Prozesse und Phasen einer Gehaltsverhandlung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Relevanz der Thematik
1.2 Vorgehensweise

2. Verhandlungsprozesse
2.1 Unterschiedliche Prozessmodelle
2.2 Prozess einer Gehaltsverhandlung

3. Phasen einer Gehaltsverhandlung
3.1 Vorbereitungsphase
3.2 Einstiegsphase
3.3 Kernphase
3.4 Vereinbarungs- und Abschiedsphase
3.5 Umsetzungsphase

4. Zusammenfassung und Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Vergleich unterschiedlicher Verhandlungsprozesse

Abbildung 2: Verhandlung nach dem Harvard-Konzept

Abbildung 3: Prozess einer Gehaltsverhandlung

Abbildung 4: Verhandlungsdilemma

Abbildung 5: Verhandlungsdilemma - Eintrittswahrscheinlichkeit

1. Einleitung

1.1 Relevanz der Thematik

Das Verhandeln zwischen Menschen ist entscheidend für das Erreichen der eigenen Ziele, da dies insbesondere in freien Gesellschaften von der Unterstützung und Einflussnahme anderer Menschen abhängt. Verhandlungen sind individuelle geprägt und es existieren dementsprechend zahlreiche unterschiedliche Stile.¹ Verhandelt wird fast täglich und manchmal fällt es uns nicht einmal bewusst auf, dass wir uns gerade in einer Verhandlung befinden. Dabei kann es sich um Verhandlungen im privaten oder beruflichen Bereich handeln, mit Kollegen, Kunden, Vorgesetzten oder Familienangehörigen und Freunden.² Die vorliegende Arbeit fokussiert sich auf einen ausgewählten Fall der Verhandlung: Die Gehaltsverhandlung.

Die Digitalisierung und die weiterhin anhaltende Globalisierung der Märkte stellen die Unternehmen vor neue Herausforderungen und bewirkt mit zunehmender Dynamik Veränderungen in den Strukturen. Ein altes chinesisches Sprichwort besagt: „Wenn der Wind der Veränderung bläst, bauen die einen Schutzmauern, die anderen Windmühlen.“³ Für den Aufbau dieser „Windmühlen“ werden qualifizierte Fachkräfte benötigt. Diese werden allerdings im Hinblick auf die demografischen Entwicklungen in einigen Branchen immer rarer. Dementsprechend gut stehen die momentanen Chancen für diese Fachkräfte, um über ihr Gehalt zu verhandeln, so zeigt es der Gehaltsreport des Personaldienstleisters Robert Half.⁴ Doch nicht nur für die immer stärker nachgefragten Fachkräfte sind Gehaltsverhandlungen gerade ein wichtiges Thema. Ein Artikel des Handelsblatts kommunizierte bereits Anfang 2016 „Mehr Gehalt zählt bei vielen zu den Wünschen für das neue Jahr.“⁵

