Erhöhung der Mitarbeitermotivation durch Mitarbeiterbefragung

Inhalt

Abkürzungsverzeichnis

1 Anlass und Ablauf der Arbeit
1.1 Der Anlass der Arbeit
1.2 Der Ablauf der Mitarbeiterbefragung

2 Theoretische Grundlagen der Motivation
2.1 Begriffserklärungen
2.1.1 Die Motivation
2.1.2 Die Leistungsmotivation
2.1.3 Die Arbeitszufriedenheit
2.2 Arten der Motivation
2.2.1 Einleitende Bemerkung
2.2.2 Motivation durch Information
2.2.3 Motivation durch Zusammenarbeit mit Kollegen
2.2.4 Motivation durch Entlohnung
2.2.5 Motivation durch Arbeitszeit
2.2.6 Motivation durch Zusammenarbeit mit Vorgesetzten
2.3 Zwei Faktoren Theorie von Herzberg

3 Theoretische Vorüberlegungen zur MAB
3.1 Begrifferklärung Mitarbeiterbefragung
3.2 Funktionen der Mitarbeiterbefragung
3.3 Ziele der Mitarbeiterbefragung
3.4 Inhalte der Mitarbeiterbefragung
3.5 Formen der Mitarbeiterbefragung
3.6 Typen der Mitarbeiterbefragung
3.7 Rahmenbedingungen und Voraussetzungen der MAB
3.8 Auswertungsmöglichkeiten der Mitarbeiterbefragung

4 Die praktische Durchführung der Mitarbeiterbefragung

5 Die Auswertung der Mitarbeiterbefragung
5.1 Ergebnispräsentationen
5.1.1 Markt
5.1.2 Markt
5.1.3 Markt
5.1.4 Markt 4
5.1.5 Markt 5
5.2 Zusammenfassung der Einzelergebnisse nach den Motivationsarten
5.3 Ergebnispräsentation der Arbeitszufriedenheit und Leistungsmotivation

6 Die Analyse der Mitarbeiterbefragung
6.1 Markt
6.2 Markt
6.3 Markt
6.4 Markt
6.5 Markt

7 Maßnahmenableitungen
7.1 Maßnahmen zur Erhöhung der Motivation durch die Zusammenarbeit mit dem Vorgesetzten
7.2 Maßnahmen zur Erhöhung der Motivation durch Information
7.3 Maßnahmen zur Erhöhung der Motivation durch die Zusammenarbeit mit den Kollegen
7.4 Maßnahmen zur Erhöhung der Motivation durch die Arbeitszeit
7.5 Maßnahmen zur Erhöhung der Motivation durch die Entlohnung

8 Schlussfolgerung und Ansatzpunkte für weitere Untersuchungen

Literaturenverzeichnis

Quellenverzeichnis

Verzeichnis der Anlagen

Anlagen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Anlass und Ablauf der Arbeit

1.1 Der Anlass der Arbeit

Der Oberbegriff Mitarbeiterbefragungen, welcher im Folgenden abgekürzt MAB genannt wird, ist allgemein betrachtet eine Umfrage in einem Unternehmen oder einer Organisation. Zur Erreichung eines breiten Informationsspektrums werden verschiedene Arten der MAB eingesetzt, wie die Analyse des Betriebsklimas, der Arbeitszufriedenheit, der Motivation, der Arbeitbedingungen, der Erwartungshaltungen, aber auch Feedbackinstrumente wie die Vorgesetzten- oder Kollegenbeurteilungen. Erfolgreiche Unternehmen wie „Extra“ führen regelmäßige MAB’s durch. Auf diese Weise werden die Einstellungen, Wünsche, Bedürfnisse und Erwartungen der Mitarbeiter in die Entscheidungsprozesse der Geschäftsführung integriert und finden dadurch Berücksichtigung. Der Inhalt der Befragung kann sich auf verschiedene Themenbereiche beziehen, die von den jeweiligen Zielen und Situationen der Unternehmen oder Organisationen abhängen. Ziel einer jeden MAB ist die Erarbeitung von Verbesserungsvorschlägen, sowie die Einbeziehung aller aus Mitarbeitersicht relevanten Themenbereiche.

In der vorliegenden Arbeit wird in erster Linie die Arbeitszufriedenheit und Leistungsmotivation der Mitarbeiter untersucht. Hinter diesem Ziel verbirgt sich die persönliche Überzeugung des Autors dieser Arbeit, dass zufriedene und motivierte Mitarbeiter mehr leisten und produktiver arbeiten. „In Zukunft werden nur diejenigen Unternehmen bestehen, die den Schatz zu heben vermögen, der im Potenzial aller Mitarbeiter liegt.“^[1]

Nur auf dieser Basis lassen sich die zukünftigen Herausforderungen eines jeden Unternehmens und die aktive Anpassung an den Wandel der Märkte erfolgreich meistern. Dieser Ausgangspunkt stellt die Grundlage der folgenden Hypothesen, welche in dieser Arbeit untersucht werden:

1. Je mehr die Motivationsmöglichkeiten zu Fragen der Informationsgestaltung, der Zusammenarbeit, der Arbeitszeitgestaltung und der Entlohnung durch Führungskräfte eingesetzt werden, desto höher ist die Leistungsmotivation aller Mitarbeiter.
2. Je unvollkommener und unpersönlicher die Kommunikation zwischen den Mitarbeitern und der Leitung ist, desto geringer ist die persönliche und allgemeine Arbeitszufriedenheit und Leistungsmotivation jedes Einzelnen und der gesamten Belegschaft.
3. Die Arbeitszufriedenheit hat einen unmittelbaren kausalen positiven Zusammenhang mit der Leistungsmotivation.

