Wie verändert sich das Wissensmanagement und das Unternehmenswissen durch Business Process Outsourcing?

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Einführung in die Thematik
2.1 Business Process Outsourcing
2.1.1 Definition Outsourcing
2.1.2 Historische Entwicklung
2.1.3 Varianten und Formen
2.1.4 Motive und Risiken
2.1.5 Theoretische Ansätze
2.1.5.1 Lean-Management
2.1.5.2 Transaktionskostentheorie
2.2 Wissensmanagement
2.2.1 Definition Wissen
2.2.1.1 Formen von Wissen
2.2.2 Definition Wissenstransfer
2.2.3 Theoretische Ansätze
2.2.3.1 Spirale der Wissensbeschaffung
2.2.3.2 Bausteine des Wissensmanagements
2.3 Auswirkungen von Business Process Outsourcing
2.3.1 Generierung und Transferierung von Wissen
2.3.2 Wissensrisiken

3. Methodische Grundlagen
3.1 Experteninterview und Inhaltsanalyse
3.2 Auswahl der Interviewpartner
3.3 Forschungsfrage und Hypothesen

4. Auswertung der Ergebnisse
4.1 Outsourcing allgemein
4.2 Wissensmanagement und Unternehmenswissen
4.3 Anwendung beider Themenbereiche aufeinander

5. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Leitfragebogen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Dimensionen des Outsourcings

Abbildung 2: Vier Formen der Wissensbeschaffung

Abbildung 3: Bausteine des Wissensmanagements

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Motive, die für Outsourcing sprechen

Tabelle 2: Risiken, die gegen Outsourcing sprechen

1. Einleitung

Eine sich kontinuierlich wandelnde Arbeitsumwelt bedingt auch eine Veränderung der Unternehmensanforderungen (Imelauer, 2016, S.1). In Folge dessen werden Unternehmen immer wieder vor neue Herausforderungen gestellt, um ihre Leistungsfähigkeit gegenüber der Konkurrenz aufrecht zu erhalten (vgl. ebd.). Daher wird von Unternehmen unter anderem Outsourcing eingesetzt, da durch die Fremdvergabe von Funktionen, Unternehmensstrukturen oder Dienstleistungsbereichen wie [zum Beispiel (z.B.). der Personal- oder IT-Abteilung] Kosten reduziert und dabei die Qualitätsstandards gleichzeitig aufrecht erhalten werden (vgl. ebd. S.5-7). Zum Beispiel können deutsche Unternehmen, wie „[…] die Deutsche Telekom, die Süddeutsche Zeitung, Lufthansa […] [genannt werden], die Aufgaben und Prozesse zu dem amerikanischen IT-Unternehmen Unisys outsourc[ten]“ (twago, 2010). Dass es sich bei der Konzentration auf die Kernkompetenzen um einen aktuellen Trend handelt, zeigt sich dadurch, dass „[d]ie Auslagerung von Geschäftsprozessen […] deutlich zu[nimmt] […][.] [So planen] 94 Prozent der Manager […] in Zukunft Unternehmensteile, Abteilungen oder einzelne Dienstleistungen auszulagern“ (Groll, 2013).

Eine starke für die outsourcenden Unternehmen ist im Rahmen Outsourcing bedingten Flexibilisierung, der Zugang zu externem Wissen (Jaspers, 2008a, S.1-5). Jedoch beinhaltet die Entscheidung für Outsourcing auch das Risiko des Abflusses von internem Wissen (vgl. ebd.). So belegte Professor Jae-Nam Lee durch seine empirische Forschung 2011 den positiven Zusammenhang zwischen dem Transfer von Wissen und dem Erfolg von Outsourcing-Projekten (Lee, 2001, S.324). Allerdings nimmt, gemäß der Studie der Unternehmensberatung Steria Mummert Consulting AG aus dem Jahr 2013, der Zugang zu externem Wissen mit 21 Prozent nur eine untergeordnete Rolle ein gegenüber dem maßgeblichen Grund der Kostenreduzierung mit 54 Prozent (Just/ Schlöhmer, 2013, S.17). Anbetrachts des bereits jetzt schon bestehenden Fachkräftemangels stellt sich unter anderem die Frage, warum Wissen nur als „weicher Faktor“ von Unternehmen eingeschätzt wird. Daher stellt sich für diese Arbeit die Frage, ob der Austausch von Daten, Informationen und Mitarbeitern einen höheren Stellenwert haben für die Unternehmen von morgen haben sollte, um konkurrenzfähig zu bleiben.

