Einsatz und Bedeutung von Coaching in der Arbeitswelt

Inhaltsverzeichnis

1. Vorwort

2. Einführung in die Thematik

3. Gegenstandspräzisierung von Coaching
3.1. Abgrenzung des Coaching– Begriffes
3.1.1. Coaching versus Beratung
3.1.2. Coaching versus Mentoring
3.1.3. Coaching versus Supervision
3.1.4. Coaching versus Training
3.1.5. Coaching versus Psychotherapie

4. Entwicklungen, Formen und Konzepte des Coaching
4.1. Entwicklung des Coachings im Personalmanagement
4.1.1. Fachliche Anleihen des Managements
4.1.2. Personalmanagement im Wandel
4.1.2.1. Coaching als managementorientierte Erscheinungsform in deutschen Unternehmen
4.2. Formen des Coachings
4.2.1. Einzel– Coaching
4.2.1.1. Einzel– Coaching durch firmenexternen Berater
4.2.1.2. Einzel– Coaching durch firmeninternen Berater
4.2.1.3. Vorgesetzten– Coaching
4.2.2. Gruppen– Coaching
4.2.2.1. Team– bzw. System– Coaching
4.2.2.2. Projekt– Coaching
4.2.3. Weitere Coaching– Varianten
4.2.3.1. Coaching mit mehreren Coachs
4.2.3.2. Frauen– Coaching
4.2.3.2.1. Frauen und Macht
4.2.3.2.2. Frauen und Coaching
4.2.3.3. Selbst– Coaching
4.2.3.4. Observational Coaching
4.2.4. Moderne Formen des Coachings oder Coaching 2.0
4.2.4.1. Culture– Coaching
4.2.4.2. E– Coaching
4.2.4.3. Konflikt– Coaching
4.2.4.4. Art– Coaching
4.2.4.5. Gesundheitscoaching

5. Fazit und Ausblick

1. Vorwort

Personalarbeit wird zunehmend herausfordernder, die Ansprüche an Personaler steigen. Coaching ist heute längst fester Bestandteil innovativer Personalentwicklung von Fach– und Führungskräften sowie Teams in Unternehmen. Große Bedeutung gewinnt Coaching nicht nur durch den Einsatz von externen Coaches, sondern auch dadurch, dass Personaler selbst zunehmend gefordert sind, Coaching–Kompetenz im täglichen HR–Alltag wirkungsvoll einzusetzen.

Ich bin seit vielen Jahren im Personal tätig und habe daher auch das Thema „Einsatz und Bedeutung von Coaching in der Arbeitswelt“ gewählt. Gern möchte ich als „interner Coach“ in der Personalabteilung eines Unternehmens arbeiten. Ich bin davon überzeugt, dass meine hier erlernte Coaching–Kompetenz nicht nur der Entwicklung der Mitarbeiter auf allen Ebenen und damit der Entwicklung des gesamten Unternehmens zugute kommt, sondern sie gewinnt ebenso an Bedeutung für mich selbst in meiner ganz eigenen persönlichen und beruflichen Entwicklung.

2. Einführung in die Thematik

Über die rein fachliche Kompetenz von Führungskräften hinaus haben in den vergangenen Jahren die so genannten soft skills^[1] eine wachsende Bedeutung erlangt. Die Personalentwicklung in Unternehmen in Form von fachlicher Personalaus– und weiterbildung wird diesen sich verändernden Anforderungen nicht mehr gerecht und verlangt somit nach einer erfolgversprechenden Anpassung.

Hierbei ist zu berücksichtigen, dass die Persönlichkeit der Führungskräfte und Mitarbeiter in den Vordergrund rückt und damit die Mitarbeiterorientierung das erfolgversprechende Element des Führungsverhaltens wird^[2]. Eine Möglichkeit, der vorgenannten Entwicklung Rechnung zu tragen, ist die Durchführung von Coaching– Maßnahmen.

Doch durch die verschiedenartigen Anforderungen, die an ein solches Instrument der Personalentwicklung gestellt werden, haben sich auch unterschiedliche Ausprägungen in Literatur und Praxis herausgebildet.

