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Ziele, Aufgaben und Zusammenspiel operativer Planungsinstrumente

Plan-GuV, Plan-Bilanz und Finanzplan als Ergebnis der operativen Planung

Seminararbeit 2013 17 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Operative Planung - Budget
2.1 Definition, Ziele, Aufgaben und Teilpläne der operativen Planung
2.2 Abgrenzung von operativer, taktischer und strategischer Planung

3 Operative Planungsinstrumente - Gegenstand, Ziele, Aufgaben und Darstellung
3.1 Plan-GuV
3.2 Plan-Bilanz
3.3 Finanzplan

4 Zusammenspiel zwischen den operativen Teilplänen

5 Fazit und kritische Würdigung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Ebenen der Planung

Abb. 2: Beispiel einer Plan-GuV

Abb. 3: Planbilanz

Abb. 4: Jahresfinanzplan

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Das oberste Ziel der Unternehmen ist die dauerhafte Sicherung der Unter- nehmensexistenz. Die Unternehmensführung wird hierbei durch die Funkti- on des Controlling unterstützt.1 Wobei sich die Unterstützung auf den Ent- scheidungsprozess bezieht. Mit Hilfe von Planungs- und Kontrollprozessen erfolgt die Steuerung der einzelnen Entscheidungs- und Unternehmensbe- reiche.2 Als Planung bezeichnet man die gedankliche Vorwegnahme zu- künftigen Geschehens.3 Die Komplexität der Planung ist dabei vor allem von der Unternehmensgröße abhängig. Eine Unterscheidung der Planung kann hinsichtlich inhaltlicher Aspekte, nach Unternehmensbereichen oder nach dem Planungshorizont erfolgen. Bei der Unterscheidung nach dem Planungshorizont unterscheidet man zwischen operativer, taktischer und strategischer Planung.4

Die vorliegende Seminararbeit befasst sich also mit dem Thema „Plan-GuV, Plan-Bilanz und Finanzplan als Ergebnis der operativen Planung“. Ziel die- ser Arbeit ist es, die verschiedenen Teilpläne und Planungsinstrumente der operativen Planung vorzustellen, sowie Ziele und Aufgaben dieser Pläne und Instrumente herauszuarbeiten. Außerdem sollen die Zusammenhänge zwischen den einzelnen operativen Teilplänen näher betrachtet werden.

Um ein besseres Verständnis für das Thema zu bekommen, befasst sich die- se Seminararbeit zunächst mit dem zentralen Begriff „Operative Planung“. Im Anschluss an die begriffliche Definition, sowie einer Beschreibung der Ziele, Aufgaben und Teilpläne, erfolgt eine Abgrenzung der verschiedenen Ebenen der Planung. Das Kapitel 3 beschäftigt sich dann mit den unter- schiedlichen Planungsinstrumenten der operativen Planung. Neben dem Gegenstand, Zielen und Aufgaben der verschiedenen Instrumente werden in diesem Kapitel auch die Ausgestaltungsformen näher betrachtet. Ehe in Ka- pitel 4 die Zusammenhänge zwischen den operativen Teilplänen genauer erläutert werden. Abschließend fasst das Fazit die wichtigsten Ergebnisse dieser Seminararbeit noch mal zusammen und zieht entsprechende Schluss- folgerungen.

2 Operative Planung - Budget

Das folgende Kapitel befasst sich zunächst mit den theoretischen Grundlagen des zentralen Begriffs „Operative Planung“. Im Anschluss erfolgt die begriffliche Abgrenzung in Bezug auf den Planungshorizont.