Zudem ergibt sich für die outsourcenden Unternehmen die Herausforderung der Sicherung von Unternehmenswissen wie auch ein nachhaltiges Wissensmanagementsystems aufzubauen und sicher zu stellen. Hieraus resultiert zwingend die Frage, wie die Einbußen von unternehmensinternem Know-how trotz des Einsatzes von Outsourcing verhindert werden können bzw. sollen.

Die vorliegende Arbeit soll eine Antwort auf die Frage liefern, wie sich das Wissensmanagement (WM) und das Unternehmenswissen durch Business Process Outsourcing (BPO) verändern. Um die hier angesprochenen Fragen zu beantworten, erfolgt im zweiten Kapitel, auf Grundlage der Fachliteratur, eine Darstellung der Themengebiete Outsourcing (2.1) und WM (2.2). Diese werden zuerst definitorisch dargestellt und daran anschließend anhand von jeweils zwei ausgewählten Theorien/ Modellen abgebildet, um gerade im Bezug auf Outsourcing die soziologische Relevanz kurz zu skizzieren. Hieran anschließend werden die Themengebiete zueinander in Bezug gesetzt (2.3) und die Auswirkungen von BPO auf die Generierung und Transferierung von Wissen sowie die damit verbundenen Risiken erläutert. Das dritte Kapitel beinhaltet die Darstellung der methodischen Grundlagen, die Vorstellung der vier Interviewpartner des Experteninterviews und die Thematisierung der Hypothesen sowie der vorstehenden Forschungsfrage. Im vierten Kapitel werden die Ergebnisse aus den Experteninterviews ausgewertet und in einen Kontext zu den Ergebnissen aus dem zweiten Kapitel gesetzt. Im letzten Kapitel der Arbeit wird ein persönliches Fazit gezogen.

Der Anspruch der vorliegenden Arbeit besteht darin, die bisher wenig von der Wissenschaft thematisierten Auswirkungen von BPO auf das Unternehmenswissen und das WM darzustellen und die Herausforderungen und Probleme, welche sich daraus für Unternehmen ergeben, herauszuarbeiten. Des Weiteren soll mit Hilfe der unterschiedlichen Sichtweisen der Experten (Geschäftsführung Unternehmen sowie externer Dienstleister, Betriebsrat) ein Erklärungsansatz dafür geliefert werden, warum Wissen bislang für die Unternehmen nur eine untergeordnete Rolle bei der Planung und Durchführung von BPO darstellt.

2. Einführung in die Thematik

2.1 Business Process Outsourcing

Um die Veränderung des WMs und des Wissens von Unternehmen durch BPO zu bearbeiten, wird im nachfolgenden Kapitel 2.1 eine Einführung in die Grundlagen der Thematik gegeben, die sich mit den grundlegenden Charakteristika von Outsourcing befasst. Diese Betrachtung wird auf Mesoebene vorgenommen. Im ersten Schritt wird der Begriff Outsourcing definiert (2.1.1). Darauf folgt eine komprimierte Darstellung der historischen Entwicklung (2.1.2), woran sich eine Vorstellung von ausgewählten Gestaltungsformen von Outsourcing anschließt (2.1.3). Hierbei ist anzumerken, dass sich diese Arbeit aus Gründen der Komplexitätsreduzierung mit BPO als Outsourcing-Variante im Analyseteil befasst. Im Anschluss hieran werden die Beweggründe sowohl für als auch gegen die Umsetzung von Outsourcing-Projekten vorgestellt (2.1.4). Abschließend werden, zur Einarbeitung der soziologischen Relevanz in das Thema dieser Arbeit, die Transaktionskostentheorie und der Ansatz des Lean-Managements skizziert (2.5.1).

