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Employer Branding und seine wachsende Bedeutung im Rahmen des Personalwesens

Hausarbeit 2016 25 Seiten

Führung und Personal - Employer Branding

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Employer Branding
2.1 Begriffsdefinition
2.2 Ziel des Employer Branding
2.3 Instrumente des Employer Branding
2.4 Handlungsfelder
2.4.1 Corporate Reputation
2.4.2 Networking
2.4.3 Recruting
2.4.4 Personalmarketing

3. Personalabteilung
3.1 Handlungsfelder
3.1.1 Personalbetreuung
3.1.2 Personalentwicklung
3.1.3 Personalmarketing
3.2 Personalbeschaffung

4. Wissenschaftliche Studien

5. Fazit

6. Ausblick

7. Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb.1: Treiberfaktoren: Warum Unternehmen Employer Branding betreiben S. 7

1. Einleitung

Laut McKinsey wird es im Jahr 2020 in Deutschland an ca. 2.000.000 Fachkräf- ten mangeln.1 Ein entscheidender Faktor für den aktuellen Mangel an Fach- und Führungskräften ist der demographische Wandel. Unter dem demographischen Wandel wird die Veränderung der Bevölkerungsentwicklung in Hinsicht auf die Altersstruktur in Deutschland verstanden. Die Anzahl der in Deutschland leben- den Menschen wird immer weniger und die Menschen werden immer älter. Auch die Globalisierung und Internationalisierung sind Faktoren, warum es immer we- niger Fachkräfte auf dem Arbeitnehmermarkt gibt. Welche Konsequenzen haben diese Entwicklungen für die Unternehmen?2 Dieser Mangel führt bei den Unter- nehmen zu dem sogenannten „War of Talents“3.

Unternehmen müssen also um die Gunst neuer und guter Arbeitnehmer kämpfen und sich im Kampf um die Talente von ihrer Konkurrenz im Markt positiv abhe- ben. Wie können Unternehmen die Aufmerksamkeit von potentiellen Mitarbeitern gewinnen? Die Besetzung der Schlüsselpositionen mit den richtigen Fachkräften ist eine der größten Herausforderungen,4 welche die Personalabteilungen der Unternehmen zu bewältigen haben.5 Eine Methode die sich im Kampf um Talente herauskristallisiert hat, ist das sogenannte „Employer Branding“ (dt. Arbeitgeber- markenbildung).6 Das Employer Branding ist eine unternehmensstrategische Maßnahme, um ein Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber zu positionieren und so auch von der Konkurrenz abzuheben. Laut Kriegler tauchte die Begrifflichkeit „Employer Branding“ zum ersten Mal 1996 im Fachbeitrag „The Employer Brand“ von Tim Amber und Simon Baron im Journal of Brand Management auf. Dort lau- tete es: „the package of functional, economic and psychological benefits provided by employment and identified with the employing company“7. Dennoch dauerte es bis ins Jahr 2006, bis der Begriff „Employer Branding“ ein feststehender und in der Praxis gebräuchlicher Begriff wurde.8

Im Rahmen dieser Arbeit soll die Fragestellung „Warum ist Employer Branding im Rahmen des Personalwesens wichtig?“ beantwortet werden.

2. Employer Branding

Johann Wolfgang von Goethe sagte schon: „Was nicht reizt, ist tot!“. „Ihre Aussagen müssen eine ‚Irritation’ oder ein ‚Interesse’ erzeugen, welche eine dauerhafte Auseinandersetzung erzeugt.“9

Nur wenige Unternehmen haben den Mut, auch ihre Ecken und Kanten darzustellen, aber genau das ist entscheidend für eine authentische Darstellung des Unternehmens.10

2.1 Begriffsdefinition

Laut der Definition von der „Deutschen Employer Branding Akademie“ (DEBA), welche dieser Arbeit zugrunde liegt, ist das Employer Branding eine unternehme- rische Maßnahme, welche zum Ziel hat, die Arbeitgebermarke zu etablieren. Die Maßnahme hat eine interne und externe Auswirkung auf die Entwicklung und Po- sitionierung des „Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber.“11 Der Kern des Employer Brandings besteht darin, die Unternehmensmarke mit Hilfe von Arbeitgebermarkenstrategien herauszuarbeiten und zu entwickeln. Ar- beitgebermarkenstrategien sind Strategien, um sich von anderen Unternehmen zu differenzieren. Das kann zum Beispiel sein, dass das Unternehmen bessere Gehälter als ihre Konkurrenz bezahlt. Grundsätzlich werden die Arbeitgebermar- kenstrategien in den Bereichen der Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung, Leistungsbereitschaft und Unternehmenskultur angewandt. Auch tragen sie ins- gesamt zur Verbesserung des Unternehmensimages bei.12

