Lageberichterstattung über nicht-finanzielle Leistungsindikatoren zur Lieferkette in der Automobilindustrie

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen zu immateriellen Werten
2.1 Konkretisierung des Begriffs immaterielle Werte
2.2 Kategorisierung immaterieller Werte
2.3 Wertschöpfung durch immaterielle Werte in Lieferketten

3 Grundlagen der Lageberichterstattung
3.1 Bedeutung der Lageberichterstattung und Aufstellungspflichten
3.2 Konkretisierung der Lageberichterstattung durch DRS 20
3.2.1 Begriffliche Abgrenzung der nicht-finanziellen Leistungs- indikatoren
3.2.2 Berichterstattung über nicht-finanzielle Leistungsindikatoren
3.2.2.1 Bedeutsamste und weniger bedeutsame Leistungs- indikatoren
3.2.3 Berichterstattung über Nachhaltigkeit in DRS 20

4 Analyse der Lageberichterstattung über nicht-finanzielle Leistungsin- dikatoren zur Lieferkette in der Automobilindustrie
4.1 Darstellung der Auswertungsmethodik
4.2 Darstellung der Analyseergebnisse der Lageberichterstattung
4.2.1 Lageberichterstattung der BMW AG
4.2.2 Lageberichterstattung der Elringklinger AG
4.2.3 Lageberichterstattung der Daimler AG
4.2.4 Lageberichterstattung der Volkswagen AG
4.2.5 Lageberichterstattung über weitere nicht-finanzielle Leis- tungsindikatoren
4.3 Diskussion und Vergleich der Analyseergebnisse

5 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

A Auswertungstabellen
A.1 BMW AG
A.2 Elringklinger AG
A.3 Daimler AG
A.4 VW AG
A.5 Weitere nicht-finanzielle Leistungsindikatoren

B Definitionen der weiteren nicht-finanziellen Leistungsindikatoren

C In die Analyse einbezogene Unternehmen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

1 Darstellung der unterschiedlichen Prognosearten (Barth, 2012, vgl. S. 22)

2 Roter Faden der Lageberichterstattung (Barth et al., 2014, vgl. S. 52)

3 Ergebnisse der Lageberichterstattung der BMW AG

4 Ergebnisse der Lageberichterstattung der Elringklinger AG

5 Ergebnisse der Lageberichterstattung der Daimler AG

6 Ergebnisse der Lageberichterstattung der Volkswagen AG

7 Ergebnis der Berichterstattung über nicht-finanzielle Leistungsindi- katoren

1 Einleitung

Der anhaltenden Strukturwandel von der Industriegesellschaft zur Dienstleistungs- und Wissensgesellschaft hat dazu geführt, dass die Fähigkeit von Unternehmen wirtschaftlichen Mehrwert für die Kunden, sonstige Stakeholder und Sharehol- der zu schaffen, nicht mehr nur durch die traditionellen Produktionsfaktoren wie (manuelle) Arbeit, Finanzkapital und Sachanlagen, sondern vorwiegend von den sog. immateriellen Werten, wie z.B. Humankapital, Geschäftsbeziehungen, prozess- und produkttechnologischem Know-How, bestimmt wird (Coenenberg et al., 2014, vgl. S. 178; Daum, 2004, vgl. S. 3). Dabei bestimmt die Innovationskraft der im- materiellen Werte die Schaffung des Mehrwerts, welcher gleichzeitig die Wettbe- werbsfähigkeit von Unternehmen sichert und ausbaut sowie das Interesse der Share- holder und Stakeholder für die Unternehmung fördert (Daum, 2004, vgl. S. 3). Zukünftig wird jedoch der Wettbewerb nicht mehr nur zwischen einzelnen Unter- nehmen, sondern vorwiegend zwischen den Lieferketten, den sog. Supply Chains, der Unternehmen stattfinden, sodass die immateriellen Werte sowohl in den einzel- nen Unternehmen als auch in den unternehmensübergreifenden Beziehungen dieser eine besondere Stellung einnehmen (Stölzle, 2003, vgl. S. 39).

In Anbetracht dieser Gegebenheiten befindet sich insbesondere die Automobilin- dustrie, trotz eindrucksvoller Branchenkennzahlen, in ihrer größten strukturellen und technologischen Umbruchphase (Kuhnert, 2012; Göpfert und Grünert, 2006, vgl. S. 141; Göpfert et al., 2013, vgl. S. 59). Demzufolge sind die Hersteller und Zulieferer der Automobilindustrie einem beschaffungsseitigem Kostendruck und absatzseitigem Preis- und Innovationsdruck ausgesetzt (Göpfert et al., 2013, vgl. S. 41). Dabei sind vor allem die Möglichkeiten der gezielten Beeinflussung von Branchentrends auf der Beschaffungs- und Absatzseite sowie die übergeordneten Rahmenbedingungen begrenzt, was die Bedeutung des bereits erwähnten Wettbe- werb zwischen den wertschöpfenden Lieferketten eines Unternehmen unterstreicht (Sanz, 2007, vgl. S. 3; Urban, 2007, vgl. S. 2). Insofern müssen Unternehmen die eigenen immateriellen Werte als auch die der beteiligten Unternehmen der Liefer- kette optimal nutzen, da diese zur langfristige Wertgenerierung einer Unterneh- mung angesehen werden können (Stölzle, 2003, vgl. S. 30) und als Werttreiber die zukünftige finanzielle Leistungsfähigkeit der Unternehmen bestimmen (Parisi, 2010, vgl. S. 2ff.).

