Wandel und die Entwicklung der Motivationsansätze. Vor allem stellt sich die Frage, wie man in unserer schnelllebigen Zeit als Personalverantwortlicher, die qualifizierten Mitarbeiter im Team und im Unternehmen hält und an sich bindet. Ziel dieser Arbeit ist es auf die drastische Veränderung in Bezug, auf die Funktionsweise der bisherigen Anreizsysteme aufmerksam zu machen und die Verschiebung der Werte und Prioritäten, im Zuge des Generationswandels aufzuzeigen. Anreizsysteme sind in der Arbeitswelt Gang und Gäbe um sein Team und die gesamten Mitarbeiter zu höherer Leistungsbereitschaft und beruflicher Zufriedenheit zu bewegen. Die Wirksamkeit verschiedener Methoden ist dabei jedoch individuell zu bewerten, da jeder Mensch auf eine unterschiedliche Art und Weise motiviert wird. Das Personalmanagement von heute muss sich immer öfter alternativen Anreizen, zur Motivation der Mitarbeiterschaft, bedienen oder diese gar selbst entwickeln. Ziel dabei ist es immer die Zufriedenheit seiner Mitarbeiter und somit dessen Unternehmensloyalität zu stärken.

Die zentrale Fragestellung dieses Themas lautet also: Wie wichtig sind alternative Anreizsysteme zur Motivation der Mitarbeiter und welche Rolle übernimmt der Wandel der Generation dabei? In den nachfolgenden Punkten wird diese Thematik genauer behandelt. Zu Beginn wird kurz erläutert, was sich unter den Begriffen Motiv und Motivation verbirgt und in welche Arten sich Motivation unterscheiden lässt. Inwiefern sich unsere Bedürfnisse auf unsere Motivation auswirken, wird durch den Theorieansatz von Maslow und seiner Bedürfnishierarchie erläutert. Was Anreizsysteme sind und wie man sie bislang angewandt hat, stellt sich in Abschnitt vier dar. Wie die Arten der Motivation auf den Einzelnen wirken und welche Vor- und Nachteile sich daraus ergeben, werden abschließend erläutert.

Mit besonderem Augenmerk befasst sich der Teilabschnitt des Generationswandels welcher sich auf die Alterskohorte der Generation Y spezialisiert. Diese Generation birgt neue Herausforderungen auf dem Arbeitsmarkt. Einhergehend mit der Globalisierung und dem Internet, welche mit dessen Einführung und Nutzung aufgewachsen ist, haben sich auch persönliche Einstellungs- und Werteveränderungen in dieser Generation Y etabliert. Welche Folge das für die bisherigen Schemata und die Genügsamkeit des Arbeitsmarktes darstellt, zeigen Beispielhaft die Ergebnisse der bento-Umfrage zum Thema: So spießig sind wir wirklich. Die vorangestellte These wird zusätzlich anhand entsprechender Fachliteratur bekräftigt. Als Praxisteil habe ich mich für ein Interview mit Herrn Jan Lenarz entschieden welcher derzeit ein aufstrebender Entrepreneur der Generation Y darstellt und sich erfolgreich von einem Projekt zum anderen selbst motiviert. Mein Fazit umfasst eine Zusammenfassung aller gesammelten Erkenntnisse und stellt meine eigene Meinung und Einstellung zur Thematik dar.

2. Abstammung und Definition von Motiv und Motivation

Als Grundlage für das Verständnis der Arbeit werden im Nachgang die Begrifflichkeiten von Motiv und Motivation definiert sowie die Differenzierung des Ursprungs erläutert.

2.1 Motiv

Der Ursprung des Wortes Motiv liegt im lateinischen Wort movere was so viel wie bewegen bedeutet. Die Verwendung des Wortes Motiv findet oft dann statt, wenn Personen Hintergründe oder den Anlass ihres Handelns schildern, es dient allgemein der Handlungserklärung:

„Im Hinblick auf das Verhalten am Arbeitsplatz ist die „dynamische Bedeutung“ (die Antriebskompononente) des Motivbegriffes am wichtigsten. Motive werden verstanden als Antriebselemente, als Beweggrund für unser Handeln.“[1]

2.2 Motivation

Der Begriff Motivation hat seinen Ursprung ebenfalls in der lateinischen Sprache und leitet sich von dem Wort motus ab welches Antrieb oder auch Anlass bedeutet:

„Unter Motivation wird im Allgemeinen die Bereitschaft eines Menschen verstanden, zu handeln, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen (…).“[2]