2.2 Ziel des Employer Branding

Das Ziel des Employer Brandings ist, dass das Unternehmen als ein attraktiver Arbeitgeber gesehen wird. Aber auch, dass sich das Unternehmen deutlich von der Konkurrenz abhebt. Diese Ziele können durch die Etablierung einer Arbeitge- bermarke (Employer Brand) erreicht werden, deshalb ist genau das das oberste Ziel eines Employer Branding Prozesses.13 Zusätzlich werden drei weitere Hauptziele durch eine erfolgreiche Etablierung der Arbeitgebermarke erreicht:

1. Gewinnung und Recruting potentieller Mitarbeiter
2. Motivation und Bindung aktueller Mitarbeiter
3. Employer Choice werden

Die Gewinnung neuer Mitarbeiter ist ein großer Aufgabenbereich und eine große Herausforderung, dem sich die Personalabteilung konfrontiert sieht. Der Fokus liegt nicht nur auf externen, sondern auch auf internen Faktoren. Die Etablierung eines Arbeitgeberprofils ist leistungssteigernd14 und führt zu einer steigenden Arbeitszufriedenheit und Motivation bei den eigenen Mitarbeitern.15 Unter dem Begriff Employer Choice versteht man die Implementierung des Employer Brandings in den Unternehmenskontext. „Der Begriff des ‚Employer Choice‘ stammt aus der angelsächsischen Literatur und verkörpert die Bevorzugung eines Arbeitgebers gegenüber anderen Arbeitgebern“.16

2.3 Instrumente des Employer Branding

Um verschiedene Instrumente nutzen zu können hat das Employer Branding Rahmenbedingungen zu beachten, die durch das Personalmanagement im Unternehmen gesetzt sind und aus denen ebenfalls wichtige Fragen für die Konzeption des Employer Brandings folgen. Dazu gehören:

1. Die Personalmanagementstrategie, welche die Aktivitäten des Personalma- nagements an die Unternehmensentwicklung koppelt und Vorgaben für die Ziele und Ressourcenausstattung im Personalmanagement macht.
2. Die Personalmanagementorganisation, die regelt, wer mit welchen Verant- wortungen welche Personalaufgaben wahrnimmt.“17

Das Verwalten von Rahmenbedingungen ist nicht nur die einzige Aufgabe des Employer Brand Managements. Eine weitere Methode ist die Erstellung einer Ar- beitgebermarke.18 Die Methode wird in die horizontale und die vertikale Mitarbei- terbindung unterteilt. In der horizontalen Mitarbeiterbindung werden die weiteren Aufgabenbereiche vorgestellt, um durch neue Anreize Mitarbeiter zu halten. Bei der vertikalen Mitarbeiterbindung wird durch Weiterbildung, Beförderung oder auch Steigerung der Verantwortung die Möglichkeit gegeben hierarchisch aufzu- steigen.19

Um die Erstellung der Arbeitgebermarke erfolgreich abzuschließen, ist eine enge Zusammenarbeit zwischen dem Personalwesen, dem Marketing und der Ge- schäftsleitung von großer Wichtigkeit. Die Einzigartigkeit und Stärke des Unter- nehmens darzustellen funktioniert in drei Schritten :20

Erster Schritt: Analyse durchführen

Als eine geeignete Analyse-Form lassen sich die SWOT-Analyse und die BCGMatrix empfehlen. Die Analysen geben Aufschluss darüber, wo die Stärken bzw. Schwächen des Unternehmens liegen. Es sollten dabei nicht nur harte Faktoren, wie Weiterbildung und Geld ausschlaggebend sein, sondern auch weiche Faktoren. Zu den weichen Faktoren zählen u.a. das Betriebsklima, flexible Arbeitszeitmodelle oder auch das soziale Engagement des Arbeitgebers.21