In diesem Zusammenhang fordern insbesondere die Investoren die Offenlegung von Angaben die einen direkten Bezug zum langfristigen Unternehmenswerts aufwei- sen oder indirekt Prognosen über dessen Entwicklung ermöglichen (Müller, 1998, vgl. S. 124). Die Informationen werden zur Beurteilung eines Unternehmen und als Informationsbasis für Investitionsentscheidungen genutzt. Hierbei wird zur Bewer- tung der zukünftigen Unternehmensentwicklung auch auf nicht-finanzielle Informa- tionen zurückgegriffen (Müller, 1998, vgl. S. 124; Fischer und Wenzel, 2005, vgl. S. 2). Jedoch lässt sich, durch die Verlagerung der Unternehmensstruktur von einer kapitalintensiven zur wissensintensiven Produktion, eine wachsende Wertlücke zwi- schen Börsenwert und Bilanzwert erkennen, die u.a. auf eine eingeschränkte Erfas- sung von immateriellen Werten in der Bilanz zurückzuführen ist (Wulf und Kivikas, 2006, vgl. S. 42). Vor diesem Hintergrund nutzen immer mehr Unternehmen die ex- terne Rechnungslegung, insbesondere den Konzernlagebericht, als Instrument zur freiwilligen Kapitalmarktkommunikation (Kajüter, 2013, vgl. S. 127) über nicht- finanzielle Informationen, um die Investoren und Finanzanalysten die Prognose über die zukünftige Unternehmensentwicklung zu erleichtern und Informationsa- symmetrien abzubauen (Labhart und Volkart, 1999, vgl. S. 30; Hayn und Matena, 2005, vgl. S. 426). Bei der Aufstellung der Konzernlageberichte börsennotierter Unternehmen, unabhängig von der Abschlusserstellung nach IFRS oder HGB, lässt sich seit Längerem beobachten, dass die bereitgestellten Informationen, die nach diesen Rechnungslegungsstandards erstellt wurden, keine ausreichenden Informa- tionen über immaterielle Werte zur Bewertung der Werthaltigkeit eines Unter- nehmens für die (potenziellen) Investoren und Eigentümer beinhalten (Zülch und Höltken, 2013, vgl. S. 2457; Rieg, 2014, vgl. S. 186). Weder die IFRS noch das HGB enthalten hinreichende Vorschriften hinsichtlich der Anforderungen an eine zutreffende Lageberichtserstattung, sodass diese Lücke durch den Deutschen Rech- nungslegungsstandard, den DRS 20 Konzernlagebericht, geschlossen wird (Rieg, 2014, vgl. S. 186; Zülch und Höltken, 2013, vgl. S. 2457).

Dieser ist erstmalig bei der Aufstellung der Konzernabschlüsse zum 31.12.2013 zu berücksichtigen. Durch die Einführen des DRS 20 möchte das DRSC die gesam- melte praktische Erfahrungen als auch die international zunehmende Bedeutung der Berichterstattung über nicht-finanzielle Aspekte berücksichtigen (DRS 20.B2; Lackmann und Stich, 2013, vgl. S. 16; Barth et al., 2014, vgl. S. 47). Um den veränderten Informationsbedürfnissen und den gewachsenen Erwartungen als auch Anforderungen gerecht zu werden, fordert der DRS 20 die Berichterstattung über für die wirtschaftliche Lage des Unternehmens relevanten nicht-finanziellen Leis- tungsindikatoren konsequenter als der Vorgängerstandard DRS 15 (Haller et al., 2014, vgl. S. 1). Durch die Aufnahme der nicht-finanziellen Leistungsindikatoren möchte das DRSC die Systematik der Wertschöpfung im Konzern für die Adressa- ten der Berichterstattung transparenter gestalten. (Senger und Brune, 2012, vgl. S. 1287). Anders als in DRS 15 sind nun quantitative Angaben zu wesentlichen nicht- finanziellen Leistungsindikatoren zu machen, sofern sie in numerischer Form auch zur internen Steuerung herangezogen werden (DRS 20.108). Zudem sind zu den nicht-finanziellen Leistungsindikatoren nun quantitative Prognosen anzugeben so- wie wesentliche Abweichungen der Ergebnisse eines Prognose-Ist-Vergleichs dar- zustellen und zu erläutern. Im Hinblick auf die prospektive Berichterstattung ist die Verkürzung des Prognosezeitraums von zwei Jahren (DRS 15.86) auf ein Jahr (DRS 20.127) als auch die Erhöhung der Prognosegenauigkeit (DRS 20.128) zu beachten. Mit der zunehmenden Hinwendung zum sog. management approach in DRS 20, welcher der externen Berichterstattung transparent machen soll, wie und anhand welcher Daten das Management das jeweilige Unternehmen führt, ist eine intensive Auseinandersetzung mit der Bedeutung der nicht-finanziellen Leistungs- indikatoren und den damit einhergehenden Auswirkungen auf die wirtschaftliche Lage der Unternehmen zu erwarten (Haller et al., 2014, vgl. S. 1ff.).

Die vorliegende Arbeit verfolgt das Ziel, die Lageberichterstattung über nicht- finanzielle Leistungsindikatoren zur Lieferkette der börsennotierten deutschen Un- ternehmen des DAXsector Automobile zu analysieren. Dabei wird in den vorlie- genden Geschäftsberichten der jeweilige Lagebericht auf die Berichterstattung über die bedeutsamsten nicht-finanziellen Leistungsindikatoren nach DRS 20, die in be- stimmten Abschnitten des Konzernlageberichts aufgegriffen werden müssen (sog.

”roterFaden“derLageberichterstattung),untersucht.EineseparateAuswertungder Berichte der Unternehmen, die keine nicht-finanziellen Leistungsindikatoren zur internen Steuerung nutzen, wird ebenfalls durchgeführt. Anschließend werden die Ergebnisse verglichen, diskutiert und in Beziehung zur Lieferkette der Unterneh- men gesetzt.

Damit der Leser zu Beginn dieser Arbeit einen Überblick über immaterielle Werte erhält, erfolgt zunächst eine Konkretisierung des Begriffs. Darauf aufbauend wer- den diese kategorisiert und in Beziehung zur Wertschöpfung in Lieferkette gestellt. Anschließend werden die handelsrechtlichen Vorschriften zum Lagebericht vorge- stellt sowie die neu gefassten Anforderungen des DRS20, insbesondere für die nicht-finanziellen Leistungsindikatoren, für die Lageberichterstattung dargestellt. Nachdem der Untersuchungsbereich des Analyseobjekts abgegrenzt wurde, erfolgt eine Darstellung und Diskussion der Ergebnisse. Die Arbeit schließt mit einem Fazit und einem Ausblick.