Der Zusammenhang der Arbeitszufriedenheit mit der Leistungsmotivation wird in dem verständlichen Grundsatz deutlich, dass Zufriedenheit zu Leistung motiviert. Aber kann Zufriedenheit auch zu Ruhe und Inaktivität führen, was wiederum die Leistung hemmt?

Mit Hilfe dieser Arbeit soll eine Antwort auf die Frage gefunden werden, wie Mitarbeiter dauerhaft zu motivieren sind, um so ein Maximum des Produktionsfaktors menschliche Arbeit für das Unternehmen extra zu gewinnen.

1.2 Der Ablauf der Mitarbeiterbefragung

Zu Beginn der Vorbereitung zur MAB wurde dem Bezirksleiter der betreffenden Märkte das Vorhaben schriftlich erläutert und die Erlaubnis für die Durchführung einer MAB beantragt. Nach der Genehmigung dieses Vorhabens wurde die Auswahl der zu befragenden Märkte getroffen.

Die Anzahl der Märkte sollte aus Gründen des Umfanges der Arbeit und der zur Verfügung stehenden Zeit nicht mehr als fünf betragen. Um aber trotzdem eine zuverlässige Beurteilung und Verallgemeinerung aufstellen zu können muss die MAB mit einer großen Teilnehmeranzahl durchgeführt werden, weshalb der erste Kriterienpunkt die Größe des Marktes und damit die Mitarbeiteranzahl darstellte. Bereits hier wurden die ersten Telefonate mit den Marktleitern geführt, welche Märkte bereit wären an einer solchen Befragung teilzunehmen. Aufgrund des allgemeinen Zeitmangels und bedingt durch Urlaub einiger Vorgesetzter wurde die Auswahl weiter reduziert.

Nach der endgültigen Festlegung der zu befragenden Märkte wurden die bereits schon vorher sporadisch festgelegten Zeitpunkte bestätigt bzw. abgesagt. Bei der Durchführung der Befragung in jedem einzelnen Markt wurden jeweils drei Stunden eingeplant um nicht unter Zeitdruck zu geraten. Jeweils eine Stunde sollte im Vorfeld genutzt werden um die entsprechenden Vorbereitungen im Markt zu treffen. Diese setzten sich aus der Anfertigung der Plakate zusammen und der „Suche“ nach Mitarbeitern, die Zeit hatten und bereit waren an der Umfrage teilzunehmen. Erst bei einer Anzahl von mindestens fünf Freiwilligen pro Markt sollte die MAB beginnen. Folgende Termine wurden für die Auswahlmärkte getroffen:

- Markt 1: Montag, der 17.05.2004 um 12.00 Uhr
- Markt 2: Dienstag, der 18.05.2004 um 07.30 Uhr
- Markt 3: Dienstag, der 18.05.2004 um 11.00 Uhr
- Markt 4: Dienstag, der 18.05.2004 um 15.00 Uhr
- Markt 5: Mittwoch, der 19.05.2004 um 12.00 Uhr

Für die Befragung wurden insgesamt 30 Minuten eingeplant, welche sich aber auch auf 20 Minuten reduzieren ließe, wenn es die Zeit der Mitarbeiter nicht anders erlaubt. Die Zeit für die MAB setzt sich wie folgt zusammen:

- 5 Minuten: Einleitung bezüglich des Zweckes der Zusammenkunft und die Verteilung von Klebepunkten an die Mitarbeiter zur schnelleren Auswahl der drei wichtigsten Bereiche
- 20 Minuten: Auswertung und schriftliche Fixierung der Probleme in den ausgewählten Bereichen
- 5 Minuten: Erklären und Ausfüllen des Diagramms bzw. Eintragen eines Kreuzes innerhalb der Graphik je nach Grad der Arbeitszufriedenheit und Leistungsmotivation der Mitarbeiter (siehe Anlage1)

Die Aussagen bzw. die Antworten sollten direkt in das vorgefertigte Plakat (siehe Anlage 2) eingetragen werden, damit es für jeden Mitarbeiter ersichtlich ist und es im Nachhinein zu keinen Problemen bezüglich eventueller Täuschung kommen kann.

Den Ausgangspunkt für die Ergebnispräsentation bildet die wortgetreue Aufzeichnung der Antworten der befragten Mitarbeiter auf einem für alle übersichtlich angebrachten großen Raster. Zunächst einmal werden alle Aussagen nach den Teilnehmergruppen in den einzelnen Märkten vorgestellt und beschrieben, ohne jedoch auf Hintergründe oder Analyseansätze einzugehen. Anschließend werden diese Antworten zusammengefasst und die Aussagen der Mitarbeiter den Kategorien, die die im theoretischen Teil erläuterten Motivationsarten darstellen, zugeordnet. Die Ergebnispräsentation der ausgefüllten Diagramme je nach Grad der Arbeitszufriedenheit und Leistungsmotivation erfolgt in Form einer Durchschnitts-betrachtung zum Schluss der Auswertung und bezieht sich wiederum erstens auf die einzelnen Märkte und wird zweitens als Gesamtergebnis dargestellt.