2.1 Definition, Ziele, Aufgaben und Teilpläne der operativen Planung

Anfang des 20. Jahrhunderts wurde die operative Planung entwickelt, mit dem Ziel der Sicherstellung einer erfolgsversprechenden Prognose, Koordi- nation und Motivation in Großunternehmen. Dabei machte die zunehmende Komplexität dieser Unternehmen die Einführung von Budgets erforderlich. Die Budgetierung hat dabei geholfen dieses Problem unter Kontrolle zu be- kommen und wurde deshalb zu einem heute noch erfolgreichen Manage- mentkonzept.5

Unter operativer Planung versteht man die Planung einzelner Prozesse. In der Regel wird die operative Planung für jedes Geschäftsjahr neu erstellt und hat deshalb auch nur einen Planungshorizont von maximal einem Jahr. Gewinne, Deckungsbeiträge, Kosten und die Zahlungsfähigkeit eines Un- ternehmens innerhalb einer Periode stehen im Mittelpunkt des Interesses bei der operativen Planung. Aber auch auftrags- und arbeitsträgerbezogene Zie- le sind von entscheidender Bedeutung. Hierzu zählen beispielsweise Durch- laufzeiten oder die optimale Auslastung von Ressourcen. Dabei setzt die operative Planung die Zusammenstellung des Produktionsprogramms, die Nachfrageentwicklung und die Ressourcen als gegeben voraus. Diese Ebene der Planung beschäftigt sich vor allem mit Produktionsmengen, Losgrößen, Durchlaufzeiten, Bestellungen und dem Einsatz von Personal. Vorausset- zungen für eine erfolgreiche Umsetzung ist eine detaillierte Planung, sowie die Trennung in abgeschottete Planungsmodelle. Die hierdurch entstehen- den Probleme lassen sich meist durch den Einsatz EDV-gestützter quantita- tiver Methoden lösen.6

In der Unternehmenspraxis erfolgt eine Gliederung der operativen Planung in eine Sachzielplanung und eine Formalzielplanung, wobei beide mit den verschiedenen Eigenschaften der Ergebnisse der Unternehmenstätigkeit verbunden sind. Im Zusammenhang mit der Sachzielplanung spricht man auch von einer Maßnahmenplanung, während die Formalzielplanung auch als Ergebnisplanung bezeichnet wird. Haben Ergebnisse eine physische Ausprägung, wie z. B. Mengen, Qualitäten oder Zeiten, handelt es sich um eine Sachzielplanung. Bei Ergebnissen, die monetäre Konsequenzen besit- zen, wie beispielsweise die Werte eines Produktionsloses oder die Liquidi- tätswirkung, handelt es sich hingegen um die Formalzielplanung. Die Sach- zielplanung bildet die Grundlage für die Formalzielplanung und wird gleichzeitig auch von dieser beeinflusst. Beide Planungen sind also eng mit- einander verknüpft. Eine Vielzahl unterschiedlicher Teilpläne ist bei der Planung behilflich. Die Teilpläne der einzelnen Unternehmensbereiche er- mitteln die Daten für die operativen Planungsinstrumente, wobei die Pla- nung mit den Absatz- und Umsatzplänen startet. Diese beruhen auf Erfah- rungswerten bzw. Daten aus der Marktforschung und sind die Grundlage für die Festlegung der Produktionspläne. Die Produktionspläne wiederum ori- entieren sich häufig an Arbeitsgangplänen. Hierunter versteht man Pläne, die ständig aktualisiert werden und sich auf die Durchlaufzeiten und die Reihenfolge innerhalb der Fertigung beziehen. Die Beschaffungs- bzw. Be- reitstellungspläne werden von den Produktionsplänen abgeleitet. Als Basis für diese Pläne dienen Stücklisten. Genau wie die Arbeitsgangpläne werden auch die Stücklisten regelmäßig überarbeitet.7