Zweiter Schritt: Kernwerte bestimmen

Bei der Definition von den Kernwerten sollte auf die Wahrheit und Richtigkeit geachtet werden. Die Kernwerte müssen vom Unternehmen gelebt werden, um hier nicht nur gegenüber ihren Mitarbeitern, sondern auch gegenüber der Konkurrenz authentisch zu sein.22

Dritter Schritt: Arbeitgeberslogan erstellen Mit Hilfe eines Slogans kann ein Unternehmen den Kerngedanken des Unter- nehmens in kurzer, knapper und aussagekräftiger Form in die Öffentlichkeit tra- gen.23 Ein Beispiel für ein Slogan ist: „Karriere machen. Zeichen setzen“24. Ein Slogan darf nichts versprechen, was das Unternehmen nicht einhalten kann.25

Bevor eine Arbeitgebermarke Aufmerksamkeit in der Öffentlichkeit generiert, sollte das Unternehmen zuerst eine Markenidentität vorweisen. Der Geist der Marke soll also intern geboren und entwickelt werden, bevor dieser nach außen transportiert wird, denn die gewünschte Arbeitgebermarke soll sich zunächst in dem Verhalten der Mitarbeiter widerspiegeln.26

„Das sich die Grundidee von Image und Marke decken (nämlich homogene Objekte zu heterogenisieren und somit differenzierter zu machen) gibt es auch bei Ausführung der Funktion Überschneidungen.“27 Dabei wird die Arbeitgebermarke durch das Image unterstützt, denn das Image wird als die Summe „aller relevanten Vorstellungen, Einstellungen sowie der entsprechende Verhaltensabsicht definiert, welche ein Individuum gegenüber Branchen, Firmen oder Produkten, also vor allem an personalen Meinungsgegenständen hat.“28

Mit Hilfe von Employer Branding kann das Image verändert werden, sodass ein Unternehmen für Arbeitnehmer zum Beispiel noch interessanter wird. Das liegt daran, dass Employer Branding auf die gesellschaftlichen Sichtweisen zielt und diese positiv beeinflusst.29

Das Image kann in das Arbeitgeber- und in das Unternehmensimage unterteilt 30 werden.

„Je erfolgreicher Sie dank Arbeitgebermarkenbildung ein eigenständi- ges Arbeitgeberimage etablieren können, desto unabhängiger und beständiger wird das auch neben dem allgemeinen Unternehmensimage Wirkung entfalten.“31

Das Arbeitgeber- und das Unternehmensimage sind nicht die einzigen unterstüt- zenden Instrumente, um das Unternehmen darzustellen. Ein weiteres Instrument ist das strategische und das operative Employer Branding. Das strategische be- steht aus einer zielgerichteten Planung, Steuerung, Koordination und Kontrolle.32 Beim operativen Employer Branding geht es um die Bewältigung von drei Aufga- ben:

-Wahrnehmung des Unternehmens
-Erarbeitung von Maßnahmen
-Qualitativer und quantitativer Personalbedarf

Bei der Aufgabe Wahrnehmung des Unternehmens geht es vor allem darum, dass die „Produkte des Personalmanagements der Employer Brand entsprechen.“33

Zudem beeinflusst das Bild des Arbeitgebers die Inhalte und Personalkommuni- kation nach innen und außen. Im Mittelpunkt bei der „Erarbeitung von Maßnah- men der Personalkommunikation“34 stehen die Botschaften und die Kommunika- tionswege der Arbeitgebermarke.35 „Die dritte und die wichtigste Aufgabe des operativen Employer Branding ist es, den vorgegebenen kurz-, mittel- und lang- fristigen qualitativ und quantitativen Personalbedarf in konkrete, zielgruppenspe- zifische Aktivitäten auf dem internen und dem extern Arbeitsmarkt zu überset- zen.“36

Die Aufgaben des operativen Employer Branding können nur dann erfolgverspre- chend umgesetzt werden, wenn die Strategie an der aktuellen Unternehmenssi- tuation ansetzt. Das macht die Kenntnis der wichtigsten internen und externen Treiberfaktoren erforderlich.37 In der folgenden Abbildung werden diese verdeut- licht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 Treiberfaktoren- Warum Unternehmen Employer Branding betreiben; DEBA GmbH

2.4 Handlungsfelder

Zu den vier Handlungsfeldern im Employer Branding gehören: Corporate Reputation, Networking, Recruting und Personalmarketing.