Die Analyse der MAB erfolgt einzeln für die Märkte. Um die wichtigsten Erkenntnisse herauszufiltern werden die im Punkt 1.1 erwähnten und aufgestellten Hypothesen auf ihre Richtigkeit hin überprüft, um das Ziel dieser Arbeit und den Grund für die Durchführung der MAB zu verdeutlichen.

2 Theoretische Grundlagen der Motivation

2.1 Begriffserklärungen

2.1.1 Die Motivation

Motivation ist die „Summe der Beweggründe, die das menschliche Handeln auf den Inhalt, die Richtung und die Intensität hin beeinflusst…“^[2] Bedingt dadurch wird das Handeln der Menschen durch bewusste und unbewusste Faktoren gesteuert, welche die Motivation und damit psychische Abläufe um den Antrieb, das Streben, die Bedürfnisse, die Triebe, den Willen, die Interessen, die Werte oder die Einstellungen umfassen^[3]. Erfasst werden damit Bedingungen, Intensität, Qualität und Richtung des Verhaltens eines Menschen. Demzufolge kann man die Motivation auch als einen inneren Zustand des Menschen definieren, der seine Antriebe entfacht. Des Weiteren ist die Leistungsbereitschaft immer individuell determiniert. Trotzdem existieren überindividuelle Zusammenhänge. Beweggründe für einzelne Handlungen können unterschieden werden in primäre (z.B. Kleidung) und sekundäre (z.B. Luxus), in intrinsische und extrinsische Motivation^[4].

Die intrinsische Motivation kommt von innen her, die Entschlossenheit des Tun’s erfolgt aus eigenem Antrieb. Sie ist somit eine Motivation, die die Handlung selbst in sich birgt, welche bei dem Menschen z.B. Neugier, Spaß oder Interesse an der Sache auslöst. Dabei ist bereits die Ausführung der Handlung Belohnung genug^[5]. Somit ist die intrinsische Motivation weitestgehend der Auslöser für die Selbstmotivation und führt zu mehr innerer emotionaler Gebundenheit an die Aktivität. Menschen arbeiten lieber und besser, wenn die Arbeit innerlich Freude bereitet. Darüber hinaus stärkt die intrinsische Motivation die Selbstverantwortlichkeit und –initiative.

Nicht aus eigenem Interesse begründet ist dagegen die extrinsische Motivation, welche aufgrund äußerer Antriebe erreicht wird. Belohnung und damit Motivationssteigerung, bei Ausführung der beauftragten Handlung, aber auch Bestrafung bei keiner Vollführung derselben stellen diese äußeren Reize dar^[6].

Stabiler und beständiger ist die intrinsische Motivation^[7]. Die Führungskräfte sollten deshalb ihre Mitarbeiter dazu heranführen und befähigen, sich selbst – von innen heraus so effektiv wie möglich zu motivieren. Die Erkennung der Bedeutung der Aufgabe und das Aufbringen der entsprechenden Bereitwilligkeit ist hierfür eine wichtige Voraussetzung.

2.1.2 Die Leistungsmotivation

„Leistungsmotivation ist das Bestreben, die eigene Tüchtigkeit in all jenen Bereichen zu steigern oder möglichst hoch zu halten, in denen man einen Gütemaßstab für verbindlich hält, und deren Ausführung deshalb gelingen oder mißlingen kann.“^[8]

Die Leistungsmotivation ist unabhängig von der Intelligenz des Individuums. Die Auswirkungen der Leistung können jedoch durch sie beeinflusst werden. Weiterhin kann sie in zwei unterschiedliche Richtungen unterteilt werden. Zum einen in eine positive Richtung, welche bei leistungsmotivierten Menschen stark ausgeprägt ist. Die Erfolge werden durch die eigenen Fähigkeiten, die Misserfolge auf Grund ungenügender Anstrengung abgeleitet. Im Gegensatz dazu ist die negative Richtung durch die Ablehnung der Leistung gekennzeichnet. Die Orientierung endet in Angst und Misserfolgen. Zu viele negative Ereignisse oder falsch gesetzte Prioritäten über einen längeren Zeitraum können Ursachen dieser negativen Richtung sein. Die Erfolge werden dem Zufall, die Misserfolge dem Mangel an Begabung und eigenen Fähigkeiten zugeschrieben^[9].

Eine Steigerung der Leistungsmotivation ist gekennzeichnet durch den Antrieb und Willen, sich für eine Sache einzusetzen oder daran teilzunehmen um im Anschluss daran eine gute Leistung zu erzielen. Auf der einen Seite müssen Maßnahmen eingeleitet werden, die anderen Menschen dazu motivieren sollen ihre Leistung zu steigern. Auf der anderen Seite muss jedoch auch verhindert werden, dass diese Personen demotiviert werden was u.a. mit Hilfe von effektiven und störungsfreien Arbeitsbedingungen erreicht werden kann. Voraussetzung für die Motivation anderer Menschen ist immer die Selbstmotivation^[10]. Vorsicht ist jedoch geboten, bei dem Versuch andere Personen unter Druck zu setzen und sie dadurch zu besserer Leistung zu zwingen. Manipulation statt Leistungsmotivation ist das Ergebnis.