2.1.1 Definition Outsourcing

Der Ursprung des als „Kunstwort“ bezeichneten Terminus Outsourcing liegt in der amerikanischen Managementpraxis (Schwarz, 2005, S.15). „Bereits 1963 begannen mit der Übernahme der Datenverarbeitung für andere Unternehmen durch Electronic Data Systems die ersten Outsourcing[-]Prozesse […]“ (Jedraßczyk, 2007, S.31) Die Zusammensetzung der Wörter „outside“, „ressource“ und „using“ des in den späten 1980er Jahren entwickelten Begriffes bezieht sich auf die Nutzung externer Ressourcen (Reichert, 2005, S.159). Diese Definition ist allerdings nicht als hinreichend zu bezeichnen, da der Outsourcingprozess vielmehr die Auslagerung oder die Ausgliederung von Unternehmensfunktionen im Zuge von Umstrukturierungsmaßnahmen beschreibt (Schwarz, 2005, S.17). Das bedeutet, dass die bislang vom Unternehmen intern erbrachten Produkte und Dienstleistungen durch einen externen Dienstleister erstellt werden (Jedraßczyk, 2007, S.32). Vertraglich fixiert werden somit der Leistungsumfang, die Höhe des Preises und der Zeitpunkt für die Lieferung des Dienstleisters an das Unternehmen (vgl. ebd.). Als Ergebnis kommt es zu einer Verschiebung der Wertschöpfungsaktivitäten vom Outsourcer zum Leistungsanbieter (vgl. ebd. S.16-17). Für die Unternehmen resultiert durch die Fremdvergabe sowohl eine Verkürzung der Wertschöpfungskette als auch eine Verminderung der Leistungstiefe (vgl. ebd.). Dadurch wollen die Unternehmen letztendlich die Fokussierung auf ihre Kernkompetenzen lenken (Görzig/ Stephan/ Hennchen, 2003, S.703). Des Weiteren steht mittlerweile nicht nur die Einsparung von Kosten im Vordergrund, sondern auch die Restrukturierung von Geschäftsaktivitäten und die Stärkung der Position des Unternehmens am Markt (Jedraßczyk, 2007, S.35-36). Darüber hinaus soll die Flexibilität der Unternehmen gesteigert werden, indem die Struktur der Unternehmen verschlankt wird (vgl. ebd.).

2.1.2 Historische Entwicklung

Die Geschichte der Entstehung des Outsourcing-Begriffs begann in den 1950er Jahren und entwickelte sich parallel zu großen Unternehmen und Behörden, die ihre Abteilungen zunehmend an Drittunternehmen auslagerten (Köhler-Frost, 1993, S.13 & Schwarz, 2005, S.16-17). Zu diesen Unternehmen zählten hauptsächlich Indus-trieunternehmen, unternehmenseigene Zuliefererbetriebe wie Tischlereien und Bibliotheken wie auch Dienstleistungsbereiche wie z.B. Druckereien, Logistikabteilungen, Kantinen usw., die zwecks Reduktion der Fertigungstiefe Teile ihrer Produktionsabteilung auslagerten (Köhler-Frost,1993, S.13). Durch diese Maßnahmen sollten Kosten eingespart werden (vgl. ebd.).

Seit den 1980er Jahren erweiterten sich die Motive für die Einsatz von Outsourcing, da durch eine stetig steigende Dynamik der Märkte, unter anderem bedingt durch die Globalisierung, der Faktor Flexibilität hinsichtlich der Kosten und Struktur von Unternehmen eine immer größere Rolle spielte(vgl. ebd.).

Neben den Gründen der Einsparung von Kosten und der Entlastung des Managements durch die Konzentration auf das Kerngeschäft wurden seit den 90ern auch strategische Überlegungen, zu denen unter anderem die neuen Managementkonzepte wie z. B. „Lean-Management“, das in Kapitel 2.1.5.1 näher erläutert wird, „Business Process Reengeniering“ und „Downsizing“ gehören, für den Einsatz von Outsourcing in die Entscheidungsfindung mit einbezogen (Jedraßczyk, 2007, S.35).

2.1.3 Varianten und Formen

Da in der wissenschaftlichen Literatur kein einheitlicher Outsourcing-Begriff definiert wird, existieren je nach Forschungsrichtung, Publikation und Autor diverse Ausgestaltungsformen und Varianten, weshalb die Unterscheidung und Abgrenzung der einzelnen Varianten zueinander je nach Publikation unterschiedlich ausfällt (Ortner, 2015, S.1-2). Zur Veranschaulichung der hier vorgestellten Outsourcing-Formen werden Dimensionen zwecks Klassifizierung in Abbildung 1 dargestellt. Die ab-gebildeten Formen werden nachfolgend näher erläutert. Der Schwerpunkt wird hierbei, bedingt durch die vorstehende Forschungsfrage, auf das BPO gerichtet.