2.4.1 Corporate Reputation

Corporate Reputation beschäftigt sich über das Unternehmensimage hinaus, um die Darstellung des Unternehmens, sowohl nach außen, als auch nach innen. Die Übersetzung von Corporate Reputation lautet „Ruf des Unternehmens“. Der Ruf eines Unternehmens ist schwer vom Unternehmen zu beeinflussen. Es gibt eine Vielzahl an Einflussfaktoren, die hier zum Tragen kommen und Auswirkungen auf den Unternehmensruf haben:

-Verhalten der Unternehmensspitze: Nähe oder Distanz zu Skandalen, öffentliche Ausrichtung
-Corporate Responsibility: Soziales Verhalten, Umweltschutz, Ressourcenschonung, Sozialwesen
-Krisenmanagement: Krisenkommunikation, Umgang mit der Belegschaft in Krisenzeiten
-Geschäftserfolg: Größe und allgemeine Entwicklung, Zukunftstauglichkeit
-Produkt-/Dienstleistungsqualität: Erfolg und Zuverlässigkeit der Produkte und Dienstleistungen, Servicequalität, Umgang mit Beschwerden und Re- klamationen 38

2.4.2 Networking

Mit anderen Zielgruppen und Fachkreisen ins Gespräch zu kommen sind die besten Wege interessante und relevante Informationen auszutauschen. Die von Mensch zu Mensch kommenden Kommunikationswege sind produktiv und aussagefähig, da dadurch eine direkte Antwort auf gestellte und nicht gestellte Fragen entsteht. Andere Wege für Networking sind u.a.:

-Talent Pools
-Alumni-Programme
-Networking über XING, LinkedIn und in Fachforen
-Networking im sozialen Netzwerken
-Talent Relationship Management
-Empfehlungsprogramme

Der direkte, persönliche Kontakt ist der effektivste und produktivste Weg des Networkings. Insbesondere im Zeitalter der Technologie erhalten Gespräche von Angesicht zu Angesicht eine höhere Bedeutung und sind nachhaltiger, als der Kontakt von Bildschirm zu Bildschirm.39

Das Ziel des internen Networkings ist nicht nur die Steigerung der Loyalität gegenüber dem Unternehmen, sondern auch die Bereitschaft die Leistungen zu steigern und die Produktivität zu erhöhen. Des weiteren dienen die Mitarbeiter als „Botschafter“ einer erfolgreichen Employer Brand.40

[...]


1 vgl. McKinsey, 2010 Studie: „Willkommen in der volatilen Welt“.

2 vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, (2015), http://www.bmfsfj.de/BMFSFJ/Familie/de- mografischer-wandel.html; (09.01.2016).

3 vgl. o.V.: https://www.absolventa.de/karriereguide/tipps/war-for-talents (09.01.2016).

4 vgl. Andratschke,N./ Regier, S./ Huber, F. (2009), Employer Branding als Erfolgsfaktor, S.10f.

5 vgl. Trost, A. (2012), Talent Relationship Management: Personalgewinnung in Zeiten des Fachkräftemangels, 1. Aufla- ge, Berlin-Heidelberg, S. 1f.

6 vgl. Andratschke,N./ Regier, S./ Huber, F. (2009), Employer Branding als Erfolgsfaktor, S. 10f.

7 Ambler, T Barrow, S. (1996), Journal of Brand Management: The Employer Brand, S. 185.

8 vgl. Kriegler, W.R. (2015), Praxishandbuch Employer Branding, 2. Auflage, München, S. 23.

9 Schuhmacher, F./Geschwill, R. (2013), Employer Branding: Human Ressource und für die Unternehmensführung, 2. Auflage, S. 184.

10 vgl. Kriegler, W.R. (2015), Praxishandbuch Employer Branding, 2. Auflage, München, S. 18.