Theoretische Grundlage dieser Ergebnisse lieferte 1963 McClelland^[11] mit seiner neu entwickelten Motivationstheorie, welche von Atkinson und Heckhausen weiterentwickelt wurde.

2.1.3 Die Arbeitszufriedenheit

Locke (1976) definiert die Arbeitszufriedenheit als angenehmen oder positiven emotionalen Zustand, der sich aus der Bewertung der eigenen Arbeit oder der Arbeitserfahrung ergibt.

Die persönliche Arbeitszufriedenheit wird heute durch die Aufstiegschancen, die Anerkennung und Unterstützung gekennzeichnet und in der Literatur zum Teil mit Bezug auf das Organisationsklima erörtert. Die immer größer werdende Unzufriedenheit mit der Arbeitssituation ist zurückzuführen auf den Unterschied zwischen Mitarbeiter- und Unternehmerinteressen.

Die zu untersuchende Zufriedenheit ist das Ergebnis der empfundenen Arbeitssituation (IST- Zustand) der befragten Mitarbeiter und einem erhofften SOLL- Zustand. Die beiden Variablen werden miteinander verglichen, wodurch es zu drei denkbaren Ergebnisse kommen kann, nämlich dem, wo das IST kleiner als das SOLL, das IST gleich dem SOLL und das IST größer als das SOLL ist^[12]. Da keine Ergebnisse der MAB 2002 vorliegen, ist ein Vergleich oder die Aufstellung eines SOLL- Zustandes nicht effektiv. Vielmehr ist es Aufgabe dieser Arbeit herauszufinden, wie der IST- Zustand ist. Im Anschluss daran ist die Aufstellung eines SOLL- Zustandes erforderlich, um diesen in einer nachfolgenden MAB mit aktuellen Daten zu vergleichen, um damit die Überprüfung der eingeleiteten Maßnahmen zur Verbesserung des Zustandes zu kontrollieren.

Der Begriff Zufriedenheit wird von den meisten Menschen als Befriedigung eines Bedürfnisses verstanden. Wenn dieses befriedigt ist, stellt sich Zufriedenheit ein. Es ist ein fortlaufender Kurvenverlauf von unerfüllten zu erfüllten Bedürfnissen festzustellen. Im Gegensatz dazu verläuft der Grad der Arbeitszufriedenheit in einer verhältnismäßig geraden Linie. Die Mitarbeiter haben im Laufe ihrer persönlichen Erlebnisse eine charakteristische Einstellung gegenüber der Arbeitssituation entwickelt.

2.2 Arten der Motivation

2.2.1 Einleitende Bemerkung

Im Nachfolgenden werden einige weitere Motivationsfaktoren genannt. Es handelt sich hierbei um Bestimmungsfaktoren, die für die meisten Menschen zur Steuerung ihres Handels von großer Bedeutung sind. Bei der letzten MAB 2002 stellte sich heraus, dass gerade die fünf Größen – Information, Zusammenarbeit mit den Kollegen und dem Vorgesetzten, Entlohnung, und Arbeitszeit – die Mitarbeiter am meisten interessieren. Hier wurden auch die häufigsten Defizite in der Arbeit entdeckt, was wiederum je nach Markt zu individuellen Maßnahmeeinleitungen führte. Im Anschluss an diese einführende Bemerkung werden die fünf wichtigsten Motivationsfaktoren vorgestellt und ihr Soll- Zustand beschrieben.

2.2.2 Motivation durch Information

Motivierte Mitarbeiter sind informierte Mitarbeiter. In der Praxis ist jedoch leider häufig zu beobachten, das hochgeschätzte Motivationsquellen durch ungenügende Informationen der Arbeitnehmer und Führungskräfte über Zielformulierung, Taktiken und Anweisungen des Unternehmens vergeudet werden. Aus diesem Grund ist es sehr wichtig, dass alle Mitarbeiter als Entscheidungsgrundlage für ihre tägliche Arbeit als auch für eventuelle taktische Besonnenheiten alle für sie wichtigen und wesentlichen Informationen über ihr Unternehmen bekommen müssen.

Diskredit und Enttäuschung stellen sich ein, wenn die Mitarbeiter erst aus der öffentlichen Presse erfahren, wie es um ihr Unternehmen steht oder welche Pläne die Geschäftsführung für die Zukunft entwickelt hat. Zu wissen, was wann und wo geschieht ist eine wesentliche Komponente der Steigerung der Motivation und ermöglicht es dem Mitarbeitern verantwortungsbewusst zu handeln und die Lage für ihr Unternehmen und für sich selbst zu beurteilen. Bezüglich der Information sollen sowohl die Bedürfnisse nach Wertschätzung als auch nach Sicherheit befriedigt werden. Die Nichterfüllung der Forderungen an ausreichende Informationen kann zu Enttäuschung und Demotivation führen.

