Beyond Budgeting und die Konsequenzen für das Risikomanagement

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problematik
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise der Arbeit

2 Begriffe und Grundlagen
2.1 Corporate Governance
2.2 Controlling
2.2.1 Definition und Aufgaben des Controllings
2.2.2 Planung
2.2.2.1 Strategische und operative Planung
2.2.2.2 Budgetierung
2.3 Risikomanagement
2.3.1 Definition und Aufgaben des Risikomanagements
2.3.2 Risikomanagement-Prozess
2.3.2.1 Risikopolitische Grundsätze
2.3.2.2 Risikoidentifikation
2.3.2.3 Risikobeurteilung
2.3.2.4 Risikosteuerung
2.3.2.5 Risiko- und Prozessüberwachung
2.4 Zusammenhänge von Risikomanagement, Risiko-Controlling und Controlling

3 Das Konzept des Beyond Budgetings als Lösungsansatz zum traditionellen Management
3.1 Das traditionelle Management und alternative Lösungsansätze zur Budgetierung
3.1.1 Das traditionelle Management
3.1.2 Funktionen und Kritik an der traditionellen Budgetierung
3.1.2.1 Funktionen von der traditionellen Budgetierung
3.1.2.2 Kritik an der traditionellen Budgetierung
3.1.3 Alternative Lösungsansätze
3.2 Das Konzept des Beyond Budgetings
3.2.1 Lösungsansatz des Beyond Budgetings
3.2.2 Die zwölf Grundprinzipien des Beyond Budgetings
3.2.2.1 Führungsprinzipien
3.2.2.2 Prozessprinzipien
3.3 Kritische Beurteilung des Beyond Budgeting Konzeptes
3.3.1 Empirie
3.3.2 Prämissen
3.3.3 Weitere Kritik

4 Konsequenzen für das Risikomanagement
4.1 Deckungsgrad der Zielsetzungen des Beyond Budgetings und Risikomanagements
4.1.1 Zielsetzung des Beyond Budgetings
4.1.2 Zielsetzung des Risikomanagements
4.1.3 Gemeinsamkeiten und Unterschiede in den Zielsetzungen
4.1.3.1 Risikomanagement-Ziel 1: Äußere Anforderungen erfüllen
4.1.3.2 Risikomanagement-Ziel 2: Früherkennung
4.1.3.3 Risikomanagement-Ziel 3: Risikobewusstsein und Kommunikation
4.1.3.4 Risikomanagement-Ziel 4: Systematischer und kontinuierlicher Umgang
4.1.3.5 Risikomanagement-Ziel 5: Reduzierung der Schwankungen
4.1.3.6 Risikomanagement-Ziel 6: Optimierung des Ertrags-Risiko-Profils
4.1.3.7 Risikomanagement-Ziel 7: Anpassung des Risikomanagementsystems
4.1.3.8 Risikomanagement-Ziel 8: Reduzierung der Risikokosten
4.2 Zusammenfassung der Konsequenzen für das Risikomanagement

5 Implementierung des Beyond Budgetings und die Konsequenzen für das Risikomanagement
5.1 Phasen der Implementierung
5.2 Anpassung des Steuerungssystems
5.2.1 Shareholder Value-Ansätze
5.2.2 Balanced Scorecard
5.2.3 Activity-Based Management
5.2.4 Customer Relationship Management
5.3 Anpassung des Planungs-, Ziel- und Kontrollsystems
5.3.1 Anpassung des Planungssystems
5.3.2 Anpassung des Zielsystems
5.3.2.1 Benchmarks als Zielwerte
5.3.2.2 Verhältnisgrößen als Zielwerte
5.3.2.3 Berechnete Zielwerte
5.3.2.4 Vorjahresgröße als (Mindest-)Zielwerte
5.3.2.5 Top-down festgelegte Zielwerte
5.3.2.6 Ausgehandelte Zielwerte
5.3.2.7 Zusammenfassendes Beispiel
5.3.3 Anpassung des Kontrollsystems
5.4 Anpassung des Anreizsystems

6 Zusammenfassung und Ausblick

Anhang
A1 Sponsoren des Beyond Budgeting Round Tables
A2 Positive und negative Effekte auf die Risikomanagement-Ziele

Literaturverzeichnis

Quellenverzeichnis

Gedankenanstöße

Wenn mich jemand fragt, wie ich meine Erfahrung aus vierzig Jahren auf See beschreiben würde, so könnte ich diese Frage mit unspektakulär beantworten. Ich habe weder ein Wrack gesehen noch bin ich selbst in Seenot geraten oder habe mich sonst in misslicher Lage befunden, die drohte, zum Desaster zu werden.

E.J. Smith – Kapitän der Titanic im Jahr 1907 (gesunken 1912)

Es gibt Risiken, die einzugehen Du Dir nicht leisten kannst. Und es gibt Risiken, die nicht einzugehen, Du Dir nicht leisten kannst.

Peter Drucker

Der Tag des Sturms ist nicht der Tag, das Dach zu decken.

Altes irisches Sprichwort

Es kommt nicht darauf an, die Zukunft vorherzusagen, sondern auf die Zukunft vorbereitet zu sein.

Perikles

Planung ersetzt den Zufall durch Irrtum.

Albert Einstein

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Master Budget eines Industrieunternehmens

Abbildung 2: Risikodefinition

Abbildung 3: Risikomanagement-Prozess

Abbildung 4: Beispielhafte Risk-Map

Abbildung 5: Aktive Risikosteuerungsmaßnahmen

Abbildung 6: Ziele und Aufgaben des Risikomanagements und des Risiko-Controllings

Abbildung 7: Traditionelles Management und Beyond Budgeting im Vergleich

Abbildung 8: Balanced Scorecard erweitert um eine Risikoperspektive

Abbildung 9: Balanced Chance- & Risk Card

Abbildung 10: FutureValueTM-Scorecard

Abbildung 11: Einflussfaktoren des rollierenden Forecasts

Abbildung 12: Quartalsweiser rollierender Forecast

Abbildung 13: Beispiel für unterschiedliche Zielwerte

Abbildung 14: Beispiel zur neuen Berichtsgestaltung

Abbildung 15: Beispiel zur neuen Berichtsgestaltung in tabellarischer Form

Abbildung 16: Beispiel eines Anreizsystems

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Aufgaben des Controllers

Tabelle 2: Strategische und operative Planung

Tabelle 3: Beispiel für risikopolitische Grundsätze

Tabelle 4: Die sechs Führungsprinzipien des Beyond Budgeting im Vergleich zum traditionellen Management

Tabelle 5: Die sechs Prozessprinzipien des Beyond Budgeting im Vergleich zum traditionellen Management

Tabelle 6: Positive und negative Effekte auf das erste Risikomanagement-Ziel

Tabelle 7: Positive und negative Effekte auf das zweite Risikomanagement-Ziel

Tabelle 8: Positive und negative Effekte auf das dritte Risikomanagement-Ziel

Tabelle 9: Positive und negative Effekte auf das vierte Risikomanagement-Ziel

Tabelle 10: Positive und negative Effekte auf das fünfte Risikomanagement-Ziel

Tabelle 11: Positive und negative Effekte auf das sechste Risikomanagement-Ziel

Tabelle 12: Positive und negative Effekte auf das siebte Risikomanagement-Ziel

Tabelle 13: Positive und negative Effekte auf das achte Risikomanagement-Ziel

Tabelle 14: Positive und negative Effekte auf die Risikomanagement-Ziele

1 Einleitung

1.1 Problematik

Auf der einen Seite belegen Studien, dass viele Unternehmen die Budgetierung für das mit Abstand wichtigste Controlling-Instrument halten. Auf der anderen Seite ist die Kritik an der Budgetierung weit verbreitet. Generell urteilen Manager, dass sie die Budgetierung für ineffizient halten.^[1] Bei Volvo werden 20 % der Kapazitäten von Managern durch Planungsprozesse gebunden.^[2] Die Gesamtkosten der Budgetierung belaufen sich durchschnittlich auf 0,38 bis 2,21 EUR pro 1.000 EUR Jahresumsatz.^[3]

Außerdem führen Budgets zu dysfunktionalem Verhalten, was folgendes Beispiel skizieren soll.^[4] Wenn ein Vertriebsmitarbeiter Potential für einen Zusatzauftrag sieht, dafür allerdings sein Reisebudget überschreiten muss, wird ihm in doppelter Hinsicht Anreiz gegeben, dies nicht wahrzunehmen. Zum einen muss er sich für das Überschreiten des Reisebudgets rechtfertigen, und zum anderen wird der Mehrumsatz in der nächsten Periode wieder erwartet. Lediglich der Bonus für das aktuelle Jahr motiviert zu dem Zusatzauftrag.