Bei Coaching handelt es sich heute um einen Sammelbegriff, hinter dem sich viele verschiedene Ansätze verbergen. Nachfolgend sollen verschiedene Konzepte und Formen näher behandelt und kritisch beurteilt werden.

3. Gegenstandspräzisierung von Coaching

Coaching wird nicht unmittelbar mit dem Themenkreis des Personalmanagements in Verbindung gebracht. Der Ursprung des Konzeptes liegt im Bereich des Spitzensportes, wobei der Coach als persönlicher Trainer oder Betreuer verstanden wird^[3]. Versteht man Trainieren als eine Fertigkeit, so hat der Coach die Aufgabe, den Athleten zu führen und zu leiten^[4]. Frester versucht in seinem Buch anschaulich das erfolgreiche Grundkonzept aus dem Sport auf Führungskräfte in anderen Anforderungsbereichen zu übertragen^[5].

In der heutigen Geschäftswelt nehmen immer mehr Menschen einen persönlichen Trainer in Anspruch, der die Karriere erleichtert, das Einkommen erhöht, schwankendes Selbstbewußtsein stärkt, die Psyche des Vorgesetzten erklärt und den Streß am Arbeitsplatz mildert^[6].

Man kann Menschen im Arbeitsprozess motivieren, indem man sie grundsätzlich prägt und erzieht und ihre Situation aktivierend gestaltet^[7].

3.1. Abgrenzung des Coaching– Begriffes

Mit dem Begriff des Coachings wird teilweise sehr unpräzise und undifferenziert umgegangen. Daher ist es notwendig, dieses noch junge Personalentwicklungsinstrument abzugrenzen.

3.1.1. Coaching versus Beratung

Coaching lässt sich unter dem Oberbegriff der "Beratung" einordnen. Es gibt aber inhaltlich einige Merkmale des Coachings, die sich von der Beratung abgrenzen, da sie in erheblichem Maße zum Nutzen und zum Verständnis der Aufgaben des Coachings beitragen. Coaching ist eine Prozessberatung und keine Fachberatung. Ein weiterer Unterschied zwischen Coaching und Beratung ist, dass ein Fachberater versucht, das Problem seines Klienten zu lösen. Ein Coach erarbeitet hingegen zusammen mit dem Klienten eine Lösung^[8].

3.1.2. Coaching versus Mentoring

In vielen Unternehmen gibt es seit langem formelle oder informelle Patenschafts– oder Sponsorbeziehungen. Ein junger oder neu eingetretener Mitarbeiter sucht sich aus einem anderen Unternehmensbereich (informeller Mentor) eine erfahrene Führungskraft oder ihm wird eine solche Person (formeller Mentor) zugeordnet^[9]. Der Mentor führt den „Schützling“ in die Gegebenheiten des Unternehmens ein und steht ihm als „väterlicher Freund“ zur Seite. In dieser Situation ist erkennbar, dass der Mentor nur als Berater und Förderer tätig wird und nicht den qualifizierten Trainer ersetzen kann^[10].

Kubowitsch warnt in diesem Zusammenhang vor zu starker Gefolgschaftstreue des „Schützlings“. Denn natürlich besteht ein Unterschied zwischen loyalem Verhalten gegenüber dem Mentor und der uneingeschränkten Unterstützung des Mentoren, vielleicht sogar gegen die Unternehmensziele zu handeln. Kubowitsch spricht hier von der Maxime des intelligenten Egoismus^[11].

3.1.3. Coaching versus Supervision

Looss bezeichnet das Coaching als “Management–Supervision“, weil Supervision in helfenden Berufen alles abdeckt, was auch Coaching leistet^[12]. Somit weist Coaching eine gewisse konzeptionelle Nähe zur Supervision auf^[13].

Doch ist aufgrund sprachkultureller Grenzen^[14] und ursprünglich klar abgegrenzter Zielgruppen dieser Begriff noch nicht mit Management und Unternehmen vereinbar.

Historisch war Supervision auf administrative Bereiche wie Führung, Beratung und Kontrolle durch Vorgesetzte beschränkt^[15]. Ebenfalls unterscheidet sich der Coach vom Supervisor durch seine Kompetenzen.

