Grundzüge der Organisation und Führung. Examenswissen leicht gemacht

Inhalt

1. Begriff und Abgrenzung

2. Aufgabengestaltung

3. Stellenbildung

4. Aufbauorganisation
4.1 Spezialisierung der Struktur
4.1.1 Funktionsorganisation
4.1.2 Objektorganisation
4.1.3 Sekundärorganisation
4.2 Konfiguration der Struktur
4.2.1 Einlinienorganisation
4.2.2 Mehrlinienorganisation
4.2.3 Stablinienorganisation
4.2.4 Zwei- und dreidimensionale Formen
4.3 Koordination der Struktur
4.3.1 Projektorganisation
4.3.2 Teamorganisation
4.3.3 Gremienorganisation
4.3.4 Zentralbereichsorganisation
4.4 Hybride Formen der Organisation

5. Arbeitsgestaltung

6. Ablauforganisation

7. Organisatorischer Wandel
7.1 Unternehmenskultur
7.2 Organisationsentwicklung
7.2.1 Ungeplanter Wandel
7.2.2 Geplanter Wandel

8. Wahl des Führungsstils
8.1 Eigenschaftsorientierte Ansätze
8.2 Verhaltensorientierte Ansätze
8.3 Situationsorientierte Ansätze

9. Praktische Führungsprinzipien

10. Organisationale Menschenbilder

11. Leadership

Abbildungsverzeichnis

Abb.1: Interpretationsansätze der Organisation

Abb.2: Phasen der Aufgabengestaltung

Abb.3: Prinzip Organigramm

Abb.4: Formen der Aufbauorganisation

Abb.5: Grundmodell der Funktionsorganisation

Abb.6: Grundmodell der Produktorganisation

Abb.7: Grundmodell der Mehrlinienorganisation

Abb.8: Grundmodell der Stablinienorganisation

Abb.9: Grundmodell der Matrixorganisation

Abb.10: Grundmodell der Zentralbcreichsorganisation

Abb.11: Formen der Arbeitsgestaltung

Abb.12: Willensbildung in Organisationen

Abb.13: Wandel 1. und Wandel 2.-Ordnung

Abb.14: Formen des Führungsstils

Abb.15: D.I.S.G.-Konzept

Abb.16: GRID-Modell

Abb.17: Reddin-Modell

Abb.18: Herscy/Blanchard-Modell

Abb.19: McGregor-Konzept

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Begriff und Abgrenzung

Für den Begriff „Organisation“ gibt es drei Interpretationsansätze (siehe Abb. 1. Interpretations­ansätze des Organisationsbegriffs):

- Der funktionale Organisationsbegriff versteht Organisation als zielgerichtete Tätigkeit zur Schaffung von Strukturen (das Unternehmen wird organisiert), es geht also um die Tätigkeit des Organisierens.
- Der institutionale Organisationsbegriff versteht Organisation als zielgerichtetes, sozio-techni- sches System mit einer formalen Struktur (das Unternehmen ist dabei eine Organisation).
- Der instrumentale Organisationsbegriff versteht Organisation als Instrument der Ordnung ei­nes Unternehmens zur Zielerreichung (das Unternehmen hat demnach eine Organisation).

Bei Elementen, die Gegenstand der Organisation sind, handelt es sich um folgende:

- Aufgaben, die im Unternehmen zu erledigen sind,
- Aufgabenträger, die diese Erledigung übernehmen,
- Sachmittel, die diese bei der Erledigung unterstützen,
- Informationen, die zur Erledigung erforderlich sind.

Die informale Organisation entsteht aus den Umständen des Einzelfalls, ist zufällig angelegt und entwickelt sich stetig weiter. Die formale Organisation funktioniert demgegenüber nach bewusst geschaffenen Regeln.

Ziele, welche die Organisation dabei verfolgt, sind u.a. folgende:

- effizienter Arbeitsvollzug, reduziertes Konfliktpotenzial, Verteilung/Legitimation/Sicherung der Leitung, kreative Entfaltung der Mitarbeitenden, Grenzen der Selbstorganisation des Unterneh­mens, geordnetes Auftreten nach außen und innen, Absicherung der Unternehmensentwick­lung.