2 Grundlagen zu immateriellen Werten

2.1 Konkretisierung des Begriffs immaterielle Werte

Anders als das Finanzkapital und die physischen Ressourcen wie z.B. Sachanla- gen und Lagerbestände, werden, bis auf wenige Ausnahmen wie z.B. derivativer Firmenwert, aktivierte Patente oder Lizenzen, die im Unternehmen vorhandenen immateriellen Werte nicht in der Bilanz, im Rechnungswesen und in den Control- lingsystemen erfasst, obwohl diese als Produktivfaktoren und Unternehmensres- sourcen eine bedeutsame Funktion erfüllen (Daum, 2004, vgl. S. 5, S. 6). Trotz jeglicher Bemühungen den Begriff immaterielle Werte unabhängig von der bilan- ziellen Erfassung konkretisieren zu wollen, konnte sich bislang weder in Deutsch- land noch international eine einheitliche Definition des Begriffs etablieren. Statt- dessen lässt sich in der Literatur eine Vielzahl von Begriffen wie z.B. Vermögensgegenstände“, lues“, ”immaterielle ”immaterielleGüter“, ”intangibleassets“, ”immaterialva- ”intellectualcapital“,vorfinden,diealsSynonymeoderinhaltsähnlicheBe- griffe für immaterielle Werte verwendet werden und bei denen Uneinigkeit bzgl. ih- rer inhaltlichen Aussagekraft besteht (Tab.1 Kaufmann und Schneider,2004, S.610, 611 ; ”ImmaterielleWerteimRechnungswesen“derSchmalenbach-Gesellschaftfür Betriebswirtschaft e.V.,2005, vgl. S.225 ).

Für eine Annäherung an den Begriff immaterielle Werte kann die international als auch national verbreitete Negativabgrenzung des Begriffs herangezogen wer- den (von Keitz, 1997, vgl. S. 5ff. m.w.N). Demnach weisen immaterielle Werte im Gegensatz zu materiellen und finanziellen Werte, keine physische Substanz auf und sind zudem nicht monetär (Coenenberg et al., 2014, vgl. 1201;

”ImmaterielleWer- te im Rechnungswesen“der Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft e.V., 2005, vgl. S.225 ). Die immateriellen Werte umfassen die bilanzierungsfähigen (immaterielle Vermögenswerte bzw. immaterielle Vermögensgegenstände) und die nicht bilanzierungsfähigen Werte, wobei letztere unter dem Begriff Intellectual Ca- pital subsumiert werden (Fischer et al., 2012, vgl. S. 590). Durch die Unterschei- dung soll hervorgehoben werden, dass die Wertkategorien ”idealisiertineinerzeit- lichen Vorlaufwirkung [stehen]“ (Coenenberg et al.,2014, S.1201 ). Dabei beinhaltet das Intellectual Capital zukünftige Erfolgspotenziale, die teilweise mit zunehmender Konkretisierung in einzeln bewertbare sowie veräußerbare immaterielle Vermögenswerte transferiert werden können (Coenenberg et al.,2014, vgl. S.1201 ; Wulf und M. Fischer,2013, vgl. S.44 ).

Für diese Arbeit werden die nicht bilanzierungsfähigen immateriellen Werte un- tersucht, welche auch unter den Begriffen Intellectual Capital (IC) als auch im- materielle Werte synonym verwendet werden. Im Unterschied zur negativen Ab- grenzung des Begriffs immaterielle Werte, konnte sich bislang keine international anerkannte positive Definiton des Begriffs etablieren. Stattdessen lässt sich in der Literatur eine Vielzahl von Umschreibungen vorfinden, die den Begriff nicht durch eine abstrakte Angabe des Begriffsinhalts definieren, sondern vielmehr in Form ei- ner Kategorisierung umschreiben (

”ImmaterielleWerteimRechnungswesen“der

Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft e.V.,2005, vgl. S.225 ). Auch kann hierdurch eine Abgrenzung vom Goodwill stattfinden (Koch,2014, vgl. S.18 ; Petty und Guthrie,2000, vgl. S.155 ff.), der u.a. weitere Komponeten enthält, die nicht zu den immateriellen Werten zählen (

”ImmaterielleWerteimRechnungswe- sen“der Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft e.V.,2005, vgl. S.227 ).

2.2 Kategorisierung immaterieller Werte

Jedoch existiert in Bezug auf die Standardisierung von immateriellen Werten in Kategorien derzeit kein einheitliches verbreitetes Modell, sodass im Weiteren, insbesondere aufgrund ansonsten teilweise bestehender Abgrenzungsprobleme, für diese Arbeit zwei verschiedenen Kategorisierungen des IC vorgestellt werden. Zunächst wird die Einteilung der immateriellen Werte von dem Arbeitskreis f ü r

” I mmaterielle

Werte im Rechnungswesen “ der Schmalenbach Gesellschaft f ü r Betriebswirtschaft e.V. dargelegt. Dabei handelt es sich um folgende sieben Kategorien ( ”Immateri- elle Werte im Rechnungswesen“der Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft e.V.,2005, vgl. S.226 ff.):

- Unter dem Humankapital werden die immateriellen Werte im Personalbe- reich zusammengefasst. Das im Personal und Management inhärente Wissen (z.B. Ausbildung und Experten-know-how der Mitarbeiter), deren Kompe-tenzen (z.B. Führungsqualität) und sonstige immaterielle Werte (z.B. gutes Betriebsklima, Knowledge-Datenbank) können hier zugeordnet werden.
- Der Kategorie Kundenkapital können alle immateriellen Werte im Absatzbe- reich zugeordnet werden. Exemplarisch können hier Kundenlisten, Marktan- teile, Kundenzufriedenheit als auch Marken und Abnahmeverträge angeführt werden.
- Das Lieferantenkapital beinhaltet alle immateriellen Werte über die ein Unternehmen im Beschaffungsbereich verfügt. Beispielsweise zählen hierzu die Verträge über den Bezug von bestimmten Rohstoffen oder Entwicklungskooperationen mit Zulieferern.
- Das Investorenkapital beinhaltet die immateriellen Werte im Finanzbereich des Unternehmens, die sich in günstigen Konditionen für die Beschaffung von Eigen- und Fremdkapital niederschlagen. Zum Beispiel kann ein Unter- nehmen ein Bonitäts-Rating durchführt, wodurch ggf. die Kreditkonditionen verbessert werden.
- Das Prozesskapital umfasst alle immateriellen Werte des Organisationsbe- reichs, insbesondere jene die mit der Ablauf- und Aufbauorganisation in ei- nem Zusammenhang stehen. Diese umfassen z.B. ein funktionierendes Ver- triebsnetz, die Qualitätssicherung und ein gutes Informations- und Kommu- nikationsnetz.
- Unter dem Standortkapital werden alle immateriellen Werte, die sich aus den verschiedenen Standorten der Unternehmung ergeben, zusammengefasst. Hierzu zählen z.B. Niedriglohnländer, vorteilhafte Infrastruktur und lokale Steuervorteile.
- Das Innovationskapital beinhaltet immaterielle Werte im Bereich Produkt-, Dienstleistungen- und Verfahrensinnovationen wie z.B. neue Software, Patente, Copyrights und ungeschützte Rezepturen eines Unternehmens (Völckner und Pirchegger, 2006, vgl. S. 4).