Mit Hilfe der zuvor betrachteten Teilpläne werden dann Budgets erstellt. Dies geschieht dadurch, dass die Pläne zum Ende des Planungsprozesses in wertmäßige Größen umgewandelt werden.8 Der Begriff „Budget“ hat seinen Ursprung in der französischen Sprache und wird von „bougette“ abgeleitet, was so viel bedeutet wie „kleine Geldbörse“. Unter „Budgetierung“ versteht man die Festlegung der Budgetziele. Ein zentraler Gesichtspunkt des Bud- gets bzw. der Budgetierung ist der optimale Einsatz begrenzter Mittel. Be- vor diese Mittel eingesetzt werden, empfiehlt es sich, die bestehenden Handlungsalternativen genauer zu betrachten und für die konkurrierenden Alternativen Prioritäten festzulegen. Die beiden wichtigsten Funktionen der Budgetierung sind die Vorhersage der zukünftigen Umweltentwicklungen, sowie die Auswahl und Koordination der Handlungsalternativen. Wobei die Motivationswirkungen in einem Unternehmen nicht vernachlässigt werden sollten.9 Neben der klassischen Budgetierung gewinnen das „Beyond Budgeting“ und das „Better Budgeting“, immer mehr an Bedeutung.10

2.2 Abgrenzung von operativer, taktischer und strategischer Planung

Es existieren unterschiedliche Möglichkeiten zur Gliederung des Planungssystems. Die zeitliche und hierarchische Unterteilung in drei Ebenen ist dabei eine der am weitesten verbreiteten Gliederungen. Eine Unterteilung in Planungsebenen erfolgt hier hinsichtlich der Eigenschaften Planungshorizont, Zielgrößen, Variablen und Alternativen, sowie Charakteristische Merkmale. Man unterscheidet zwischen strategischer, taktischer und operativer Planung.11 Allerdings bestehen auch Abhängigkeiten zwischen den verschiedenen Ebenen der Planung. Was die strategische Planung versäumt hat, kann die operative Planung nicht mehr heilen.12

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Ebenen der Planung13

Neben der bereits betrachteten operativen Planung, gibt es also noch die strategische und die taktische Planung.

Die strategische Planung bezieht sich auf das gesamte Unternehmen. Sie ist langfristig ausgelegt und hat einen Planungshorizont von über 5 bis zu mehr als 10 Jahren. Das Ziel der strategischen Planung ist die Bildung von Er- folgsfaktoren. Diese dienen dann wiederum als Bestimmungsgrößen bzw. sind Voraussetzung für greifbare Erfolge, wie z. B. Gewinne oder Kapital- werte. Die strategische Planung beinhaltet beispielsweise die Produktent- wicklung, die Etablierung am Markt oder den Aufbau von qualifizierten Führungskräften und Mitarbeitern für das Unternehmen. Im Mittelpunkt der strategischen Planung stehen also vor allem Produkt- und Marktstrategien. Der Aufbau und die Konzeption des Unternehmens hinsichtlich Standort, Wachstum oder Führung sind weitere Punkte mit denen sich diese Pla- nungsart beschäftigt. Die Messung einiger wichtiger Größen kann innerhalb der strategischen Planung nur ordinal oder nominal erfolgen. Deshalb greift die strategische Planung auch hauptsächlich auf qualitative Größen zurück. Aufgrund des großen Planungsumfangs ist diese Ebene der Planung aller- dings nicht ausführlich genug, was ein Nachteil ist.

Im Gegensatz zur strategischen Planung ist die taktische Planung mehr auf einzelne Bereiche des Unternehmens ausgerichtet. Es handelt sich hier, um eine Planung mit einem mittelfristigen Charakter und einem Planungshori- zont von bis zu 5 Jahren. Die Aufgabe der taktischen Planung ist die Umset- zung der strategischen Handlungsalternativen in eine operationale Pro- gramm-, Ressourcen- und Finanzplanung. Die Ziele der strategischen Pla- nung sollten sich auf mehrere Perioden beziehen. Eine quantitative Ausfor- mulierung der Planungsziele ist dabei durchaus möglich, beispielsweise in Form von Kapitalwerten. Das Produktionsprogramm, Produktmengenberei- che, Investitionsprojekte, Finanzierungsstruktur und Personalausstattung sind hier von besonderer Bedeutung. Wie schon erwähnt, wird die Planung auf dieser Ebene überwiegend quantitativ durchgeführt, weshalb es beson- ders wichtig ist, die gegenseitige Abhängigkeit der Unternehmensbereiche in die Planungsmodelle mit einzubeziehen. Die taktische Planung spielt so- mit eine zentrale Rolle bei der quantitativ gestützten Steuerung der Pla- nung.14