Eine Unterorganisation weist einen zu geringen generellen Regelungsgrad auf, eine Überorgani­sation demgegenüber einen zu hohen generellen Regelungsgrad. Beides ist der Effizienz abträg­lich.

Der Begriff der Organisation ist abzugrenzen von verwandten Begriffen wie:

- Disposition, diese besteht aus fallweisen Verfügungen anstelle systematischer Regelungen,
- Improvisation, diese ist nur vorläufig ausgelegt und in ihrer Anlage unsystematisch.

Um organisieren zu können, ist eine Reihe von Überlegungen erforderlich, vor allem:

- die Aufgabengestaltung, die Stellenbildung, die Aufbauorganisation, die Arbeitsgestaltung, die Ablauforganisation, die Führung und der Organisationswandel.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Interpretationsansätze des Organisationsbegriffs

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Phasen der Aufgabengestaltung

2. Aufgabengestaltung

Eine Aufgabe ist allgemein eine dauerhafte Verpflichtung des Mitarbeitenden, bestimmte Handlungen auszuführen, um ein vorab definiertes Ziel zu erreichen. Die Aufgabengestal­tung erfolgt in den Phasen Aufgabenanalyse und Aufgabensynthese (siehe Abb. 2: Phasen der Aufgabenstellung).

Jede Aufgabe ist allgemein durch fünf Merkmale gekennzeichnet, die in der Aufgabenanalyse ermittelt werden:

- Verrichtung, d.h. welche Aktivitäten werden im Einzelnen vorgenommen,
- Objekt, d.h. an welchem Gegenstand werden diese Aktivitäten vorgenommen,
- Rang, d.h. handelt es sich um überwiegend ausführende oder überwiegend entscheidende Akti­vitäten,
- Phase, d.h. handelt es sich um Planungs-, Realisations- oder Kontrollaufgaben,
- Zweckbeziehung, d.h. handelt es sich um primäre Aktivitäten (Nutzleistung) oder sekundäre Aktivitäten (Stützleistung).

Nachdem alle Aufgaben auf diese Weise analysiert worden sind, gilt es in der nächsten Stufe, sie zusammen zu führen. Dies erfolgt in der Aufgabensynthese. Die Aufgabensynthese betrifft die organisatorische Integration der Aufgaben durch ihre Zentralisation (Konzentration auf eine Stel­le) oder Dezentralisation (Verteilung an verschiedene Stellen).

Eine Stelle ist dabei die kleinste, selbstständig handelnde organisatorische Einheit. Mehrere Stellen können zu Abteilungen zusammengefasst werden. Stellen lassen sich vielfach differenzie­ren, so etwa nach der

- Art der Aufgabenträger in Form von Menschen, Maschinen oder Mensch-Maschine-Kombinati- onen,
- Anzahl der Aufgabenträger in Singular-/Einpersonen- oder Plural-/Mehrpersonenstellen,
- Entscheidungsbefugnis in Leitungsstellen (Instanzen) oder Ausführungsstellen ohne Entschei- dungs- und Weisungsbefugnis.

Ziel ist die Zusammenfassung von Aufgaben in einer Stelle, und zwar als

- gemeinsame Verrichtung (z.B. Gesamtbuchhaltung),
- gemeinsames Objekt (Produkt, Gebiet, Kunde),
- ganzheitliche Entscheidung (Führungsaufgaben),
- Planung und Kontrolle,
- Sekundäraktivität (Administration),
- Sachausstattung wie Betriebsmittel oder Werkstoffe (z.B. IT-Abteilung),
- Raum als lokale Zuordnung (z.B. Betriebsstandorte),
- Zeit als temporale Zuordnung (z.B. Projekt),
- Prozess (z.B. Auftragsbearbeitung),
- Person (Aufgabenträger der Aktivitäten).

