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Anforderungen an die "moderne" Führungspersönlichkeit. Leadership Excellence im Rahmen der Digital Leadership

Studienarbeit 2017 31 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretische Grundlagen & Empirie
2.1 Bedeutung von Führung & Führungsrollen
2.2 Kompetenzprofil einer Führungskraft und Führungsdimensionen
2.3 Klassische Führungsansätze
2.3.1 Personenzentrierte Führungsansätze
2.3.2 Verhaltensorientierte Führungsansätze
2.3.3 Situationsorientierte Führungsansätze
2.3.4 Interaktionsorientierte Führungsansätze
2.4 Digitalisierung als wichtigster Megatrend
2.4.1 Einfluss der Digitalisierung
2.4.2 Evaluierung in virtuellen Teams

3. Geänderte Anforderungen an Führungskräfte
3.1 Kompetenzverschiebungen
3.2 Rollen einer Führungskraft
3.3 Geänderte Führungsansätze
3.4 Geänderte Führungsaufgaben

4. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abb. 1: Rahmenmodell der Führung

Abb. 2: Führungsstile nach Tannenbaum/Schmidt

Abb. 3: Führungsstile nach dem Grid-Management-Konzept

Abb. 4: Einfluss der Digitalisierung

Abb. 5: Ebenen der digitalen Transformation

Abb. 6: Variablen für Feedbacks in virtuellen Teams

Abb. 7: VIST-Modell

Abb. 8: Kompetenzprofil einer modernen Führungskraft

Abb. 9: Vier zentrale Rollen einer modernen Führungskraft

Abb. 10: Führungsaufgaben als Kreislauf

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Megatrends wie die fortschreitende Globalisierung, Individualisierung und Digitalisierung wirken sich auf sozialer, ökologischer und politischer Ebene aus. Insbesondere die Digitalisierung als einer der bedeutendsten Trends im Jahr 2017 und die damit einhergehenden Ausprägungen hinsichtlich der zunehmenden Vernetzung über das Internet gipfeln letztlich in der Industrie 4.0.[1] Unternehmen werden in der Folge aufgrund disruptiver Innovationen und wechselnden Ansprüchen der Gesellschaft zunehmend unter Druck gesetzt. Hierbei hat sich vor allem der Begriff der „digitalen Transformation“ etabliert, um den fortlaufenden Veränderungsprozess innerhalb Unternehmen zu umschreiben. Dieser Prozess betrifft dabei sowohl Kleinstunternehmen, als auch Global Player und sollte deshalb fest in der Unternehmensstrategie verankert sein, um langfristig wettbewerbsfähig am Markt agieren zu können.

Der zunehmende Konkurrenzdruck und der daraus folgende harte Wettbewerb wirkt sich auch auf Unternehmensebene hinsichtlich Führungskräften und Mitarbeiter aus. Um am Markt bestehen zu können, gilt es für Unternehmen deshalb, sich auf organisatorischer Ebene anzupassen. Aufgrund ihrer zentralen Rolle finden vor allem Führungskräfte sich in einer Umwelt wieder, welches sich durch Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität (engl. „VUCA“). auszeichnet Gleichzeitig bedingt ein komplexes, dynamisches Arbeitsumfeld einen Wertewandel hin zu sinnstiftender und mitbestimmender Tätigkeit. Zudem nimmt auch die virtuelle Zusammenarbeit innerhalb und außerhalb des Unternehmenseinen einen immer wichtigeren Stellenwert ein.[2] Nach wie vor zeigt sich jedoch auch, dass viele Unternehmen Schwächen im Führungsverhalten tolerieren, solange das operative Ergebnis stimmt.[3]

Zukünftig wird jedoch ein Paradigmenwechsel weg von der autoritären Führungspersönlichkeit hin zum Leader, der sich in ein Team integriert und Mitarbeiter motiviert, stattfinden müssen, damit der Wirtschaftssandort Deutschland wettbewerbsfähig bleibt. In einer Studie des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales unterstützen über drei Viertel der rund 400 befragten deutschen Führungskräfte diese Ansicht.[4]