1.2 Vorgehensweise

Die Relevanz der Gehaltsverhandlung wurde nun dargestellt. In der vorliegenden Arbeit wird der Fragestellung nachgegangen, wie sich der Prozess einer Gehaltsverhandlung darstellt und welche Themenfelder in den einzelnen Phasen zu beachten sind. Ziel ist es damit ein von den zahlreichen Ratgebern abgegrenzte und dennoch praxisnahe Ausarbeitung zum Thema Gehaltsverhandlung vorzulegen. Im Anschluss an die Einleitung und die hier beschrieben Vorgehensweise, werden im zweiten Kapitel drei unterschiedliche Phasenmodelle eines Verhandlungsprozesses dargestellt, aus denen der Prozess einer Gehaltsverhandlung abgeleitet wird. Im darauffolgenden dritten Kapitel werden die jeweiligen Aktivitäten der einzelnen Phasen des Gehaltsverhandlungsprozesses herausgearbeitet. Obwohl die Phasen einer Gehaltsverhandlung hier auf einer Ebene stehen sind deren Umfänge sehr unterschiedlich. Dies liegt darin begründet, dass die Vorbereitungsphase zunächst alle Aufgaben darstellt, die in den darauffolgenden Phasen wieder aufgegriffen werden. Der Fokus der Kernphase liegt auf der Anwendung des Verhandlungsdilemmas auf eine Gehaltsverhandlung. Dadurch soll das grundlegende Verhalten beider Parteien in einer Gehaltsverhandlung abgebildet werden. Die anderen drei Phasen werden deutlich weniger ausführlich dargestellt, da sich darin kaum Abweichungen zu anderen Verhandlungen erkennen lassen. Der Umfang der einzelnen Phasen stellt keinen Rückschluss auf deren Bedeutung für die Gehaltsverhandlung dar, da alle fünf Phasen gleichermaßen bedeutsam für den Verhandlungserfolg sind. Des Weiteren sind mehrere Ansätze des Harvard- Konzeptes in den einzelnen Phasen berücksichtigt. Die Arbeit schließt mit der Zusammenfassung und dem Fazit ab.

2. Verhandlungsprozesse

2.1 Unterschiedliche Prozessmodelle

Die Zusammenfassung einzelner Aufgaben und Aktivitäten vor, während und nach einer Verhandlung bilden einen Prozess. Die erfolgreiche Durchführung dieser einzelnen Schritte führt zu einer gelungenen Verhandlung. Allerdings lassen sich diese in der Praxis nicht immer konsequent voneinander abgrenzen.⁶ Dazu ist anzumerken, dass eine Verhandlung nicht dann als gelungen zu bezeichnen ist, wenn die eigenen Ziele vollständige erreicht wurden. Sondern dann, wenn ein Ergebnis erzielt werden konnte, welches für alle Beteiligten zufriedenstellend oder zumindest akzeptabel, aber in jedem Fall umsetzbar ist.⁷

Willem Mastenbroek definiert Verhandlungen als „ein Prozeß des Informationsaustausches, der so lange andauert, bis sich Kompromisse herauszubilden beginnen, die für beide Parteien vorteilhaft sind.“⁸ Allerdings wird dieser Prozess der Verhandlung in der Fachliteratur nicht einheitlich beschrieben. Dabei unterscheiden sich die diversen Darstellungen grundlegend in der Anzahl der Prozessschritte. Mastenbroek unterscheidet den harten von einem eher weichen Verhandlungsprozess in jeweils vier Phasen.⁹ Wohingegen beispielsweise das Modell von Erbacher aus fünf Phasen¹⁰, der Prozess von Schranner aus sechs Schritte¹¹ und jener von Kunkel, Bräutigam und Hatzelmann sogar aus sieben Phasen besteht.¹² Die folgende Abbildung zeigt einen grafischen Vergleich der unterschiedlichen Prozessmodelle, dabei wird kein Anspruch auf die Vollständigkeit der Darstellung aller möglichen Prozessmodelle genommen. Durch die Farbgestaltung der einzelnen Phasen, sollen Überschneidungen und Abweichungen deutlich gemacht werden.

Abbildung 1: Vergleich unterschiedlicher Verhandlungsprozesse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Erbacher, C. E., 2010, S. 31; Kunkel, A., Bräutigam, P., Hatzelmann, E., 2006, S. 15.; Mastenbroek, W., 1992, S. 67 f.; Schranner, M., 2013, o.S.