3. Stellenbildung

Die Zentralisation von Aufgaben führt zur Stellenbildung. Instanzen sind dabei Stellen mit fach­licher und disziplinarischer Weisungsbefugnis (beides kann auseinanderfallen). Sie können nach ihren dispositiven bzw. exekutiven Anteilen am oberen Ende (Top-Management), in der Mitte (Middle Management) oder am unteren Ende (Lower Management) der Hierarchie angeordnet sein. Instanzen koordinieren Aufgaben durch persönliche Weisung oder technokratisch über Pro­gramme und Pläne. Ihre Kennzeichen sind Richtlinienkompetenz und Rechte in Bezug auf Initia­tive, Entscheidung, Weisung und Kontrolle. Dies betrifft sowohl die Verantwortung für eigene Verfügungen als auch die für unterstellte, fremde Verfügungen.

Als Vorteile persönlicher Weisung gelten vor allem die leichte Gestaltbarkeit als situative Anpas­sung und die schnelle ad hoc-Einsetzbarkeit. Als Nachteile sind die potenzielle Überlastung der Instanz, das Erfordernis hoher Qualifikation, der Kommunikationsüberschuss und Akzeptanz­probleme bei fehlendem Talent anzusehen.

Alternativ dazu sind Programme (Wenn... dann-Verknüpfungen) denkbar. Ihre Vorteile sind fol­gende:

- geringer Abstimmungsbedarf, Entlastung der Leitungsspitze, Trennung von Sach- und Perso­nenaspekten, verbesserte Entscheidungsqualität und mutmaßlich allgemein höhere Effizienz.

Als Nachteile sind hingegen anzusehen:

- ihre Bürokratisierungstendenz, eine mangelnde Flexibilität, die unzweckmäßige Anwendung und der Rückgang der Eigeninitiative anzusehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Prinzip Organigramm (Quelle: de.fotolia.com/tag/organigramm)

Instanzen werden ggf. durch Leitungshilfsstellen unterstützt (Stab, Assistenz etc.), die ihnen zu­arbeiten. Die Leitung kann auch durch Personengruppen wahrgenommen werden (Gremien, Kol­legien, Ausschüsse etc.).

Die Darstellung der Aufbauorganisation findet verbal als Stellenbeschreibung, grafisch durch Or­ganigramm oder formalisiert über Symbolik statt (siehe Abb. 3: Prinzip Organigramm).

Die Stellenbeschreibung enthält zumeist folgende wesentlichen Inhalte:

- Allgemeine Informationen wie Stellenbezeichnung, Aufgabenbereich, organisatorische Einord­nung, Vollmachten, Entlohnungsgruppe etc.,
- Instanzangaben mit Über- und Unterstellung, aktiver und passiver Stellvertretung, fachlicher und disziplinarischer Zuständigkeit etc.,
- exakte Zielsetzung der Stelle,
- Aufgabenbild mit Handlungs- und Entscheidungsspielräumen, überschlägigen Anteilen der Teilaufgaben, erfolgskritischen Arbeitsinhalten etc.,
- Kommunikationsbild mit Koordinations-, Beratungs-, Informations- und Berichtsaspekten,
- Leistungsbild mit Qualifikation, Fach-, Methoden-, Sozial- und Individualkompetenzen.

Stellenbeschreibungen sind personenunabhängig zu bestimmen. Es entspricht einem häufigen praktischen Fehler, Stellenbeschreibungen um bestimmte Mitarbeitende herum zu definieren. Doch fallen diese Mitarbeitenden aus irgendeinem Grund dann später aus, wird es kaum gelin­gen, einen Nachfolger mit exakt demselben Leistungsprofil zu finden. Das bedeutet, dass deswe­gen die Stellenbeschreibung modifiziert werden muss. Da Stellenbeschreibungen sich aber wie Puzzleteile ergänzen, bedeutet die Veränderung einer Stellenbeschreibung im Regelfall auch die Veränderung anderer, so dass bei jedem Personenwechsel Anpassungen erforderlich werden, was zu einer steten Unruhe in der Organisation führt.

Bei Führungsstellen wird auf eine Stellenbeschreibung oft verzichtet. Als Argument wird dazu angeführt, dass die Aufgaben dort zu komplex und kompliziert seien, um sie in Stellenbeschrei­bungen zu normieren. Doch bei Managementquerelen ist nicht selten der Anlass, dass das, was der Manager als Aufgabe verstanden hat und machen möchte, nicht dem entspricht, was das Un­ternehmen als Aufgabe zu besetzen hat. Daraus entstehen teure Missverständnisse.

