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Die Bedeutung generationsspezifischer Führungspräferenzen am Beispiel der transformationalen Führung

Führung, eine Frage der Generation?

Bachelorarbeit 2016 75 Seiten

Psychologie - Arbeit, Betrieb, Organisation und Wirtschaft

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Führung
2.1 Führung und ihre Definition
2.2 Rahmenmodell der Führung

3 Generationendiversität
3.1 Definition und Einteilung
3.2 Unterschiede am Arbeitsplatz und Erklärungsansätze
3.3 Chancen und Konflikte

4 Führungspräferenzen

5 Untersuchung am Beispiel der transformationalen Führung
5.1 Zufriedenheit
5.2 Performance

6 Diskussion und Lösungsansätze

7 Fazit

Anhangsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Fünf-Faktoren-Modell

Tabelle 2: Dimensionen transformationaler Führung

Tabelle 3: Dimensionen transaktionaler Führung

Tabelle 4: Mögliche amerikanische Generationeneinteilungen

Tabelle 5: Mögliche deutsche Generationeneinteilungen

Tabelle 6: Transformationale Führung und Performance

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Rahmenmodell der Führung

Abbildung 2: Modifiziertes Rahmenmodell der Führung

Abbildung 3: Ergebnis, modifiziertes Rahmenmodell der Führung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die Jugend von heute liebt den Luxus, hat schlechte Manieren und verachtet die Autorität. Sie hat keinen Respekt mehr vor älteren Leuten und diskutiert, wo sie arbeiten sollte.“ – Sokrates

Schon Sokrates (470-399 v. Chr.) verwies auf negative Eigenschaften der anwachsenden Jugend und kennzeichnete den Konflikt zwischen Jung und Alt. Vorurteile gegenüber anderen Generationen begleiten auch heute den Alltag, zum Beispiel am Arbeitsplatz, wo jüngere Arbeitnehmer als unzuverlässig und ältere Mitarbeiter als träge und technikfeindlich gelten (Bruch et al., 2010, S. 152f.; Klaffke, 2014, S. 14f.; Oertel, 2014, S. 29). So konnte noch vor geraumer Zeit ein 55-Jähriger die Vorstellungen der jüngeren Generationen bis zu seinem Ruhestand „aussitzen“. Heute wird dieser ältere Arbeitnehmer mit den Anforderungen konfrontiert und gezwungen, sich mit diesen zu arrangieren (Klaffke, 2014, S. 6). Ein Grund hierfür liegt im demografischen Wandel (Veränderungen in Fertilität, Mortalität und Migration), welcher einerseits zu einer Alterung der Belegschaften und andererseits zu einer steigenden Altersheterogenität bzw. Generationendiversität in Unternehmen führt (Aldorf, 2013, S. 1-4, 10; Bruch et al., 2010, S. 141; Klaffke, 2014, S. 4). Diese Diversität wird auf dem deutschen Arbeitsmarkt zusätzlich durch die Verkürzung von Ausbildungszeiten und die Erhöhung des Ruhestandsalters begünstigt, wodurch sich nach Klaffke (2014, S. 6) die Zusammenarbeit verschiedener Generationen um ca. zehn Jahre verlängert. Weitere Einflüsse sind unter anderem die Nutzung horizontaler Organisationen, neue Technologien oder auch die Globalisierung (Arsenault, 2004, S. 125; Zemke et al., 2000, S. 10). Infolgedessen arbeiten heute mehr Generationen zusammen als jemals zuvor (Arsenault, 2004, S. 124; Lancaster & Stillman, 2002, S. 4, Zemke et al., 2000, S.1, 10). Zwar ergreifen Unternehmen Maßnahmen in Bezug auf die steigende Alterung ihrer Mitarbeiter (z. B. Erhalt der Leistungsfähigkeit und Gesundheit der Beschäftigten), allerdings findet das Thema der Generationendiversität nur niedrige Priorität (Bruch et al., 2010, S. 130; Hauser et al., 2008, S. 153f.; Eberhardt & Streuli, 2016, S.18; Mercer & BertelsmannStiftung, 2012, S. 8), obwohl eine neuere Studie ergab, dass Unternehmen bereits eine steigende Vielfalt in der Altersstruktur wahrnehmen (Mercer & BertelsmannStiftung, 2012, S. 2f.). Allerdings bringen die Generationen täglich ihre Verschiedenheit am Arbeitsplatz zum Ausdruck. Diese generationsspezifischen Unterschiede am Arbeitsplatz sind in den letzten 20 Jahren zu einer populären Thematik geworden (Lyons & Kuron, 2014, S. 139). Hierbei besteht die Annahme, dass die verschiedenen Generationen unterschiedliche Sichtweisen auf Führung und Vorstellungen von einem guten Führungsverhalten haben (Arsenault, 2003, S. 129; Bruch et al., 2010, S. 89). Es stellt sich folglich die Frage, wie den Generationen am Arbeitsplatz begegnet werden kann. Führungskräfte stehen hier vor einer neuen Herausforderung hinsichtlich der Anzahl von bis zu fünf Generationen, die ihnen am Arbeitsplatz begegnen (Bruch et al., 2010, S. 89; Kast, 2014, S. 233; Oertel, 2007, S. 5). In diesem Zusammenhang haben sich Bruch, Kunze und Böhm (2010) mit Generationen und der Frage einer effektiven Führung beschäftigt. Diese gehen dabei von der Hypothese aus, dass eine generationale Führung nur dann erfolgreich sein kann, wenn die diversen Führungspräferenzen der einzelnen Generationen berücksichtigt werden. Nur eine Übereinstimmung von Führungspräferenzen der Mitarbeiter und dem Führungsverhalten der Führungsperson kann nach ihrer Auffassung zu einer erfolgreichen Führung führen (Bruch et al., 2010, S. 112f.). Allerdings erschließen sie in ihrer Analyse die Führungspräferenzen der einzelnen deutschen Generationen aus verschiedenen Faktoren (z. B. Lebens- und Alterseffekten). Die erste Fragestellung dieser Arbeit soll sich demnach darauf beziehen, ob Generationen differenzierende Führungspräferenzen aufweisen. Darauf aufbauend soll erarbeitet werden, ob Führung unterschiedlich auf Generationen wirkt. Die Ansicht von Bruch et al. (2010) würde bedeuten, dass der gleiche Führungsstil verschiedenartig auf Generationen wirkt (und generationsspezifische Führungspräferenzen somit von Wert gekennzeichnet sind). Insgesamt wird in der folgenden Arbeit also die Beziehung zwischen Führung und Generationen untersucht: Ist Führung eine Frage der Generation?