Aufgrund dessen befasst sich diese Studienarbeit deshalb mit den Anforderungen an „moderne“ Führungspersönlichkeiten. Hierzu werden anfangs theoretische Grundlagen erläutert. So wird der Führungsbegriff genauer definiert, aber auch klassische Modelle hinsichtlich Führungsrollen, Führungsdimensionen und Führungsansätzen näher beleuchtet. Im Anschluss wird der Megatrend der Digitalisierung und die damit einhergehende Notwendigkeit von speziellen Evaluationsmodellen für virtuelle Teams vorgestellt. Darauf aufbauend wird abgeleitet, inwiefern diese Theorien in Zeiten des VUCA-Umfelds noch Gültigkeit aufweisen und welche geänderten Anforderungen an moderne Führungskräfte gestellt werden. Im letzten Kapitel werden die Erkenntnisse die Studienarbeit kurz zusammengefasst und ein Fazit gezogen.

2. Theoretische Grundlagen & Empirie

Anfangs gilt es, die Grundlagen der Führungstheorie näher zu betrachten, um einerseits festzuhalten, was Führung im ursprünglichen Kontext eigentlich bedeutet und welche Führungsrollen leitende Angestellte in einem Unternehmen eigentlich einnehmen. Zudem wird geklärt, welche Führungsansätze es gibt und worin diese sich unterscheiden. Darüber hinaus wird die Beurteilung der Fähigkeiten einer Führungskraft anhand eines Kompetenzprofils veranschaulicht.

2.1 Bedeutung von Führung & Führungsrollen

Der Begriff „Führung“ beschreibt ein sehr vielschichtiges Konstrukt, welches aufgrund der dynamischen wirtschaftlichen und sozialen Entwicklung einem kontinuierlichen Wandel unterliegt. Gemäß Wunderer bezeichnet Führung alle Verhaltensweisen, die auf eine zielorientierte Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in oder mit einer strukturierten Arbeitssituation ausgerichtet sind.[5]

Früher wurde hierzu hauptsächlich zwischen Unternehmensführung und Personalführung differenziert. Während erstere die Beeinflussung, Steuerung und Lenkung ganzer System oder Unternehmen umfasst, befasst sich die Personalführung hingegen mit der Beeinflussung der Leistungen und der Verhaltensweisen von Mitarbeitern. Zweck der Personalführung ist es des Weiteren das Mitarbeiterverhalten so zu beeinflussen, dass diese eine bestmögliche Arbeitsleistung erbringen, um die gestellten Aufgaben optimal zu bewältigen und eventuell auftretende Probleme zu lösen. Hierzu gilt es für Führungspersönlichkeiten, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, dass eine optimale Bewältigung der Aufgaben ermöglicht. Darüber hinaus müssen Führungskräfte eine harmonische Beziehung zwischen den Unternehmenszielen und den persönlichen Interessen der Mitarbeiter aufbauen.

Im Zuge dessen haben sich mit „Management“ und „Leadership“ zwei oftmals synonym verwendete Begriffe etabliert, die jedoch voneinander zu differenzieren sind. Während Manager Abläufe und Prozesse verwalten und somit der Unternehmensführung zuzuordnen sind, liegt der Fokus von Führenden in der Inspiration und Motivation von Geführten. Kotter umschreibt Management dabei als die Bewältigung von komplexen Aufgaben, während Leadership sich mit Veränderung und der Umsetzung von Visionen befasst. Nichtsdestotrotz müssten beide Direktiven miteinander einhergehen, um komplexe Organisationen, verlässlich und effizient agieren zu lassen.[6]

2.2 Kompetenzprofil einer Führungskraft und Führungsdimensionen

Wie vorheriges Kapitel gezeigt hat, müssen Führungskräfte nicht nur auf fachlicher, und methodischer, sondern auch auf persönlicher und sozialer Ebene eine große Verantwortung tragen. Hieraus lässt sich die wichtigsten Kompetenzen, die eine Führungskraft an den Tag legen sollte, ableiten. Aus dem Zusammenspiel von fachlichen, methodischen, sozialen und persönlichen Kompetenzen ergibt sich letztlich die Führungskompetenz einer Person.