Zur einfachen Erfassung bietet sich eine Formularlösung an. Für professionelle Arbeit sind For­mulare eine unerlässliche Hilfe. Man gerät als Mitarbeitender leicht in Verruf, „beamtig“ zu sein, wenn man diese einsetzt. Doch geeignete Formulare stellen sicher, dass man an alles gedacht hat und die schriftliche Form schafft zudem eine hohe Verbindlichkeit.

Das Organigramm ist die grafische Darstellung der Über- und Unterordnungsverhältnisse in der Aufbauorganisation sowie der organisatorischen Strukturierung. Daraus ergeben sich Weisungs­und Berichtsbeziehungen, Leitungsspannen und -tiefen, die Verteilung der Aufgaben und Zustän­digkeiten sowie die Einordnung von Leitungshilfsstellen (angelegt als vertikale/horizontale Pyra­miden, Säulen, Blöcke etc.). Dies ermöglicht einen raschen Überblick.

Als Hierarchiestufen ergeben sich zumeist folgende:

- Geschäftsführung/Gesamtvorstand,
- Bereichsvorstand,
- Bereichsleitung,
- Hauptabteilungsleitung,
- Abteilungsleitung,
- Sachgebietsleitung,
- Sachbearbeitung
- Assistenz.

In neuerer Zeit hat sich die Leitungstiefe erheblich verringert (Lean Management). Dies hängt ei­nerseits an dem Erfordernis zur Reduktion der Overheads (Gemeinkosten für nicht-wertschöp­fende Tätigkeiten), andererseits an der Informationsfilterung und -verzerrung über mehrere Hier­archiestufen hinweg. Dies ist sowohl Top down problematisch, wenn dadurch die Einheit der Leitung gefährdet wird, als auch Bottom up, da davon auszugehen ist, dass die Mitarbeitenden an der Basis den besten Einblick in konkrete Sachverhalte haben.

Symbole geben die Beziehungen der Organisationseinheiten zueinander mit standardisierten Zei­chen wie durchgezogene Linie, gestrichelte Linie, Quadrat, Dreieck, Oval (z.B. für Instanz, Aus­führungsstelle, Stabsstelle), Raute (für Verzweigung) etc. wieder. Weitere Symbole beziehen sich auf Stellvertreterregelungen, Kostenstellen, Vollmachten, Gehaltsgruppen etc. Daraus entstehen Funktionendiagramme bzw. Kommunigramme.

Nachdem die Stelle abstrakt beschrieben worden ist, wird es erforderlich, dafür die bestgeeignete (personelle) Besetzung zu finden. Dafür stehen interne und externe Beschaffungsquellen zur Ver­fügung. Entspricht das Profil des geplanten Stelleninhabers nicht den Anforderungen, kann durch Personalentwicklung über Wissensschulung und Verhaltenstraining eingewirkt werden. Alterna­tiv, wenngleich problematisch ist auch ein Neuzuschnitt der Stelle denkbar.

4. Aufbauorganisation

Unter Aufbauorganisation versteht man die sachliche und logische Aufteilung einer Ge­samtaufgabe in Teilaufgaben und deren Zusammenfassung in Organisationseinheiten zur Erfüllung der Unternehmensziele.

Dabei ergeben sich vor allem vier zentrale Probleme:

- Wie ist bei der Aufgabenzuordnung und Stellenbildung zweckmäßig vorzugehen?
- Welche Stellenarten sind einer Aufgabenverteilung zugänglich?
- Wie viele Stellen werden zur Aufgabenerfüllung benötigt?
- Wie können Stellen zu größeren Abteilungen sinnvoll zusammengefasst werden?