2.3 Intrinsische und extrinsische Motivation

Man unterscheidet allgemein zwischen der von innen herauswachsenden Motivation auch als intrinsische Motivation bezeichnet und der durch äußere Reize gebildeten extrinsischen Motivation. Die intrinsische Motivation wird durch immaterielle Anreize wie Lob, Anerkennung und Selbstzufriedenheit geprägt, während es bei der extrinsischen Motivation nur anhand materieller Reize durch Dritte gelingt, den Adressaten zu ermutigen. Auch ist die permanente Steigerung solcher Anreize notwendig, um eine Motivation hervorzurufen.[3] Den Bezug zur Motivationslehre schaffte erstmalig 1918 der US-Psychologe Robert S. Woodworth.[4]

3. Theorieansätze in Bezug auf die Motivation

Inhaltstheorien mit dem Fokus der Motivation befassen sich mit der Fragestellung inwiefern bestimmte Motivatoren den Menschen dazu veranlassen Handlungen zu vollziehen, beziehungsweise Ihnen Folge zu leisten. Die wohl populärste Inhaltstheorie liefert Abraham Maslow mit seiner Bedürfnistheorie.

3.1 Bedürfnisse

Ein Bedürfnis entsteht aus realen oder persönlich empfundenen Mangelerscheinungen, welche den Drang oder Wunsch aufkommen lassen diese zu beseitigen. Das Schaffen von Abhilfe nennt man Bedürfnisbefriedigung.

3.2 Die Maslowsche Bedürfnishierarchie

Nachfolgend veranschaulicht die Abbildung der Bedürfnispyramide nach Maslow dessen Theorie und Grundsätze. Maslow gruppiert die menschlichen Bedürfnisse in zwei Phasen: Zuerst muss demnach die Sicherstellung aller Defizietbedürfnisse (physische Motive) wie schlafen, Schutz und die Sicherung des sozialen Umfeldes erfolgen. Erst wenn diese Kriterien erfüllt sind, erwacht der Drang nach der Befriedigung unserer Wachstumsbedürfnisse (psychologische Motive). Diese stellen sich in Form von Beachtung, Anerkennung und Lob dar, sie reichen bis hin zur eigenen Selbstverwirklichung. Die Zielerreichung und Verwirklichung eigener Bedürfnisse stehen nach Maslows Annahme und Theorie also an letzter Stelle und bilden die „Spitze“ beziehungsweise das hier dargestellte Plateau, seiner pyramiedenartigen Darstellung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Motivsystem nach Maslow[5]

Grundsätzlich trifft Maslow die Kernaussage, dass die Menschen stets nach der Befriedigung ihrer Bedürfnisse streben. Dieses Bestreben erfordert den Antrieb des Einzelnen, was als Motivation bezeichnet wird. Maslow unterteilt nicht nur die Phasen in denen wir verschiedene Bedürfnisse befriedigen wollen, sondern konkretisiert fünf Bedürfnisklassen. Der Sicherstellung aller lebensnotwendigen Bedürfnisse wie Essen, Trinken und Schlaf folgt das Streben nach Sicherheit. Wenn auch hier die Deckung aller Mangelerscheinung abgeschlossen ist, wird das menschliche Individuum sich nach einem sozialen Umfeld und Zugehörigkeit sehnen. Sind diese physischen Motive allesamt befriedigt verstärkt sich der Wunsch nach der Anerkennung seiner erbrachten Leistung. Erst mit der Selbstverwirklichung werden auch die sogenannten psychologischen Motive abgedeckt und der Mensch, scheint nach Maslow befriedigt. Maslow beruft sich bezüglich seiner Theorien ausschließlich auf einen klinisch-psychologischen Erfahrungsschatz. Dabei spiegeln sie viele theoretische Ansätze in den Auswertungen aktueller Umfragen, rund um die Thematik der Zufriedenheit am Arbeitsplatz und der richtigen Motivationstechnik, wieder.

Die fünf Bedürfnisklassen lassen sich zudem relativ unkompliziert auf den Mitarbeiter eines Unternehmens übertragen. So kann das Existenzbedürfnis durch ein angemessenes Gehalt gesichert werden. Die Sicherheitsbedürfnisse werden durch ein Fortbestehen des Arbeitsvertrages befriedigt und decken somit die physischen Motive ab. Die Bedürfnisse nach Zugehörigkeit werden mit einem harmonischen Klima innerhalb des Teams umgesetzt. Die psychologischen Bedürfnisse werden durch Anerkennung und Lob, für eine erfolgreich bestrittene Aufgabe durch den Vorgesetzten erteilt. Die vollkommene Zufriedenheit erlangt der Mitarbeiter dann, wenn ihm die Selbstverwirklichung gelingt bzw. ermöglicht wird. Diese Bedürfnisbefriedigung kann durch die Delegation von Verantwortungsbereichen bei einem Mitarbeiter ausgelöst werden. In Anlehnung an Maslows Bedürfnispyramide sind die Befriedigungsgrade von Mitarbeitern folgendermaßen gedeckt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Befriedigungsgrad der Bedürfnisse nach Maslow [6]