In der deutschen Literatur sind in Bezug auf Führung die vielzähligen Werke von Rosenstiel (siehe Literaturverzeichnis), aber auch die Ausarbeitung von Neuberger (2002) „Führen und führen lassen“ zu erwähnen. Weiterhin stellt die Publikation „Leadership and Performance Beyond Expectations“ von Bass und Avolio (1985) eine wegweisende Arbeit hinsichtlich des transformationalen und transaktionalen Führungsstils dar. Dumdum und Kollegen (2002) zeigen in diesem Zusammenhang durch eine Meta-Analyse auf, welche möglichen Potenziale dieser Führungsstil kennzeichnet. Mit Blick auf die Thematik der Generationendiversität stellen im deutschsprachigen Raum die Werke von Oertel (2007), von Klaffke (2014) und von Bruch et al. (2010) relevante Werke dar, welche sich einerseits mit den differenziellen Charakteristika der deutschen Generationen beschäftigen und andererseits Verbindung zur Führung herstellen. In der amerikanischen Literatur können vor allem die Werke von Zemke, Filipczak und Raines (2000) und Lancaster und Stillmann (2002) hervorgehoben werden, welche in der Literatur vermehrt Betrachtung finden. Im Zusammenhang auf die Unterschiede von Generationen am Arbeitsplatz kann die Ausarbeitung von Lyons und Kuron (2014) erwähnt werden, welche einen Überblick des aktuellen Forschungsstands vorzeigt. Weitere bedeutende Werke, die bezüglich dieser Arbeit von Relevanz gekennzeichnet sind, werden im Laufe der folgenden Ausarbeitung an gegebenen Stellen dargelegt.