Ergebnis dieser Überlegungen ist eine quantitative Aufgabenzuordnung, dabei arbeiten zwei oder mehr Stellen parallel. Oder eine qualitative Aufgabenzuordnung, und zwar horizontal durch gleichrangige Stellen nebeneinander oder vertikal durch direkt über- und untergeordnete Stellen. Die qualitative Aufgabenzuordnung führt zur Spezialisierung, diese kann im Einzelnen nach den Dimensiuonen Verrichtung, Objekt, Rang, Phase, Zweckbeziehung, Sachmittel, Zeit oder Raum stattfinden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Formen der Aufbauorganisation

Die Aufgabenzuordnung hängt von den Kompetenzen des jeweiligen Stelleninhabers ab, dabei handelt es sich im Einzelnen um:

- Wissen (bezogen auf bestimmte Tätigkeiten oder allgemein) als Fachkompetenz,
- Können (manuelle oder geistige Fertigkeiten) als Methodenkompetenz,
- Verhalten (interpersonell) als Sozialkompetenz,
- Verantwortung (motivational) als Individualkompetenz.

Methoden-, Sozial- und Individualkompetenzen werden auch als Schlüsselqualifikationen be­zeichnet. Dies ist klar zu unterscheiden von formalen Kompetenzen in Bezug auf Informationen, Verfügungen, Verpflichtungen, Entscheidungen, Weisungen, Kontrollen, Anträgen, Ausführun­gen etc.

Die Aufbauorganisation kann nach den Dimensionen Spezialisierung, Konfiguration und Koordi­nation eingeteilt werden (siehe Abb. 4: Formen der Aufbauorganisation). Jeweils ergeben sich dabei Unterformen, die spezifische Vor- und Nachteile aufweisen, die im Folgenden erläutert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Grundmodell der Funktionsorganisation (Quelle: wirtschaftslexikon.gabler.de/media/523/45158.png)

4.1 Spezialisierung der Struktur

Bei der Primärorganisation handelt es sich um die Aufbauorganisation durchgängig nach einem Prinzip. Denkbar sind dabei das Verrichtungsprinzip (nach Funktionen) oder das Objektprin­zip (nach Produkt, Gebiet, Kunde). In der Realität ist aber fast nur die Primärorganisation nach dem Verrichtungsprinzip anzutreffen. Eine Primärorganisation nach dem Objektprinzip bleibt die Ausnahme.

Die Spezialisierung in der Aufbauorganisation entspricht dem naheliegenden und bewährten Prinzip der Arbeitsteilung. Diese wird verbreitet als Basis für Produktivitätssteigerungen angese­hen.

Als allgemeine Vorteile der Spezialisierung sind folgende zu nennen:

- große Übungs- und Einarbeitungseffekte durch die Aufgabenerfüllung,
- hohe Produktivität durch Lerneffekte,
- ergonomisch optimale Ausgestaltung der Arbeitsplätze (incl. Spezialmaschinen),
- niedrige Personalkosten, da überwiegend geringere Qualifikation erforderlich.

Als allgemeine Nachteile der Spezialisierung sind folgende zu nennen:

- potenziell hohe Krankheitsanfälligkeit durch einseitige Belastung,
- Motivationsproblematik durch monotone Arbeit bzw. Entfremdung von der Arbeit,
- Anpassungs- und Umstellungsfähigkeit geht verloren (Inflexibilität),
- Umstellungskosten bei Umfeldveränderungen.

4.1.1 Funktionsorganisation

Dabei sind die betrieblichen Funktionen Gliederungskriterien für den Aufbau der Organisation. Dies ist sehr naheliegend und daher auch die ursprüngliche Form der Aufbauorganisation (siehe Abb. 5: Grundmodell der Funktionsorganisation).

Als Vorteile der Funktionsorganisation sind folgende zu sehen:

- Nutzung von Spezialisierungs- und Größenvorteilen,
- flexible Reaktion auf volatile Umfeldbedingungen,
- vergleichsweise einfache Personalbeschaffung,
- klar geregelte Zuständigkeiten,
- Betonung der Fachautorität (jeweils kompetente Mitarbeitende),
- übersichtliche Steuerung und Kontrolle,
- Nutzung von spezifischen Sachmitteln.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Grundmodell der Produktorganisation (Quelle: wirtschaftslexikon.gabler.de/media/86/36252.png)

Als Nachteile sind folgende zu sehen:

- mangelnde Gesamtübersicht der Stelleninhaber über das Unternehmen,
- häufiger Ressortegoismus (Betriebsblindheit),
- geringe Orientierung an Markt und Kunden,
- zahlreiche Überschneidungsbereiche zwischen Funktionen (Schnittstellenprobleme),
- hoher interner Kommunikations- und Koordinationsbedarf,
- keine pretiale Lenkung (am Erfolg) möglich,
- tendenzielle Überlastung der Unternehmensspitze,
- Personalentwicklung eingeschränkt.