Kritische Betrachtung der dargestellten Prozesse

Die ausgewählten Darstellungen eines Verhandlungsprozesses in der vorhergehenden Abbildung (1) zeigen zum einen die Vielfalt des möglichen Detaillierungsgrades. Zum anderen wird durch die Farbgebung die dennoch meist sehr ähnliche Abfolge der einzelnen Prozessschritte deutlich. Der Verhandlungsprozess mit fünf Phasen von Erbacher kann als Median der unterschiedlichen Modelle aufgefasst werden. Diese Darstellung ist detaillierter als jene von Mastenbroek. Dennoch werden die einzelnen Prozessschritte wie Vorbereitungsphase, Kontaktphase sowie Kernphase und Umsetzungsphase nicht in kleinere Einheiten heruntergebrochen, wie es in den beiden in der Abbildung (1) darauffolgenden Modellen dargestellt wird. Die ersten beiden abgebildeten Prozesse von Mastenbroek bilden einen harten und weichen Verhandlungsstil ab. Diese Trennung von Mastenbroek wird in der vorliegenden Arbeit nicht weiter verfolgt, da entsprechend des Harvard-Konzeptes von Roger Fisher, Bruce Patton und William Ury jede dieser beiden konträren/konkurrierenden Vorgehensweisen alleinstehend keinen Erfolg versprechen kann. Die folgende Abbildung (2) zeigt, dass lediglich die Vereinigung der beiden Stile sinnvoll ist. Denn nur dadurch können sowohl die Beziehung zum Verhandlungspartner gepflegt und gleichzeitig die eignen Interessen durchgesetzt werden. Der Versuch nur einen dieser beiden Faktoren zu berücksichtigen ist langfristig nicht erfolgreich.¹³

Abbildung 2: Verhandlung nach dem Harvard-Konzept

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Entnommen aus Erbacher, C. E., 2010, S. 61.

2.2 Prozess einer Gehaltsverhandlung

Ebenso wie es für den generellen Verhandlungsverlauf keinen einheitlichen Prozess gibt, kann auch in der Literatur keine einheitliche Phasenabfolge für das speziellere

Gebiet der Gehaltsverhandlung gefunden werden. Aus diesem Grund wurde für die vorliegende Arbeit ein eigenes Prozessmodell erstellt. Dieses orientiert sich grundlegend an dem Fünf-Phasen-Prozess von Erbacher und integriert einzelne Abschnitte aus den Modellen von Schranner und Kunkel, Bräutigam und Hatzelmann.

Abbildung 3: Prozess einer Gehaltsverhandlung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Grundlegende Bedingung einer jeden Verhandlung sind divergierende Vorstellungen, Ansichten oder Wünsche von mindestens zwei Parteien, die beide davon überzeugt sind, dass eine gemeinsame Lösung möglich sein könnte und ein Austausch darüber sinnhaft ist. Dementsprechend ist die notwendige Voraussetzung für das Zustandekommen einer Gehaltsverhandlung nicht die einfach Frage nach einer Gehaltserhöhung, sondern ebenso die Bereitschaft der Führungskraft darüber zu sprechen.¹⁴ Erst wenn diese zwingend notwendige Voraussetzung erfüllt ist, können die Phasen einer Gehaltsverhandlung schrittweise durchgeführt werden.

3. Phasen einer Gehaltsverhandlung

3.1 Vorbereitungsphase

Grundlegendes Ziel der Vorbereitungsphase ist die Beantwortung der beiden folgenden Fragen:¹⁵

Was ist mein eigenes Ziel der angestrebten Verhandlung? Wie kann ich dieses Ziel erreichen?

Zur Beantwortung der ersten Frage müssen zunächst die eigenen Interessen und Beweggründe bewusst sein und anschließend die Minimal- und Maximalziele festgelegt werden. Da die Zielerreichung in einer Verhandlung immer von dem Mitwirken der anderen Partei(en) abhängt, muss zur Erreichung der eigenen Ziele ebenfalls herausgefunden werden, welche Ziele, Interessen oder Beweggründe die Gegenseite verfolgt. Des Weiteren kann das empfundene oder tatsächlich gelebte Machtverhältnis starken Einfluss auf eine Gehaltsverhandlung nehmen. Dieses gilt es dementsprechend ebenfalls zu analysieren. Aus den ermittelten Zielen der einzelnen Parteien gilt es weiterhin mögliche gemeinsame Ziele zu identifizieren. In diesem Zusammenhang gilt es auch die besten Alternativlösungen zu ermitteln, um auf mögliche Abweichungen der für sich definierten Ziele vorbereitet zu sein. Diese Erarbeitung von Alternativen ermöglicht in der späteren Verhandlung ein flexibles und dennoch kontextbezogenes Vorgehen.¹⁶ Für die Beantwortung der zweiten Fragen gilt es entsprechende Argumente, Unterlagen vorzubereiten, um in der Verhandlung überzeugen zu können.¹⁷ Die aufgeführten Aktivitäten werden im Folgenden genauer dargestellt und hinsichtlich der Besonderheiten einer Gehaltsverhandlung analysiert.