3.1.4. Coaching versus Training

Oft werden die Begriffe "Coaching", "Training" und "Beratung" bedeutungsgleich verwendet bzw. verwechselt. Eine Ursache für die teilweise unklare Begriffsverwendung ist ein Beratungsverständnis, welches regelmäßig Begrifflichkeiten, seltener hingegen Inhalte austauscht. Das Training dient dem gezielten Auf– und Ausbau bestimmter Verhaltensweisen, d.h. es steht meist das Erlernen im Vordergrund. Somit kann das Training als Maßnahme im Coaching eingesetzt werden^[16].

3.1.5. Coaching versus Psychotherapie

Das Coaching ist keine Psychotherapie, denn die Maßnahmen und Techniken richten sich an gesunde Manager und Führungskräfte. Wobei jedoch eingeräumt werden muss, dass sich der Coach teilweise der psychotherapeutischen Techniken bedient^[17]. Die Gemeinsamkeiten und Unterschiede sind im Anhang dargestellt.

4. Entwicklungen, Formen und Konzepte des Coaching

Nachfolgend wird die Entwicklung des Coachings im Management– bzw. Personal–entwicklungsbereich betrachtet. Die vielen unterschiedlichen Formen und Konzepte, die sich entwickelt haben, lassen schon im Vorfeld erahnen, dass jeder Coaching– Prozess zwischen Coach und Klient individuell abläuft.

4.1. Entwicklung des Coachings im Personalmanagement

Nach der Übernahme des Konzeptes aus dem Sport in das Personalmanagement in den siebziger Jahren zeigt sich die Entwicklung des Coachings in mehreren, nicht eindeutig voneinander abzugrenzenden Phasen. Im systemischen Coaching unterscheidet man 4 Phasen^[18] bis 6 Phasen^[19].

4.1.1. Fachliche Anleihen des Managements

Bedeutsamer für die Betrachtung der verschiedenen Coaching– Konzepte ist der Ursprung der Managemententwicklung. So bediente sich das Management in seiner Ausformung bis zu den heutigen Varianten vieler anderer wissenschaftlicher Theorien. Die Personalführung wurde zur eigenständigen Disziplin im Management. Wie in der Einleitung erwähnt, entstehen neue, dem Management als Handlungsfeld nicht geläufige Themen: z. B. im Coaching hat die persönliche Befindlichkeit des Mitarbeiters Priorität^[20].

4.1.2. Personalmanagement im Wandel

In der heutigen Gesellschaft entstehen neue Wertfragen^[21], die Stärken und Schwächen, Vertrauen, Intimität und Reflexionsfähigkeit des Mitarbeiters und des Vorgesetzten in den Vordergrund stellen^[22]. Dabei geht es auch um die Frage einer Führungsethik^[23]. Wenn durch Entscheidungen von Führungskräften mehr Lebensbereiche berührt werden, so ist es notwendig, dass diese Folgen gründlicher durchdacht werden und auf allgemein gültige Wertvorstellungen bezogen werden.

4.1.2.1. Coaching als managementorientierte Erscheinungsform in deutschen Unternehmen

Rauen verweist hier auf die 3. Marburger Coachingstudie von 2013^[24]. Diese Studie sollte aktuelle Informationen zur Coaching–Praxis in deutschen Unternehmen liefern. 2013 wurden auch bewusst die Österreich und Schweiz mit einbezogen. Zunehmend wird das Coaching auch von kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU), öffentlichen Behörden, Bildungsträgern, Krankenhäusern, Schulen und Universitäten nachgefragt. In fast allen größeren Unternehmen ist Coaching bereits ein fester Bestandteil der Personalentwicklung.

Erste Indizien können laut den Ergebnissen der 3. Marburger Coaching–Studie 2013 zudem für eine zunehmende, unternehmensunabhängige Nachfrage von Einzelpersonen sowie einer zunehmenden Öffnung des Dienstleistungssektors für den Coaching–Markt gesehen werden^[25]. Die zunehmende Komplexität des Führungsalltages und steigende Anforderungen sind derzeit Diskussionsthemen – auch im Coaching–Kontext. Hierzu passt ein Ergebnis der Coaching–Umfrage 2014: Das Thema Burn–out–Prävention bzw. Stressmanagement hat 2014 gemäß der Erhebung als Coaching–Schwerpunkt an Bedeutung gewonnen^[26].