Abbildung 1: Dimensionen des Outsourcings

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schwarz, 2005, S.26

Die Differenzierung zwischen internem und externem Outsourcing findet auf Grundlage der Unternehmenszugehörigkeit statt (Riedl, 2003, S.7). In der Fachliteratur wird das interne Outsourcing auch als Ausgliederung bezeichnet (vgl. ebd.). Für den Outsourcing-Prozess werden hier die Funktionen von Unternehmen komplett oder in Teilen an einen rechtlich nicht autonomen Teilbereich des Unternehmens, ein s.g. Profit Center ausgegliedert. Des Weiteren kann die Ausgliederung an Tochterunternehmen und Shared Service Center erfolgen, die sowohl über eine juristische als auch eine wirtschaftliche Autonomie und damit über eine vergleichbare Positionen im Wettbewerb verfügen wie externe Provider (vgl. ebd.). Im Rahmen von Shared Service Centern werden die Dienstleistungen unternehmensintern erbracht und den Geschäftsbereichen des Unternehmens zur Verfügung gestellt (Schwarz, 2005, S.27). Zur Ausgliederung „[…] eignen sich [daher] alle nicht geschäftsspezifischen Verwaltungsprozesse im Unternehmen, die an unterschiedlichen Standorten abgewickelt werden […]“ (vgl. ebd. S.27-28). Während bei ausgegliederten Unternehmensfunktionen nach Abschluss des internen Outsourcings die Option besteht, durch das Unternehmen direkt beeinflusst zu werden, ist das bei der Form des externen Outsourcings nur indirekt möglich (vgl. ebd. 29-30). In der Fachliteratur wird externes Outsourcing als Auslagerung bezeichnet (Riedl, 2003, S.7). Hier werden Funktionen des Unternehmens in Teilen oder komplett über den Markt an rechtlich und wirtschaftlich autonome externe Dienstleister und damit auch außerhalb des Konzerns vergeben (Schwarz, 2005, S.29 & Riedl, 2003, S.7).

Eine weitere Variante des Outsourcing lässt sich mittels der Anzahl der beauftragen Dienstleister darstellen (Imelauer, 2016, S.34). Wird die Leistung nur von einem Anbieter bezogen, so spricht man von Single-Sourcing (vgl. ebd.). Wird die ausgelagerte Funktionen hingegen von mehr als einem Dienstleister erbracht, so bezeichnet man dies als Multiple-Sourcing (Jouanne-Diedrich, 2004, S.2).

Unter Einbezug der Dimension der geografischen Distanz zwischen dem outsourcenden Unternehmen und dem externen Dienstleister wird unterschieden zwischen den Ausgestaltungsformen Offshoring und Nearshoring (Imelauer, 2016, S.35). Angenommen, ein Unternehmen bezieht Leistungen von einem Dienstleister und beide haben ihren Standort in Deutschland, so spricht man von Nearshoring (Jouanne-Diedrich, 2004, S.2). Befindet sich der Standort des Outsourcers jedoch in Deutschland und dasjenige Unternehmen, das extern die Leistung erstellt, hat seinen Standort in Polen, so spricht man von Offshoring (vgl. ebd.).

Unter Einbezug der zeitlichen Dimension lassen sich die Varianten In-/ und Backsourcing voneinander unterscheiden (Imelauer, 2016, S.37). Insourcing charakterisiert hierbei eine Form des Outsourcings, bei der sich ein Unternehmen nach Beendigung des Entscheidungsprozesses für die interne Erbringung einer Leistung entschließt (Jouanne-Diedrich, 2004, S.2). Backsourcing wiederum umfasst die Wiedereingliederung einer Funktion, die zuvor von einem externen Provider erbracht wurde (vgl. ebd.). Welche Motive und Risiken bei der Entscheidung für oder gegen Outsourcing Relevanz besitzen, wird im nachfolgenden Kapitel erläutert.

Zudem kann die Ausgestaltung der Outsourcing-Varianten hinsichtlich des Leistungsumfangs variieren (Imelauer, 2016, S. 36). Im Rahmen des partiellen Outsourcings werden nur Teilprozesse ausgelagert (Schwarz, 2005, S.30). Da der Hauptteil des Funktionsbereiches im Unternehmen verbleibt, handelt es sich hier um eine Variante mit sehr geringer Wertschöpfungstiefe (vgl. ebd.). Werden hingegen alle Funktionen eines Bereiches wie die des Sicherheitsdienstes ausgelagert, so spricht man von totalem Outsourcing (Jouanne-Diedrich, 2004, S.2).

