Macht der Einsatz von Controlling in Kleinunternehmen Sinn?

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Was ist Controlling?

3 Einführung von Controlling in Kleinunternehmen
3.1 Die Informationsphase
3.2 Die Entscheidungsphase
3.3 Die Einführungsphase
3.4 Die Durchführungsphase
3.5 Die Konsolidierungsphase

4 Zusammenfassung der Ergebnisse

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Veränderungen prägen die heutige Gesellschaft nahezu in allen Lebensbereichen. Dadurch wird es stets wichtiger Anpassungsmaßnahmen anzustreben. Im Bereich der Unternehmensführung erhöht sich die Bedeutung des Controllings weiterhin, durch die Zunahme an Komplexität des Unternehmensumfeldes. Diese Veränderung bringt vor allem eine wirtschaftliche Schnelllebigkeit mit sich und rückt die Auswertung der anwachsenden Datenmengen immer weiter in den Mittelpunkt. Dies stellt Unternehmen vor eine große Herausforderung. Die Verarbeitung und die konkrete Analyse der Datenmengen werden zunehmend wichtiger. Die aus Daten erfassten Informationen werden gesammelt, verarbeitet und analysiert, um daraus wichtige Schlussfolgerungen für das Unternehmen treffen zu können. Diese Daten helfen somit wichtige Entscheidungen zu treffen mit dem Fokus auf die Erreichung der Unternehmensziele. Eine schlecht strukturierte Datenverarbeitung führt zu verfälschten Ergebnissen und somit immer wieder zu hohen Kosten für das Unternehmen.

„Mit steigender Komplexität und Dynamik von unternehmensinternen und –externen Entwicklungen wächst die Notwendigkeit für ein Führungssystem, das den Erfolg und die Markstellung des Unternehmens unterstützt oder sogar sicherstellt.^[1]

Trotz des hohen Stellenwertes einer optimierten Datenaufbereitung, scheinen gerade Kleinunternehmen Schwierigkeiten mit der konkreten Umsetzung zu haben. Großunternehmen nutzen das Controlling bereits mit Erfolg, Kleinunternehmen wagen den Schritt seltener. Mögliche Gründe dafür liegen darin, dass Unternehmer von dem Aufwand der Kosten und der Zeit abgeschreckt werden oder sie gehen davon aus, Controlling werde nicht gebraucht. Wie wichtig Planung, unter Berücksichtigung langfristiger Ziele, ist, wird hierbei außer Acht gelassen.

Diese Arbeit beschäftigt sich zunächst mit dem Begriff des Controllings und prüft anschließend inwieweit sich Controlling effektiv und rentabel in ein Kleinunternehmen einsetzen lässt und welche Schritte dabei eingeplant werden müssen.

Vorab muss jedoch geklärt werden, was unter dem Begriff „Kleinunternehmen“ in dieser Arbeit verstanden wird. Laut dem Statistischen Bundesamt sind Kleinunternehmen solche, die weniger als 50 Mitarbeiter beschäftigen und einen Jahresumsatz von max. 10 Mio. aufweisen.^[2] In dieser Arbeit wird von o.a. Definition ausgegangen. Ein weiteres Merkmal kleinerer Unternehmen sind die Führungsstrukturen. Da oftmals der Geschäftsführer Eigenkapitalgeber, Firmengründer, Produktentwickler und Controller in einer Person ist, werden meist alle Entscheidungen von ihm gefällt. Die große Zahl an Informationen führen häufig zu einer Überlastung der Entscheidungsträger. Hier könnte ein unabhängiger Controller die Informationen selektieren, aufbereiten und Entscheidungen somit vorbereiten. Die Organisationsstruktur in Kleinunternehmen ist meist simpel. Die Geschäftsführung leitet und segnet ab. Es herrschen kurze Entscheidungswege und viel Flexibilität. Dies hat jedoch auch zum Nachteil, dass sich die Geschäftsführer durch die zu starke Einbindung in das operative Tagesgeschäft nicht auf die Planung und Steuerung langfristiger Ziele fokussieren können. Werden Risiken nicht frühzeitig erkannt und Chancen verpasst, hat dies erhebliche Auswirkungen in der heutigen Schnelllebigkeit der Märkte.