11 DEBA (2008), http://www.employerbranding.org/downloads/publikationen/DEBA_EB_Definition_Praeambel.pdf (13.02.16).

12 vgl. DEBA (2008), http://www.employerbranding.org/downloads/publikationen/DEBA_EB_Definition_Praeambel.pdf (13.02.16).

13 vgl. Kriegler, W.R. (2015), Praxishandbuch Employer Branding, 2. Auflage, München, S. 27.

14 vgl. Donath, B. (2001), Branding works for international audience, too, in Marketing News, 7, S.7-8.

15 Andratschke,N./ Regier, S./ Huber, F. (2009), Employer Branding als Erfolgsfaktor, S.12.

16 Andratschke,N./ Regier, S./ Huber, F. (2009),Employer Branding als Erfolgsfaktor, S. 46.

17 DGFP e.V., (2012), Employer Branding: Die Arbeitgebermarke gestallten und im Personalmarketing umsetzen, S. 24.

18 vgl. Kriegler, W.R. (2015), Praxishandbuch Employer Branding, 2. Auflage, München, S. 286.

19 vgl. Trost, Prof. Dr. A. (2009), Employer Branding: Arbeitgeber positionieren und präsentieren.

20 vgl. o. V., http://www.personalreferent.biz/insiderwissen/employer-branding (19.11.2015).

21 vgl. o. V., http://www.personalreferent.biz/insiderwissen/employer-branding (19.11.2015).

22 vgl. o. V., http://www.personalreferent.biz/insiderwissen/employer-branding (19.11.2015).

23 vgl. Personalreferent (Hrsg.), (2013), http://www.personalreferent.biz/insiderwissen/employer-branding; (19.11.2015).

24 Otto Versand (2011), http://www.sueddeutsche.de/karriere/kampf-um-talente-wenn-sich-arbeitgeber-wie-waschmittel- anpreisen-1.1163034 (10.01.2016).

25 vgl. o. V., http://www.personalreferent.biz/insiderwissen/employer-branding (19.11.2015).

26 vgl. Grbavac, M. (2009), Employer Branding, Moderne Instrumente der Personalmarketings, S. 64.

27 Andratschke,N./ Regier, S./ Huber, F. (2009), Employer Branding als Erfolgsfaktor, S. 13.

28 Andratschke,N./ Regier, S./ Huber, F. (2009), Employer Branding als Erfolgsfaktor, S. 38.

29 vgl. Trost, Prof. Dr. A. (2009), Employer Branding: Arbeitgeber positionieren und präsentieren, S. 14ff.

30 vgl. Kriegler, W.R. (2015), Praxishandbuch Employer Branding, 2. Auflage, München, S. 298.

31 Kriegler, W.R. (2015), Praxishandbuch Employer Branding, 2. Auflage, München, S. 298.

32 vgl. DGFP e.V. (2012), Employer Branding: Die Arbeitgebermarke gestallten und im Personalmarketing umsetzen, S. 16.

33 DGFP e.V. (2012), Employer Branding: Die Arbeitgebermarke gestallten und im Personalmarketing umsetzen, S. 16.

34 DGFP e.V. (2012), Employer Branding: Die Arbeitgebermarke gestallten und im Personalmarketing umsetzen, S. 16.

35 vgl. DGFP e.V. (2012), Employer Branding: Die Arbeitgebermarke gestallten und im Personalmarketing umsetzen, S. 17.

36 DGFP e.V. (2012), Employer Branding: Die Arbeitgebermarke gestallten und im Personalmarketing umsetzen, S. 17.

37 vgl. DGFP e.V. (2012), Employer Branding: Die Arbeitgebermarke gestallten und im Personalmarketing umsetzen, S. 22.

38 vgl. Kriegler, W.R. (2015), Praxishandbuch Employer Branding, 2. Auflage, München, S.298.

39 vgl. Kriegler, W.R. (2015), Praxishandbuch Employer Branding, 2. Auflage, München, S.290.

40 vgl. Schuhmacher, F. (2009), Employer Branding, 1. Auflage, Wiesbaden, S.43.

Details

Seiten
25
Jahr
2016
ISBN (eBook)
9783668422636
ISBN (Buch)
9783668422643
Dateigröße
626 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v356814
Institution / Hochschule
Hochschule Wismar
Note
1,7
Schlagworte
Employer Branding Personalwesen

Autor

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