Da sich diese Arbeit hinsichtlich der Fragestellung mit BPO befasst, wird diese Variante ausführlicher erläutert als die vorherigen Outsourcing-Formen. So lässt sich, bezüglich des Leistungsumfangs, BPO als diejenige Variante charakterisieren, die die größte Wertschöpfungstiefe aufweist, da hier komplette Prozesse, wie z.B. das Personal- und/oder Rechnungswesen oder die Informationstechnologie (IT) und so weiter (usw.), eines Unternehmensbereichs outgesourct werden (Schwarz, 2005, S.30-32). Unter Einbezug der historischen Entwicklung ist festzuhalten, dass BPO bereits seit den 50ern von Unternehmen als Management-Instrument eingesetzt wurde (Riedl, 2003, S.6). So wurden bereits damals „[…] Unternehmensfunktionen aus den Bereichen Finanzierung, Buchhaltung, Logistik und Recht an spezialisierte Dienstleister ausgelagert“ (vgl. ebd.). Dass BPO auch eine ökonomische Relevanz besitzt, lässt sich daran festmachen, dass Outsourcing und BPO im europäischen Raum seitdem nicht an Bedeutung verloren haben (vgl. ebd.). Dies lässt sich anhand der aktuellen Unternehmensausgaben insgesamt erklären, da sich die Ausgaben für Outsourcing von 30 Prozent im Jahr 2000 um insgesamt 15 Prozent bis 2025 und für BPO von 5 Prozent im Jahr 2000 um insgesamt 6 Prozent bis 2025 erhöhen werden (vgl. ebd.).

Hierbei ist zu erwähnen, dass diese Angaben auf einer fünfjährigen Studie zum Thema BPO in Europa basieren. Bei dieser Studie, die im Jahr 2002 veröffentlicht wurde, handelt es sich um prognostizierte Werte auf Basis der erhobenen Daten aus den Jahren zuvor. Des Weiteren gibt es angesichts der Begriffsdefinition Parallelen zwischen Outsourcing und BPO, da auch hier in der Fachliteratur keine einheitliche Definition Anwendung findet (vgl. ebd.). Wie bereits zuvor beschrieben findet durch den Einsatz von BPO eine Übergabe von einem oder mehreren Geschäftsbereichen vom auslagerten Unternehmen an einen externen Leistungsersteller statt (vgl. ebd. S.7). Charakteristisch für die vertragliche Partnerschaft ist z.B. der one-to-one-approach-Ansatz (vgl. ebd. S.7). Dieser impliziert eine individuelle Beziehung zwischen Outsourcer und Leistungsanbieter, bei der der externe Anbieter seine Dienstleistung(en) individuell an die Ansprüche seines Auftraggebers anpasst (vgl. ebd.). Dagegen lässt der one-to-many-approach-Ansatz, bedingt durch hochgradig standardisierte Geschäftsprozesse, keine individuelle geschäftliche Partnerschaft zu (vgl. ebd. S.8).

2.1.4 Motive und Risiken

Zum Entscheidungsprozess, ob Outsourcing oder BPO als strategisches Instrument vom Management eingesetzt wird, gehört die Abwägung zwischen Vorteilen und Nachteilen. Dieser Prozess schließt ebenfalls die Make-or-Buy-Frage mit ein, da die Unternehmen abwägen müssen, welche Wertigkeit eine Funktion/ Ressource für sie hat (Ortner, 2015, S.3). Ein weiterer Faktor ist das Maß an Unsicherheit, das die Entscheidung beeinflusst, da zum Beispiel eine Funktion mit einem niedrigen Nutzen und einem hohen Maß an Sicherheit gemäß der Make-or-Buy-Frage zu einer Fremdvergabe der Unternehmensfunktion an einen externen Dienstleister führen müsste (vgl. ebd.).