Jeder einzelne immaterielle Wert eines Unternehmens kann mindestens einer der sieben Kategorien zugeordnet werden. Dabei sind die Kategorien nicht überschneidungsfrei, sodass manche immateriellen Werte auch mehreren Katego- rien zugewiesen werden können. Beispielsweise kann das Vetriebssystem in den Kategorien Kundenkapital und Prozesskapital eingeordnet werden (

”Immateriel-le Werte im Rechnungswesen“der Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft e.V.,2005, vgl. S.227 ).

Eine weitere Kategorisierung der immateriellen Werte erfolgt häufig in die Dreitei- lung Beziehungskapital, Humankapital und Strukturkapital (Keong Choong, 2008, vgl. S. 622ff.):

- Das Beziehungskapital wird häufig auch als externes Kapital bezeich- net (Steenkamp und Kashyap, 2010, vgl. S. 375ff.) und umfasst alle für Geschäftstätigkeit der Unternehmung relevanten Beziehungen zu den ex-ternen Stakeholdern (Cañibano, 2001, vgl. S. 21). Hierzu zählen das Kun- denkapital (Marken, Kundenzufriedenheit, Beziehungen zu loyalen Kun- den, anstehende Kundenaufträge etc.) und das Partnerkapital (Beziehung zu Geschäftspartner auf der Supply-Seite, Vermarktungsnetzwerke z.B. Lizen- zenbeziehungen oder Händlernetze) (Daum, 2004, vgl. S. 6). Aber auch die Beziehung zu den Investoren kann hier zugeordnet werden (Cañibano, 2001, vgl. S. 21).
- Unter dem Begriff Humankapital wird das Wissen, die Fertigkeiten, die In- novationskraft und die Kompetenzen aller Mitarbeiter eines Unternehmen verstanden, die zielgerichtet (Sackmann et al., 1989, vgl. S. 235; Schultz, 1961, vgl. S. 1ff.; Parisi, 2010, vgl. S. 4) zur Leistung und Wertsteigerung des Unternehmens beitragen sollen (Schmeisser et al., 2011, vgl. S. 3; Svei- by, 1998, vgl. S. 28). Weiterhin sind z.B. die Motivation, Zufriedenheit, Er- fahrungen und Bildung der Mitarbeiter zu nennen. Die Mitarbeiter des Un- ternehmens besitzen das Humankapital, sodass durch das Ausscheiden von Mitarbeiter, z.B. durch Kündigung, Teile des Humankapitals verloren gehen können (Cañibano, 2001, vgl. S. 20).
- Das Struktur- bzw. Organisationskapital beinhaltet alle primären und se- kundären Organisationsprozesse die zur Wertschöpfung, auf Basis der defi- nierten Ziele und Strategie des Unternehmens sowie das Einwirken von un- ternehmensinternen und -externen Personen und/ oder Personengruppen, zum Gesamterfolg der Unternehmung beitragen (Wulf und M. Fischer, 2013, vgl. S.23). Im Gegensatz zum Humankapital, ist das Strukturkapital in die Organi- sation eingebettet und unterstützt die Infrastruktur des Humankapitals (Parisi, 2010, vgl. S. 4; Cañibano, 2001, vgl. S. 20). Infolgedessen kann das Struktur- kapital auch als internes Kapital oder Organisationskapital bezeichnet wer- den (Steenkamp und Kashyap, 2010, vgl. S. 371ff.). Das Strukturkapital hat eine Geschäftsinfrastruktur in Form von Prozessen, Arbeitsverfahren und - abläufen, Routinen und Informationssysteme zu entwickeln und auszubauen, welche dem Unternehmen die Kommunikation mit den internen und externen Partnern ermöglicht (Daum, 2004, vgl. S. 6; Group, 1998, vgl. S. 28). Aber auch das Standortkapital und das Innovationskapital können hier zugeordnet werden (Wulf und M. Fischer, 2013, vgl. S. 23).

Immaterielle Werte schaffen alleine jedoch kein Wert noch generieren sie ein Wachstum, sodass sie zunächst mit anderen Produktionsfaktoren im eigenen Unternehmen als auch bei den beteiligten Unternehmen entlang der Lieferkette kombiniert werden müssen. Infolgedessen wird im Folgenden die Wertschöpfung durch immaterielle Werte in der Lieferkette von Unternehmen erläutert.

2.3 Wertschöpfung durch immaterielle Werte in Lieferketten

Wie bereits zu Beginn dieser Arbeit erwähnt wurde, basiert die Fähigkeit von Unter- nehmen wirtschaftlichen Mehrwert, also Kundenwert, Shareholder Value und Sta- keholder Value zu schaffen, nicht mehr ausschließlich auf den traditionellen Pro- duktivfaktoren wie z.B. Finanzkapital und Sachanlagen, sondern vorwiegend auf den immateriellen Werten. Die immateriellen Werte sind für die Innovationskraft der Unternehmen als auch für die Fähigkeit verantwortlich, Mehrwert in einer zu- nehmenden komplexeren und dynamischen Umfeld zu schaffen, um sich gegenüber konkurrierenden Unternehmen abzugrenzen und das Interesse der Kunden, Investo- ren und andere Stakeholder zu erhalten und auszubauen (Daum, 2004, vgl. S. 3). Die hohen Kundenerwartungen, immer kürzer werdende Produktlebenszyklen und Produkteinführungszeiten (Time-to-Market) haben dazu geführt (Simchi-Levi et al., 2008, vgl. S. 1), dass der Wettbewerb nicht mehr nur zwischen einzelnen Unterneh- men, sondern vorwiegend zwischen den Lieferketten, den sog. Supply Chains, der Unternehmen stattfindet. Infolgedessen nehmen die immateriellen Werte im eige- nen Unternehmen als auch in den unternehmensübergreifenden Beziehungen eine besondere Stellung ein (Stölzle, 2003, vgl. S. 39). Bevor jedoch die Wertschöpfung der immateriellen Werte in der Lieferkette erläutert werden kann, muss zunächst eine begriffliche Abgrenzung der Lieferkette erfolgen.