3 Operative Planungsinstrumente - Gegenstand, Ziele, Aufgaben und Darstellung

Die operative Planung ist das Ergebnis der operativen Planungsinstrumente. Hierzu zählen die Plan-Gewinn- und Verlustrechnung, die Planbilanz und der Finanzplan. Dieses Kapitel beschäftigt sich mit Gegenstand, Zielen und Aufgaben, sowie der Ausgestaltungsform der operativen Planungsinstru- mente.

3.1 Plan-GuV

Normalerweise ist die Plan-GuV eine Jahresplanung. Die Durchführung der Plan-GuV kann aber auch in kürzeren Perioden erfolgen. Die betrachtete Periode sollte so gewählt sein, dass die Ergebnisse der Soll-Ist-Vergleiche zur kurzfristigen Koordination von Anpassungshandlungen genutzt werden können. Womit wir auch schon bei den Gründen für die Erstellung der Plan- GuV sind. Man spricht hier auch von Erfolgssteuerungsüberlegungen. Der Gewinn ist einer der wichtigsten Maßstäbe für den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens, weshalb der Plan-GuV meist mehr Bedeutung beige- messen wird, als der Planbilanz. Wegen ihrer Form taugt die Plan-GuV vor allem für die Präsentation von Führungsinformationen auf der Grundlage von Kennzahlen. Für die Jahresplanung ist es erforderlich, dass Bestandteile mit einem ordentlichen Einfluss auf die Ertragslage, von solchen mit einem außerordentlichen Einfluss getrennt werden. Das Ziel ist ein betriebswirt- schaftliches Erfolgsspaltungskonzept. Um Klarheit über die Zusammenhän- ge von Erfolgsentstehung, Erfolgsabhängigkeit und Erfolgsbeeinflussbarkeit zu bekommen, ist es erforderlich sowohl das ordentliche als auch das außer- ordentliche Ergebnis differenziert zu analysieren. Je nachdem, ob die Auf- stellung der Plan-GuV auf Basis des Gesamtkosten- oder Umsatzkostenver- fahrens erfolgt, kann es zu einer unterschiedlichen Aussagefähigkeit in Be- zug auf die Bestandteile des Rentabilitäts-Liquiditäts-Bilanz- Kennzahlensystems kommen.

[...]


1 Vgl. Littkemann (2006), S. 11.

2 Vgl. Reichmann (2011), S. 9.

3 Vgl. Littkemann (2006), S. 14.

4 Vgl. Weber/Schäffer (2006), S. 236 f.

5 Vgl. Weber/Schäffer (2006), S. 265.

6 Vgl. Küpper (2005), S. 87.

7 Vgl. Weber/Schäffer (2006), S. 263 ff.

8 Vgl. Horváth (2011), S. 201.

9 Vgl. Weber/Schäffer (2006), S. 263 f.

10 Vgl. Rickards (2007), S. 24 ff.

11 Vgl. Küpper (2005), S. 86.

12 Vgl. Klenger (1997), S. 67.

13 o. V. (o. J.).

14 Vgl. Küpper (2005), S. 86 f.

Details

Seiten
17
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783668436602
ISBN (Buch)
9783668436619
Dateigröße
834 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v358828
Institution / Hochschule
Verwaltungs- und Wirtschaftsakademie Hellweg-Sauerland GmbH
Note
2,3
Schlagworte
ziele aufgaben zusammenspiel planungsinstrumente plan-guv plan-bilanz finanzplan ergebnis planung

Autor

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