Tabelle 1 veranschaulicht, welche Motive bei der Entscheidung für die Auslagerung von Geschäftsprozessen für Unternehmen von Bedeutung sind. Nach der Studie der Steria Mummert Consulting AG und den Angaben der Fachliteratur steht für Unternehmen die Reduzierung von Kosten mit 54 Prozent an erster Stelle (Just/ Schlöhmer, 2013, S.17 & Jedraßczyk, 2007, S.70 & Ordner, 2015, S.25). Der externe Leistungsersteller kann seine Dienstleistung gegenüber dem Outsourcer günstiger anbieten, wodurch das Unternehmen Vorteile bezüglich der Effizienz, Skalenerträge und besseren Erwerbskonditionen hat (Nettesheim/ Grebe/ Kottmann, 2003, S.26). Eine weitere Motivation besteht in der Varibilisierung fixer Kosten, da Fixkosten, die mit der Eigenerstellung zusammenhängen, im Rahmen von Outsourcing in variable Kosten transformiert werden (vgl. ebd. S.24). Hierdurch erfolgt somit eine Flexibilisierung bezüglich der Anwendung von Fixkosten (Jedraßczyk, 2007, S.73). Durch die Entscheidung für den Fremdbezug fallen diese nur dann an, wenn sie wirklich in Anspruch genommen werden (vgl. ebd.). Neben der transparenten Darstellung von Kosten durch regelmäßige Reportings des Dienstleisters an das Unternehmen erfolgt eine Steigerung der Liquidität des Unternehmens dadurch, dass Anlagevermögen veräußert und hierdurch in Neu-/Ersatzbeschaffungen investiert werden kann (Schwarz, 2005, S-20) . Mit 43 Prozent zählt auch die Konzentration auf das Kerngeschäft zu einen Motiv für die Fremdvergabe (Just/ Schlöhmer, 2013, S.17). Demzufolge werden diejenigen Unternehmensprozesse gestärkt, durch die sich Vorteile im Wettbewerb erzielen lassen (Ortner, 2015, S.25). Zudem kann das Geschäftsrisiko, im Falle von Komplikationen wie z.B., der Nichteinhaltung von Lieferterminen, auf den externen Dienstleister übertragen werden. Ein weiteres strategisches Motiv besteht in der Optimierung von Leistungen und Qualität (vgl. ebd.). So wird den Unternehmen der Zugang zu externem Fachwissen ermöglicht, wodurch schlussendlich auch eine Verbesserung der Qualität von Leistungen und Prozessen bzw. der Serviceleistungen erzielt werden kann (vgl. ebd.). Unternehmen können auch ihr Netzwerk erweitern, weil durch den Dienstleister neue Kundenbeziehungen und Märkte erschlossen werden (vgl. ebd.)

Tabelle 1: Motive, die für Outsourcing sprechen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eine Darstellung in Anlehnung an Schwarz, 2005, S.19 & Just/ Schlöhmer, 2013, S.17

Es gibt auch Gründe, die gegen Outsourcing sprechen. Diese werden in Tabelle 2 veranschaulicht. Ein Risiko besteht darin, dass das auslagernde Unternehmen von den extern erbrachten Dienstleistungen des Leistungserstellers abhängig wird, was eine Verschlechterung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zur Folge haben kann (Knolmayer, 2007, S.2). Das Abhängigkeitsverhältnis wird noch intensiviert durch das Risiko des Abflusses von betriebsinternem Wissen und der Übertragung der Sicherung von sensiblen Daten, die in Zukunft als Faktoren für ein Backsourcing verwendet werden können, da die Sicherstellung durch die Fremdvergabe nicht so umgesetzt werden kann wie bei der Eigenerstellung (Wißkirchen, 2002, S.11). Des Weiteren entstehen Leistungs- und Qualitätseinbußen, wenn der Leistungsanbieter den Produktionsstandard oder Liefertermine nicht einhält, was im Umkehrschluss auf den Outsourcingnehmer zurückfällt (Ortner, 2015, S.27). Da-rüber hinaus können ein Kommunikationsmangel sowie Einbußen bei der Standardisierung von Prozessen und Funktionen qualitative und leistungsbedingte Defizite verursachen (Wißkirchen, 2002, S.11). Eine Aufhebung der Kosteneinsparung kann durch eine falsche Bewertung der Transaktionskosten oder Prozesskosten bei der Eigenerstellung gegenüber dem Fremdbezug entstehen (Nettesheim/ Grebe/ Kottmann, 2003, S.27). Die weichen Faktoren beinhalten unterschwellige Risiken wie z.B. die Angst der Belegschaft des betroffenen Geschäftsprozesses, ihren Arbeitsplatz zu verlieren, wodurch das Klima im Unternehmen negativ beeinflusst werden kann. Auch die Abgabe von Verantwortungsbereichen des Managements kann ein Risiko beinhalten, wenn eine transparente und einwandfrei funktionierende Kommunikation nicht gewährleistet wird (Ortner, 2015, S.27).

Tabelle 2: Risiken, die gegen Outsourcing sprechen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eine Darstellung in Anlehnung an Schwarz, 2005, S.20

2.1.5 Theoretische Ansätze

Dass Outsourcing nicht nur eine ökonomische Relevanz besitzt, sondern auch in der Organisationssoziologie verortet werden kann, begründen die Professorin für Organisations- und Verwaltungssoziologie Maja Appelt und der Professor für Organisationsforschung, Weiterbildungs- und Sozialmanagement Uwe Willkesmann damit, dass „Organisationen, besonders Unternehmen […] als korporative Akteure stärkere Beachtung finden [sollten]“, da „[…] Organisationen äußerst wichtige Akteure sind“ in Bezug auf „[…] die Regulation umkämpfter, sozialer u.a. Angelegenheiten angesichts inter-, supra- und transnationaler Verflechtungen […]“ (Apelt/ Wilkesmann, 2015, S.14). Darüber hinaus wird Outsourcing in der Organisationssoziologie als eine gegenläufige Entwicklung zur vertikalen Integration im Zuge der Vermeidung von Wettbewerb angesehen (Hasse, 2015, S.116).

