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Unterstützungsmöglichkeiten bei der Auswahl eines geeigneten Unternehmensnachfolgers

Studienarbeit 2017 23 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielstellung und Aufbau der Arbeit

2. Grundlagen zur Unternehmensnachfolge
2.1. Definition Unternehmensnachfolge
2.2. Verschiedene Formen der Nachfolge
2.3. Benötigte Kompetenzen des Nachfolgers

3. Unterstützungsmöglichkeiten bei der Nachfolge
3.1. Die Notwendigkeit der Unterstützung
3.2. Qualifikationsprofil erstellen
3.3. Kandidatensuche und -auswahl
3.4. Kompetenzmessung im Assessment-Center
3.5. Unterstützung nach der Übernahme

4. Fazit und kritische Würdigung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Gewählte Nachfolgelösungen (Kay, Rosemarie; Suprinovic, Olga (2013), S. 19)

Abbildung 2: Unterschiedliche Arten der Nachfolge (eigene Darstellung)

Abbildung 3: Unterstützung bei der Unternehmensnachfolge (eigene Darstellung)

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

In Deutschland existieren etwa 3,5 Millionen Familienunternehmen, die naturgemäß alle irgendwann vor einem Generationenwechsel stehen. Im Zeitraum von 2014 bis 2018 waren und sind 135.000 davon tatsächlich von einem Wechsel betroffen.[1] Die Zahl der betroffenen Unternehmen, bei denen ein Wechsel ansteht, wird dabei in den nächsten Jahren aufgrund des demografischen Wandels weiter ansteigen. Viele der aktuellen Inhaber, die oftmals aus den geburtenstarken Jahrgängen der Baby-Boomer-Jahre stammen, werden sich nach und nach altersbedingt aus dem Geschäftsleben zurückziehen. Gleichzeitig stehen dem Arbeitsmarkt in Deutschland immer weniger potentielle Nachfolger zur Verfügung.[2] Die erfolgreiche Fortführung dieser Unternehmen liegt dabei nicht nur im Interesse der aktuellen Inhaber und der potentiellen Nachfolger, sondern ist auch gesellschaftlich und volkswirtschaftlich relevant. Familienunternehmen tragen maßgeblich zur Bruttowertschöpfung der Bundesrepublik Deutschland bei: der Anteil von Familienunternehmen an allen Unternehmen der deutschen Volkswirtschaft am Ende des Jahres 2010 betrug etwa 78 % bei einem Anteil von 56 % an der Gesamtbeschäftigung.[3] Diese Mitarbeiter hängen zum Zeitpunkt einer Übergabe vom Erfolg derselben ab. Nicht in jedem Fall kann oder will ein Kind des Inhabers das Unternehmen übernehmen, in diesem Fall gilt es, einen Nachfolger außerhalb der Familie zu suchen. Diese Suche unterstützt beispielsweise das Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi) durch seine Beteiligung an der Nachfolgebörse „nexxt-Change“.[4] Die Politik hat das Thema Nachfolge also bereits aufgegriffen. Auch der übergebende Inhaber selbst hat Interesse daran, dass sein Unternehmen nach seinem Ausscheiden weiterbesteht. Neben dem emotionalen Aspekt der Weiterführung seines Lebenswerks und dem Ruf, den er dadurch auch im Ruhestand genießt, wird er sich seinen Mitarbeitern und dem Fortbestand ihrer Arbeitsplätze verpflichtet fühlen.[5] Die Auswahl eines geeigneten Nachfolgers ist also sowohl volkswirtschaftlich betrachtet relevant als auch aus Sicht des abgebenden Inhabers und der anderen vom Unternehmenserfolg abhängigen Personen ein wichtiges Anliegen. Gleichzeitig wird es aufgrund der demografischen Veränderungen noch schwerer werden, einen geeigneten Nachfolger zu finden.