2 Was ist Controlling?

Trotz der heutigen Erkenntnisse, gibt es für den Begriff des Controllings keine allgemein anerkannte Definition. Es handelt sich hierbei um einen vielfältigen Begriff, ähnlich wie der Begriff des Marketings und des Risikomanagements.^[3]

Um Controlling in ein Unternehmen einführen zu können, ist es wichtig den Begriff des Controllings zunächst zu definieren. Der aus dem englischen „to control“ abgeleitete Begriff beinhaltet die Ausdrücke steuern und regeln. Controlling kann nicht nur mit der deutschen Übersetzung „Kontrolle“ definiert werden. Hinter dem Begriff des Controllings steckt deutlich mehr. Controlling soll die Management Ebene unterstützen und ist folglich eine Führungsaufgabe. Die Hauptaufgaben, für die zielgerichtete Steuerung des Unternehmens, sind Planung, Koordination und Kontrolle.^[4] Der Prozess des Controllings umfasst im Zusammenhang Aspekte der Planung, Kontrolle, Informationsversorgung, Organisation und Personalführung.^[5]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-1: Controlling Kreislauf, Quelle: http://www.mediencommunity.de

Die Durchführung der o.a. Hauptaufgaben schafft Strukturen und Prozesse innerhalb eines Unternehmens. Durch das Controlling werden Pläne nicht nur erstellt, sondern der Weg bis hin zur Erreichung des Ziels durchgehend kontrolliert, damit dieses Ziel erreicht werden kann. Die Informationen aus der Planungsphase geben Auskunft über den erwarteten Soll-Zustand. Die Aufgabe der Planung findet im Unternehmen hinsichtlich der organisatorischen Strukturen, Budgetplanung, Kosten und Erlöse statt. Die Koordination von Informationen für die Entscheidungsvorbereitung konzentriert sich auf die generelle Ausrichtung der Unternehmensziele und weiterhin auf die Abstimmung der Planungs- und Kontrollaufgaben um diese Ziele umsetzen zu können. Während der Durchführung ist vor allem die Berichterstattung wichtig, damit der Controller ständig über den Stand informiert ist, um in der Lage zu sein, wenn nötig, bei Problemen eingreifen zu können. Die Kontrolle findet in regelmäßigen Abständen statt. Hier wird der derzeitige Ist-Zustand mit dem vorgegebenen Soll-Zustand verglichen, um kontrollieren zu können, inwieweit sich die geplanten Größen von den erreichten unterscheiden. Bei Abweichungen wird eine Abweichungsanalyse vorgenommen um die exakte Abweichung definieren zu können und den entstandenen Missstand zu korrigieren. Im Falle einer Abweichung müssen umgehend Steuerungsmaßnahmen eingeleitet werden, um das Projekt in die vorgegebene Richtung zu „lenken“.

In der Literatur wird größtenteils in die beiden Teilbereiche des strategischen und des operativen Controlling abgegrenzt. Während sich das strategische Controlling auf eine langfristige Sicherung und Entwicklung des Unternehmens konzentriert, dient das operative Controlling der kurz- und mittelfristigen Planung, Kontrolle und Steuerung und führt das Unternehmen, bei Abweichungen im Soll-/Ist-Vergleich, wieder auf den richtigen Kurs. Beide Teilbereiche haben das gemeinsame Ziel das Unternehmen effektiv zu steuern, also bei Abweichung eines Soll-/Ist-Vergleiches eine Entscheidungsgrundlage für entsprechende Maßnahmen definieren.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass das Ziel des Controllings die Führungsunterstützung ist, damit, mit der Führung zusammen, Hand in Hand abgestimmte Unternehmensziele erreicht werden können.