Da die Reduktion von Kosten eine maßgebliche Rolle im Entscheidungsprozess für oder gegen Outsourcing einnimmt, werden in den folgenden zwei Unterkapiteln ausgewählte Bereiche des Lean-Management-Konzepts und der Transaktionskostentheorie erläutert.

2.1.5.1 Lean-Management

Wie in Kapitel 2.1.2 bereits beschrieben, entstanden in den 90er Jahren neue Managementkonzepte wie z.B. die „[...] Dezentralisierung, [der] Hierarchieabbau, [die] Selbstorganisation und neue Beteiligungsformen [...]“ (Mars, 2010, S.339). Der Kernpunkt all dieser Konzepte ist unter anderem „[...] eine neue ‚Wertschätzung’ der lebendigen Arbeitskraft, deren subjektiven Leistungen und [dass] Potenziale zu einem unverzichtbaren Wettbewerbsvorteil avancieren“ (vgl. ebd.). Infolgedessen entstand eine Abwendung von dem tayloristischen Gebrauch der Arbeitskraft (vgl. ebd.). Die Entstehung des Lean Managements wurde jedoch nicht nur durch den Wandel der Arbeitskraft hervorgerufen, da hierzu auch weitere externe Faktoren wie die Globalisierung, der Markt und der Wettbewerb zu einem zunehmendem Maß an Komplexität hinsichtlich der Kunden- und Technologieanforderungen usw. führten (Müller/ Fiedler 2016, S.99). Eine Konsequenz hieraus ist, dass das Unternehmen unter dem Druck stehen, sowohl ihre Prozesse und Strukturen als auch ihr Management zu verschlanken wie es in den 90ern hauptsächlich in der Automobilindustrie geschah (Künzel, 2016, S.1), Die Bezeichnung „Lean Management“ ist aus dem Terminus „Lean Production“ hervorgegangen (Weiß/ Strubl/ Goschy, 2015, S.41). Eine Differenzierung der beiden Termini erfolgt durch die unterschiedlichen Anwendungsbereiche, da sich der eine nur auf die Produktion bezieht und der andere wiederum auf Bereiche wie z.B. Dienstleistung oder Verwaltung (Künzel, 2016, S.1). Im Zuge des International Motor Vehicle Program (IMVP) des Massachusetts Institute of Technology (MIT) entwickelte sich der Begriff Lean Production, wohingegen Lean Management ursprünglich aus dem fernöstlichen Raum stammt, wo es erstmalig um circa 1950 im Toyota Production System (TPS) der japanischen Firma Toyota von Taichi Ono erprobt wurde (Weiß/ Strubl/ Goschy, 2015, S.41-50). Überzählige Leistungen wurden identifiziert und ausgeschlossen, damit eine effiziente Ausgestaltung von Prozessen stattfinden konnte (Künzel, 2016, S.1). Zusammenfassend ist festzuhalten, dass Lean Management

[...] die permanente, konsequente und integrierte Anwendung eines Bündels von Prinzipien, Methoden und Maßnahmen zur effektiven und effizienten Planung, Gestaltung und Kontrolle der gesamten Wertschöpfungskette von (industriellen) Gütern Dienstleistungen [verstanden werden kann] (Weiß/ Strubl/ Goschy, 2015, S.50; Hervorh. Im Orig.).

So weisen Outsourcing und Lean Management insofern Parallelen zueinander auf, als durch beide Managementkonzepte Unternehmen eine Maßnahme zur Verfügung stellen, dem ansteigenden Wettbewerbsdruck von konkurrierenden Unternehmen entgegen zu wirken. Des Weiteren werden Funktion und Prozesse bezüglich ihrer Optimierungspotenziale überprüft, wodurch es im Zuge dessen zu einer Reduktion auf die Kernkompetenzen kommen kann( Kühnle, 2016, S.248). Hierdurch können im Umkehrschluss Kosten eingespart werden (vgl. ebd.). Wissen stellt nicht nur im Outsourcing-Prozess, sondern auch im Lean Management eine zentrale Einflussgröße dar, um Kosten zu reduzieren, weil Wissen nicht eingekauft werden muss, sondern bei jedem einzelnen Mitarbeiter über einen Lernprozess generiert wird. Welche Wertigkeit intern erzeugtes Wissen für Unternehmen aufweist, wird in Kapitel 2.2 thematisiert.