So urteilt Horváth, dass die Budgetierung, zumindest wie sie vor 100 Jahren entwickelt wurde, keine Zukunft mehr hat.^[5] Mit Better Budgeting, Advanced Budgeting, Moderner Budgetierung^[6] und Beyond Budgeting wurden bereits einige Lösungsansätze geschaffen. Während die ersten Ansätze auf Prozessoptimierung setzen, fordert Beyond Budgeting weitreichendere Veränderungen. Es verlangt den kompletten Verzicht auf die Budgetierung und versucht ein neues Management-Modell zu etablieren.^[7]

Eine Studie hat 80 große europäische Unternehmen 2003 und 2005 befragt. Es stellte sich heraus, dass in den zwei Jahren nur sehr kleine Verbesserungen im Budgetierungsprozess erreicht wurden. Gerade einmal 18 % der Änderungen konnten als bahnbrechend eingestuft werden, so dass immer noch mehr als 70 % der Unternehmen unzufrieden mit dem Budgetierungsprozess sind.^[8] Eine andere Studie von Hackett Group hat ergeben, dass etwa 12 % der befragten Unternehmen 2003 beabsichtigt haben Beyond Budgeting einzuführen. 2005 haben diesen Umstieg lediglich 4 % erreicht.^[9] Das zeigt, dass die Unzufriedenheit und der Wunsch nach Veränderung zwar hoch sind, jedoch kaum Änderungen erreicht werden.

Wenn einem Unternehmen allerdings die Implementierung von Beyond Budgeting gelingt und die Budgetierung tatsächlich abschafft wird, eröffnet sich die Frage, was dies für das Risikomanagement bedeutet. Schließlich sind Risiken im Zusammenhang mit Zielwerten zu beurteilen.^[10]

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise der Arbeit

Aus den im vorherigen Abschnitt genannten Gründen soll die vorliegende Arbeit herausarbeiten, welche Aspekte Unternehmen aus Sicht des Risikomanagements bei der Einführung von Beyond Budgeting berücksichtigen müssen. Die Arbeit untersucht die Literatur nach Möglichkeiten Beyond Budgeting einzuführen, und stellt die Zusammenhänge und Konsequenzen zum Risikomanagement heraus.

Um die Zielsetzung zu erreichen, ist die vorliegende Arbeit wie nachfolgend beschrieben gegliedert. Nach der Einleitung werden Grundlagen gelegt. Es gilt das Corporate Governance und vor allem dessen Teilgebiete Controlling und Risikomanagement knapp anzureißen und einige wichtige Begriffe zu definieren. Bei dem Themengebiet Controlling liegt der Schwerpunkt auf dem Teilgebiet Planung und Budgetierung. Für die weitere Bearbeitung sind aus dem Themengebiet Risikomanagement die Aufgaben und der Risikomanagement-Prozess wichtig, sowie der Zusammenhang zwischen Risikomanagement und Controlling.

Im Anschluss folgt das Konzept des Beyond Budgetings als Lösungsansatz zum traditionellen Management. Zuerst werden das traditionelle Management und anschließend Funktionen und Kritik an der Budgetierung erläutert. Darauf folgen alternative Lösungsansätze, die versuchen die Budgetierung zu optimieren. In Kapitel 3.2 wird dann das Konzept des Beyond Budgetings mit den einzelnen Prinzipien vorgestellt und anschließend einer kritischen Beurteilung unterzogen.

Die bisherigen Kapitel eins bis drei stützen sich stark auf die vorhandene Literatur. In Bezug auf das Beyond Budgeting wird vor allem auf die Bücher und Artikel der Mitglieder und Leiter des Beyond Budgeting Round Tables (BBRT) zurückgegriffen.

Das nachfolgende vierte Kapitel befasst sich mit den Konsequenzen des Beyond Budgetings für das Risikomanagement. Die Konsequenzen sollen aus dem Vergleich der Zielsetzungen beider Bereiche herausgearbeitet werden. Es soll aufgezeigt werden, welche Risikomanagement-Ziele durch das Beyond Budgeting unterstützt werden und welche Zielerreichungen vor neuen Herausforderungen stehen. Neben der vorhanden Literatur über die Zielsetzungen ist hier das höchste Maß an Eigenleistung zu finden, da eine Verknüpfung in der Literatur nicht zu finden ist.

Das fünfte Kapitel behandelt die Implementierung des Beyond Budgetings. Dafür sollen Möglichkeiten, Beyond Budgeting im Unternehmen umzusetzen, herausgearbeitet werden. Es sollen die neuen Herausforderungen aus dem vierten Kapitel berücksichtigt werden.

Abschließend erfolgen eine Zusammenfassung und ein Ausblick.

2 Begriffe und Grundlagen

In diesem Kapitel sollen wichtige Grundlagen gelegt werden. Das Kapitel unterteilt sich in vier Teile. Zuerst wird der Begriff Corporate Governance erklärt und die Themengebiete Controlling und Risikomanagement in dieses eingeordnet.

Als nächstes gilt es eine Definition und die Aufgaben des Controllings zu erarbeiten, sowie die Relevanz und Arten der Planung herauszustellen.

Anschließend geht es um das Risikomanagement. Dabei werden die Definition, Aufgaben und der Prozess erläutert.

Im vierten Schritt wird der Zusammenhang zwischen dem Controlling und dem Risikomanagement behandelt.

Der Anspruch des Kapitels ist weniger diese drei Gebiete vollumfassend zu untersuchen und alle Literatur heranzuziehen, sondern mehr, den anerkannten Stand der Literatur zum weiteren Verständnis der nachfolgenden Kapitel darzustellen.