1.2. Zielstellung und Aufbau der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist es, Unterstützungsmöglichkeiten bei der Auswahl eines geeigneten Unternehmensnachfolgers herauszuarbeiten. Hierzu sollen zunächst in Kapitel zwei die benötigten Grundlagen gegeben werden. Der Begriff der Nachfolge soll definiert und verschiedene in- und externe Formen der Nachfolge sollen beschrieben und hinsichtlich ihrer Vor- und Nachteile diskutiert werden. Zum Abschluss des Kapitels soll die Frage beantwortet werden, welche Kompetenzen ein Nachfolger für eine erfolgreiche Übernahme mitbringen muss. Hierzu wird ein Überblick über Aussagen aus verschiedenen Quellen zu diesem Thema gegeben, woraus schließlich eigene Empfehlungen abgeleitet werden sollen. Aus diesen Empfehlungen sollen schließlich im dritten Kapitel konkrete Möglichkeiten zur Unterstützung herausgearbeitet werden. Hierbei soll auch die Frage diskutiert werden, ob die Inanspruchnahme von Personalberatern als externe Unterstützer im Nachfolgeprozess sinnvoll ist. Im vierten Kapiteln werden die Ergebnisse schließlich schlussfolgernd zusammengefasst und kritisch gewürdigt, wobei auch ein Ausblick auf weitere Problemstellungen gegeben werden soll.

2. Grundlagen zur Unternehmensnachfolge

2.1. Definition Unternehmensnachfolge

„Unternehmen sind Betriebe in mehrheitlich privatem Eigentum, die autonom und in der Regel gemäß dem erwerbswirtschaftlichen Prinzip handeln.“[6] In dieser kurzen Definition des Begriffs „Unternehmen“ nimmt der Begriff „Eigentum“ eine zentrale Rolle ein – es lässt sich hieraus bereits ableiten, dass Unternehmensnachfolge üblicherweise mit einer Veränderung der Eigentumsverhältnisse einhergeht. Als „übergabereif“ gilt ein Unternehmen gemäß den Annahmen des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM), wenn dessen Eigentümergeschäftsführer sich innerhalb der nächsten fünf Jahre aus persönlichen Gründen aus der Geschäftsführung zurückziehen wird. Dabei wird nicht jedes übergabereife Unternehmen einen Übernehmer finden, sondern nur die potenziell ökonomisch attraktiven (übernahmewürdigen). Gemäß den Annahmen des IfM gilt ein Unternehmen als übernahmewürdig, wenn die nach der Übernahme zu erwartenden Gewinne höher sind als die zu erwartenden Einkünfte eines potenziellen Nachfolgers aus einer abhängigen Beschäftigung plus Erträge aus einer alternativen Kapitalanlage.[7] Der Begriff „Nachfolge“ kann grundsätzlich in verschiedenen Ausprägungen einen Wechsel in der Unternehmensführung, einen Wechsel des Eigentümers des Unternehmens oder eine Kombination aus beiden Fällen bedeuten. So sind gibt es Varianten, bei denen ein Gründer zwar altersbedingt die Unternehmensführung an einen Manager überträgt, aber Eigentümer des Unternehmens bleibt.[8] Für diese Arbeit soll gelten, dass „Unternehmensnachfolge“ sowohl die Übergabe der Unternehmensführung als auch einen Eigentümerwechsel bedeutet. Der Nachfolger wird somit zum neuen Inhaber des Unternehmens und übernimmt auch die Unternehmensführung. Dies geht einher mit der Definition von Olbrich: „Der Terminus der Nachfolge erfährt hier eine Subsumtion aller Vorgänge, bei denen das Eigentum an einer Unternehmung oder einem Unternehmungsteil und die damit verbundene Leitungsmacht durch ein Wirtschaftssubjekt abgegeben werden, unabhängig davon, ob dieser Transfer zwischen Familienmitgliedern erfolgt oder nicht.“[9]

2.2. Verschiedene Formen der Nachfolge

Die oben zitierte Definition der Unternehmensnachfolge von Olbrich legt Wert auf die Unterscheidung zwischen einem Transfer an Familienmitglieder und einem Transfer an andere, familienexterne Nachfolger. Diesem Gedanken folgend werden nun drei Arten der Nachfolge näher beschrieben und hinsichtlich ihrer Vor- und Nachteile analysiert: Familieninterne Nachfolge, Management-Buyout (MBO) und Management-Buyin (MBI). Andere externe Lösungen sind zum Beispiel der Verkauf an einen Finanzinvestor, der dann einen angestellten Manager einsetzt oder auch die Liquidation des Unternehmens.[10] Diese und ähnliche Varianten werden im Rahmen dieser Arbeit nicht näher betrachtet. Die familieninterne Nachfolge macht etwa 54% der tatsächlichen Nachfolgen aus, auf MBO entfallen 17%. Auf MBI und andere externe Lösungen entfallen 29% der Nachfolgen.[11]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Gewählte Nachfolgelösungen (Kay, Rosemarie; Suprinovic, Olga (2013), S. 19)