2.1.5.2 Transaktionskostentheorie

Wie sich bereits in den vorangegangenen Kapiteln herausgestellt hat, spielen Transaktionskosten im Bezug auf Outsourcing eine maßgebliche Rolle. Nachfolgend werden die Inhalte der Theorie, die Anknüpfungspunkte zu Outsourcing liefern, zusammenfassend dargestellt. Aus Gründen der Komplexitätsreduzierung werden nicht alle Themenbereiche der Theorie abgedeckt.

Die Transaktionskostentheorie findet ihren Ursprung im Fachartikel “The Nature of the Firm“ des Ökonomen Roland Coase 1937 und zählt zur neuen Institutionenökonomik und kann ebenso in der Organisationssoziologie verortet werden, da hier Organisationen eine zentrale Rolle einnehmen (Hasse, 2015, S.112-114). Der Terminus Transaktionskosten umfasst diejenigen „[...] Kosten[,] für die Anbahnung Verhandlung, Überwachung, Überprüfung und laufende Anpassung von Verträgen [...]“, wodurch die Transaktionspartner schlussendlich Kosten einerseits einsparen und andererseits effektiver in Gebäude, Maschinen, Personen usw. investieren können (Sauer, 2010, S.577). Zusammenfassend gesagt entstehen Transaktionen zwischen zwei Akteuren durch implizite und explizite Verhandlungen, z.B. durch die Aushandlung von Verträgen (Williamson, 1985, S.41) Kernaussage der Theorie ist, dass sich das institutionelle Arrangement durchsetzen wird, dessen Effizienz, Wirtschaftlichkeit und Einsparung an Kosten am größten ist und weil bei der Durchführung einer Transaktion das institutionelle Arrangement ausgewählt wird, mit dem eine Verminderung der Transaktionskosten erzielt werden kann (Preisendörfer, 2016, S.44-46).

Diese hier angesprochenen Vorteile realisieren sich über den Wettbewerb auf den Märkten und somit durch das Zusammenspiel von Angebot und Nachfrage zwischen den Unternehmen und schließe damit die Frage nach Fremdvergabe oder die Eigenproduktion durch die Make-or-Buy-Entscheidung mit ein (Kühl, 2015, S.81-82). Im Zuge der Organisationssoziologie setzte sich der Ökonom Oliver Williamson mit dem Ansatz von Coase kritisch auseinander, „[...] dass auf Grund von Transaktionskosten [die] Koordination eines Unternehmens besser – d.h. kostengünstiger und weniger riskant – sein kann als [die] Koordination über Märkte“, woraufhin sich die Organisationsforschung ihrerseits mit den Ansätzen Williamsons zur Transaktionskostentheorie kritisch befasste (Hasse, 2015, S.112 & Williamson, 1981, S.550). Die Differenzierung zwischen ex-ante und ex-post Transaktionskosten, kann als ein Beispiel von Williamsons Beiträgen zur Transaktionskostentheorie gezählt werden (Williamson, 1985, S.20-21). Zu den ex-ante-Transaktionskosten zählen alle Kosten der Vorbereitung bis hin zum Vertragsabschluss, wozu die Suche eines geeigneten Transaktionspartners und der Prozess von der Kontaktaufnahme bis hin zur Verhandlung und Abschluss des Vertrages zählt (Preisendörfer, 2016, S.45). Ex-post-Transaktionskosten sind diejenigen Kosten, die nach Vertragsabschluss und somit nach abgeschlossener Transaktion anfallen, wozu Kosten der Durchführung, vertraglichen Überwachung und der nachträglichen Änderung des Vertrages gehören (vgl. ebd. S.45-46). Organisatorische Settings, die auch als governance structures bezeichnet werden, führen z.B. Transaktionen über Märkte und Organisationen aus, die durch institutionelle Übereinkommen geregelt werden (vgl-ö. ebd. S.42)

Welche Bedeutung die Transaktionskostentheorie für die Organisationssoziologie hat, wird unter anderem an der aktuellen Kritik der Soziologie der Konventionen deutlich (Hasse, 2015, S.113). So entsprechen sie der Vorstellung von Williamson nicht, dass institutionelle Arrangements aus Gründen der Leistungs- und Qualitätsoptimierung zustande kommen, sondern vielmehr aus Gründen der Effizienz, die durch unterschiedliche exogene Faktoren wie z.B. den Markt oder die Wertentwicklung der jeweiligen Organisation unterschiedlich motiviert sein können (vgl. ebd.).

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