Zunächst werden die Grundlagen der Führung erklärt, um ein einführendes Verständnis für die Thematik zu vermitteln. Hierbei soll zuerst der Führungsbegriff definiert und ein Führungsmodell veranschaulicht werden. Dabei wird einerseits der transformationale Führungsstil und andererseits die Annahme von Bruch et al. (2010) fokussiert, um eine Grundlage für die später folgende Untersuchung herzustellen. Weiterführend werden die Grundzüge der Generationen­diversität behandelt. Nach dessen Definierung werden Unterschiede und mögliche Erklärungsansätze für diese dargestellt und weiterhin mögliche Konflikte und Potenziale von Generationendiversität im Unternehmen hervorgehoben. Anschließend wird im vierten Kapitel die erste Forschungsfrage untersucht, ob Generationen unterschiedliche Führungspräferenzen aufweisen. Im Anschluss wird dargelegt, inwiefern sich Führung am Beispiel des transformationalen Führungsstils unterschiedlich auf Generationen auswirkt. Zum Schluss werden die Ergebnisse diskutiert und Implikationen für die Praxis erörtert.

2 Führung

2.1 Führung und ihre Definition

Einleitend muss erwähnt werden, dass keine allgemeingültige Definition zum Führungsbegriff existiert, sodass an dieser Stelle keine eindeutige Bestimmung erfolgen kann (Neuberger, 2002, S. 2). Schon 1967 existierten hierzu ca. 72 Definierungen, weswegen sich auch heute eine große Anzahl verschiedener Definitionsansätze finden lassen (Stogdill, 1974, S. 7-16; Weinert, 1989, S. 555). Ein Beispiel dafür zeigen unter anderem Bass und Stogdill (1990, S. 11ff.), Neuberger (2002, S. 11ff.) und Yukl (2013, S. 18f.) anhand verschiedener Definitionen in ihren Arbeiten. Eine häufig aufgegriffene Auslegung des Führungsbegriffs ist dabei jene von Weinert (1989), welcher drei Grundannahmen vergangener Definitionen zusammenfasst und Führung demnach wie folgt definiert:

1. „Führung ist ein Gruppenphänomen, (das die Interaktion zwischen zwei oder mehreren Personen einschließt);
2. Führung ist intentionale soziale Einflussnahme (wobei es wiederum Differenzen darüber gibt, wer in einer Gruppe auf wen Einfluss ausübt und wie dieser ausgeübt wird, u.a.m.);
3. Führung zielt darauf ab, durch Kommunikationsprozesse Ziele zu erreichen.“ (Weinert, 1989, S. 555).

Des Weiteren sind sich viele Autoren darüber einig, Führung als zielbezogene Einflussnahme zu verstehen (Nerdinger et al., 2008, S. 88; Rosenstiel, 2003a, S. 24; Rosenstiel, 2006, S. 355). Ziele, zu denen die Geführten beeinflusst werden sollen, können zum Beispiel die Erhöhung von Umsatz, Verbesserung des Betriebsklimas oder Qualitätsstandards sein (Rosenstiel, 2003a, S. 4) und leiten sich aus den Zwecken einer Organisation ab (Nerdinger, 2003, S. 139). Schließlich ist auf die Erforderlichkeit von Führung hinzuweisen. Jene lässt sich dahingehend begründen, dass arbeitsteilige Aktivitäten auf übergeordnete Ziele gerichtet und koordiniert werden müssen (Rosenstiel, 2003b, S. 68f.; Rosenstiel et al., 2005, S. 311). Führung gilt hierbei als wichtigster Einflussfaktor auf das Verhalten in Organisationen (Nerdinger, 2003, S. 139).