Grundsätzlich lassen sich daneben mit der Partizipation bzw. Delegation, der Aufgaben- und der Mitarbeiterorientierung drei zentrale Führungsdimensionen nennen, die voneinander abhängig sind. Zuerst genannte beschreibt dabei die Mitwirkungsorientierung, welche sich in der Motivation der Mitarbeiter widerspiegelt. Diese führt indirekt zu einer höheren Identifikation mit dem Unternehmen und steigert so indirekt die Arbeitsleistung und -zufriedenheit. Damit einhergehend sorgt eine hohe Mitarbeiterorientierung für eine gesteigerte Zufriedenheit und führt dadurch zu geringen Fehlzeiten und einer niedrigen Fluktuation. Die Aufgabenorientierung wirkt sich letztlich auf einen höheren Output hinsichtlich Sachleistungen aus.[7]

2.3 Klassische Führungsansätze

Führung ist ein komplexes, dynamisches und abstraktes Konstrukt, weshalb unterschiedliche Auffassungen zur Charakterisierung von Führungspersönlichkeiten existieren. Hieraus ergeben sich verschiedene theoretische Ansätze samt spezifischen Interpretationskonzepten. Gemäß Wunderer sollen die einzelnen Führungstheorien die Bedingungen, Strukturen, Prozesse, Ursachen und Konsequenzen von Führung erklären und prognostizieren.[8] Gemeinsamkeit aller Theorien ist dabei der Fokus auf einzelne Variablen der Führung.

Bis zum 20. Jahrhundert wurde die Beziehung zwischen Führenden und Geführten kaum beachtet. Vielmehr stand die Person des Führenden, der eine einseitige Einflussnahme in Richtung der Geführten ausübt, im Fokus.[9] Deshalb wurde in der Wissenschaft auch vorrangig untersucht, inwiefern sich Persönlichkeiten mit Führungsanspruch von untergeordneten Mitarbeitern differenzieren.

Rosenstiel skizzierte ein allgemeines Modell, um die Determinanten für Führungserfolg zu visualisieren.

Abb. 1: Rahmenmodell der Führung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten[10]

Bei der Untersuchung der ausschlaggebenden Faktoren, was gute Führungspersönlichkeiten ausmacht, kam es im Verlauf des 20. Jahrhunderts zu einer Verschiebung weg von der Annahme, dass es geborene Führungskräfte gab hin zur Annahme, dass Führung erlernt werden kann. Des Weiteren wurde auch dem Einfluss von spezifischen Situationen und der Mitarbeiterinteraktion ein höherer Wert zugemessen, woraus sich laut Wunderer vier zentrale Führungstheorien ergeben, die in den nachfolgenden Kapiteln näher vorgestellt werden.[11]

2.3.1 Personenzentrierte Führungsansätze

Personenzentrierte Führungsansätze bieten Erklärungen für empirisch beobachtbares Verhalten. Hierbei wird zwischen führerzentrierten und geführtenzentrierten Ansätzen differenziert.

Erstere Theorie stammt aus dem frühen 20. Jahrhundert und beschreibt die Annahme, dass Führungspersönlichkeiten schon von Geburt an und unabhängig vom Einfluss von Geführten als Leitpersonen prädestiniert sind. Bei genauerer Betrachtung zeigen sich darüber hinaus weitere Differenzen. Im Zuge der Eigenschaftstheorie („Trait Theory“) etwa wird der Betrachtung von Charaktereigenschaften viel Aufmerksamkeit geschenkt. Hierbei wurden neben physischen Eigenschaften wie etwa Größe, Stärke und Statur der Persönlichkeit, psychische Merkmale wie etwa Durchsetzungsvermögen, Charisma, soziale Kompetenz oder Intelligenz als Klassifizierungsmerkmale herangezogen. So wurde bis zur Mitte des 20. Jahrhunderts von „great men“ oder „heroes“ gesprochen,[12] worunter vor allem historische Führungspersönlichkeiten aus Politik, Militär und dem Sozialbereich fallen. Aus Mitarbeitersicht sind solche Führungskräfte aufgrund der o.g. objektiv und subjektiv beobachtbaren Eigenschaften hierarchisch privilegiert. Hieraus ergibt sich eine Top-Down-Hierarchie, wodurch Vorgesetzte auf Mitarbeiter direkt Beeinflussungsprozesse ausüben.

Der Fokus auf einzelne für den Erfolg oder Misserfolg im Führungsbereich verantwortliche Eigenschaften ist gleichwohl einer der größten Kritikpunkte an dieser Theorie, weshalb sie heutzutage gemeinhin als überholt eingestuft wird.