Anhand der ausgewerteten Zahlen ist ersichtlich, dass nur rund die Hälfte aller befragten Arbeitnehmer, lediglich die dritte Stufe nach Maslows Theorie erreichen. Sprich sie gelangen lediglich bis zur Befriedigung ihrer sozialen Bedürfnisse. Eine vollendete Befriedigung in Bezug ihrer Leistungserbringung oder der Verwirklichung von eigenen Zielen bleibt aus. Allein 10 Prozent gelingt es ihr Bedürfnis nach Selbstverwirklichung zu stillen. Die Schuld liegt jedoch nicht grundsätzlich allein bei dem Arbeitgeber. Liegt bei einem Menschen keine innere Motivation vor oder es versagt der eigene Antrieb, auch bedingt durch außerbetriebliche Einwirkungen und Gründe, so kann es passieren, dass phasenweise kein Anreiz ob auf materieller oder immaterieller Ebene Anklang findet.[7]

4. Die Verwendung von Anreizsystemen in Unternehmen

Maslow spricht in seiner Bedürfnistheorie von Mangelerscheinungen und dessen Befriedigung ehe wir die nächste Stufe erreichen, beziehungsweise weitere Bedürfnisaufkommen sättigen wollen. Doch sind wir Menschen alle gleich gestrickt und treiben uns dieselben Motive an? Nein, so einfach ist das mit der Motivation nicht. Es scheint kein Einheitskonzept für die Leistungssteigerung des Einzelnen zu geben.

4.1 Anreize

Mit dem Begriff Anreiz schließt sich das Konstrukt rund um unser Handeln. Anreize stellen sozusagen die Verbindung zwischen einem Vorhaben, unserem Motiv, und der daraus resultierenden Motivation, für unser Handeln dar. Sie begegnen uns als Reize welche aus unserer unmittelbaren Umgebung stammen können, aber auch aus der allgemeinen Umwelt auf uns einwirken. Der Ablauf eines solchen Einwirkens stellt auch Weibler in seinem Grundmodell der Motivation dar. Aus verschiedenen Situationen heraus ergeben sich Anreize welche in uns als Person Bedürfnisse auslösen. Beeinflusst durch unsere uns selbst auferlegten Ziele, entwickeln wir ein überzeugendes Motiv welches uns dazu verleitet zu Handeln. Das sich daraus resultierende Verhalten, kann sich positiv als auch negativ auf unser Handeln auswirken. Unser Verhalten ist weiteren Einflussfaktoren geschuldet.[8]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Grundmodell der Motivation[9]

4.2 Nichtmonetäre Anreizsysteme

Nichtmonetäre Anreizsysteme arbeiten mit der intrinsischen Motivationskraft der Mitarbeiter und dessen ansprechen auf immaterielle Anreize. Aus der Praxis sind einige Methoden geläufig welche diese immateriellen Anreize schaffen und befriedigen sollen. Als eine mögliche Methode, gilt die gezielte Aufgabenerweiterung eines Mitarbeiters. Als Belohnung für das Vertrauen in den Mitarbeiter, soll dieser den intrinsischen Antrieb entwickeln, die ihm zugewiesenen Aufgaben erfolgreich und effizient umzusetzen. Wird als Anerkennung ein direktes Lob ausgesprochen, befriedigt dies den Mitarbeiter und bestätigt ihm sein Gefühl der geleisteten Aufwandsmühen. Die Abwechslung der sonst routinierten Tätigkeit beflügelt den Mitarbeiter und wirkt sich bei erfolgreicher Bewältigung zudem positiv, auf die interne Verwaltung der Mitarbeiterressourcen im Unternehmen aus.[10]