4.1.2 Objektorganisation

Die Objektorganisation ist in Reinform (also als Primärorganisation) praktisch nur ab der zweiten Hierarchieebene anzutreffen, eindimensional als divisionale Organisationsform, zwei- und mehr­dimensional als Matrix-/Tensororganisationsformen. Bei der eindimensionalen Form lassen sich die Orientierung an Produkten bzw. Produktgruppen, an Gebieten bzw. Regionen und an Kunden bzw. Kundengruppen/Branchen unterscheiden. Dies entspricht zugleich der historischen Ent­wicklung.

Als allgemeine Vorteile der Objektorganisation sind folgende zu sehen:

- Motivationssteigerung der Mitarbeitenden durch unternehmerisches Denken im abgegrenzten Aufgabenbereich,
- integrierte Entscheidungen in Bezug auf die jeweilige Organisationsdimension,
- Nutzung des Wissens der Vielen durch interne Kunden-Lieferanten-Beziehungen,
- hohe Effizienz durch Entlastung der Leitungsspitze.

Als allgemeine Nachteile der Objektorganisation sind folgende zu sehen:

- mögliche Fraktionierung des Unternehmens durch Objektdenken,
- fehlende horizontale Abstimmung in der Organisation,
- aufwändige Abstimmung zwischen Frontline- und Back Office-Aktivitäten,
- qualitätsintensiver Personalaufbau.

Die Produktorganisation geht davon aus, dass die Produkte im Unternehmensprogramm die zentralen Erfolgsfaktoren darstellen und es daher zweckmäßig ist, diese als Basis für den organi- satorischen Aufbau zu wählen („erfunden“ von P&G in den 1930er Jahren für die Seife Camay). Dies bietet sich bei heterogenem Produktprogramm, bei abweichenden Vermarktungsbedingun­gen der Produkte oder bei hoher Marktkomplexität und -dynamik an (siehe Abb. 6: Grundmodell der Produktorganisation).

Als Vorteile der Produktorganisation sind folgende zu sehen:

- große Marktnähe durch Berücksichtigung der Produktbesonderheiten,
- frühzeitige Erkennung von Marktveränderungen,
- effiziente Abstimmung produktbezogener Aktivitäten über die einzelnen Funktionen hinweg,
- klare Zuständigkeiten für Aufgaben,
- Nutzung von spezifischen Talenten,
- hohe Flexibilität/Reaktionsfähigkeit,
- Leistungsmotivation durch Möglichkeit der Erfolgszurechnung.

Als Nachteile sind folgende zu sehen:

- Gefahr von Kompetenzkonflikten zwischen den Organisationsebenen,
- hohe Kompetenzanforderungen an die jeweiligen Stelleninhaber,
- vergleichsweise hohe Personalkosten,
- Gefahr des Zerfalls der Corporate Identity („Produktegoismen“),
- Verteilungskonflikte um knappe Ressourcen,
- Doppelarbeit bei Programmüberlappungen.

Die Gebietsorganisation geht davon aus, dass die Konzentration auf die Absatzmärkte den zent­ralen Erfolgsfaktor darstellt. Dabei wird auf die Abweichungen zwischen Marktgebieten, im regi­onalen, nationalen, vor allem aber im internationalen Rahmen abgehoben. Dies bietet sich bei Unternehmen an, die unterschiedliche Marktgebiete mit abweichenden Vermarktungsbedingun­gen bearbeiten oder wenn bereits genaue Kenntnisse über Marktgebietscharakteristika vorliegen.