Nun ist deutlich, was der Begriff des Controllings definieren kann. Wo jedoch liegt der Unterschied zum Management? Controller werden als „die heimlichen Co-Piloten“ gesehen.^[6] Sie unterstützen den Manager in seiner Führungsposition durch Informationsversorgung, die Schaffung von Transparenz, Begleitung und Beratung des Managementprozesses und die Übernahme von Mitverantwortung für jegliche Entscheidungen, um Unternehmensziele erreichen zu können.^[7] Das Controlling wird als Rationalitätssicherung der Führung angesehen, da die Führung die Rationalität, durch die Verfolgung der eigenen Ziele, oftmals in den Hintergrund stellt. Diese Rationalitätsdefizite entstehen durch Wollens- und Könnens Beschränkungen der Manager und müssen mit Hilfe des Controllings beseitigt werden.^[8] Die Tätigkeiten eines Controllers stehen in Abhängigkeit der Rationalitätsdefizite des dazugehörigen Managers. Somit lassen sich diese, im Folgenden aufgeführten, Aufgaben unterteilen.

Ein Controller kann dem Manager als Entlastung, Ergänzung oder zur Begrenzung dienen.^[9] Die Aufgaben zur Entlastung eines Managers sind, durch den Manager uneingeschränkt beurteilbar, und werden von ihm selbst an den Controller delegiert, damit diese in kürzerer Zeit erledigt werden können. Hierrunter fallen z.B. Aktivitäten wie dem Sammeln, Analysieren und Aufbereiten von Informationen.^[10] Der Controller wird eine Art Zulieferer für den Manager. Gründe für eine Aufgabendelegation können beispielsweise sein, dass die Kapazität des Managers, für die Erledigung der Aufgabe, nicht ausreicht, weiterhin ist es möglich, dass die Erledigung der Aufgabe durch eine andere Person, als den Manager, qualitativ besser bzw. schneller erfolgen kann. Ein dritter Grund kann in den Kosten liegen, da andere Aufgabenträger Aufgaben oftmals deutlich günstiger durchführen können, als die Führungsebene selbst.^[11] Durch die Entlastung, durch den Controller, ist die Kapazität des Managers frei für wesentlichere Tätigkeiten und der Verantwortungsbereich wird hier von beiden gleichwertig übernommen.

Weiterhin kann ein Controller die Aufgabe der Ergänzung des Managements übernehmen. Hierbei ist der Manager, durch eine höhere Instanz, gezwungen eine Ergänzung durch den Controller zuzulassen um die Rationalität zu sichern. Gründe dafür liegen in dem Könnens Defizit des Managers, somit wird der Großteil der Verantwortung dem Controller übergeben. In diesem Fall ist es so, dass der Manager die Aufgaben „nicht in toto hinsichtlich Umfang, Inhalt und Ergebnis einschätzen“^[12] kann.

Demgegenüber steht die Aufgabe der Begrenzung durch den Controller. Diese hat das Ziel Rationalitätsdefizite, die durch ein Defizit des „Wollens“ seitens des Managers entstehen, abzuwehren oder zu reduzieren.^[13] Die Verantwortung des Controllers steigt in diesem Fall und er tritt als „Hüter der ökonomischen Moral“^[14] auf.

Die oben aufgeführten Aufgaben haben einen fließenden Übergang. Eine Aufgabe kann sowohl Entlastung, Ergänzung als auch Begrenzung bedeuten.^[15]

„Controlling passiert, wenn Manager und Controller zusammenarbeiten.“^[16] Sowohl die Aufgabe der Führung, als auch die Aufgabe des Controllings werden nicht ausschließlich vom Manager bzw. Controller übernommen. Die Aussage des Verbandes International Group of Controlling lässt sich grafisch wie in folgender Abbildung darstellen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-2: Controlling und Management (Quelle: Eschenbach/Siller 2011, S.37)

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass der Controller eine ergänzende Funktion zum Ausgleich der Defizite der Führungsebene übernimmt, während die Führungsebene, also die Manager, die Verantwortung für die Ergebnisse übernimmt. Controller schaffen Transparenz und übernehmen, die Ihnen delegierten, Aufgaben kurz- oder langfristig mit dem Fokus Chancen und Risiken für das Unternehmen frühzeitig zu erkennen und zu unterstützen oder ihnen entgegen wirken zu können.

3 Einführung von Controlling in Kleinunternehmen

Um Controlling in ein Unternehmen einführen zu können gibt es grundsätzlich drei Varianten.^[17] Einerseits steht das unternehmensexterne Controlling, das durch externe Dritte vorgenommen wird oder aber die Integration von Controllern bzw. ganzen Controlling Abteilungen in das Unternehmen. Und auf der anderen Seite steht das interne Controlling durch die Aufnahme der Controlling Aufgaben durch das Management als Nebenaufgaben.