Das Wort Information kann zweierlei Bedeutung haben, was sich anhand folgenden Beispiels gut sichtbar machen lässt. Viele Mitarbeiter beschweren sich immer wieder darüber, dass sie zu schlecht informiert sind. Die gleichen Personen beklagen sich aber auch zeitgleich über die unerträgliche Informationsflut. Dieser vermeintliche Gegensatz ist nur aufzulösen, indem man, wie bereits erwähnt, dem Wort Information in beiden Fällen unterschiedliche Bedeutung zumessen muss. Die Art der Information bei der Überflutungsklage ist die Menge der ungelesenen Texte, die sich im Büro für die Mitarbeiter und im E- Mail- Posteingang für die Marktleiter befinden. Bedingt dadurch kann sich der Informationsmangel nur auf Inhalte beziehen, die auch nicht durch das Abarbeiten des Stapels an Papier und E- Mails zu erlangen wäre. Das sind im Wesentlichen zwei Arten von Informationen. Erstens eine bessere Auffassungsgabe über die Bedeutung, den Zusammenhang und die innere Logik und zweitens anschauliche Lösungen auf die Frage nach den Auswirkungen. Was bedeuten sie für den Adressaten, für die Abteilung, für die Kollegen, für den jeweiligen Standort, für das Unternehmen? Welche Folgen und Konsequenzen werden sie haben? Und natürlich: Was kommt als nächstes auf sie zu, und wie geht es danach weiter? In der Regel sind dies häufig die ausschlaggebenden Schwachstellen der Verständigung und Information. Die Anhäufung von Details über Vorgehensweise, Handhabungen und Folgen bedeckt den übergeordneten Zusammenhang, die größere Einordnung. Und die Frage nach bestehenden Auswirkungen kann ohnehin erst zu einem späteren Zeitpunkt beantwortet werden. So entsteht die widersprüchliche Situation, dass die Führungskräfte und Mitarbeiter wirklich zur selben Zeit unter Informationsmangel und -überflutung^[13] leiden.

2.2.3 Motivation durch Zusammenarbeit mit Kollegen

Die Arbeitsintensität wird oftmals durch Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit der Kollegen gestört, welche sich häufig nicht auf sachlicher, sondern auf emotionaler Grundlage abspielen. Aufgrund dieser Beurteilung kann man die Motivation durch Zusammenarbeit mit Kollegen in zwei Hauptbereiche unterscheiden. Ein Aspekt befasst sich mit strukturellen Motiven, während ein zweiter Aspekt personelle Konfliktmotive behandelt, wobei (nähere Erläuterungen Anhang) Mischformen dieser beiden Hauptbereiche nicht zu vermeiden sind.

Wie bedeutsam und erfolgreich eine konstante Arbeitsintensität, im Rahmen eines Kooperations- und Kommunikationsprozesses, ist, zeigt sich besonders bei komplizierten und umfassenden Arbeitsaufgaben. Diese Aufträge sind nur noch durch Zusammenarbeit und Teamfähigkeit der Mitarbeiter zu erreichen. Aber gerade dies stellt ein Problem in der Zusammenarbeit mit Kollegen dar, wenn „produktive“ Bereiche und „Verwaltungsbereiche“ zusammenarbeiten müssen. Aus diesem Grund gewinnt die „laterale“ Führung zunehmend an Bedeutung, indem die horizontalen Kooperationsbeziehungen im Vordergrund stehen und die Bereiche im liberalen Sinne zusammenführen und nicht mehr die klassische hierarchische Führung.

2.2.4 Motivation durch Entlohnung

Ein hohes Einkommen als einzelnes Motiv betrachtet motiviert die Mitarbeiter nicht mehr, jedoch sollte die Entlohnung als ein Hygiene-Faktor^[14] wahrgenommen werden. Das heißt, ohne das Gefühl einer fairen Bezahlung ist es schwierig für ein Unternehmen die Mitarbeiter zu guter Arbeit zu bewegen. Ein größeres Interesse im Gegensatz zu einer guten Entlohnung oder anderer materiellen Anreizsystemen sind immaterielle Herausforderungen wie zum Beispiel neue und lukrative Tätigkeiten oder das direkte Arbeitsumfeld^[15]. Die Entlohnung muss zweifellos den Ansprüchen der Arbeitstätigkeit angepasst und marktüblich sein. Viel wichtiger für die Mitarbeiter ist jedoch die Grundlage, nach denen ihre Leistungen bewertet werden. Aus diesem Grund ist es für Unternehmen empfehlenswert, den Prozess der Gehaltsfindung für jeden anschaulich darzustellen, wie beispielsweise durch klare Zielvereinbarungen, deren Durchführung und Vollendung nachgeprüft und dem Mitarbeiter erörtert werden können^[16].