2.1 Corporate Governance

Der Begriff Corporate Governance umschreibt den rechtlichen, organisatorischen und informatorischen Ordnungsrahmen, um ein Unternehmen zu leiten und zu überwachen.^[11] Es kommt insbesondere bei börsennotierten Unternehmen, bei denen Eigentümer (Aktionäre) und Unternehmensführung (Vorstand) nicht durch die gleiche Person abgedeckt werden, zum Tragen. Es soll die Interessenskonflikte zwischen Eigentümern und denen, die in ihrem Auftrag arbeiten minimieren.^[12] Außerdem soll die Überwachung der Unternehmensführung geregelt werden.^[13]

In dem Zuge taucht auch häufig der Begriff Compliance auf. Er beschreibt die Einhaltung relevanter Gesetze und Vorschriften. Es ist ein Instrument der Geschäftsleitung, um die Entwicklungen und den aktuellen Stand der Vorschriften zu evaluieren, die Einhaltung zu gewährleisten und die Mitarbeiter zu schulen.^[14]

Das Steuerungs- und Überwachungssystem des Corporate Governances besteht aus den drei Teilsystemen Controlling, Überwachung und Risikomanagement. Die Systeme Controlling und Risikomanagement sind für die vorliegende Arbeit von hoher Bedeutung und werden in den nachfolgenden Kapiteln detailliert erklärt. Deshalb soll an dieser Stelle lediglich die Überwachung kurz erläutert werden. Sie besteht aus Kontrolle und Revision. Die Kontrolle erfolgt laufend durch systeminterne und somit prozessabhängige Vorgänge. Die Revision hingegen prüft systemextern, bzw. prozessunabhängig. Die prüfenden Personen oder Organe können dabei unternehmensextern oder unternehmensintern sein. Sie untersuchen, ob die Prozesse effizient und effektiv erfolgen, sowie Wirksamkeit und Angemessenheit der aktuellen Kontrollen.^[15]

Die bekannteste internationale Regelung des Corporate Governance ist das Sarbanes Oxley Act (SOA). Es verschärft und erweitert die Offenlegungsvorschriften, um den Bedarf an Informationen des Kapitalmarktes besser zu erfüllen.^[16] In Deutschland sind die bekanntesten Regelungen das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) und der Deutsche Corporate Governance Kodex (DCGK). Das KonTraG beinhaltet Gesetzesänderungen, die im Aktiengesetz und HGB eingearbeitet wurden.^[17] Es verpflichtet die Geschäftsleitung zu einem angemessenen Risikomanagement und interner Revision. Es muss sichergestellt werden, dass Entwicklungen, die den Fortbestand der Gesellschaft gefährden, frühzeitig erkannt werden.^[18] Das DCGK befasst sich mit Aufgabenbereichen, Verpflichtungen und Berichterstattung der unterschiedlichen Organe, wie Aufsichtsrat oder Vorstand, und regelt somit die Leitung und Überwachung börsennotierter Unternehmen.^[19]

Da die Umsetzung des Corporate Governance mit den Teilsystemen unternehmensspezifisch erfolgen muss, bleiben diese Regelungen allgemein und bieten den Unternehmen einen großen Gestaltungsspielraum.^[20]

2.2 Controlling

2.2.1 Definition und Aufgaben des Controllings

Bis heute hat sich das Controllingverständnis entwickelt und den Umständen angepasst. Es gibt in der Literatur zahlreiche Versuche eine allgemeingültige Definition zu erstellen, doch diese bieten bis heute kein einheitlich festes Fundament.^[21]

Die International Group of Controlling (IGV) hat mittels der deutschen Vertretung als Internationaler Controlling Verein (ICV) ein Controlling Leitbild veröffentlicht. Ein Controller gestaltet und begleitet demnach die Management-Prozesse Zielfindung, Planung und Steuerung des Unternehmens. Er ist damit mitverantwortlich für die Zielerreichung. Sie sind als „interne betriebswirtschaftliche Berater aller Entscheidungsträger“^[22] zu verstehen und sollen als „Navigator zur Zielerreichung“^[23] wirken. Die Verantwortung ergibt sich aus diesen fünf Aufgaben:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Aufgaben des Controllers

Quelle: Deyhle, A. / Radinger, G. (2011).

Laut dem ICV geschieht Controlling wenn das Management mit dem Controller zusammen arbeitet. Der Manager ist dabei Verantwortlich für das Ergebnis, der Controller für die Ergebnistransparenz.^[24] Somit sollte für ein klares Verständnis die Controlling-Funktion von der jeweiligen organisatorischen Umsetzung im Unternehmen getrennt werden.^[25]

Allgemein kann festgehalten werden, dass Controlling die ergebnisorientierte und wertorientierte Planung und Kontrolle als Metaführungsfunktion ist, sowie die Koordination der Informationsversorgungsfunktion inne hat.^[26]

Die Theorie sieht eine Unterteilung des Controllings in strategisch und operativ vor, die Praxis kennt diese strikte Trennung nicht. In der Praxis wird strategisches und operatives Controlling simultan durchgeführt.^[27] Der markanteste Unterschied zwischen diesen ist die Zeitspanne. Die strategische Sichtweise betrachtet die nächsten fünf oder mehr Jahre, die operative befasst sich mit den nächsten ein bis zwei Jahren.^[28] Vereinfacht beschrieben befasst sich der strategische Bereich mit dem Aspekt “die richtigen Dinge tun”^[29] und der operative mit “die Dinge richtig tun”^[30].

2.2.2 Planung

2.2.2.1 Strategische und operative Planung

Wie im vorherigen Abschnitt 2.2.1 beschrieben ist die dritte Aufgabe des Controllers laut dem IGV die Moderation und Gestaltung der Planung.^[31] Nach Friedl zeichnen fünf Aspekte die Definition von Planung aus. Zuerst wird der Gestaltungscharakter, um ein Problem zu lösen genannt. Weiter ist die Planung zukunftsbezogen. Außerdem kennzeichnet Rationalität durch bewusstes und zielgerichtetes Denken die Planung. Die vierte Funktion beinhaltet den Prozesscharakter als Abfolge von Aktivitäten, um das Problem zu lösen. Als letztes hat die Planung informationellen Charakter. Es sollen Informationen gewonnen, aufgenommen, verarbeitet und übermittelt werden.^[32]

Das Ergebnis der Planung ist der Plan und dieser besteht aus einem Ziel, Prämissen, Maßnahmen, Ressourceneinsatz, Terminen, Aufgabenträger und einem gewünschten Ergebnis. Ein Plan beschreibt eine gewählte Entscheidungsalternative nach einem Entscheidungsprozess.^[33]

So wie es die Unterscheidung zwischen strategischem und operativem Controlling gibt,^[34] gibt es auch strategische und operative Planung. Die Tabelle 2 gibt einen Überblick über die Unterschiede zwischen beiden Perspektiven. Die strategische Planung ist auch hier auf die fernere Zukunft gerichtet und somit weniger detailliert. Es geht darum, die strategischen Unternehmensziele zu formulieren. In der operativen Planung hingegen werden die Zielsetzungen für die nächsten ein bis zwei Jahre konkretisiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Strategische und operative Planung

Quelle: Hauer, G. / Ultsch, M. (2010), S. 52.

2.2.2.2 Budgetierung

Die Planung kann nach Formalzielen und Sachzielen differenziert werden. Beide sind eng miteinander verbunden. Die sachzieleorientierte Planung beschäftigt sich beispielsweise mit Maßnahmen und Mengen, wohingegen die formalzielorientierte Planung monetäre Werte bildet.^[35] Die Budgetierung ist das Instrument der formalzielorientierten Planung in der die Pläne in quantitative und monetäre Größen transformiert werden.^[36] Die Budgetierung ist der gesamte Prozess der Aufstellung, Vorgabe und Kontrolle von Budgets.^[37]

Budgets kennzeichnen in der Regel folgende Merkmale. Neben dem monetären Wert steht ein Budget in Verbindung mit einem bestimmten Unternehmensbereich. Außerdem bezieht es sich auf eine abgegrenzte, sich zeitlich in der Zukunft befindende Periode. Zwei weitere Merkmale sind der Vorgabecharakter und die Umsetzung übergeordneter Pläne durch Budgets.^[38]

Je stärker detailliert Budgets in Teilbudgets aufgespalten werden, desto stärker wird der Vorgabecharakter des Budgets, welches dem Entscheidungsträger einen engeren Rahmen vorgibt.^[39]

Budgets gibt es sowohl in der strategischen als auch in der operativen Planung. Trotzdem werden in der Praxis unter Budgets gelegentlich ausschließlich kurzfristige formalzielorientierte Pläne in Form von Jahresbudgets verstanden. Die überwiegende Zahl großer Industrieunternehmen erstellen Jahresbudgets; Mehrjahresbudgets werden von der Hälfte der Unternehmen erstellt.^[40] Das zeigt, dass sowohl die Praxis als auch die Theorie langfristige Budgets kennen. Die Literatur von Beyond Budgeting kritisiert vor allem die kurzfristigen, operativen Budgets, deshalb wird in der vorliegenden Arbeit, wenn nicht anders gekennzeichnet, unter Budgets das Jahresbudget verstanden.