Die interne Nachfolge durch ein Familienmitglied ist also die häufigste Variante und wird auch von vielen Unternehmen als Ideallösung angesehen.[12] Häufig wird das Familienmitglied, das das Unternehmen zu einem späteren Zeitpunkt übernehmen soll, zunächst in andere Unternehmen geschickt, um dort Erfahrungen zu sammeln.[13] Danach hat der Nachfolger Gelegenheit, das eigene Unternehmen kennen zu lernen und sich so sukzessive auf die Nachfolge vorzubereiten und schrittweise Verantwortung zu übernehmen. Wenn Unternehmerkinder aber allzu sehr in die Rolle des Nachfolgers gedrängt werden, kann dies dazu führen, dass sie sich eben genau nicht zu Unternehmern entwickeln: Sie vermeiden Konflikte und lernen nicht, eigene Zielvorstellungen umzusetzen.[14] Interne Nachfolger sind meist intensiv emotional mit dem Unternehmen verbunden und es erfüllt sie mit Stolz, die Tradition der Familie fortzuführen. Dem gegenüber steht in manchen Fällen der Wunsch der Kinder nach Selbstständigkeit und danach, aus eigener Kraft etwas zu erreichen. Der Druck auf den familieninternen Nachfolger wird häufig als sehr hoch empfunden, da von seiner Arbeit oft nicht nur der eigene Erfolg, sondern beispielsweise auch die Altersversorgung des Vorgängers abhängt oder noch weitere Familienmitglieder betroffen sind. Darüber hinaus besteht auch nach der Übergabe ein Konfliktpotential mit dem Vorgänger, wenn dieser nicht „loslassen“ kann.[15]

Sollte kein familieninterner Nachfolger gefunden werden oder kommt diese Variante aus anderen Gründen nicht in Frage, kann eine Nachfolge durch familienexterne Personen erfolgen. Die Beweggründe externer Nachfolger beruhen im Gegensatz zur familieninternen Nachfolge eher auf rationalen Überlegungen, da üblicherweise keine tiefen emotionalen Bindungen zum Vorgänger bestehen. Für externe Nachfolger steht die Bewertung der geplanten Investition im Vordergrund: Wird der Kaufpreis als angemessen empfunden und ist zu erwarten, dass das Unternehmen zukünftig eine entsprechende Rendite erwirtschaften kann.[16]

Wenn ein familienexterner Nachfolger vorher bereits im Unternehmen angestellt war, spricht man von einem Management-Buyout (MBO). Diese Variante bringt mehrere Vorteile mit sich: Die Kompetenzen des Nachfolgers können vom Inhaber durch die gemeinsame vorherige Zusammenarbeit verhältnismäßig gut eingeschätzt werden und beim Nachfolger sind Kenntnisse über das Unternehmen, Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten und sonstige Spezifika der Branche bekannt.[17] Auch das zukünftige Potential des Unternehmens am Markt ist für einen solchen unternehmenseigenen Nachfolger besser einschätzbar als für einen externen Käufer.[18] Problematisch ist, dass der hierzu nötige frühzeitige Aufbau eines geeigneten Nachfolgers im Unternehmen häufig zu spät angegangen wird oder aufgrund organisatorischer Hürden gerade in kleinen Betrieben nicht ohne weiteres möglich ist, da wegen fehlender Hierarchieebenen und Delegationsspielräume hierfür benötigtes Entwicklungspotential fehlt.[19] Des Weiteren fehlt den eigenen Angestellten häufig das benötigte Eigenkapital, um eine Nachfolge finanzieren zu können.[20] Dies erklärt, warum diese Variante trotz der oben genannten Vorteile verhältnismäßig selten umgesetzt wird.