Eigene Interessen analysieren und Ziele definieren Hinter der Initiierung einer Gehaltsverhandlung steht für den Initiierenden meistens das Ziel einer Gehaltserhöhung. Dennoch können sich hinter diesem übergeordneten Ziel unterschiedliche Interessen verbergen. Demnach gilt es zunächst möglichst präzise benennen zu können, worin dieses Interesse besteht. Dabei könnte es sich beispielhaft um eine ersehnte Wertschätzung der eigenen Leistung handeln oder um den Wunsch nach der Gleichstellung oder Aufwertung gegenüber anderen Kollegen. Ferner könnte es auch ein auf andere bezogenes Interesse sein, wie beispielsweise die finanzielle Unterstützung eines Angehörigen. Außerdem kann sich hinter dem Ziel einer Gehaltserhöhung auch ein Bündel dieser o.ä. Interessen verbergen.¹⁸

Zur Durchsetzung von Interessen bedarf es konkret formulierter Forderungen. Dabei fällt es meist leichter, für andere oder eine Gruppe zu fordern, als für sich selbst. Dies ist bei einer Gehaltsverhandlung jedoch unabdingbar. Um herauszufinden, was genau gefordert wird und was definitiv keine akzeptable Lösung ist, empfiehlt es sich eine Verhandlung mit sich selbst zu führen. Ziel ist es dadurch ein Minimal- und ein Maximalziel zu formulieren.

[...]

¹ Vgl. Raddatz, T., Verhandlungsstil, 2005, S. 9.

² Vgl. Hahn, E., Verhandlungen spüren, 2010, S. 8.

³ Kontio, C., Mehr Gehalt, 2016, o.S.

⁴ Vgl. Kontio, C., Mehr Gehalt, 2016, o.S.

⁵ Dämon, K., Gehaltsverhandlung, 2016, o.S.

⁶ Vgl. Erbacher, C. E., Verhandlungsführung, 2010, S. 31 f.

⁷ Vgl. Fisher, R., Ury, W., Patton, B., Harvard-Konzept, 2013, S. 118 f.

⁸ Mastenbroek, W., Verhandeln, 1992, S. 42.

⁹ Vgl. Mastenbroek, W., Verhandeln, 1992, S. 67 f.

¹⁰ Vgl. Erbacher, C. E., Verhandlungsführung, 2010, S. 31.

¹¹ Vgl. Schranner, M., Verhandlungsführer, 2013, o.S.

¹² Vgl. Kunkel, A., Bräutigam, P., Hatzelmann, E., Verhandeln, 2006, S. 13.

¹³ Vgl. Erbacher, C. E., Verhandlungsführung, 2010, S. 60 f.

¹⁴ Vgl. Knapp, P., Novak, A., Effizient Verhandeln, 2006, S. 15.

¹⁵ Vgl. Stumper, K., Verhandlungen, 2009, S. 165.

¹⁶ Vgl. Erbacher, C. E., Verhandlungsführung, 2010, S. 32 ff.; Mastenbroek, W., Verhandeln, 1992, S.105; Subramanian, G., Negotiauction, 2010, S. 33.

¹⁷ Vgl. Erbacher, C. E., Verhandlungsführung, 2010, S. 32 ff.

¹⁸ Vgl. Knapp, P., Novak, A., Effizient Verhandeln, 2006, S. 26 f.