Unter Budgetierungssystem ist die „personelle, organisatorische und technische Infrastruktur der Unternehmung“^[41] zu verstehen, die für den Budgetierungsprozess eingesetzt wird. Das Budgetsystem ist die Gesamtheit einzelner aufeinander abgestimmten Budgets.^[42] Dieses Budgetsystem wird auch häufig Master Budget genannt.

Die nachfolgende Abbildung 1 zeigt wie ein Master Budget aufgebaut sein kann. Ausgehend von der strategischen Planung werden Absatzprognosen erarbeitet. Diese Absatzprognose ist Teil der strategischen und dann der operativen sachzielorientierten Planung. Daraus entsteht ein Absatzbudget. Abgeleitet aus diesem Absatzbudget und unter Berücksichtigung der Lagerbestände kann ein Produktionsbudget erstellt werden. Neben diesem Produktionsbudget mit den Lagerbeständen werden auch Teilbudgets für alle anderen Bereiche, wie Verwaltung, Forschung und Entwicklung oder Investitionen gebildet. Somit ergibt sich ein geplantes Ergebnis. Anhand dieses Ergebnisses und vor allem den budgetierten Investitionen ergibt sich ein Finanzbedarf. Zum Schluss kann eine Planbilanz, Plan Gewinn- und Verlustrechnung (GuV), sowie ein Plan Cashflow erstellt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Master Budget eines Industrieunternehmens

Quelle: Friedl, G. / Hofmann, C. / Pedell, B. (2010), S. 530.

Im Rahmen der Budgetierung muss ein Unternehmen den Partizipationsgrad bestimmen. Verfügt die Unternehmenszentrale (als Prinzipal) gegenüber dem Bereichsleiter (als Agent) über weniger Informationen so kann sie dem Bereichsleiter Einfluss auf die endgültige Festlegung der Budgets gewähren. Je stärker der Einfluss des Bereichsleiters ist, desto mehr partizipiert er bei der Budgetfestlegung. Üblicherweise werden drei Varianten unterschieden. Die Top down-Budgetierung, Bottom up-Budgetierung und die Budgetierung im Gegenstromverfahren. Unter Berücksichtigung der strategischen Planung legt die Zentrale bei der Top down-Budgetierung die Budgets fest. Das Bottum up-Verfahren setzt die Budgets umgekehrt durch die untergeordneten Ebenen. Das Gegenstromverfahren ist ein Wechselspiel beider Verfahren.^[43]

2.3 Risikomanagement

2.3.1 Definition und Aufgaben des Risikomanagements

Der Begriff Risikomanagement setzt sich aus den Wörtern „Risiko“ und „Management“ zusammen.

Das deutsche Rechnungslegungs Standards Committee (DRSC) definiert Risiken als “mögliche künftige Entwicklung oder Ereignisse, die zu einer für das Unternehmen negative[n] Prognose- bzw. Zielabweichung führen können”^[44]. Demgegenüber ist die positive Abweichung als Chance zu beschreiben.^[45]

Die Risikodefinition i.e.S. umfasst lediglich die negativen Entwicklungen und Ereignisse. Risiko i.w.S. beinhaltet sowohl negative als auch positive Abweichungen.^[46] Dabei stehen Risiken im direkten Zusammenhang mit Zielen. Diese Ziele werden bei unvollkommener Information festgelegt. Das Risiko ist hierbei als zufällige Störung oder Streuung zu verstehen.^[47]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Risikodefinition

Quelle: Diederichs, M. (2012), S. 9.

Im Allgemeinen wird der Begriff Management sowohl für den Prozess der Unternehmensführung, als auch für die Institution der Führung synonym verwendet.^[48] Somit ist Risikomanagement sowohl als integrativer Teil der Unternehmensführung, als auch als Prozess zu verstehen bei dem Risiken systematisch und nachhaltig identifiziert, bewertet, gesteuert und kontrolliert werden,^[49] damit die Gesamtheit aller Risiken innerhalb der Risikobereitschaft und Risikotragfähigkeit des Unternehmens liegen.^[50]

Das Risikomanagementsystem ist die Gesamtheit aller Regelungen, die den Umgang mit Risiken i.w.S. im Unternehmen sicherstellen.^[51]

Für die Implementierung eines Risikomanagementsystems geben Standards, wie ISO 31000, ONR 49000 oder COSO ERM^[52] Hilfestellung. Sie definieren Begriffe, beschreiben Rahmenbedingungen, Verantwortlichkeiten, Prozesse, sowie Methoden. Als ausgereifte Best Practice-Ansätze können sie eine Grundlage für die (Weiter-)Entwicklung eines eigenen Systems bieten.^[53]

2.3.2 Risikomanagement-Prozess

In der vorliegenden Arbeit wird der Prozess von Diederichs / Richter, wie in der Abbildung 3 zu sehen, aufgegriffen, da dieser auf der einen Seite risikopolitische Grundsätze mit aufgreift, sich auf der anderen Seite auf die Prozessschritte beschränkt, die für die vorliegende Arbeit relevant sind. Die Abbildung lässt bereits auf den ersten Blick erkennen, dass es sich nicht um eine einmalige Prozessabfolge, sondern eine fortlaufende Durchführung handelt, bei der sich die einzelnen Prozessschritte gegenseitig beeinflussen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Risikomanagement-Prozess

Quelle: Diederichs, M. / Richter, H. (2001), S. 13.

2.3.2.1 Risikopolitische Grundsätze

Die risikopolitischen Grundsätze gelten als Ausgangspunkt für das Risikomanagementsystem eines Unternehmens.^[54] Diese Grundsätze sind, wie in Abbildung 3 zu erkennen, aus der Unternehmenspolitik, -zielen und -strategie abzuleiten. Das bedeutet, dass das Risikomanagement nicht losgelöst von dem Unternehmen erfolgen darf.^[55]

Die risikopolitischen Grundsätze sollen in Form von dokumentierten Unternehmensleitlinien alle Mitarbeiter zum verstärkten Risikobewusstsein und risikoorientiertem Handeln motivieren. Diese Grundsätze dürfen allerdings nicht zur allgegenwärtigen Risikoangst führen und somit innovationshemmende Wirkung erzielen.^[56] Vielmehr soll der Umgang mit Risiken festgelegt und dem Risikomanagement Bedeutung beigemessen werden.^[57] Die nachfolgende Tabelle 3 zeigt ein Beispiel für risikopolitische Grundsätze eines Unternehmens.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Beispiel für risikopolitische Grundsätze

Quelle: Diederichs, M. (2012), S. 15 und Reichmann, T. (2011), S. 570-571.