2.2 Rahmenmodell der Führung

Abbildung 1 führt ein Rahmenmodell der Führung auf, welches einzelne Elemente der Führung und deren Beziehungen zueinander kennzeichnet. Das untenstehende Modell wurde dabei aus verschiedenen Quellen zusammengetragen, verdeutlicht einzelne Aspekte und erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Es stellt kurz beschrieben dar, wie die Führungsperson durch ihr Verhalten als zielbezogene Einflussnahme (siehe Führungsdefinition, Kapitel 2.1) auf die Mitarbeiter wirkt. Diese verhalten sich daraufhin auf eine bestimmte Art und Weise und zeigen folglich das Ergebnis der Führung (Nerdinger et al., 2008, S. 88 ff.). Die einzelnen Elemente des Modells sollen in diesem Abschnitt näher erörtert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Rahmenmodell der Führung

Quelle: In eigener Darstellung, in Anlehnung an Neuberger, 2002, S. 51ff.; Nerdinger, 2003, S. 140; Rosenstiel, 2003a, S. 9; Rosenstiel, 2005, S. 316; Rosenstiel, 2006, S. 364; Yukl, 2013, S. 27

Zur Charakterisierung der Führungsperson kann das Fünf-Faktoren-Modell, die „big-five“, herangezogen werden, welches eine bedeutende Stellung in der Führungsforschung eingenommen hat (Muck, 2004, S. 203; Schuler & Höft, 2006, S. 117). Es unterteilt die Charakterzüge von Führungspersonen in fünf Klassen, welche in der unterstehenden Tabelle 1 dargestellt sind. Eine Meta-Analyse zu den „big-five“ ergab, dass Extraversion, Gewissenhaftigkeit und Offenheit für neue Erfahrungen positiven Einfluss auf den Führungserfolg haben. Keine Auswirkungen zeigten sich hingegen bei den Eigenschaften Verträglichkeit und Neurotizismus (Judge et al., 2002, S. 9f.). In Bezug auf das Rahmenmodell der Führung ist in Abbildung 1 zu erkennen, dass die Eigenschaften der Führungsperson das Führungsverhalten bedingen. Es wird davon ausgegangen, dass Persönlichkeitsmerkmale zu den wesentlichen Ursachen des Führungsverhaltens zählen (Rosenstiel et al., 2005, S. 315ff., 338). Einige Studien untersuchen darüber hinaus, welche Eigenschaften der „big-five“ auf welches Führungsverhalten hindeuten (Judge & Bono, 2000; Schuler & Höft, 2006, S. 123). Des Weiteren besteht die Annahme, dass das Führungsverhalten im Gegensatz zu den Führungseigenschaften trainierbar sein kann (Rodriguez et al., 2003, S. 67; Rosenstiel et al., 2005, S. 318). Dieser Annahme zufolge könnte dem Führungsverhalten eine besondere Rolle zugeschrieben werden. Dies führt zum nächsten Element des Rahmenmodels, dem Führungsverhalten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Fünf-Faktoren-Modell

Quelle: In eigener Darstellung, in Anlehnung an Muck, 2004, S. 204; Rosenstiel et al., 2005, S. 322; Schuler & Höft, 2006, S. 118