2.2.5 Motivation durch Arbeitszeit

Bei der Motivation durch die Arbeitszeit ist es wichtig, dass Maßnahmen eingeleitet werden, die eine Optimierung der Tätigkeitsausführung in Übereinstimmung mit den Bedürfnissen der Beschäftigten zum Ziel haben. Die Arbeitszeitflexibilisierung kann zu einer Erhöhung der Mitarbeitermotivation und damit zu einer langfristigen Bindung qualifizierter Beschäftigter führen. Arbeitszeitflexibilisierung bedeutet, die Schaffung von Rahmenbedingungen, die es den Mitarbeitern ermöglicht, die zeitliche Lage und Dauer ihrer Arbeitszeit selbst zu bestimmen. Dies kann einerseits durch das Ermöglichen und Fördern von Teilzeitmodellen geschehen. Weitere Varianten sind das Einführen von Arbeitszeitkonten und die Arbeitszeitflexibilisierung im eigentlichen Sinne, wobei flexible Möglichkeiten eingeführt werden zur Veränderung von zeitlicher Lage und Dauer der täglichen Arbeitszeit im Rahmen eines so genannten Gleitzeitmodells. Diese Gestaltung ist jedoch u.a von der Art der Arbeitsaufgabe und der Kontakthäufigkeit mit Dritten (Kunden) abhängig. Das Ziel der Arbeitszeitflexibilisierung ist die Erreichung einer Beschäftigtenzufriedenheit, indem persönliche Bedürfnisse der Mitarbeiter berücksichtigt werden. Weiterhin stellt diese Gestaltung der Arbeitszeit die Kundenorientierung in den Vordergrund, da die Arbeitszeit dann geleistet werden soll, wenn der „Service“ angefordert wird. Im Falle von extra sind die Stoßzeiten der Kunden zu berücksichtigen, in denen mehr kaufmännisches Personal benötigt wird. Die zeitliche Erbringung der vereinbarten Arbeitsleistung ist im Handel jedoch durch die klar bestimmten Öffnungszeiten begrenzt. Für die Mitarbeiter erhöht sich die Möglichkeit des Einbringens individueller Präferenzen. Die Zufriedenheit und damit die Arbeitsmotivation, die Eigenverantwortung bei der Erledigung und der Einteilung der Arbeit wird gestärkt und ein immaterieller Leistungsanreiz geschaffen. Die individuelle Arbeitszeit hat sich dabei an der termingerechten Erfüllung der gestellten Aufgaben in einer höchstmöglichen Qualität zu orientieren. Das Verfahren zur Regelung der individuellen Arbeitszeit ist in den örtlichen Dienstvereinbarungen festgelegt. Insbesondere den Vorgesetzten kommt im Spannungsfeld zwischen persönlichen Arbeitszeitvorstellungen der Mitarbeiter und den dienstlichen Notwendigkeiten eine besondere Verantwortung zu^[17].

2.2.6 Motivation durch Zusammenarbeit mit Vorgesetzten

Ein effektives Führen ist durch den Vorgesetzten erst dann möglich, wenn dieser selbst dazu motiviert ist. Er trägt auf diese Weise bereits einen bedeutenden Anteil zur Motivation seiner Mitarbeiter bei. Was einen Menschen aktiviert, eine Tätigkeit - gleichgültig in welcher Funktion – gewissenhaft und engagiert auszuüben, ist nicht bis ins Letzte zu entschlüsseln. Die Motive jedes einzelnen Mitarbeiters sind in den seltensten Fällen immer deutlich erkennbar und demzufolge auch von Persönlichkeit zu Persönlichkeit unterschiedlich. Zusammenfassend kann man jedoch feststellen, dass Unzufriedenheit, Desinteresse und Gleichgültigkeit zu einem reinen „Dienst nach Vorschrift“ und zu Minimalleistungen führen, die niemanden zufrieden stellen. Aus diesem Grunde ist die Fragestellung nach der Motivation für jeden Vorgesetzten von hoher Bedeutung. Ein gutes Feingefühl ermöglicht es dem Vorgesetzten seine Mitarbeiter emotional anzuspornen und auf diese Weise zu motivieren, das heißt die individuellen Bedürfnisse derselben aufrechtzuerhalten, ihre Antriebskräfte zusammenzufassen und diese auf Aufgaben im Unternehmen auszurichten^[18].

In erster Linie steht die Führung durch den Vorgesetzten im Vordergrund. Zwar sind auch Motivation und Kommunikation von großer Bedeutung, doch ohne den „zentralen Pfeiler“ der Führung nützen Sachargumente und aufwendige „Motivationsveranstaltungen“ nichts. Für die Mitarbeiter ist es sehr wichtig und von großer Bedeutung hinsichtlich ihres Überzeugungs-willens, dass die Geschäftsführung alle Vorhaben, Änderungen und Neuerungen durch alle Widerstände, Konflikte und Krisen hindurch bis zum erfolgreichen Abschluss unterstützen wird. An erster Stelle der personellen Führung ist die Rede, die nicht halbherzig, sondern in Form einer engagierten persönlichen Stellungnahme durchgeführt werden soll. Eine unwichtige Bedeutung wird hierbei der Größe des Publikums beigemessen, welches das ganze Marktteam oder nur bestimmte bzw. einzelne Abteilungen einschließen kann. Unabhängig davon muss Führung, wenn sie erfolgreich sein soll, nicht nur den Verstand ansprechen, sondern auch die Emotionen und hier besonders den Willen und die Motivation. Auf diese Art und Weise kann ein so genanntes Grundvertrauen aufgebaut werden, welches beispielsweise Veränderungsvorhaben vereinfacht. Ist dieses Vertrauen erst einmal hergestellt, reicht es in den meisten Fällen aus, die „kleine Kommunikation zwischendurch“ zu verwenden, welche zum Beispiel die tägliche Rundmail oder andere derartige E- Mail- Newsletter sein kann. Bei wichtigen Neuerungen sollte jedoch wieder die Rede bzw. das direkte Gespräch gesucht werden. Da dies bei einem solch großen Unternehmen wie extra in den meisten Fällen nicht möglich ist, liegt es in der Hand des Marktleiters gegebenenfalls des Bezirksleiters diese Gespräche zu führen. Diese wiederum erhalten alle wichtigen Informationen schriftlich und auch mündlich von ihren Vorgesetzten. In der Regel sind nicht mehr als zwei Folgegespräche notwendig, damit alle Informationen die Mitarbeiter erreichen. Ausgangspunkt stellt hier die erste Rede der Geschäftsführung mit den Vertriebsleitern dar, die wiederum die Bezirksleiter als erstes Folgegespräch und davon weiterführend die Marktleiter als zweites Folgegespräch informieren.