In diesem Prozessschritt der Festlegung von risikopolitischen Grundsätzen sollte ein Unternehmen außerdem seine Risikoneigung definieren. Die Risikoneigung bestimmt in wie weit das Unternehmen risikoavers oder risikofreudig agiert. Durch die Bestimmung der Risikoneigung werden folgende Aspekte konkretisiert. Zum einen sollte eine maximale Risikohöhe bestimmt werden, die das Unternehmen tragen möchte. Risiken, die über dieser Grenze liegen, müssen dann in irgendeiner Form gesteuert werden. Zu diesem Aspekt der maximalen Risikohöhe gehört auch, wie das Verhältnis von Risiko und Risikodeckung ist, sowie welche Kapitalbestände für die Risikodeckung reserviert werden. Zum anderen sollten Parameter, wie bspw. Konfidenzniveau, Haltedauer oder Zeithorizont, zur Risikoquantifizierung festgelegt werden.^[58]

2.3.2.2 Risikoidentifikation

Nachdem die risikopolitischen Grundsätze gelegt sind, sollte ein Unternehmen eine möglichst vollständige und regelmäßige Erfassung aller Risiken durchführen, um alle Risiken zu identifizieren, welche sich auf die Zielerreichung, wie die der Unternehmensstrategie, auswirken könnten. Die Risiken sind von Unternehmen zu Unternehmen sehr verschieden.^[59] In der Literatur gibt es eine Vielzahl an Methoden, um die Risiken zu identifizieren. Diese sollten individuell ausgewählt und für eine effektive Risikoidentifikation kombiniert werden.^[60] Je genauer die Risiken bestimmt werden, desto leichter können die Risiken in den nächsten Schritten gehandhabt werden.^[61]

Die Zukunft lässt sich allerdings nie vollständig vorhersehen. Dagegen empfiehlt sich eine zweigleisige Strategie. Zum einen sollte ein Früherkennungssystem so leistungsfähig ausgebaut sein, dass Entwicklungen frühzeitig erkannt werden und mit den wesentlichen Variablen schnell, präzise und nachvollziehbar prognostiziert werden können. Zum anderen ist das Unternehmen so flexibel zu gestalten, dass es passend auf das Restrisiko reagieren kann. Dazu gehört auch, dass Eigenkapital so zu dimensionieren, dass die Risiken abgedeckt werden können.^[62]

2.3.2.3 Risikobeurteilung

Nach der Identifikation von Risiken folgt unmittelbar ihre Beurteilung. Zu diesem Prozessschritt gehören die Aspekte Risikobewertung, Risikoaggregation und Risikopriorisierung.

Die Risikobewertung hat das Ziel die Risiken zu quantifizieren, um zu bestimmen, wie gefährlich ein Risiko ist. Dies erfolgt anhand der Kriterien Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenshöhe.^[63] Für die Bewertung gibt es eine Vielzahl an Methoden, um eine objektive Bewertung der Risiken zu ermöglichen. Allerdings lassen sich wenige Risiken tatsächlich objektiv bewerten.^[64] Trotzdem sollte die Bewertung nicht vernachlässigt werden, ist sie doch entscheidend für die anschließende Risikopriorisierung und somit auch dafür, welche Risiken gesteuert werden. Wenn Risiken nicht quantitativ bewertet werden, werden sie implizit mit Null bewertet.^[65]

In diesem Prozessschritt erfolgt auch die Risikoaggregation. Dabei wird die Gesamtrisikoposition des Unternehmens ermittelt. Für die Aggregation ist neben der Eintrittswahrscheinlichkeit und der Schadenshöhe der Einzelrisiken auch die Wechselwirkung (oder Korrelation) zwischen den Einzelrisiken wichtig. Diese aggregierten Risiken belasten die Risikotragfähigkeit des Unternehmens.^[66] Für die Worst-Case-Betrachtung darf ein Unternehmen sich nicht auf die positive Korrelation der Einzelrisiken verlassen, sondern muss diese Risiken addieren.^[67]

Anhand der Gesamtrisikoposition im Verhältnis zur Risikotragfähigkeit wird der Handlungsbedarf ersichtlich. Doch bevor die Risiken im nächsten Prozessschritt gesteuert werden, müssen sie priorisiert werden. Dabei wird festgelegt, bei welchen Risiken die Dringlichkeit von Gegensteuerungsmaßnahmen am Größten ist. Dies kann anhand einer Risk-Map, wie in Abbildung 4, erfolgen.^[68]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Beispielhafte Risk-Map

Quelle: Diederichs, M. (2012), S. 93.

In dem Prozessschritt risikopolitische Grundsätze hat das Unternehmen die Risikoneigung und die Risikotragfähigkeit festgelegt. Dies bestimmt die Risikoschwelle. Für Risiken, die oberhalb der Risikoschwelle liegen, sollten im nächsten Prozessschritt Steuerungsmaßnahmen gesucht werden.

2.3.2.4 Risikosteuerung

An die Risikobeurteilung knüpft die Risikosteuerung an. Es gibt verschiedene Maßnahmen zur Steuerung von Risiken, die nach aktiven und passiven Maßnahmen unterschieden werden. Aktive Maßnahmen verändern die Risikostruktur in Form von verminderter Eintrittswahrscheinlichkeit bzw. Schadenshöhe. Die passiven Maßnahmen hingegen belassen die Risiken unverändert.^[69]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Aktive Risikosteuerungsmaßnahmen

Quelle: Wildemann, H. (2010), S. 72-74.

Abbildung 5 zeigt die aktiven Maßnahmen zur Steuerung von Risiken. Die erste Maßnahme ist die Risikovermeidung. Beispielsweise wird ein risikobehaftetes Projekt nicht durchgeführt, das Risiko somit nicht eingegangen.

Die zweite Maßnahme ist die Risikoreduktion. Durch Maßnahmen werden Eintrittswahrscheinlichkeit oder Schadenshöhe gemindert. Durch regelmäßige Maschinenwartung sinkt beispielsweise die Eintrittswahrscheinlichkeit eines Maschinenausfalls.^[70]

Die dritte Maßnahme ist die Diversifikation, bei der die Risiken gestreut werden, um die Schadenshöhe zu verringern. Man beliefert nicht nur einen Markt, sondern streut das Risiko indem man sich auf verschiedene Länder konzentriert. Ein eingetroffenes Risiko in einem Land kann dadurch von anderen Ländern ausgeglichen werden.^[71]

Im Zusammenhang mit den aktiven Maßnahmen wird von Brutto- und Nettorisiko gesprochen. Das Bruttorisiko entspricht der Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenshöhe gemäß der Bewertung aus dem Prozessschritt Risikobeurteilung. Das Nettorisiko berücksichtigt die Steuerungsmaßnahmen und beschreibt somit das verbleibende Restrisiko.^[72]

Es existieren zwei passive Maßnahmen. Die Erste ist der Risikotransfer, bei dem das Risiko aus dem eigenen Unternehmen heraus verlagert wird. Durch das Abschließen einer Versicherung wird beispielsweise zwar die Versicherungsprämie gezahlt, es folgt aber eine finanzielle Absicherung, da in einem Schadensfall die Versicherung den Schaden trägt.^[73]

Die zweite passive Maßnahme ist die Risikovorsorge. Dabei trifft das Unternehmen, etwa in Form von stillen Reserven Maßnahmen um vorbereitet zu sein.^[74]

Neben den bereits genannten aktiven und passiven Maßnahmen hat ein Unternehmen auch die Option, das Risiko zu akzeptieren und somit unverändert einzugehen.

2.3.2.5 Risiko- und Prozessüberwachung

Der Risikomanagement-Prozess schließt mit zwei Überwachungsschritten. Bei diesen beiden Prozessschritten kommt das Teilsystem Überwachung aus dem Corporate Governance zum Tragen. Der erste Prozessschritt der Risikoüberwachung ist eine prozessabhängige Kontrolle. Der nachfolgende Schritt der Prozessüberwachung ist dann die prozessunabhängige Revision.