Im Führungsverhalten (als zielbezogene Einflussnahme, siehe Kapitel 2.1) der Führungsperson realisiert sich die Führung und wirkt direkt auf die geführten Mitarbeiter (siehe Abbildung 1; Nerdinger, 2003, S. 141; Nerdinger et al., 2008, S. 89). Dabei wird in der Forschung einerseits versucht, das Verhalten von Führungspersonen zu kategorisieren und andererseits analysiert, welche Auswirkungen unterschiedliche Führungsstile auf den Führungserfolg haben (Podsakoff et al., 1996, S. 108; Rosenstiel et al., 2005, S. 318, 341). Zwei besonders erforschte Führungsstile sind dabei die Konzepte des mitarbeiter- und aufgabenorientierten sowie des transaktionalen und transforma­tionalen Führungsstils. Das Konzept der mitarbeiter- und aufgabenorientierten Führung wurde erstmals durch die „Ohio-Studien“ erarbeitet. Jene Studien befassten sich mit der Untersuchung verhaltensbezogener Indikatoren für effektive Führung (Judge et al., 2004, S. 36; Yukl, 2013, S. 64). Die Ergebnisse waren „consideration“ (mitarbeiterorientierte Führung) und „initiating structure“ (aufgabenorientierte Führung) (Rosenstiel et al., 2005, S. 342; Rosenstiel, 2006, S. 368). Diese Führungsstile dominierten in der Führungsforschung, bis transformationale und transaktionale Führung in den späten 70er-Jahren vermehrt Aufmerksamkeit fanden. Derzeit genießen diese Führungsstile großes Forschungsinteresse, sodass eine große Menge an Forschungsmaterial existiert (Judge & Piccolo, 2004, S. 755f.; Judge et al., 2004, S. 36; Podsakoff et al., 1996, S. 108). Diese Führungsbegriffe entstanden erstmals aus dem Themenbereich politischer Führung durch die Arbeit „Leadership“ von Burns (Bass, 1990, S. 53; Burns, 1978; Judge & Piccolo, 2004, S. 89; Nerdinger et al., 2008, S. 94; Neuberger, 2002, S. 195f.). Wenige Jahre später befasste sich Bass (1985) mit diesem Konzept in seiner Ausarbeitung „Leadership and Performance Beyond Expectations“ und führte diese Aspekte in die Organisationspsychologie ein (Judge & Piccolo, 2004, S. 89; Neuberger, 2002, S. 197). Ein entscheidender Unterschied zu Burns (1978) war unter anderem, dass transaktionale und transformationale Führung (teilweise auch „charismatische Führung“ genannt (Neuberger, 2002, S. 196)) nicht mehr als gegensätzliche Führungsstile gesehen wurden, sondern einander ergänzen und Führungspersonen über beide Stile verfügen (Bass, 1985, S. 22, 26; Bass, 1990, S. 53; Judge & Piccolo, 2004, S. 755). Ferner erarbeitete Bass (1985) Verhaltensweisen, die der Beschreibung dieses Führungsstils dienen. Obwohl in der Führungsforschung einige Varianten diesbezüglich existieren (eine Übersicht zeigt bspw. Podsakoff et al., 1996, S. 114), werden vor allem vier Dimensionen der transformationalen Führung, drei Dimensionen der transaktionalen Führung und eine „nonleadership“-Dimension („laissez-faire“) fokussiert (Dumdum et al., 2002, S.37f.; Judge & Piccolo, 2004, S. 756). Die Messung dieser Stile kann durch den „Multifactor-Leadership-Questionnaire“ (MLQ) erfolgen, in welchem Mitarbeiter ihre Vorgesetzten beurteilen (Geyer & Steyrer, 1998, S. 380; Rosenstiel, 2003a, S. 23; Rosenstiel, 2006, S. 370). Dabei konnte die Validität dieser Messmethode in der Forschung immer wieder bestätigt werden (Neuberger, 2002, S. 199). Die Konzepte dieser Führungsstile werden im Folgenden näher beschrieben.

Die transformationale Führung bezieht sich auf den Sinn der Arbeit, welcher dem Mitarbeiter vermittelt werden soll, um seine Einstellungen zu verändern (Nerdinger et al., 2008, S. 89) und somit „transformiert“ bzw. „verwandelt“ zu werden (Rosenstiel, 2003a, S. 23; Rosenstiel et al., 2005, S. 344). Die Person soll demzufolge zu einer Extra-Anstrengung ermutigt und entsprechend motiviert werden, mehr zu tun, als eigentlich von ihr erwartet wird (Bass, 1985, S. 20; Rosenstiel et al., 2005, S. 344; Yukl, 2013, S. 312). Die von Bass (1985) erarbeiteten Dimensionen sind mit Beispielitems des MLQ (in deutscher Form nach Geyer und Steyrer (1998)) in Tabelle 1 dargestellt und mit verschiedenen Bezeichnungs- und Übersetzungsmöglichkeiten der vier Größen aufgeführt. Judge und Piccolo (2004, S. 755) beschreiben die einzelnen Elemente wie folgt: Der „idealisierte Einfluss“ bezieht sich darauf, inwieweit das Führungsverhalten dazu führt, dass sich die geführten Personen mit der Führungsperson identifizieren können. Diese „bekennt Farbe“, überzeugt und wirkt über ein emotionales Level auf die geführte Person. Die „inspirierende Motivierung“ hingegen knüpft an den Visionen an, welche die Führungsperson vermittelt und die Mitarbeiter entsprechend inspiriert. Die Führungsperson kommuniziert optimistisch über die Erreichung eines Ziels und gibt einer Aufgabe Bedeutung. „Geistige Anregung“ verweist darauf, inwiefern eine Führungsperson Risiken eingeht und die Ideen eines Mitarbeiters fordert. Dabei stimuliert und ermutigt sie die Kreativität der geführten Personen. Die „individuelle Wertschätzung“ nimmt Bezug darauf, inwiefern die Führungsperson auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter eingeht, sich als Mentor oder Coach verhält und den geführten Personen bezüglich ihrer Bedenken und Bedürfnisse zuhört.