Als Vorteile der Gebietsorganisation sind folgende zu sehen:

- es können gebietsspezifische Konzepte erarbeitet und umgesetzt werden,
- die Effizienz der Maßnahmen steigt,
- es sind klare Zuständigkeiten gegeben,
- es liegt eine transparente Organisationsstruktur vor,
- Entlastung der Leitungsspitze durch hohe Marktnähe ist gegeben.

Als Nachteile sind folgende zu sehen:

- Gefahr von Kompetenzkonflikten zwischen den Organisationsebenen,
- vergleichsweise hohe Personalkosten,
- Tendenz zum Eigenleben der Gebietseinheiten,
- bewusste Überbetonung gebietsspezifischer Besonderheiten,
- Verteilungskonflikte um knappe Ressourcen.

Die Kundenorganisation geht davon aus, dass nicht die Produkte oder Gebiete die eigentlichen Erfolgsfaktoren des Unternehmens sind, sondern die Kunden, die Leistungen des Unternehmens abnehmen. Daher macht es Sinn, diese in den Mittelpunkt der Struktur zu stellen. Dabei ist an Kundengruppen/Branchen zu denken, dort wiederum vor allem an Großkunden (Key Accounts), aber auch an Sonder-, Potenzial-, Problemkunden etc. Eine verstärkte Ausprägung stellt das Kun- denbeziehungsmanagement (CRM) dar. Dies bietet sich bei divergierenden Kundenbedürfnissen oder bei hohem Informationsstand über die Bedürfnisse der Kunden an.

Als Vorteile der Kundenorganisation sind folgende zu sehen:

- angemessenes Eingehen auf Kunden durch zielgruppenspezifische Vermarktung,
- Konzentration auf die wichtigsten Kunden ist möglich,
- Veränderungen der Kundenbedürfnisse können frühzeitig erkannt werden,
- Stärkung der Verhandlungsposition bei Kunden,
- im Grundsatz einheitliche Zuständigkeiten.

Als Nachteile sind folgende zu sehen:

- hohe Personalkosten,
- Kompetenzkonflikte mit Funktionsabteilungen, vor allem dem Vertrieb, sind möglich,
- evtl. Eigenleben der Kundeneinheiten,
- Verteilungskonflikte um knappe Ressourcen,
- Abgrenzung von Zuständigkeiten ist nicht immer eindeutig.

4.1.3 Sekundärorganisation

Die objektorientierten Spezialisierungsformen führen in der Praxis häufig zu einer Overlay­Struktur, d.h. einer Sekundärorganisation in Form von Produktmanagement (Category Manage­ment), Gebietsmanagement (Area Management) oder Kundenmanagement (Key Account Mana­gement). Diese Ebene wird zum Zweck der erfolgsorientierten Steuerung eingezogen und führt zur Center-Bildung. Dies kann dabei erfolgen als:

- Cost-Center mit Verantwortung der Sparten für die Einhaltung vorgegebener Kostenbudgets,
- Revenue-Center mit Verantwortung der Sparten für die Umsatzergebnisse,
- Profit-Center mit Verantwortung der Sparten für das betriebswirtschaftliche Ergebnis,
- Investment-Center mit Verantwortung der Sparten für die interne Gewinnverwendung.

Als Vorteile der Center-Organisation sind folgende zu sehen:

- geringer Koordinationsaufwand innerhalb der Divisions,
- Flexibilität und schnelle Reaktion auf Markt, Wettbewerb und Nachfrage sind möglich,
- Entlastung der Unternehmensleitung vom operativen Geschäft,
- hohe Identifikation mit den Center-Zielen,
- Motivation zu selbstständigem unternehmerischen Handeln,
- Steuerung der Centers anhand betriebswirtschaftlicher Kennzahlen ist möglich,
- Delegation von Entscheidung/Verantwortung.

Als Nachteile sind folgende zu sehen:

- unvermeidliches Eigenleben der Centers,
- Verteilungskonflikte zwischen den Centers um knappe betriebliche Ressourcen,
- Förderung einer kurzfristigen Denkweise,
- relativ große gedankliche und tatsächliche Ferne der Unternehmensleitung von den Centers,
- hoher Anspruch an die Qualifikation der Führungskräfte in den Centers,
- Spezialisierungs-/Größenvorteile können nicht angemessen genutzt werden.

[...]