Eine Lieferkette bzw. Supply Chain (SC) ist definiert als ein Netzwerk von Organisationen, die in vor- und nachgelagerte Verbindungen an verschiedenen Prozessen und Tätigkeiten der Wertschöpfung in Form von Produkten und Dienstleistungen für den Endkunden involviert sind (Mentzer et al., 2001, vgl. S. 3; Christopher, 2011). Auch kann der Endkunde als Mitglied einer Lieferkette angesehen werden (Mentzer et al., 2001, vgl. S. 4).

Ohne die Fähigkeit die Bedeutung der immateriellen Werte im eigenen Unterneh- men als auch entlang der Lieferkette identifizieren zu können, werden Manager nicht in der Lage sein, die erwarteten Erträge aus den Investitionsentscheidungen für immaterielle Werte bestimmen zu können. Bereits einige Faktoren konnten als wichtigste immaterielle Werttreiber innerhalb der Lieferkette identifiziert werden, die neben dem Einfluss auf die Kundenzufriedenheit und die operative Leistung, vor allem die finanzielle Leistungsfähigkeit beeinflussen (Parisi, 2010, vgl. S. 6). Im Folgenden wird die Wertschöpfung durch immateriellen Werte in der Lieferket- te, ohne Anspruch auf Vollständigkeit aufgrund der zahlreichen Verflechtungen, in Anlehnung der bereits angeführten Kategorien des Arbeitskreis ” I mmaterielleWer- te im Rechnungswesen “ der Schmalenbach-Gesellschaft f ü r Betriebswirtschaft e.V. erläutert.

Die Ausgangsposition für die Leistungsziele der Unternehmen in Lieferketten sind die Kundenbedürfnisse. Auch werden interne Prozessziele anhand der Kun- denwünsche ausgerichtet und angepasst (Walters et al., 2008, vgl. S.685ff.). Infol- gedessen muss das Management eines Unternehmens den Kunden, der nach der obigen Definition einer SC als Mitglied einer Lieferkette angesehen werden kann, als ersten Teilnehmer des Wertschöpfungsprozess innerhalb einer Lieferkette wahr- nehmen (Walters et al., 2008, vgl. S.685ff.). Das Kundenkapital ist ausschlaggebend dafür, ob ein Unternehmen auf der vorhandenen Kundenbasis die erzielten Umsat- zerlöse aufrechterhalten oder sogar steigern kann. Dabei wird der Wohlstand der Unternehmen durch das Wissen, über das was auf der Kundenseite der Lieferket- te stattfindet, beeinflusst (Daum, 2002, vgl. S. 44 Kinne, 2009, vgl. S. 44ff.). Das Kundenkapital kann z.B. durch die Verkürzung von Entwicklungszeiten, neue Kun- denbeziehungen oder Erweiterung des Leistungsprogramms zu einer verbesserten Marktpostion durch Umsatzwachstum beitragen. Derartiges kann durch die Opti- mierung von Lieferketten erweitert werden (Möller, 2006, vgl. S. 157). Infolgedes- sen lässt sich sagen, dass das Kundenkapital die wichtigste immaterielle Einfluss- größe des Unternehmenserfolgs ist (Völckner und Pirchegger, 2006, vgl. S. 228). Eine Erhöhung des Kundenkapitals lässt sich durch Indikatoren wie z.B. Markt- anteile, Anzahl der Abnahmeverträge oder Kundenzufriedenheit messen (Möller, 2006, vgl. S. 157). Letzteres hat einen besonderen Einfluss auf das Finanzkapital der Unternehmen innerhalb einer Lieferkette (Parisi, 2010, vgl. S. 7ff.).

Das Management, welches dem Humankapital zugeordnet werden kann, ist u.a. für die Beziehung zu den Lieferanten und Zulieferern verantwortlich. Dazu gehört die Auswahl von qualifizierten und zertifizierten Lieferanten die entsprechende Mate- rialien liefern können, die den Anforderungen des Unternehmens gerecht werden (Flynn et al., 2007, vgl. S. 659ff.; Trent und Monczka, 1999, vgl. S. 927). Sofern ist dem Humankapital das Wissen über die Netzwerkpartner zuzuordnen (Möller, 2006, vgl. S. 157). Um die Effizienz und Effektivität der Prozesse zu erhöhen, kann das Management die Lieferanten aber auch die Kunden in den Designpro- zess der Produkte integrieren. Auch muss das Management die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter erhöhen, wodurch ebenfalls die Leistungsergebnisse gesteigert wer- den können (Saraph et al., 1989, vgl. S. 810ff.; Kaynak, 2003, vgl. S. 405ff.). Die Sicherstellung und Förderung von Humankapital durch das Management wie z.B. durch gezielte Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen führt dazu, dass neue Ideen und Innovationen entwickelt werden können. Daraus resultiert neues Wissen das zur Wertsteigerung genutzt werden kann (Kamukama et al., 2011, vgl. S. 200). Gleich- wohl muss das Unternehmen das neue Wissen in den Strukturen der Organisation (Strukturkapital) verankern, um dieses wiederum auf die internen Teams/Gruppen oder die gesamte Unternehmung einschließlich der Lieferkette zu übertragen (Marr und Jacobsen, 2005, vgl. S. 571ff. ). Durch die Erhöhung des Human- und Struktur- kapitals kann die Qualität der Produkte gesteigert und somit die Kundenzufrieden- heit verbessert werden. Schließlich sind dem Humankapital die gemeinsam genutz- ten Wissendatenbanken, der Austausch von Wissen, gute Zusammenarbeit, soziale Kompetenzen als auch Werte wie Kultur, Motivation und Vertrauen zuzuordnen. Weiterhin können Unternehmen das Ziel verfolgen, ein homogenes Mitarbeiter- gefüge innerhalb des Netzwerkes aufzubauen und zu fördern (Möller, 2006, vgl. S. 157), um die Kooperation und Koordination zwischen den verschiedenen Belegschaften der beteiligten Unternehmen der Lieferkette (Parisi, 2010, vgl. S. 10) und die Prozessabläufe zu verbessern (Ho et al., 2001, vgl. S. 529ff.; Kaplan und Norton, 2006, vgl. S. 100ff.; Möller, 2006, vgl. S. 157).