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Tabelle 2: Dimensionen transformationaler Führung

Quelle: In eigener Darstellung, in Anlehnung an Bass, 1990, S. 218; Burns, 1985, S. 14-117; Geyer & Steyrer, 1998, S. 379; Judge & Piccolo, 2004, S. 755; Nerdinger et al., 2008, S. 94f.; Rosenstiel, 2003a, S. 23; Rosenstiel et al., 2005, S. 345; Rosenstiel, 2006, S. 371; Yukl, 2013, S. 313

Bei der transaktionalen Führung hingegen kontrolliert die Führungskraft sowohl den Weg als auch die Zielerreichung der Mitarbeiter (Nerdinger et al., 2008, S. 94) und kann als Tauschkonzept verstanden werden (Burns, 1987, S. 257-186; Neuberger, 2002, S. 198; Rosenstiel, 2003a, S. 23; Yukl, 2013, S. 312). Durch Leistung des Mitarbeiters erhält dieser im Austausch eine Belohnung ­(z. B. in Form von Lob, Entgelt, Arbeitsbedingungen ...) (Neuberger, 2002, S. 198). Die Dimensionen können auch hier anhand einer Tabelle veranschaulicht und Beispielitems des MLQ dargestellt werden (siehe Tabelle 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Dimensionen transaktionaler Führung

Quelle: In eigener Darstellung, in Anlehnung an Burns, 1985, S. 120-149; Geyer & Steyrer, 1998, S. 379; Judge & Piccolo, 2004, S. 755; Neuberger, 2002, S. 198; Rosenstiel, 2003a, S. 23; Rosenstiel et al., 2005, S. 345; Yukl, 2013, S. 313

Die „bedingte Belohnung“ bezieht sich auf das oben vorgestellte Tauschkonzept. Die geführte Person wird belohnt, wenn die gezeigten Erwartungen der Führungsperson erfüllt werden. „Management by exception“ hingegen bezieht sich darauf, inwiefern die Führungsperson korrektiv (auf Basis des Tauschkonzepts) eingreift. Die aktive Version weist ein durchgängiges Eingreifen der Führungsperson auf. Die passive Version stellt erst dann ein Eingreifen dar, wenn Probleme auftreten (Judge & Piccolo, 2004, S. 755f.).

Letztlich ist zu erwähnen, dass kein ideales Führungsverhalten existiert (Rosenstiel, 2003a, S. 15). Beispielsweise kann dasselbe Führungsverhalten in verschiedenen Situationen unterschiedliche Wirkungen auf Mitarbeiter entfalten und zu anderen Ergebnissen (wie Erfolg oder Misserfolg) führen (Nerdinger et al., 2008, S. 89; Rosenstiel et al., 2005, S. 315; Rosenstiel, 2006, S. 364). Neben dem Führungsstil sind in der Forschung auch die Elemente des Umfelds (bzw. Führungssituation) und der geführten Personen in den Vordergrund gerückt (Rosenstiel et al., 2005, S. 319).