Bezogen auf den Generationswandel zeigen Umfragen auch die deutliche Tendenz zur Selbstbestimmung. Der Wunsch nach einer flexiblen Gestaltung der Arbeitszeit und auch den Ort der Vollziehung selbst zu bestimmen, wird seitens der Arbeitnehmer immer mehr Bedeutung beigemessen. Unterstützt wird diese These durch die Umfrage aus dem Jahr 2015 zum Thema: Arbeitnehmerwünsche und Wandel am Arbeitsplatz. Der Kelly Global Workforce Index (KGWI) widmet sich jährlich der Befragung und Meinungsforschung im Bereich der Arbeit und dessen Umfeld. Im Januar 2015 nahmen an der Umfrage über 230.000 Menschen aus 31 Ländern teil. Diese stammen aus den Regionen Amerika, EMEA und APAC. Durchgeführt wurde die Umfrage von der RDA Group. Laut Umfrage würden 57 Prozent der Befragten ein höheres Gehalt ausschlagen, wenn sie im Gegenzug die Möglichkeit erhielten, ihr Kompetenzfeld zu erweitern. 52 Prozent würden für mehr Balance zwischen dem Arbeitspensum und ihrer Freizeit, den höheren Gehaltsschein eintauschen. Satte 32 Prozent auf die Gehaltserhöhung verzichten, wenn sie eigenständig und flexibel ihre Arbeitszeit bestimmen könnten.[11]

4.3 Monetäre Anreizsysteme

Anreizsysteme welche mit materiellen Reizen locken, berufen sich meist auf finanzieller Basis. Sie beinhalten somit Konzepte wie etwa Provisionen, Bonuszahlungen, Prämien oder die Bereitstellung von Dienstwagen sowie eigens angemieteten Wohnraum für die besagten Mitarbeiter. Diese Modelle von Prämienzahlungen oder die Ausschüttung von Provisionen, kennen wir aus der Immobilienbranche oder von Versicherungsagenturen gegenüber ihren Angestellten.

Jedoch gilt dieser Ansatz auch Taylorismus genannt als überholt. Die Theorie, benannt nach dem Amerikaner Frederick Winslow Taylor, stützt sich auf die Wirkung und den Einsatz rein materieller Güter, zur Motivation der Mitarbeiter:

„(...) daß Arbeiter nur über monetäre Anreize (also Lohn, Prämien etc.) motivierbar seien.“[12]

Maslow beschreibt in seiner ersten Instanz die Sicherung von Grundbedürfnissen und der Existenz. Dazu zählt auch die Sicherstellung eines angemessenen Lohns um sich existenziell am Leben beteiligen zu können. Es ist also nicht gänzlich von der Hand zu weisen, dass Geld auf den Menschen keinerlei Einfluss nimmt. Jedoch ist die Denkweise, dass ein finanzieller Ausgleich für den erbrachten Einsatz und das Beisteuern allein, als leistungssteigernder Ansatz und Motivator ausreicht überholt.

Das Verhalten und die Umgangsweise mit finanziellen Mitteln ist zudem kulturell sehr unterschiedlich und differenziert zu betrachten:[13]

„Der amerikanische Motivationsforscher William F. Whyte (1955) formulierte das so: ‘Man is not born loving money. He has to learn to love it‘.”[14]

Dieser Aspekt ist bei der heutigen Personalauslese nicht zu vernachlässigen und sollte beachtet werden. Nicht jeder Mitarbeiter spricht auf die veralteten Annahmen und das Branchen bedingte Prestige an. Es könnte also bei der falschen Art von Motivation zu Missverständnissen führen und daraus resultierend eine Demotivation des Mitarbeiters hervorgerufen werden. Letztendlich werden ungenutzten Personalkräfte und ein unnötiger Ressourcenverbrauch, die ökonomisch negative Folge dessen sein und zu Ungunsten des Unternehmens ausfallen.[15]

5. Demotivation

Alle vorangegangenen Inhaltstheorien und Konzepte von Anreizsystemen, haben gezeigt wie sich Motivation bildet und unter der Zufuhr von bestimmten Reizen verhält. Nun sollen das Entgegenwirken und die Folge von falschen Anreizen erläutert werden.

Demotivation kann wie zuvor beschrieben, durch falscher Reize beziehungsweise das Senden an den falschen Adressaten entstehen. Der Mitarbeiter fühlt sich nicht wertgeschätzt oder unterfordert. Demotivation tritt auch dann ein wenn die Erfüllung grundlegender Bedürfnisse aussteht. Auch soziologische Faktoren wie das allgemeine Arbeitsklima oder das Verhältnis zum Vorgesetzten können, bei Nichtzufriedenstellung seitens des Arbeitnehmers, zur Demotivation führen. Der Beitrag zum Unternehmenserfolg ist in diesem Zustand gering bis nicht vorhanden. Dauert dieser Zustand fortwährend an sind daraus personelle Konsequenzen zu ziehen. Man bezeichnet diese andauernde Gefühlslage bei dem betroffenen Mitarbeiter auch als innere Kündigung.