Die Risikoüberwachung beobachtet die vorherigen Schritte der Risikoidentifikation, -beurteilung und -steuerung. Diese drei vorausgehenden Schritte dürfen keine einmaligen Prozesse sein, da Risiken sich durch verschiedene Komponenten verändern können und somit eine Dynamik besitzen.^[75] Es muss also überwacht werden, ob neue Risiken im Rahmen der Risikoidentifikation auftreten. Weiter muss regelmäßig geprüft werden, ob die Bewertung der Risiken noch zutreffend ist, und die Maßnahmen zur Risikosteuerung greifen.^[76]

Zu diesem Prozessschritt gehört außerdem ein Reportingsystem, welches die Entscheidungsträger in angemessenen, dem jeweiligen Risiko angepassten Abständen mit allen wichtigen Informationen versorgt. Bei außergewöhnlichen Situationen sollte dieses auch in der Lage sein eine sofortige ad hoc Berichterstattung zu liefern.^[77]

Der letzte Schritt ist die Prozessüberwachung. Diese Überwachung erfolgt auf übergreifender Ebene und betrachtet den gesamten Risikomanagement-Prozess. Es soll die Qualität und Eignung von Aufbau und Ablauf der Prozessphasen überprüft werden. Für diese prozessunabhängige Revision bieten sich Wirtschaftsprüfer, externe Berater, Aufsichtsrat oder die Interne Revision an.^[78]

2.4 Zusammenhänge von Risikomanagement, Risiko-Controlling und Controlling

Nachdem nun die Begriffe Controlling und Risikomanagement separat erklärt wurden, sollen in diesem Abschnitt kurz die Zusammenhänge zwischen dem Risikomanagement, Risiko-Controlling und dem Controlling aufgezeigt werden. In der Theorie und Praxis werden diese Zusammenhänge sehr unterschiedlich interpretiert. Die Interpretationen reichen von der Gleichstellung von Risikomanagement und Risiko-Controlling bis hin zur strikten Trennung.^[79]

Die Gleichstellung dieser geht nach Diederichs zu weit, da sie verschiedene Aufgaben und Ziele haben.^[80] Ein weiterer Schwachpunkt dieser Betrachtung ist die Verlagerung der Risikoverantwortung vom Management hin zum Controlling.

Gleißner / Romeike sehen den Zusammenhang zwischen Controlling und Risikomanagement beispielsweise in der Budgetierung. Sie betonen dabei, dass das Risiko als Zielabweichung zu sehen ist. Es sollen demnach die Parameter zur Planung ermittelt und die Risiken der Planabweichungen identifiziert, bewertet und gesteuert werden.^[81] Da aber durch das Beyond Budgeting die Budgetierung wegfallen soll greift der Ansatz von Gleißner / Romeike zumindest vor diesem Hintergrund zu kurz.

Besser scheint die Sichtweise analog dem gewöhnlichen Zusammenhang von Management und Controlling, wie er auch unter 2.2.1 beschrieben ist.^[82] Demnach wäre das Risiko-Controlling ein integrativer Bestandteil des Controllings,^[83] wie auch das Risikomanagement ein integrativer Bestandteil des Managements ist.^[84] Die nachfolgende Abbildung 6 zeigt die Ziele und Aufgaben des Risikomanagements, sowie des Risiko-Controllings. Das Risiko-Controlling hat das Ziel, die Zielsetzung des Risikomanagements prozessbegleitend durch Bereitstellung leistungsfähiger Instrumente und Informationen zu unterstützen.^[85] Dabei sind sowohl Risiken i.e.S. als auch Chancen zu betrachten.^[86] Das Risikomanagement bestimmt die Zielvorgabe und ist zuständig für die Erarbeitung und Etablierung risikopolitischer Grundsätze und für den Anstoß des Risikomanagement-Prozesses.^[87]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Ziele und Aufgaben des Risikomanagements und des Risiko-Controllings

Quelle: Diederichs, M. (2012), S. 21.

3 Das Konzept des Beyond Budgetings als Lösungsansatz zum traditionellen Management

In diesem Abschnitt soll das Konzept des Beyond Budgetings, wie die Mitglieder des Beyond Budgeting Round Tables (BBRT) es beschreiben, ausgearbeitet werden. In dem ersten Teil wird die Ausgangsbasis aufgezeigt. Es soll das traditionelle Management-Modell und die traditionelle Budgetierung erklärt werden, welche Beyond Budgeting ablösen möchten. Es folgen die Lösungsansätze, die neben Beyond Budgeting existieren.

Daraufhin wird die Idee des Beyond Budgeting im Groben und anschließend die zwölf Prinzipen im Detail erklärt. Das Kapitel schließt mit der kritischen Beurteilung des Konzeptes.

3.1 Das traditionelle Management und alternative Lösungsansätze zur Budgetierung

3.1.1 Das traditionelle Management

Die Literatur vom BBRT beschreibt das Management-Modell, welches sie versuchen abzulösen mit den Begriffen „traditionelles Management“, „tayloristisches Führungs- und Steuerungsmodell“ oder „Command-and-Control-Management“. Pfläging, ehemaliger Direktor des BBRT, führt dieses Management-Modell auf Frederick W. Taylor zurück, der 1911 im Industriezeitalter das Management mit seinem Ansatz revolutionierte. Er trennte Handeln vom Denken. Somit führt der denkende Manager die nicht denkenden (Mit-)Arbeiter. Pfläging sieht die Budgetierung als Kernmethode, um durch die Top-down Koordination Vorgaben von oben nach unten zu steuern. Die Zeit von Taylor war geprägt von schnell wachsenden Massenmärkten mit wenig Wettbewerb. Vielfalt und Dynamik wurden durch Maschinen und Standards weitgehend verdrängt.^[88]

Dieses Management-Modell hat laut Pfläging auch heute noch großen Einfluss in der Unternehmensführung, obwohl Dynamik und Komplexität in den Märkten seit dem Wissenszeitalter beginnend in den 1970er Jahren zurückgekehrt sind. Pfläging behauptet, dass Dynamik die Planung entwertet. Planung, insbesondere die Budgetierung, sind nur so lange geeignete Steuerungsinstrumente, wie die Dynamik gering bleibt. Bei hoher Dynamik führt die Budgetierung in die Irre und steht der Lösung im Wege.^[89]

Eine weitere Änderung sieht Pfläging in den Mitarbeitern. Diese müssen nicht mehr durch Leistungsverträge motiviert werden. Er sieht sie als motiviert, eigenverantwortlich und talentiert an.^[90]

3.1.2 Funktionen und Kritik an der traditionellen Budgetierung

3.1.2.1 Funktionen von der traditionellen Budgetierung

In der Beyond Budgeting unabhängigen Literatur werden der traditionellen Budgetierung einige Funktionen zugesprochen. Zum einen wird die Planungsfunktion ^[91] angeführt.^[92] Demnach werden Geschäftsführung und Budgetverantwortliche gezwungen, sich mit der Zukunft auseinander zu setzen und Prognosen zu erstellen.^[93]

Zum anderen hat die Budgetierung eine Vorgabefunktion. Die festgelegten Budgets sind für die Budgetverantwortlichen Ziele, die sie erreichen sollen. Daraufhin können unter dem Begriff Kontrollfunktion Soll-Ist-Vergleiche durchgeführt werden.^[94]

Die vorhandenen Ressourcen im Unternehmen werden unter der Allokationsfunktion zwischen den Teileinheiten aufgeteilt und unter der Koordinationsfunktion aufeinander abgestimmt.^[95]

Außerdem erfüllt die Budgetierung eine Kommunikationsfunktion. Beim Erstellen von Budgets wird die vertikale und horizontale Kommunikation gefördert. Die Budgetverantwortlichen sprechen untereinander und mit den übergeordneten, bzw. untergeordneten Mitarbeitern.^[96]

Die Verantwortung die Budgets zu erreichen wird übertragen. Die Budgetverantwortlichen haben Entscheidungsspielraum solange sie sich innerhalb der Budgetvorgaben bewegen. Dies soll die Verantwortlichen motivieren selbstständig und zielorientiert zu handeln. Häufig wird an dieser Stelle auch ein Anreizsystem an die Budgeteinhaltung gekoppelt, um die Motivationsfunktion zu verstärken.^[97]

Als letztes ist die Initiierungsfunktion zu nennen. Um die Budgetvorgaben zu erreichen werden entsprechende Maßnahmen ausgelöst.^[98]

3.1.2.2 Kritik an der traditionellen Budgetierung

Trotz der vielfältigen Funktionen von Budgets und der zentralen Rolle zur Koordination und Steuerung eines Unternehmens gibt es sowohl in der Beyond Budgeting nahen als auch unabhängigen Literatur viel Kritik. An dieser Stelle sollen sieben Kritikpunkte genannt werden.