Die Führungssituation kann durch unzählige Merkmale gekennzeichnet werden (Rosenstiel et al., 2005, S. 355). Beispiele sind unter anderem das kulturelle und politische System des Landes, die Branche der Organisation, die Unternehmensverfassung, die Organisationsstruktur und -kultur, die Funktion (Produktion, F&E, Personal ...), die Größe, Struktur und das Klima der Gruppe, Persönlichkeitsmerkmale der Gruppenmitglieder sowie die Machtbasis und Legitimierung des Führenden (Rosenstiel, 2003a, S. 9; Rosenstiel, 2006, S. 366). Als weiteres Merkmal der Situation können „Substitute der Führung“ hinzugezählt werden, welche das Führungsverhalten ersetzen können (Nerdinger et al., 2008, S. 90; Neuberger, 2002, S. 446). Diesem Prinzip zufolge können Erfahrung, Fähigkeiten, Ausbildung und Wissen der Mitarbeiter die Führung ersetzen (Rosenstiel et al., 2005, S. 312). Wie in Abbildung 1 zu erkennen ist, wirkt die Führungssituation auf die Verbindungen von Führungsperson zum Führungsverhalten, von Führungsverhalten zum geführten Mitarbeiter und vom geführten Mitarbeiter zum Führungserfolg und kann somit auf verschiedene Weisen Einfluss ausüben. Beispielhaft kann hier dargestellt werden, dass die Forschung zu dem Ergebnis kam, dass Persönlichkeitsmerkmale und Führungsverhalten unter verschiedenen Situationen jeweils unterschiedliche Korrelationen aufweisen und eine Führungsperson in diversen Situationen folglich zu anderen Verhaltensweisen tendiert (Rosenstiel et al., 2005, S. 318).

Wird das Element der geführten Mitarbeiter betrachtet, können ihnen nach Yukl (2013, S. 27) verschiedene Charakteristika zugeschrieben werden: Eigenschaften (z. B. Bedürfnisse, Werte und Selbstbild), Selbstbewusstsein und Optimismus, Fähigkeiten und Kompetenz, Zurechnung zur Führungsperson, Identifikation mit der Führungsperson, Einsatz zur Aufgabe und Mühe, Zufriedenheit mit ihrem Job und der Führungsperson sowie Kooperationsbereitschaft und gegenseitiges Vertrauen. Außerdem haben geführte Mitarbeiter die Möglichkeit, Führung auszuüben. In Abbildung 1 ist der Pfeil zwischen Führungsverhalten und geführter Person deshalb wechselseitig dargestellt. Sie können ihren Vorgesetzten beeinflussen und dadurch versuchen, ihre eigenen Ziele zu erreichen. Diese Beziehung kann dabei auch als „Führung von unten“ bezeichnet werden (Nerdinger et al., 2008, S. 90, 98).

Das letzte Element der Abbildung führt zum Führungserfolg, welcher durch eine Vielzahl an Kriterien bestimmt werden kann und somit schwierig zu definieren ist (Neuberger, 2002, S. 434f.). Grundsätzlich gilt es als Entscheidung des Unternehmens, was als Führungserfolg angesehen wird (Rosenstiel, 2006, S. 356). Als Aufteilungsmöglichkeit kann als Beispiel die Effizienzdimension (Quantität, Qualität der erbrachten Leistung, Reklamationszahlen ...) und die Humandimension (z. B. Arbeitszufriedenheit, Betriebsklima, Konflikthäufigkeit in der Gruppe ...) herangezogen werden (Rosenstiel, 2003a, S. 6). Eine andere Möglichkeit der Aufteilung ist beispielsweise das Verhalten des Geführten (Argumentation bei Preisverhandlung) oder objektive Folgen seines Verhaltens (Gewinn) (Rosenstiel et al., 2005, S. 317; Rosenstiel, 2006, S. 364).

In Bezug auf die Fragestellung muss das oben dargestellte Rahmenmodell angepasst werden. Bisher wurde davon ausgegangen, dass derselbe Führungsstil unter allen Altersgruppen zu gleicher Effektivität führt. Unter Annahme des Konzepts der individualisierten Führung nach Dansereau (1995) schließen Bruch, Kunze und Böhm (2010, S. 112f.) jedoch darauf, dass eine erfolgreiche (generationale) Führung nur erfolgen kann, wenn das Führungsverhalten mit den generationsspezifischen Führungspräferenzen der Mitarbeiter übereinstimmt. Die Führungsperson muss ihr Verhalten immer wieder individuell den Präferenzen der Generationen anpassen. Abbildung 2 zeigt das Rahmenmodell unter Hinzunahme der soeben dargestellten Aspekte und dient als Grundlage dieser Arbeit. Einzelne Beziehungen werden in den folgenden Kapiteln näher vertieft und diskutiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Modifiziertes Rahmenmodell der Führung