Der partizipative, geführtenzentrierte Ansatz kann hingegen als Gegenentwurf zum direktiven, personenzentrierten Ansatz verstanden werden. Er beschreibt eine „Bottom-Up“ Herangehensweise. Dies bedeutet, dass geführte Mitarbeiter viel mehr die Führungsperson beeinflussen, als diese sie. Das Verhalten der Führungskraft ist folglich mehr eine Reaktion auf das wahrgenommene Verhalten der Mitarbeiter.[13]

2.3.2 Verhaltensorientierte Führungsansätze

Im weiteren Verlauf des frühen 20. Jahrhunderts wurde im Zuge der verhaltensorientierten Führung vor allem der Beachtung der Beziehung zwischen Führungspersönlichkeit und Geführten ein größerer Stellenwert beigemessen.[14] Im Zuge dessen wurden diverse Führungsstile ermittelt, welche die Wechselwirkung zwischen der Willensbildung des Vorgesetzten und der Einflussnahme durch Mitarbeiter veranschaulichen.

Kurt Lewin war dabei einer der ersten, der zwischen drei grundlegenden Führungsstilen unterschied. Dabei beschrieb er Führung entweder als autoritär, demokratisch oder als Laissez-faire-Führung, was so viel bedeutet, dass Vorgesetzte weitestgehend nicht in Arbeitsabläufe eingreifen. Vielmehr würden Mitarbeiter eigenständig und innerhalb ihres Teams agieren.

Tannenbaum & Schmidt grenzten diese Stile genauer ab und klassifizierten sie anhand des Entscheidungsspielraums des Vorgesetzten bzw. der Geführten. Ihre Theorie basiert auf den von Kurt Lewin entwickelten Führungsstilen „autoritär“ und „demokratisch“ als gegensätzliche Pole eines Kontinuums. Zwischen diesen beiden Extremen nahmen sie fünf Abstufungen vor.

Abb. 2: Führungsstile nach Tannenbaum/Schmidt

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten[15]

Als deutlichster Unterschied zur personenzentrierten Führung liegt all diesen Stilen dabei die Annahme zugrunde, dass Führungsverhalten erlern- und trainierbar ist.[16] Kritikpunkt dieser Theorie ist jedoch die eindimensionale Prämisse, dass nur eine Variante der Führung möglich ist nicht mehrere gleichzeitig.[17]

Darauf aufbauend leiteten die Managementberater Blake und Mouton 81 verschiedene Führungsstile ab, welche neben der Mitarbeiterorientierung auch der Leistungs- bzw. Aufgabenorientierung (s. Punkt 2.2) einen höheren Stellenwert beimessen. Von diesen 81 Führungsstilen haben jedoch lediglich fünf eine eigenständige Bedeutung als Schlüssel-Führungsstile. Alle anderen basieren auf diesen fünf Stilen, stellen also immer nur neue Variationen der Leistungs- oder Mitarbeiterorientierung dar.

Abb. 3: Führungsstile nach dem Grid-Management-Konzept

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten[18]

Im Optimalfall agieren Führungskräfte dabei nach dem Führungsstil 9.9. und zeigen dabei ein gleichgroßes Interesse hinsichtlich wirtschaftlicher als auch sozialer Interessen. Dieses Konstrukt existiert dabei jedoch nur in der Literatur und nicht in der Realität. Der optimale Führungsstil bleibt deshalb Fiktion.

2.3.3 Situationsorientierte Führungsansätze

In den 1960er Jahren begannen Forscher zunehmend damit, jene Situationsvariablen genauer zu untersuchen, welche das Führungsergebnis beeinflussen. Kernaussage dieses Ansatzes ist, dass es nicht DAS richtige Führungsverhalten gibt. Vielmehr gilt es für effektive Führungspersönlichkeiten, sich den Bedürfnissen verschiedener Situationen anzupassen.