Als erstes wird an der Budgetierung die Wirtschaftlichkeit angezweifelt.^[99] Der Aufwand wird als hoch eingestuft, vor allem, wenn viele Planungsschleifen bei dem Gegenstromverfahren durchlaufen werden oder eine IT-Unterstützung bei der Planung fehlt.^[100] Demgegenüber wird der Nutzen, den die Budgetierung schafft, in Frage gestellt.^[101]

Außerdem wird die Starrheit von Budgets kritisiert. Die Festlegung des Budgets kann bis zu 18 Monate vor dem tatsächlichen Ereignis liegen. Häufig merken Unternehmen schon zu Beginn des Geschäftsjahres, dass die Werte nicht mehr der Realität entsprechen und dies im Laufe des Jahres zunimmt.^[102] Je höherer Dynamik ein Unternehmen ausgesetzt ist, desto schwieriger ist die Prognose und desto schwerwiegender wird dieses Problem.^[103]

Dritter Kritikpunkt ist, dass Budgets den Budgetverantwortlichen eine zu erbringende Leistung vorschreiben. Diese fixierten Leistungsverträge hemmen Kreativität und fördern dysfunktionales Verhalten.^[104] Einige Verhaltensweisen sollen genannt werden:

- Unter dem Begriff „ Budgetary Slack “ wird die Vereinbarung von für den Budgetverantwortlichen komfortablen Budgets verstanden. Die dezentralen Manager haben gegenüber der Unternehmenszentrale einen Informationsvorsprung und können diesen für sich ausspielen.^[105]
- Die Ausschöpfung des Budgets zum Periodenende, um es für die Folgeperiode zu sichern, wird unter dem Begriff „ Budget Wasting “ erfasst.^[106]
- Die „ Budget-Schere “ beschreibt das Unterlassen von notwendigen Maßnahmen, da sich die Budgetverantwortlichen auf die Budgetvorgaben konzentrieren und nicht darauf, was strategisch sinnvoll ist.^[107] Budgetverantwortliche werden dazu ermutigt, die Erreichung der Budgets zu fokussieren und nicht, was kundenorientiert möglich und notwendig ist. So kann bspw. der Umsatz zu Lasten der Kundenzufriedenheit gesteigert werden, da die Kundenzufriedenheit meist nur unzureichend gemessen wird.^[108]
- Somit reduziert sich die Budgetierung häufig auf ein „ Number Game “, bei dem langfristige Erfolgspotentiale des Unternehmens weniger im Vordergrund stehen als Budgetwerte.^[109]
- Die Budgetierung fördert außerdem das Konkurrenzdenken innerhalb des Unternehmens. Einzelne Mitarbeiter und Abteilungen konzentrieren sich auf die eigenen Budgetvorgaben.^[110]

Vor allem die Starrheit und die fixierten Leistungsverträge mit dem dysfunktionalen Verhalten werden von den Beyond Budgeting-Mitgliedern stark betont.

Als viertes wird der Zusammenhang zwischen strategischer und operativer Planung als zu gering eingestuft. Strategische und operative Planung werden häufig isoliert voneinander erstellt und somit gelingt es selten die strategischen Ziele in Budgets zu operationalisieren.^[111]

Außerdem ist die kurzfristige und risikoscheue Sicht von Budgets zu nennen. Die risikoscheue Sicht hemmt Investitionen und somit auch kreative Innovationen. Die kurzfristige Sicht verhindert kontinuierliche und marktorientierte Verbesserungen, sowie langfristige Wertsteigerung.^[112]

„Weiche“ erfolgskritische Faktoren, wie Kundenzufriedenheit, bieten keine monetäre Größe und finden unzureichende Berücksichtigung.^[113]

Röösli / Bunce ergänzen einen siebten Kritikpunkt. Budgets besitzen eine Doppelnatur von Planungs- und Vorgabefunktion. Sie führen einige dysfunktionale Verhaltensweisen darauf zurück, dass Budgets sowohl als Prognose der Zukunft, als auch als Zielwert gelten, an denen die Realität gemessen wird.^[114]

3.1.3 Alternative Lösungsansätze

Neben dem Beyond Budgeting gibt es weitere Lösungsansätze, um die Probleme der Budgetierung zu lösen. Diese Alternativen sind dabei weniger radikal, so dass sie die Budgetierung optimieren und nicht abschaffen wollen.

Das Better Budgeting stellt eine Auswahl an Instrumenten zur Verfügung, um die Budgetierung schrittweise zu verbessern. Dabei geht es im Wesentlichen um eine stärkere IT-Unterstützung, Harmonisierung und Vereinfachung des Prozesses.^[115]

Das Advanced Budgeting ist ein Mittelweg zwischen Better- und Beyond Budgeting. Die Budgetierung soll zwar beibehalten werden, doch um eine stärkere Strategieanbindung, weitgehend vereinfachte Prozesse und die Flexibilität der Budgets verbessert werden. Die Flexibilität der Budgets soll über rollierende Forecasts und selbstadjustierende Ziele erreicht werden.^[116]

Die moderne Budgetierung vom ICV bietet eine weitere Alternative. Dabei geht es um einfache, flexible und integrierte Prozesse. Die Inhalte sollen die Organisation und Wertschöpfung abbilden. Außerdem sollen Absichten klar formuliert und kommuniziert werden.^[117]

[...]

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^[1] Vgl. Rickards, R. C. (2007), S. 24.

^[2] Vgl. Pfläging, N. (2003), S. 119.

^[3] Vgl. Schmieder, M. (2012), S. 23.

^[4] Vgl. Horváth, P. (2011), S. 219.

^[5] Vgl. Horváth, P. (2003), S. 8.

^[6] Die alternativen Lösungsansätze werden im Kapitel 3.1.3 beschrieben.

^[7] Vgl. Beyond Budgeting Round Table (2016a).

^[8] Vgl. Rickards, R. C. (2007), S. 41.

^[9] Vgl. Rieg, R. (2015), S. 209.

^[10] Vgl. Gleißner, W. / Romeike, F. (2005), S. 27.

^[11] Vgl. Horváth, P. (2011), S. 729.

^[12] Vgl. Eller, R. / et al. (2010), S.148.

^[13] Vgl. Franz, K.-P. (2000), S. 43.

^[14] Vgl. Eller, R. / et al. (2010), S.148.

^[15] Vgl. Horváth, P. (2011), S. 694.

^[16] Vgl. Biel, A. (2005), S. 15.

^[17] Vgl. Eller, R. / et al. (2010), S.149.

^[18] Vgl. Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich, Art. 1 Abs. 7c.