Weiterhin beschreibt das Prozesskapital die organisatorische und infrastrukturelle Unterstützung der Wertschöpfung in Lieferketten (Möller, 2006, vgl. S. 157). Bei- spielsweise zählt hierzu ein funktionierendes Vertriebsnetz, ein gutes Kommunika- tionsnetz und unternehmesübergreifende Organisationskonzepte. Aus der Verwen- dung von spezieller Produktionsverfahren können Kostenvorteile in der Produktion resultieren (Koch, 2014, vgl. S. 19). Zudem kann durch Kooperation mit dem Liefe- ranten eine Reduzierung als auch Standardisierung von Bauteilen, die Komplexität der Prozesse und die Steuerung der Prozesse vereinfachen, wodurch die operative bzw. betriebliche Leistung des Unternehmens in Lieferketten erhöht werden kann (Ahire und Dreyfus, 2000, vgl. S. 549ff.; Yeung, 2008, vgl. S. 490ff. Flynn et al., 2007, vgl. S. 659ff.). Weiterhin kann im Produkt- und Prozessbereich eine hoch- wertige Qualitätssicherung dazu führen, dass der Ausschuss im Produktionsprozess reduziert wird (Möller, 2006, vgl. S. 157).

Darüberhinaus werden die Logistik- und Produktionsbereiche im Unternehmen durch das Standortkapital beeinflusst. Dazu zählen u.a. die Infrastruktur und steuer- liche Vorteile der Standorte (Möller, 2006, vgl. S. 157). Beispielsweise können die Produktionsstandorte in der Umgebung des Lieferanten oder in bestimmten Kun- denmärkten liegen, sodass hierdurch Zeit- und Kostenersparnisse z.B. bei der An- lieferung von Bauteilen oder Auslieferungen an Kunden resultieren.

Innovationskapital kann durch die Bündelung von Innovationsfähigkeiten mit den Partnern erhöht werden. Beispielsweise kann die gemeinsame Produkt- oder Pro- zessentwicklung erfolgen (Möller, 2006, vgl. S. 157), die z.B. ein Produkt mit herausragenden Eigenschaften entwickelt (Koch, 2014, vgl. S. 19), das ein Wett- bewerbsvorteil generiert, der das Kundenkapital als auch das Finanzkapital positiv beeinflussen.

In der internen Wertschöpfungskette der Unternehmen ist der Ausgangspunkt zur Herstellung von Produkten, die Beschaffung von hochwertigen Eingangsmateri- al und Bauteilen von Lieferanten (Parisi, 2010, vgl. S. 11). Dazu arbeiten die abnehmenden Unternehmen mit dem Lieferanten zusammen um sicherzustellen, dass der Lieferant die Qualitätsspezifikationen- und standards einhält. Infolgedes- sen ist die Beziehung zu den externen Lieferanten, das Lieferantenkapital, für die Durchführung von Geschäftstätigkeiten des Unternehmens um die Kosten zu redu- zieren, die Qualität zu verbessern und die Entwicklung neuer Prozesse und Pro- dukte schneller als die Konkurrenz zu entwickeln, von besondere Bedeutung (Li- ker und Choi, 2004). Weiterhin kann durch die Einbeziehung und Beteiligung des Lieferanten am Design- und Produktionsprozess die Kooperation zwischen dem Käufer und Lieferanten verbessert werden. Diese erfolgreichen Käufer-Lieferanten- Beziehungen können die Leistung der beteiligten Unternehmen der Lieferkette erhöhen (Flynn et al., 2007, vgl. S. 659ff.; Ho et al., 1999, vgl. S. 1ff.; Shin et al., 2000, vgl. S. 317ff.) sowie gewährleisten, dass die gekauften Materialien und Bau- teile den Anforderungen der Kunden entsprechen und effektiv als auch effizient genutzt werden (Parisi, 2010, vgl. S. 12). Zudem lassen sich hier Prozessschwan- kungen beim abnehmenden Unternehmen reduzieren (Flynn et al., 2007, vgl. S. 659ff.).

Das Investorenkapital beinhaltet alle Aktivitäten zur Beschaffung von Eigen- und Fremdkapital. Beispielsweise kann durch ein gültiges Kreditrating eines beteiligten Unternehmens, die Bonität weiterer Netzwerkpartner verbessern (Koch, 2014, vgl. S. 19).

Schließlich lässt sich sagen, dass erst durch das Zusammenwirken der immateriel- len Werte entlang der Wertschöpfungskette ein Mehrwert für den Kunden, Share- holder oder sonstige Stakeholder erzielt werden kann. Ausgehend von den Kun- denbedürfnissen muss ein Unternehmen verstehen, wie es unter der Verwendung und Kombination der verschieden Kapitalien, das physische Kapital bzw. die Res- sourcen mit einer wesentlich höheren Effizienz und Effektivität nutzt, um so die Unternehmensleistung zu verbessern, die Kundenzufriedenheit zu erhöhen als auch die Finanzrendite zu optimieren (Daum, 2004, vgl. S. 7; Parisi, 2010).

3 Grundlagen der Lageberichterstattung

3.1 Bedeutung der Lageberichterstattung und Aufstellungs- pflichten

Heutzutage erstellen und veröffentlichen Unternehmen eine Vielzahl von Berich- ten, um den teilweise unterschiedlichen Informationsbedürfnissen ihrer Stake- und Shareholder gerecht zu werden. Dabei ist der Abschluss nach IFRS oder HGB eine wichtige Grundlage zur Beurteilung des finanziellen Erfolgs des Unternehmens im vergangenen Geschäftsjahr und der wirtschaftlichen Lage zum Bilanzstichtag. Je- doch erfüllt der Abschluss nicht alle Informationsbedürfnisse der Adressaten (Fink et al., 2013, vgl. S. 3). Überwiegend werden die immateriellen Werte durch den Ge- setzgeber aus der Unternehmensbilanz verbannt und somit nicht im Jahresabschluss ausgewiesen. (Möller und Piwinger, 2014, vgl. S. 954). Hingegen wird am Markt der tatsächliche Unternehmenswert berechnet, indem die Zahlungsbereitschaft der Investoren, möglicherweise gesteigert um eine Kaufprämie, zugrunde gelegt wird. Insofern liegt also der Marktwert als variable Größe sowie der Buchwert, der im Jahresabschluss ausgewiesen wird, vor. Die sog. Bilanzlücke stellt die Differenz zwischen dem bilanziellem Eigenkapital und dem Marktwert, welcher durch einen Kaufpreis ergänzend werden kann, der durchaus über dem Marktwert liegen kann, dar. Dabei übersteigt häufig der Marktwert den Buchwert um ein Vielfaches (Möller und Piwinger, 2014, vgl. S. 954; siehe auch Daum, 2005). Zugleich ist hiermit ein erhebliches Analyseproblem verbunden. Um Abschlussadressarten wie Investoren und Finanzanalysten die Prognosen für die zukünftige Unternehmensentwicklung zu erleichtern und vorhandene Informationsasymmetrien abzubauen (Wulf und Ki- vikas, 2006, vgl. S. 42), messen börsennotierte Unternehmen dem Konzernlage- bericht als Instrument zur Kapitalmarktkommunikation eine hohe Bedeutung zu (Kajüter, 2013, vgl. S. 127). Dabei bietet der Lagebericht die Möglichkeit, Angaben zu immateriellen Werten offenzulegen (Wulf und M. Fischer, 2013, vgl. S. 38).