Einer der bekanntesten Mikroansätze ist dabei die Substitutionstheorie, welche besagt, dass unter bestimmten Bedingungen ein unmittelbarer Einfluss des Führers kontraproduktiv und ineffizient ist. Vielmehr liegt es an Führungspersönlichkeiten, durch adäquates Verhalten Mitarbeitern bei der Realisierung organisationaler Ziele zu verhelfen. Dies kann entweder durch die Bereitstellung von Informationen zur Aufgabenerkennung, -bewältigung und -bewertung oder durch motivierende Anreizsysteme geschehen.[19]

2.3.4 Interaktionsorientierte Führungsansätze

Interaktionsorientierte Führungsansätze beschreiben den wechselseitigen Einfluss- und Austauschprozess zwischen Führenden und Geführten. Im Gegensatz zum personenzentrierten Ansatz sind dabei beide Parteien gleichberechtigt. Der wechselseitigen Abhängigkeit der involvierten Akteure bildet ein relativ gleichrangiges Verhältnis zueinander.

Folglich verbindet dieser Ansatz vorher genannte Theorien zu einem umfassenden Modell, welches nicht einzelnen Personen oder Fragmenten der Führung einen hohen Stellenwert zukommen lässt. Vielmehr handelt es sich um einen integrierenden Ansatz mit einer hohen Prozessorientierung, welche der gegenseitigen Kommunikation untereinander als wichtigsten Faktor für Führungserfolg ausmacht.

Bis heute liegt dieser Führungsansatz der Interaktion- und Kommunikation in Teams zugrunde und ist deshalb nach wie vor aktuell.

2.4 Digitalisierung als wichtigster Megatrend

2.4.1 Einfluss der Digitalisierung

Über viele Jahre war die Globalisierung als Megatrend einer der entscheidenden Trends für die Wirtschaftsentwicklung. Als weitere wichtige Faktoren für die Gesellschaft haben sich dabei vor allem die Individualisierung und die neue Rolle von Frauen und der demografische Wandel und der damit einhergehende Mangel an Fachkräften herausgestellt. In den letzten Jahren hat sich jedoch gezeigt, dass vor allem die Arbeitswelt von der Digitalisierung als beherrschender Treiber betroffen sein wird. Hierzulande gehen 94 Prozent der Unternehmen davon aus, dass die Digitalisierung ihre Geschäfts- und Arbeitsprozesse zukünftig erfassen wird.[20] Dabei ist es unerheblich, ob es sich um Global Player oder Familienunternehmen handelt, so sahen letztere auch die Digitalisierung mit Abstand als wichtigsten Trend 2016 an.[21]

Abb. 4: Einfluss der Digitalisierung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten[22]

Die Digitalisierung hat dabei branchenübergreifend einen großen Einfluss,[23] wobei gegenwärtig, aber auch zukünftig, vor allem die Unternehmensbereiche Kundenservice, Marketing und Vertrieb von deren Auswirkungen betroffen sind.[24] [25]

Zunächst gilt es jedoch zu klären, in welcher Form diese sich auf das alltägliche Leben auswirken wird. Hierzu gilt es eine Definition des Digitalisierungsbegriffes herauszuarbeiten.

Allgemeingültig ist Digitalisierung die Erfassung und Abbildung der Welt in digitaler Form, um Informationen und Prozesse zu vernetzen. Der Zweck ist, auf dieser Basis neue Produkte und Services zu erstellen.[26] Vor allem die zunehmende Durchdringung der Bevölkerung mithilfe des Internets hat zu einer Rund-um-die-Uhr Erreichbarkeit („always on“-Einstellung) und Vernetzung untereinander geführt. Ständig wachsende Übertragungsgeschwindigkeiten begünstigen dabei den Austausch großer Datenmengen innerhalb kürzester Zeit. Anwendungsfelder wie soziale Medien haben dabei im privaten Umfeld stark an Bedeutung als Kommunikationsmittel gewonnen. Aber auch im professionellen Umfeld durchdringen sie Unternehmen. Als Kommunikationsmittel mit Geschäftspartnern, aber auch im Recruiting Prozess, als auch bei der internen Kommunikation in Unternehmen. Daneben ermöglicht die zunehmende Vernetzung von Menschen und Gegenständen in Form von automatisierten Prozessen eine effizientere Arbeitsweise. Zukünftig führt die Digitalisierung deshalb zu einem Wandel des bestehenden Verständnisses von Mitarbeitern, Kunden, Geschäftsbeziehungen und kompletten Wertschöpfungsketten.