Des Weiteren treten auch häufig die Begrifflichkeiten Mobbing und Burnout in Zusammenhang mit der Problematik von demotivierten Mitarbeitern auf.

5.1 Mobbing

Ein weiterer Grund der Demotivation des Mitarbeiters, welcher in der Vergangenheit immer mehr Aufmerksamkeit erlangt hat, ist Mobbing am Arbeitsplatz. Was sich hinter der Bezeichnung Mobbing verbirgt hat der Arbeitswissenschaftler Heinz Leymann definiert:

„Der Begriff Mobbing beschreibt negative kommunikative Handlungen, die gegen eine Person gerichtet sind (von einer oder mehreren anderen) und die sehr oft und über einen längeren Zeitraum hinaus vorkommen und damit die Beziehung zwischen Täter und Opfer kennzeichnen.“[16]

5.2 Burnout

Auch die alarmierend hohen Zahlen von Burnout Diagnosen gerade von jungen Führungskräften und Arbeitnehmern sind bedenklich.

[...]


[1] Deibl, M.: Motivation als Führungsaufgabe, Wien 1991, S. 69

[2] Stock-Homburg, R.: Personalmanagement: Theorien - Konzepte - Instrumente, 2. Auflage, Wiesbaden 2010, S. 69 f.

[3] vgl. Ludewig, B.: Personalbeurteilung und -vergütung, Exkurs: intrinsische und extrinsische Motivation, Folie 8

[4] Schmiel, R.: Senkrechtstarter- wie aus Frust und Niederlagen die größten Erfolge entstehen, Frankfurt am Main/New York 2014, S. 168

[5] Zeplin, J.: Motivsystem nach Maslow, Berlin 2010, unter: http://www.drzeplin.com/fuehrungstips2/?F%26uuml%3Bhrungstipps:Tipp_28%3A_Das_Bed%26uuml%3Brfnissystem_von_Maslow, vom 25.02.2016 /18:45 Uhr, zitiert nach: vgl. Birkenbihl, M.: Führungsbrevier 2000, Managementprobleme heute aus der Sicht von morgen, BTATT Institut. Für Neues Lernen, Karlsruhe 1981, S. 92

[6] vgl. Wehrlin, U.: Mitarbeitermotivation und -leistung im Hochschulmanagement: Verhaltenspsychologie, Motivationstheorie, Motivation durch Ziele, Anerkennung, Begeisterung, Anreize, intrinsische und extrinsische Motivation, München 2014, 2. Auflage, S. 99

[7] vgl. Oliver, W.: Motivation und Führung von Mitarbeitern: Personalführung in Zeiten des Wandels, Hamburg 2010, S. 10 ff.

[8] vgl. Weibler, J.: Personalführung, München 2001, S. 207

[9] vgl. ders., a. a. O., S. 207

[10] vgl. Wehrlin, U.: Mitarbeitermotivation und -leistung im Hochschulmanagement: Verhaltenspsychologie, Motivationstheorie, Motivation durch Ziele, Anerkennung, Begeisterung, Anreize, intrinsische und extrinsische Motivation, München 2014, 2. Auflage, S. 136, vgl. auch: Deibl, M.: Motivation als Führungsaufgabe, 2. Auflage, Wien 1991, S. 90 ff.

[11] vgl. Umfrage aus dem Jahr 2015 der KGWI: Arbeitnehmerwünsche und Wandel am Arbeitsplatz

[12] Deibl, M.: Motivation als Führungsaufgabe, 2. Auflage, Wien 1991, S. 91

[13] vgl. Comelli, G., von Rosenstiel, Friedemann, L., Nerdinger, W.: Führung durch Motivation; Mitarbeiter für die Ziele des Unternehmens gewinnen, 5. Auflage, München 2014, S. 145

[14] vgl. ders., a. a. O., S. 145

[15] vgl. Oliver, W.: Motivation und Führung von Mitarbeitern: Personalführung in Zeiten des Wandels, Hamburg 2010, S. 31 ff.

[16] Leymann, H.: Mobbing: Psychoterror am Arbeitsplatz und wie man sich dagegen wehren kann, Hamburg 1994 S. 21

Details

Seiten
22
Jahr
2016
ISBN (eBook)
9783668448872
ISBN (Buch)
9783668448889
Dateigröße
752 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v359370
Institution / Hochschule
bbw Hochschule
Note
2,0
Schlagworte
Motivation Personalmanagement Anreizsysteme Generationenwandel Personelle Herausforderung

Autor

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