Ein zusätzlicher Antrieb kann ohne Bedenken festgestellt werden, wenn die Mitarbeiter nicht nur die Zweckdienlichkeit für das Unternehmen erkennen, sondern auch für sich persönlich einen Nutzen sehen. Doch das heißt nicht, dass dieser einen erheblichen Stellenwert hat oder dass er gar unentbehrlich sei, um zum Beispiel mit Veränderungen Erfolg zu haben. Die Mitarbeiter erkennen, dass sie einen wichtigen Beitrag zu den übergeordneten Zielen leisten^[19].

Wenn Mitarbeiter sehen, dass sie einen unverzichtbaren Teil zu dem großen Ganzen beisteuern, erfahren sie das Gefühl, gebraucht zu werden und wertvoll zu sein. Und das ist für die meisten Menschen auch und gerade in der heutigen Zeit motivierender als Geldprämien. Natürlich wollen die Leute als Ergebnis auch Anteil am Erfolg haben - und das ist erstens nur fair und zweitens wegen ihrer gewachsenen Kompetenz und ihres gestiegenen Marktwerts ohnehin kaum zu verhindern.

2.3 Zwei Faktoren- Theorie von Herzberg

Die motivationswissenschaftlichen Überlegungen von Frederick Herzberg sind unter dem Begriff „Faktoren- System“ in den allgemeinen Sprachgebrauch eingegangen. Er und seine Mitarbeiter, die als Pittsburgh- Gruppe^[20] bekannt wurde, haben groß angelegte Fragebogenstudien durchgeführt, um den Grad der Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit bei den befragten Personen zu ermitteln. Das Ergebnis der Untersuchung war, dass sich Mitarbeiter überwiegend durch die Aufgabentätigkeit an sich motiviert fühlten, insbesondere durch die Übernahme der Kompetenzen und Verantwortung bei dieser Tätigkeit. Das Arbeitsklima und die Arbeitsbedingungen hingegen spornen die Befragten nicht zur Leistung an. Dennoch werden sie als Voraussetzungen betrachtet und eine Verschlechterung würde zu Unzufriedenheit führen. Basierend auf diesen Ergebnissen definiert Herzberg die Aufgabe, die Anerkennung von Leistung, den Erfolg, die Aufstiegsperspektiven, Verantwortung und Entscheidung und die Freiheit zur selbständigen Arbeit als „Motivatoren“^[21]. Diese Funktion dient als Einflussfaktor der Einstellung oder der Leistung. Führung, Führungsstil, Entlohnung, Sicherheit am Arbeitsplatz, die allgemeinen physischen Arbeitsbedingungen, Betriebspolitik, soziale Leistungen sowie soziale Bindungen dagegen bezeichnet er als „Hygiene- Faktoren“^[22]. Diese Funktion dient nicht als Einflussfaktor der Leistung, durch einen effektiven Einsatz kann es jedoch eine Verschlechterung der Arbeitsmoral oder der Leistungsfähigkeit verhindern. Sie bilden die Voraussetzung für eine wirksame Motivation, können aber selbst nicht motivieren^[23].

Zufriedene Mitarbeiter sind motiviert (intrinsische Motivation!), identifizieren sich mit ihrer Arbeitstätigkeit und dem Unternehmen und erzielen eine nützliche Arbeitsleistung. Im Gegensatz dazu sind unzufriedene Mitarbeiter unmotivierter, identifizieren sich nicht immer mit ihrer Aufgabe und der Firma und erbringen somit keine erfolgreiche Leistung ihrer Arbeit. Diese Unmotiviertheit kann bis zu einer inneren Kündigung führen, an dem der Vorgesetzte, durch sein allgemeines oder wiederholt falsches Verhalten in den unterschiedlichen Situationen, beiträgt. Der Anstieg der Fehlzeiten und die Erhöhung der Fluktuation sind die erkennbarsten Anzeichen unzufriedener Mitarbeiter.

3 Theoretische Vorüberlegungen zur Mitarbeiterbefragung

3.1 Begriffserklärung Mitarbeiterbefragung

Unter MAB versteht man ein personal- politisches Instrument^[24], welches auf unterschiedliche Art und Weise eingesetzt wird. Grundvoraussetzung für den Einsatz ist eine Abstimmung über eine MAB durch die Geschäftsleitung in Zusammenarbeit mit der Arbeitnehmervertretung. Die MAB kann in unterschiedlicher Form eingesetzt werden. Mit Hilfe von standardisierten und teil- standardisierten Fragebögen sowie mit Formen des Interviews kann sowohl mündlich als auch schriftlich die MAB durchgeführt und den Formen der Voll- und Stichprobenbefragung zugeordnet werden.