Im Folgenden wird die Einführung aller drei Möglichkeiten für ein Kleinunternehmen betrachtet und analysiert.

Berens/Püthe/Siemens konnten eine Tendenz feststellen, dass sich die Aufgaben des Controllings durch das Wachstum des Umsatzvolumens weg von der Geschäftsleitung hin zu anderen organisatorischen Einheiten verlagern.“^[18] Der Einsatz einer ganzen Controlling Abteilung wird in einem Unternehmen von bis zu 50 Mitarbeitern nicht benötigt. Der Einsatz eines neuen Mitarbeiters, der die Controlling Aufgaben übernimmt kann in diesem Fall in Betracht genommen werden. Verglichen mit Großunternehmen, ist der Zeitaufwand des Controllers in diesem Fall deutlich geringer. Eine zusätzliche Arbeitskraft eines Controllers in einem Kleinunternehmen wäre nicht ausgelastet. Demnach ist es möglich dem Controller Mitarbeiter zusätzlich weitere Aufgaben zuzuordnen. Durch den Einsatz eines neuen Mitarbeiters wird vor allem vor der Betriebslindheit bewahrt. Gerade eingefahrene Prozesse müssen in Frage gestellt werden und Einstellungen wie „das haben wir immer schon so gemacht“ bezwungen werden.

Die Aufspaltung der Controlling Aufgaben als Erweiterung der Aufgaben des Managements weist Beschränkungen in Kleinunternehmen auf. Gerade Kleinunternehmen weisen eine eingeschränkte Ressourcenausstattung auf.^[19] Vor allem die Ressourcen Personal und Finanzen sind in einem Kleinunternehmen knapp und führen dazu, dass die Controlling Aufgaben somit nicht in dem notwendigen Ausmaß und der angemessenen Qualität bearbeitet werden können. Ein Vorteil für die Übernahme der Funktion eines Controllers durch den Manager ist die bereits bestehende Macht in dem Unternehmen. Der Manager ist in der Lage den Willen des Controllings durchzusetzen und seine Mitarbeiter demnach zu führen. Jedoch müssen im Fall des Selbstcontrollings Könnens- und Wollens Defizite bedacht werden. Manager sind keine ausgebildeten Controller und haben nicht das benötigte Knowhow um Controlling in der Art und Weise ausführen zu können, die benötigt wird. Weiterbildungsmaßnahmen sind hier von Vorteil. Jedoch wird, wie bereits in dieser Arbeit erläutert, der benötigte Willen angezweifelt. Opportunistisches Verhalten kann durch die Anwendung von Selbstcontrolling im Unternehmen weder aufgedeckt noch verhindert werden.^[20] Es fehlt die kritische Distanz zum Geschehen beim Selbstcontrolling, denn es ist fraglich, ob der Manager sich von seiner bisherigen Denkweise vollständig lösen kann.

[...]

^[1] Vgl. BDU (2000), S.32

^[2] Vgl. Statistisches Bundesamt (2016), www.destatis.de

^[3] Vgl. Siller (2013), S. 43

^[4] Vgl. Schultz (2011), S. 227

^[5] Vgl. Posluschny (2010), S.6

^[6] Vgl. Lixenfeld (2007) www.handelsblatt.com

^[7] Vgl. o.V. (2013) www.igc-controlling.org

^[8] Vgl. Schäffer (2001), S. 84 ff.

^[9] Vgl. David (2005), S. 52 ff.

^[10] Vgl. David (2005), S.54

^[11] Vgl. Miller (2012), www.business-netz.com

^[12] Vgl. Weber (2002), S.33

^[13] Vgl. David (2005), S.56

^[14] Vgl. Weber (2002), S.34

^[15] Vgl. Weber (2002), S.36

^[16] Vgl. ICG (2005), S.56

^[17] Vgl. Siller (2013), S. 58

^[18] Vgl. Berens/Püthe/Siemens (2005), S.186ff.

^[19] Vgl. Flacke (2007), S.16f

^[20] Vgl. Dethlefs (1997), S.21