Nachstehend werden die Funktionen und die Aufstellungspflichten des Lagebe- richts erläutert. Aufgrund der Tatsache, dass die meisten Berichtsinhalte für den Lagebericht und den Konzernlagebericht analog geregelt sind, wird hier sowie im weiteren Verlauf der Arbeit auch häufig vom Lagebericht gesprochen. Da in dieser Arbeite lediglich Kapitalgesellschaften untersucht werden, kann auf eine umfangreichen Darstellung weitere Aufstellungspflichten verzichtet werden.

Der Konzernlagebericht ist neben dem Konzernjahresabschluss als ergänzendes und eigenständiges Informationsinstrument ein Bestandteil der Rechnungslegung von Unternehmen (§ 290 Abs. 1 HGB; Coenenberg et al., 2014, vgl. S.919), welcher der Vermittlung von Informationen sowie der Rechenschaft gegenüber externen Adressaten dient (Kajüter, 2011, vgl. Rz. 4ff.). Im Lagebericht werden relevan- te Sachverhalte und Kennzahlen kommentiert und analysiert sowie die Einzelan- gaben des Jahresabschlusses zu einer Gesamtaussage über die wirtschaftliche La- ge verdichtet (BilReG, 2004, vgl. S.30; Müßig, 2008, vgl. S.192). Infolgedessen erfüllt der Lagebericht einige Funktionen. Neben der Erläuterungs- bzw. Beurtei- lungsfunktion sowie die Verdichtungsfunktion des Lageberichts muss vor allem auf die Ergänzungsfunktion des Lageberichts in Bezug auf den Jahresabschluss hinge- wiesen werden (Müßig, 2008, vgl. S.192). In sachlicher Hinsicht werden alle die nicht primär auf finanziellen Größen basierenden Bestandteile des Jahresabschlus- ses, sog. nicht-finanziellen Leistungsindikatoren (vgl. § 315 Abs. 1 Satz 4 HGB), wie z.B. Informationen zur Personallage der Unternehmung, durch den Lagebe- richt ergänzt (Müßig, 2008, vgl. S.193). Auch wird der Vergangenheitsorientierung des Jahresabschluss entgegen gekommen, indem der Lagebericht Informationen zur zukünftigen Entwicklung der Unternehmung beinhaltet. Zudem kann dem Lagebe- richt eine Analysefunktion des Geschäftsverlaufs zugeordnet werden (Kirsch und Köhrmann, 2010, vgl. Rz. 5ff.).

Die gesetzlichen Vertreter einer Kapitalgesellschaft haben nach § 264 Abs. 1 HGB einen Lagebericht aufzustellen. Gemäß den umschrieben Größenklassen in § 267 HGB sind die mittelgroßen und großen Kapitalgesellschaften zur Aufstellung eines Lageberichts verpflichtet. Dabei muss die Aufstellung des Lageberichts für das ver- gangene Geschäftsjahr in den ersten drei Monaten des Geschäftsjahres erfolgen (§ 264 Abs. 1 Satz 3 HGB). Für alle Mutterunternehmen in der Rechtsform der Kapi- talgesellschaften, ”wenndieseaufeinanderesUnternehmen (Tochterunternehmen) ein beherrschenden Einfluss ausüben kann“, ergibt sich die Pflicht zur Aufstellung eines Konzernlageberichts (§ 290 Abs. 1 HGB). Hier beträgt die Aufstellungsfrist eines Konzernlageberichts fünf Monate (§ 290 Abs. 1 HGB). Sofern das Mutterun- ternehmen eine Kapitalgesellschaft i.S.d. § 325 Abs. 4 Satz 1 HGB ist, verringert sich die Frist auf vier Monate (§ 290 Abs. 1, Satz 2 HGB). Auch müssen die un- ter das PublG fallende Mutterunternehmen gem. § 11 PublG rechtsformunabhängig gem. § 13 Abs. 1 und 2 PublG sinngemäß einen Konzernlagebericht nach § 315 HGB aufstellen. Zudem obliegt es dem Mutterunternehmen, ob es die Möglichkeit in Erwägung zieht, den Lagebericht und den Konzernlagebericht zusammenzufas- sen (§ 315 Abs. 3 HGB). Deutsche Mutterunternehmen, falls sie einen Konzernab- schluss nach IFRS gem. § 315a Abs. 1 HGB aufstellen, sind dazu verpflichtet einen zusätzlichen Konzernlagebericht nach den Vorschriften in § 315 HGB zu erstellen (Muehlbauer, 2014, vgl. S. 13, S. 14).

3.2 Konkretisierung der Lageberichterstattung durch DRS 20

Bei den Berichtsanforderungen des Lageberichts nach HGB handelt es sich um unbestimmte Rechtsbegriffe, die keine handelsrechtlichen Vorgaben zum Umfang, Tiefe und Form der Berichterstattung beinhalten (Wulf und M. Fischer, 2013, vgl. S. 43). Auch enthalten die IFRS keine ausreichenden Vorschriften für die Aufstellung eines Konzernlageberichts (Zülch und Höltken, 2013, vgl. S. 2457). Demzufolge wird den bilanzierenden Unternehmen keine hinreichende Orientierung für die Erstellung eines Konzernlageberichts ermöglicht, sodass eine inhaltliche Konkretisierung der Berichterstattungsanforderungen für den Konzernlagebericht durch die vom Deutschen Rechnungslegungs Standard Committee (DRSC) veröffentlichten Deutschen Rechnungslegungs Standards 20 (DRS 20) erfolgt.