Falls weder ein Familienmitglied noch ein eigener Mitarbeiter als Nachfolger in Frage kommen, kann auch eine externe Person die Nachfolge antreten.[21] Dies wird als Management-Buyin (MBI) bezeichnet. Eine Möglichkeit, einen solchen gänzlich externen Nachfolger zu finden, bietet beispielsweise die Nachfolgebörse „nexxt-change“. Ziel dieser Börse ist es, Unternehmer und Nachfolger zusammen zu bringen und diese bei der Übergabe zu unterstützen.[22] Externe Nachfolger verfügen nicht über detaillierte Kenntnisse des Unternehmens und sind auch was ihre eigenen Kompetenzen betrifft nur schwer einschätzbar. Allerdings kommen sie häufig aus der selben Branche wie das zu übernehmende Unternehmen und verfügen über Führungserfahrung aus vorherigen Beschäftigungen. Sie bieten daher die Chance, frischen Wind ins Unternehmen zu bringen.[23] Zusammengefasst stellen sich die drei oben beschriebenen Varianten mit ihren Vor- und Nachteilen wie folgt dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Unterschiedliche Arten der Nachfolge (eigene Darstellung)

2.3. Benötigte Kompetenzen des Nachfolgers

In der Literatur wird beim Thema „Unternehmensnachfolge“ häufig stark auf die rechtlichen und steuerlichen Aspekte der Nachfolge eingegangen.[24] Die benötigten Kompetenzen werden oft nur am Rande behandelt und nicht näher erläutert – selbst in Werken, die sich ansonsten thematisch weit von den rechtlichen und steuerlichen Aspekten entfernen.[25] Dazu einige Beispiele:

- Baumgartner sieht „Begabung, Veranlagung und eine solide aus der Erziehung herrührende charakterliche Eignung“[26] als entscheidende Erfolgsfaktoren an. Darüber hinaus sieht er „Wanderjahre“ in anderen Unternehmen zum Sammeln fachlicher Kompetenzen als sinnvoll an.
- Schwetje et al. fordern, der Vorgänger habe im Rahmen der Übergabe an einen Nachfolger „für dessen notwendige Qualifizierung zu sorgen“[27], ohne dies jedoch weiter zu konkretisieren.
- Kersting et. al. betonen, dass die Anforderungen an einen Nachfolger je nach Unternehmen sehr unterschiedlich sind. Der Inhaber sollte in einem Anforderungsprofil beschrieben, welche Qualifikationen in seinem konkreten Fall gefordert sind. Die Erstellung eines solchen Profils oder wie dann ein Abgleich mit potentiellen Nachfolgern stattfindet, wird nicht näher erläutert.[28]
- Koch identifiziert als Voraussetzungen für den Erfolg fachliche und persönliche Kompetenzen. Als fachliche Kompetenzen nennt er eine betriebswirtschaftliche Ausbildung sowie Kenntnisse über das zu übernehmende Unternehmen und dessen Branchen. Persönliche Kompetenzen sind bei ihm weit gefächert, unter anderem: Ehrgeiz, Kreativität, Problemlösungskompetenz, kommunikative Fähigkeiten, Stressresistenz und Resilienz, die Fähigkeit zur Delegation, ein kontrolliertes Ego und eine positive Einstellung. Ob ein Nachfolger eine ausreichende Zahl der gewünschten Kompetenzen mitbringt, soll die „Menschenkenntnis“ des Unternehmers beurteilen. Falls es sich um einen Nachfolger handelt, der im Unternehmen bereits bekannt ist, können auch „langjährige Begleiter“ als Berater hinzugezogen werden.[29]
- Felden und Klaus betonen, dass in jedem Unternehmen andere Qualifikationen gefragt sind. Sie schlagen deshalb vor, ein Qualifikationsprofil zu erstellen und dies mit den Fähigkeiten potentieller Nachfolger abzugleichen. Dabei wird grundsätzlich in fachliche, unternehmerische und persönliche Fähigkeiten unterschieden und es wird definiert, welche Kompetenzen unbedingt benötigt werden und welche lediglich „wünschenswert“, aber nicht entscheidend sind. Die Kriterien sollen also gewichtet werden. Erkannte Defizite können dann bereits im Rahmen der Nachfolgeplanung berücksichtigt werden (zum Beispiel durch Unterstützung durch erfahrene Mitarbeiter in bestimmten Bereichen oder durch Coaching nach der Übergabe). Allerdings bleibt auch bei Felden und Klaus offen, wie die Einzelnen Qualifikationen, beispielsweise „soziale Kompetenz“ oder „Belastbarkeit“, definiert sind und wie diese gemessen werden sollen.[30]
- Das BMWi empfiehlt in seiner Broschüre „Unternehmensnachfolge“, potentielle Nachfolger möglichst objektiv zu beurteilen und hierzu auch die Meinung anderer heranzuziehen. Ob tatsächlich die benötigten Kompetenzen vorhanden sind, sollte nach Empfehlung des Ministeriums ein Personalberater prüfen. Es werden keine Vorschläge gemacht, welche Kompetenzen dies sind oder wie eine Messung erfolgen sollte.[31]

[...]