Eine MAB muss immer auf freiwilliger Basis durchgeführt werden und die Auswertung stets anonym erfolgen. Die Rückspiegelung der Ergebnisse an die befragten Mitarbeiter erfolgt dementsprechend auch in differenzierter Form, wobei methodische, rechtliche und organisatorische Rahmenbedingungen zu beachten sind. Der Zweck der MAB dient der Erfassung einer zielgerichteten Aufnahme der Einstellungen, Wünsche, Erwartungen und Bedürfnissen, aber auch der Problembereiche und Handlungserfordernisse durch die Form einer allgemeinen oder speziellen MAB. Aufgrund der Befragungsanalyse ist eine betriebliche Stärken- Schwächen- Aufgliederung möglich^[25]. Des Weiteren sind die Mitarbeiter und Führungskräfte jetzt in der Lage Ursachen und Maßnahmen gemeinsam aufzuzeigen, zu planen und umzusetzen. Eine Beurteilung der Umsetzungsmaßnahmen kann in einer weiteren MAB überprüft werden.

Wie bereits in diesem Gliederungspunkt angedeutet, gibt die Literatur ein großes Spektrum von Definitionen, Formen und Inhalten vor, wodurch es zu einer Vielzahl von Möglichkeiten kommt die MAB durchzuführen, darzustellen und die entsprechenden leitungspolitischen und wirtschaftlichen Schlussfolgerungen für das Unternehmen zu ziehen.

3.2 Funktionen der Mitarbeiterbefragung

Der MAB kann man drei große Funktionen zuordnen. Zum ersten ist sie der Ausgangspunkt der produktiven Maßnahmen und damit als Diagnoseinstrument zu verstehen. Mit ihrer Hilfe ist es möglich Aussagen über den Grad der Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter zu treffen. Daneben ist die Bewertung der Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit in speziellen Teil-bereichen des Unternehmens in Form einer Schwachstellenanalyse durchführbar. Zusätzlich kann die MAB dazu beisteuern, Probleme zwischen Arbeitgeber- und Arbeitnehmer-vertretungen zu verdeutlichen^[26]. Zum zweiten versteht man die MAB selbst als eine produktive Intervention in das Unternehmen, welche zu unterschiedlichen Folgeresultaten führt. Den Mitarbeitern wird die Möglichkeit gegeben ihre Einstellungen, Wünsche, Bedürfnisse und Erwartungen auszudrücken. Somit stellt sich ein Gefühl der Zugehörigkeit und des Zusammenwirkens ein, weil ihre Interessen berücksichtigt werden und die Mitarbeiter direkt an der Unternehmensentwicklung beteiligt sind. Auch die Schwelle zwischen Geschäftsleitung und Mitarbeitern soll damit herabgesetzt werden. Die nachhaltig verbesserte Kommunikation zwischen den Ebenen, die Verbesserung des Betriebsklimas und die Erhöhung der Arbeitszufriedenheit verdeutlichen die Erfüllungen der Erwartungen der Mitarbeiter^[27]. Ein letzter Aspekt stellt die MAB als Instrument dar, welches als mitarbeiterorientierte Unternehmensentwicklung eingesetzt wird. Anhand der Ergebnisse der Befragung ist es möglich, die Sicherheit und Qualität der Unternehmensplanung in mehreren Abteilungen zu erhöhen. Auch dienen sie zur Überprüfung von Innovationen und Neuerungen, in welcher die Veränderungsvorschläge der Arbeitnehmer berücksichtigt und mitarbeitergerechte Lösungen eingesetzt werden. Abschließend sei zu erwähnen, dass jede durchgeführte und ausgewertete MAB, Basis für eine neue Konzeption sein kann^[28].

[...]

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^[1] Reizle, W., zitiert in: Decker, A. (2002), S. 103

^[2] Holle, K. Th. (1989), S. 19

^[3] vgl.Maskus, R. (1976), S. 30

^[4] vgl. Heckhausen, H (1995)

^[5] ohne Verfasser (Ansprechpartner: Knut Kristan Weber): http://viror.psi.uni- heidelberg.de/beratung/provider/motivation/motivation.html

^[6] Fremdmotivation

^[7] vgl. Richter, M (1999), S. 69

^[8] Heckhausen (1995); zitiert nach: Rheinberg, F. (1965), S. 61

^[9] vgl. Wagner/ Rex (2001), S. 21- 62

^[10] siehe intrinsische Motivation unter Punkt 2.1.1

^[11] McClelland’s Theorie der gelernten Bedürfnisse

^[12] ohne Verfasser: http://www.wiso.uni-koeln.de/wisopsy/studium/folienss04/Text_18.05.04.pdf.

^[13] vgl. ABI- Technik, Heft 4/2002, S. 340- 349

^[14] Erklärung Hygiene- Faktor siehe Zwei- Faktoren- Theorie von Herzberg unter Punkt 2.3

^[15] vgl.Ryborz, H. (1992), S. 142- 143

^[16] vgl. Richter, M. (1999), S. 69

^[17] vgl. Marr, R. (1993), S. 15- 37

^[18] vgl. Richter, M. (1999), S. 66

^[19] vgl. Richter, M. (1999), S. 67

^[20] Mitarbeiter aus der psychologischen Abteilung von Pittsburgh

^[21] vgl. Martus, R. (1995), S. 30

^[22] vgl. Martus, R. (1995), S. 29

^[23] vgl. Richter M. (1999), S. 69

^[24] vgl. Bungard, W. (1997), S. 6

^[25] vgl. Jöns, I; in: Bungard, W. (1997), S. 18

^[26] vgl. Jöns, I; in: Bungard, W. (1997), S. 16

^[27] vgl. Jöns, I; in: Bungard, W. (1997), S. 17

^[28] vgl. Jöns, I; in: Bungard, W. (1997), S. 17- 19