Die Digitalisierung hat dabei verschiedenste Ausprägungen, von denen die wichtigsten nachfolgend kurz vorgestellt werden:

- Internet der Dinge: Stationäre PCs werden durch „intelligente“ Endgeräte ersetzt
- Big Data: Sammlung großer Datenmengen und Auswertung dieser; Weiterentwicklung zu Smart Data
- Cloud-Computing: Verschiebung von Anwendungen vom stationären PC in das Internet, um ortsungebunden arbeiten zu können.
- Industrie 4.0: Verzahnung der industriellen Produktion mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnik
- Künstliche Intelligenz: Erledigung von kognitiven Aufgaben, Nutzung von Sprache als Verständigung der Mensch-/Maschinenschnittstelle

Als wesentliche Treiber hinter der digitalen Transformation sind dabei das exponentielle Wachstum und die hohe Kompatibilität der technologischen Entwicklungen anzusehen.[27] Technologische Entwicklungssprünge werden dabei immer größer und gehen schneller vonstatten. Disruptive Technologien können dabei in kürzester Zeit bestehende Branchen betreffen und verändern. Die hohe Kompatibilität der vorher genannten Technologien zueinander unterstützen sich dabei gegenseitig und erhöhen Produktivitätseffekte.

[...]


[1] Vgl. Institut für angewandte Arbeitswissenschaft (Trendbarometer 2016), S. 3.

[2] Vgl. Von Au, Corinna (Hrsg.) (Führungsansätze 2016), S. 2.

[3] Vgl. DGFP (Personalführung 2011), S. 40f.

[4] Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales (Führungskultur 2016), S. 9.

[5] Vgl. Wunderer, Rolf (Führungslehre 2007), S. 204.

[6] Vgl. Kotter, John Paul (Leadership 2013).

[7] Vgl. Von Rosenstiel, Lutz (Führungserfolg 2010), S. 4f.

[8] Vgl. Wunderer, Rolf (Führungslehre 2007), S. 50.

[9] Vgl. Stippler, Maria/Moore, Sadie/Rosenthal, Seth (Führung 2010), S. 1.

[10] In Anlehnung an Von Rosenstiel, Lutz/ Peter, Dirk/Glas, Peter (Kompetenzmanagement 2013), S. 185.

[11] Vgl. Wunderer, Rolf (Führungslehre 2007), S. 49ff.

[12] Vgl. Macharzina, Klaus/Wolf, Joachim (Unternehmensführung 2008), S. 571.

[13] Vgl. Schmidt, Burkhard (Überprüfung 2011), S. 95.

[14] Vgl. Von Au, Corinna (Hrsg.) (Führungsansätze 2016), S. 9.

[15] In Anlehnung an Tannenbaum Robert/Schmidt, Warren H. (Leadership 1958), S. 95ff.

[16] Vgl. Lippold, Dirk (Unternehmensberatung 2013), S. 537.

[17] Vgl. Scholz, Christian (Personalmanagements 2011), S. 392f.

[18] Wirtschaftswissen (Hrsg.) (Führungsstil 2015).

[19] Wirtschaftslexikon 24 (Hrsg.) (Substitutionstheorie 2015).

[20] Vgl. Deutscher Industrie- und Handelskammer (Hrsg.) (Wirtschaft 4.0 2015), S. 3.

[21] Vgl. PricewaterhouseCoopers International Market Communications (Hrsg.) (Familienunternehmen 2015), S. 8.

[22] Wittmann, Georg et al., ibi research an der Universität Regensburg GmbH (Digitalisierung 2014), S. 12.

[23] Vgl. Capgemini Deutschland Holding GmbH (Hrsg.) (Studie 2016), S. 13.

[24] Vgl. Van Dick, Rolf et al. (Zukunft 2016), S. 6.

[25] Vgl. Accenture Strategy (Digitalisierungsstrategien 2015), S. 19.

[26] Vgl. Capgemini Deutschland Holding GmbH (Hrsg.) (Studie 2016), S. 12.

[27] Vgl. Zimmerman, Leda (Machine Age 2015).

Details

Seiten
31
Jahr
2017
ISBN (eBook)
9783668433823
ISBN (Buch)
9783668433830
Dateigröße
1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v358958
Note
Schlagworte
Leadership Führungsrollen Führungskompetenzen

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