Mit der Einführung von DRS 20 Konzernlagebericht verfolgt das DRSC das Ziel, die gesammelte praktische Erfahrungen als auch die international zunehmende Be- deutung der Berichterstattung über nicht-finanzielle Aspekte zu berücksichtigen (DRS 20.B2; Lackmann und Stich, 2013, vgl. S. 16; Barth et al., 2014, vgl. S. 47). Demnach wurden die bisherigen Standards zur Risikoberichterstattung (DRS 5, 5- 10, 5-20) und Lageberichterstattung (DRS 15) in DRS 20 grundlegend erneuert. Zwecks der Erneuerungen mussten für die Zwischenlageberichterstattung in DRS 16 ebenfalls Änderungen vorgenommen werden. Lediglich der in DRS 17 formu- lierte Standard zur Berichterstattung über die Vergütung von Organmitglieder im Lagebericht wurde unverändert beibehalten und muss nun separat neben dem DRS 20 Anwendung finden (Freidank und Sepetauz, o. J., vgl. S.55). Dabei wurden die Anforderungen für die Abschnitte Nachtragsbericht, Risikoberichterstattung in Be- zug auf den Konzernrechnungslegungsprozess, die übernahmerelevanten Angaben und die Erklärung zur Unternehmensführung nur mit geringfügigen Änderungen im Vergleich zum bisherigen Regelwerk übernommen (Barth et al., 2014, vgl. S. 47). Für alle nach dem 31. Dezember 2012 beginnende Geschäftsjahre ist der DRS 20 erstmals anzuwenden (BDO AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, 2014). Demzu- folge müssen nun bei der Aufstellung der Konzernabschlüsse zum 31.12.2013 die Anforderungen des DRS 20 auf den Konzernlagebericht Anwendung finden (DRS 20.5). Zudem wird eine entsprechende Anwendung auf den Lagebericht gem. § 289 HGB empfohlen (DRS 20.2).

Bevor jedoch die Neuerungen in DRS 20 bzgl. der nicht-finanziellen Leistungsindi- katoren beschrieben werden können, bedarf es zunächst einer begrifflichen Abgren- zung dieser.

3.2.1 Begriffliche Abgrenzung der nicht-finanziellen Leistungsindikatoren

Gemäß DRS 20.11 ist ein Leistungsindikator definiert als ”Größe,diederBeur- teilung eines Aspekts der Leistung eines Unternehmens dient“. ”Dabeikanndiese Größe qualitativ oder quantitativ sein“. Die finanziellen Leistungsindikatoren sind Kennzahlen, welche die erbrachte Leistung im Geschäftsjahr zum Ausdruck brin- gen (Ellrott, 2012, vgl. Rn. 31), sich betragsmäßig in der Rechnungslegung nieder- schlagen (Wulf und M. Fischer, 2013, vgl. S. 45) und im Rahmen der Abschlussana- lyse verwendet werden (Baetge und Prigge, 2006, vgl. S. 401). Der Begriff Kenn- zahl ist in DRS 20.11 definiert als ”quantitativeMaßgröße,mitderinkonzentrierter Form über betriebswirtschaftliche Sachverhalte berichtet wird“. Hierzu zählen z.B. Umsatzrendite, Cashflow und Investitionen in immaterielles Anlagevermögen (DRS 20.103 ).

Hingegen lassen sich für nicht-finanzielle Leistungsindikatoren lediglich Beispiele wie z.B. Kunden-, Umwelt-, Arbeitnehmerbelange sowie die gesellschaftliche Re- putation des Konzern anführen (§ 315 Abs. 1 Satz 4 HGB, DRS 20.107), die als unvollständige Aufzählung zu verstehen ist (Fink, 2007, vgl. S. 209). Für die Kun- denbelange werden in DRS 20 z.B. Indikatoren zum Kundenstamm und Kundenzu- friedenheit genannt. Weitere Indikatoren wie Mitarbeiterfluktation, Mitarbeiterzu- friedenheit oder Betriebszugehörigkeit können den Arbeitnehmerbelangen zugeord- net werden (DRS 20.107). Im Gegensatz zu finanziellen Leistungsindikatoren sind nicht-finanzielle Leistungsindikatoren sehr weit gefasst und beschreiben Belange, Umstände und Faktoren nicht-finanzieller Art, die für den Geschäftsverlauf, das Geschäftsergebnis und der Unternehmenslage bedeutsam sind oder die zukünftige Entwicklung der Unternehmung wesentlich beeinflussen (Ellrott, 2012, vgl. Rn. 101). Dabei sind zu den berichtspflichtigen nicht-finanziellen Leistungsindikato- ren auch die immateriellen Werte eines Unternehmens zuzuordnen. Diesbezüglich können die nicht-finanziellen Leistungsindikatoren auch nicht monetär sein (siehe hierzu Kapitel 2.1; Wulf und M. Fischer, 2013, vgl. S. 46)

3.2.2 Berichterstattung über nicht-finanzielle Leistungsindikatoren

Durch die Aufnahme der nicht-finanziellen Leistungsindikatoren verfolgt das DRSC ihre Absicht, die Systematik der Wertschöpfung im Konzern für die Adres- saten der Berichterstattung transparenter zu gestalten (Senger und Brune, 2012, vgl. S. 1287). Demnach wird im Vergleich zum DRS 15 der Berichterstattung über nicht-finanzielle Leistungsindikatoren in DRS 20 eine höhere Relevanz zugespro- chen. Vor allem durch die Angleichung der Berichtsanforderungen an finanziellen und nicht-finanziellen Leistungsindikatoren möchte das DRSC der ”Wertigkeitder nichtfinanziellen Berichterstattung Rechnung [tragen]“ (DRS20.B26 Satz4 ) und den Gesetzesaufbau reflektieren (DRS20.B26 ). Deutlich wird dies u.a. auch durch die stark angewachsene Reglungsdichte in DRS20, die Informationen dieser Art beinhalten (höhere Anzahl an Textziffern; DRS20.105 -113 ; Lackmann und Stich, 2013, vgl. S.237 ).

Neu in DRS20 aufgenommen wurden die Grundsätze der Wesentlichkeit (DRS 20.32-20.33) und Informationsabstufung (DRS 20.34-35). Hiernach sollen die aus der Sicht der Unternehmensleitung relevanten Ereignisse, Entscheidungen und Fak- toren erfasst werden, die einen wesentlichen Einfluss auf die Weiterentwicklung des Unternehmens haben können.

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