[1] Vgl. Kay, Rosemarie; Suprinovic, Olga (2013), S. 8

[2] Vgl. Kay, Rosemarie; Suprinovic, Olga (2015), S. 12

[3] Vgl. Wiesehahn, Andreas (2015), S.15

[4] Vgl. BMWi (2016), S. 4 f.

[5] Vgl. Koch, Wolfgang (2016), S. 6 f.

[6] Vahs, Dietmar; Schäfer-Kunz, Jan (2007), S. 6

[7] Vgl. Kay, Rosemarie; Suprinovic, Olga (2015), S. 3

[8] Vgl. Schwetje, Gerald; Demuth, Michael; Schubert, Helge (2016), S. 8 ff.

[9] Vgl. Olbrich, Michael (2014), S. 233

[10] Vgl. Kersting, Hubert; Bitzer, Sven; Dupierry, Raphael (2014), S. 16 f.

[11] Vgl. Kay, Rosemarie; Suprinovic, Olga (2013), S.19

[12] Vgl. Lüders, Jens (2008), S. 3

[13] Vgl. Baumgartner, Bernhard (2009), S. 56 f.

[14] Vgl. Felden, Brigitte; Klaus, Annekatrin (2007), S.28 f.

[15] Vgl. Schwetje, Gerald; Demuth, Michael; Schubert, Helge (2016), S. 26 f.

[16] Vgl. Schwetje, Gerald; Demuth, Michael; Schubert, Helge (2016), S. 28 f.

[17] Vgl. Kersting, Hubert; Bitzer, Sven; Dupierry, Raphael (2014), S. 16 ff.

[18] Was aus Sicht des Inhabers sogar gegen eine solche Variante sprechen kann, da weniger „Window Dressing“ möglich ist, wodurch möglicherweise ein geringer Kaufpreis erzielt wird, vgl. Koch, Wolfgang (2016), S. 198

[19] Vgl. Kersting, Hubert; Bitzer, Sven; Dupierry, Raphael (2014), S. 16 ff.

[20] Vgl. Koch, Wolfgang (2016), S. 197 ff.

[21] Dies ist tatsächlich häufig erst dann der Fall, wenn Kinder oder eigene Mitarbeiter nicht in Frage kommen, vgl. Felden, Brigitte; Klaus, Annekatrin (2007), S.29 f.

[22] Vgl. BMWi (2016), S. 4 f.

[23] Vgl. Lüders, Jens (2008), S. 17

[24] Diese Einschätzung teilen auch Felden, Brigitte; Klaus, Annekatrin (2007), S. 194

[25] Vgl. zum Beispiel Baumgartner, Bernhard (2009), S. 48-60: Hier werden ausführlich verschiedene Typologien von Übergebern und Übernehmern definiert; oder auch Koch, Wolfgang (2016), S. 10-13: Es werden umfassend mögliche Hobbies beschrieben, denen der Inhaber im Ruhestand nachgehen kann.

[26] Baumgartner, Bernhard (2009), S. 56

[27] Schwetje, Gerald; Demuth, Michael; Schubert, Helge (2016), S. 215

[28] Vgl. Kersting, Hubert; Bitzer, Sven; Dupierry, Raphael (2014), S. 196

[29] Vgl. Koch, Wolfgang (2016), S. 179 ff.

[30] Vgl. Felden, Brigitte; Klaus, Annekatrin (2007), S. 34 ff.

[31] Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (2016), S. 35 f.

Details

Seiten
23
Jahr
2017
ISBN (eBook)
9783668429598
ISBN (Buch)
9783668429604
Dateigröße
586 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v357258
Institution / Hochschule
AKAD University, ehem. AKAD Fachhochschule Stuttgart
Note
1,0
Schlagworte
Unternehmensnachfolge Personalberatung MBI MBO Familienunternehmen Kompetenzmessung

Autor

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