[...]

^[1] Vgl. http://www.personal-erfolg.de/soft-skills-bei-fuehrungskraeften-darauf-kommt-es-an/

^[2] Vgl. https://www.haufe.de/personal/hr-management/mitarbeiterorientierte-fuehrung/mitarbeiterorientierung- als-motivator_80_190836.html

^[3] Vgl. Rauen, Christopher (Hrsg.): Handbuch Coaching, 3. Aufl., Göttingen/Bern/Toronto/Seattle 2005, S.8

^[4] Vgl. Neubeiser, Marie- Louise: Management- Coaching, Zürich/Wiesbaden 1990, S.49

^[5] Vgl. Frester, Rolf: Erfolgreiches Coaching, Göttingen 2000, S.97 ff., www.frester-leipzig.de

^[6] Vgl. Schleufe, Marcus: die Fitmacher, auf: http://www.zeit.de/karriere/beruf/2015-02/personal-trainer-beruf

^[7] Vgl. VonRosenstiel, Lutz/Comelli, Gerhard: Führung durch Motivation, 4. Aufl., München 2009, S.5

^[8] Vgl. https://www.coaching-report.de/definition-coaching/modelltheoretischer-hintergrund/coaching-vs- beratung.html

^[9] Vgl. Looss, Wolfgang: Coaching für Manager, 5. Aufl., Landsberg/Lech 2002, S. 153

^[10] Vgl. Mentoring auf http://4managers.de/management/themen/mentoring/

^[11] Vgl. Kubowitsch, Karl: Power Coaching, Wiesbaden 1995, S. 88 f.

^[12] Vgl. Looss, Wolfgang: Coaching für Manager, a.a.O., S.42

^[13] Vgl. Schreyögg, Astrid: Was ist Coaching? auf: http://www.schreyoegg.de/content/view/81/37/

^[14] Vgl. Schreyögg, Astrid: Coaching, Frankfurt/M. 1995, S. 59

^[15] Vgl. Rauen, Christopher: Handbuch Coaching, a.a.O., S. 308

^[16] Vgl. Rauen, Christopher auf: https://www.coaching-report.de/definition-coaching/modelltheoretischer- hintergrund/coaching-vs-training.html

^[17] Vgl. Rauen, Christopher: Coaching, 2. Aufl., Göttingen/Bern/Toronto/Seattle 2001, S.67 und Looss,

Wolfgang: Coaching für Manager, a.a.O., S. 142 ff.

^[18] Vgl. Fischer - Epe , Maren: Coaching - Miteinander Ziele erreichen, 2011, S. 42-44

^[19] Vgl. Möhn, Heinz/Siebel, Anke: Systemisches Coaching, 2014, S. 16-18

^[20] Vgl. Looss, Wolfgang: Coaching für Manager, a.a.O., S.23 ff.

^[21] Vgl. Berthel, Jürgen, Becker, Fred: Personalmanagement, 10. Aufl., Stuttgart 2013, S. 69 f.

^[22] Vgl. Freisl, Jürgen: Exzellente Führung fängt da an, in: Gablers Magazin, 02/2001, S. 46-48 und Führen mit Herz und Verstand auf: www.freisl.com/01homepage/01files/download.php?fileid=28

^[23] Vgl. Neuberger, Oswald: Führen und geführt werden, 4. Aufl., Stuttgart 1994, S. 282

^[24] Vgl. http://www.br-systemberatung.de/uploads/media/Zusammenfassung_Marburger_Coaching- Studie_2013_01.pdf

^[25] Vgl. Rauen, Christopher auf: https://www.coaching-report.de/coaching-markt.html

^[26] Vgl. BCO: Coaching-Umfrage 2014 auf: http://www.coaching-umfrage.de/ergebnisse.htm