^[19] Vgl. Deutscher Corporate Governance Kodex, Art. 1.

^[20] Vgl. Diederichs, M. (2012), S. 48.

^[21] Vgl. Hauer, G. / Ultsch, M. (2010), S. 58.

^[22] Deyhle, A. / Radinger, G. (2011).

^[23] Ebenda.

^[24] Vgl. Bleiber, R. (2015).

^[25] Vgl. Küpper, H.-U. / et al. (2013), S. 52.

^[26] Vgl. Hauer, G. / Ultsch, M. (2010), S. 58.

^[27] Vgl. Rickards, R. C. (2007), S. 12.

^[28] Vgl. Hauer, G. / Ultsch, M. (2010), S. 52.

^[29] Rickards, R. C. (2007), S. 12.

^[30] Ebenda, S. 15.

^[31] Vgl. Deyhle, A. / Radinger, G. (2011).

^[32] Vgl. Friedl, B. (2013), S. 119.

^[33] Vgl. Hauer, G. / Ultsch, M. (2010), S. 50-51.

^[34] Siehe Abschnitt 2.2.1.

^[35] Vgl. Weber, J. / Schäffer, U. (2014), S. 287.

^[36] Vgl. Horváth, P. (2011), S. 201.

^[37] Vgl. Coenenberg, A. G. / Fischer, T. M. / Günther, T. (2009), S. 881.

^[38] Vgl. Friedl, B. (2013), S. 195-196.

^[39] Vgl. Friedl, G. / Hofmann, C. / Pedell, B. (2010), S. 528.

^[40] Vgl. Horváth, P. (2011), S. 204.

^[41] Friedl, B. (2013), S. 206.

^[42] Vgl. Horváth, P. (2011), S. 205.

^[43] Vgl. Ewert, R. / Wagenhofer, A. (2014), S. 422-423.

^[44] Deutsches Rechnungslegungs Standards Committee e.V. (Hrsg.) (2012), S. 12, Tz 11.

^[45] Ebenda, S. 10, Tz 11.

^[46] Vgl. Diederichs, M. (2012), S. 8-9.

^[47] Vgl. Gleißner, W. / Romeike, F. (2005), S. 27.

^[48] Vgl. Diederichs, M. (2012), S. 10.

^[49] Vgl. Horváth, P. (2011), S. 729.

^[50] Vgl. Brünger, C. (2011), S. 21.

^[51] Vgl. Deutsches Rechnungslegungs Standards Committee e.V. (Hrsg.) (2012), S. 13, Tz 11.

^[52] Für Details und Bewertung dieser Standards siehe Erben, R. F. (2015), S. 143-174.

^[53] Vgl. Erben, R. F. (2015), S. 170-171.

^[54] Vgl. Reichmann, T. (2011), S. 571.

^[55] Vgl. Diederichs, M. (2012), S. 47.

^[56] Vgl. Reichmann, T. (2011), S. 570.

^[57] Vgl. Diederichs, M. (2012), S. 14.

^[58] Vgl. Eller, R. / et al. (2010), S.29 – 30.

^[59] Vgl. ebenda, S.28.

^[60] Vgl. Schmiedel, A. (2009), S. 46.

^[61] Vgl. Eller, R. / et al. (2010), S.28.

^[62] Vgl. Gleißner, W. / Füser, K. (2015), S. 541-542.

^[63] Vgl. Brünger, C. (2009), S. 121.

^[64] Vgl. Reichmann, T. (2011), S. 576.

^[65] Vgl. Gleißner, W. (2014), S. 38.

^[66] Vgl. Gleißner, W. / Romeike, F. (2005), S. 31.

^[67] Vgl. Eller, R. / et al. (2010), S.293.

^[68] Vgl. Reichmann, T. (2011), S. 576.

^[69] Vgl. Wildemann, H. (2010), S. 72.

^[70] Vgl. Brünger, C. (2011), S. 24.

^[71] Vgl. ebenda, S. 24.

^[72] Vgl. Diederichs, M. (2012), S. 91.

^[73] Vgl. Wildemann, H. (2010), S. 72-74.

^[74] Vgl. ebenda, S. 72-74.

^[75] Vgl. Reichmann, T. (2011), S. 575.

^[76] Vgl. Reichling, P. (2003), S. 117.

^[77] Vgl. Eller, R. / et al. (2010), S.39-40.

^[78] Vgl. Reichmann, T. (2011), S. 581.

^[79] Vgl. Diederichs, M. (2012), S. 9.

^[80] Vgl. ebenda, S. 21.

^[81] Vgl. Gleißner, W. / Romeike, F. (2005), S. 144-147.

^[82] Diese Sichtweise vertreten bspw. Diederichs, M. (2012), S. 20-21; Reichmann, T. (2011), S. 572-573; Horváth, P. / Gleich, R. (2000), S. 122-123; Burger, A. / Buchhart, A. (2002), S. 12-13.

^[83] Vgl. Diederichs, M. (2012), S. 21.

^[84] Vgl. Horváth, P. (2011), S. 729.

^[85] Vgl. Reichmann, T. (2011), S. 572.

^[86] Vgl. Horváth, P. (2011), S. 729.

^[87] Vgl. Reichmann, T. (2011), S. 571.

^[88] Vgl. Pfläging, N. (2015), S. 67-68.

^[89] Vgl. Pfläging, N. (2015), S. 67-68.

^[90] Vgl. Pfläging, N. (2006), S. 52-53.

^[91] Wird auch Prognosefunktion genannt. Vgl. dazu Coenenberg, A. G. / Fischer, T. M. / Günther, T. (2009), S. 881-882.

^[92] Vgl. Friedl, B. (2013), S. 198-199.

^[93] Vgl. Friedl, G. / Hofmann, C. / Pedell, B. (2010), S. 528-529.

^[94] Vgl. Coenenberg, A. G. / Fischer, T. M. / Günther, T. (2009), S. 882.

^[95] Vgl. ebenda, S. 882.

^[96] Vgl. Friedl, B. (2013), S. 199.

^[97] Vgl. ebenda S. 199.

^[98] Vgl. Coenenberg, A. G. / Fischer, T. M. / Günther, T. (2009), S. 882.

^[99] Vgl. ebenda, S. 890.

^[100] Vgl. Kopp, J. / Leyk, J. (2004), S. 8.

^[101] Vgl. Coenenberg, A. G. / Fischer, T. M. / Günther, T. (2009), S. 890.

^[102] Vgl. Kopp, J. / Leyk, J. (2004), S. 10.

^[103] Vgl. Pfläging, N. (2015), S. 68.

^[104] Vgl. Horváth, P. (2011), S. 219.

^[105] Vgl. Lingnau, V. / Dehne-Niemann, T. E. (2015), S. 25.

^[106] Vgl. Wöhe, G. / Döring, U. (2013), S. 200.

^[107] Vgl. ebenda, S. 200.

^[108] Vgl. Hope, J. / Fraser, R. (2003), S. 13.

^[109] Vgl. Wöhe, G. / Döring, U. (2013), S. 200-201.

^[110] Vgl. Hope, J. / Fraser, R. (2003), S. 13.

^[111] Vgl. Kopp, J. / Leyk, J. (2004), S. 8-9.

^[112] Vgl. Horváth, P. (2011), S. 219.

^[113] Vgl. ebenda, S. 219.

^[114] Vgl. Röösli, F. / Bunce, P. (2012), S. 24.

^[115] Vgl. Gleich, R. / Greiner, O. / Hofmann, S. (2006), S. 28-29.

^[116] Vgl. Rickards, R. C. (2007), S. 36.

^[117] Vgl. Gleich, Ronald / et al. (2013), S. 35-38.