Quelle: In eigener Darstellung, in Anlehnung an Bruch et al., 2010, S. 113; Neuberger, 2002, S. 51ff.; Nerdinger, 2003, S. 140; Rosenstiel, 2003a, S. 9; Rosenstiel et al., 2005, S. 316; Rosenstiel, 2006, S. 364; Yukl, 2013, S. 27

3 Generationendiversität

3.1 Definition und Einteilung

Zur Definition des Generationenbegriffs lassen sich im deutschsprachigen Raum drei unterschiedliche Richtungen kennzeichnen, mit welchen sich beispielsweise Höpflinger (1999) in seinen Ausarbeitungen zur Generationenfrage befasst. Zum einen gibt es den genealogisch-familienbezogenen Generationenbegriff, welcher sich auf die Abstammung in Familien bzw. die Abfolge von Familienangehörigen bezieht. So gibt es die „Großeltern-Generation“ oder auch die „Enkelkind-Generation“. Zum anderen kann der pädagogische (anthropologische) Generationen­begriff herangezogen werden. Dieser fokussiert sich auf die Vermittlung von Normen, Kenntnissen und Fertigkeiten von älteren an die jüngeren Generationen. Nach diesem Konzept gibt es nur zwei Generationen: Die Generation der Vermittelnden und die der Aneignenden (Bruch et al., 2010, S. 92; Höpflinger, 1999, S. 6ff.). Als drittes ist der historisch-gesellschaftliche Generationenbegriff zu nennen, welcher auf Grundlage des Beitrags „Das Problem der Generationen“ von Karl Mannheim (1928) entstanden ist. Diesem Konzept zufolge ist eine Generation eine Alterskohorte, welche Geburtsperiode sowie prägende und historische Ereignisse in Kindheit, Jugend und jungem Erwachsenenalter teilen (nach der Sozialisationshypothese in den entscheidenden persönlichen Entwicklungsstufen, der „formativen Phase“). Zu den Merkmalen werden Generationen­lagerung (historischer Aspekt), Generationen­­zusammenhang (gemeines Erleben von Ereignissen) und Generations­einheit (gemeinsame Orientierungs- und Handlungsmuster) gezählt (Bruch et al., 2010, S. 92; Ecarius, 2002, S. 52f.; Edmunds & Turner 2005, S. 560; Höpflinger, 1999, S. 10f.; Klaffke, 2014, S. 9; Lyons & Kuron, 2014, S. 140). Forschungen bestätigen in diesem Zusammenhang beispielsweise, dass gleichaltrige Menschen von vergleichbaren Erinnerungen zeugen (Arsenault, 2004; Edmunds & Turner, 2005, S. 566; Klaffke 2014, S. 9; Schuman & Scott, 1989) . Oertel (2007, S. 196) führt unter den Ergebnissen ihrer Studie auf, dass die Generation der „Baby Boomer“ den Mauerfall und 11. September als prägend empfunden haben, die „Netzkinder“ (siehe Tabelle 5) hingegen AIDS als prägendes Ereignis beschreiben. Aufgrund der gemeinsamen Erfahrungen lassen sich innerhalb der Generationen Gemeinsamkeiten in Interessen, Weltanschauungen, Einstellungen, Verhaltensweisen, Lebensformen, Werten, Identitäten und weiteren Aspekten entdecken (Bruch et al., 2010, S. 92; Höpflinger, 1999, S. 10; Oertel, 2007, S. 18; Smola & Sutton, 2002). In der amerikanischen Literatur (z. B. Arsenault, 2004, S. 128; Sessa et al., 2007, S. 49) wird zur Beschreibung, was eine Generation ist, auch die Bestimmung von Wyatt (1993, S. 2ff.) herangezogen. Dieser beschreibt sechs Determinanten, die zur Bildung einer Generation führen. Zu diesen zählen traumatische Events (z. B. Krieg), Mentoren (z. B. Martin Luther King), Demografie (z. B. die Größe der Baby Boomer Generation), ein „privilegiertes Intervall“ bzw. Konditionen (z. B. wirtschaftliche Depression), heilige Orte bzw. demografisch „starke“ Orte (z. B. Paris in den 20er-Jahren) und die „wenigen Glücklichen“ (z. B. Schriftsteller in den 20er-Jahren).

Hinsichtlich der Einteilung von Generationen muss beachtet werden, dass diese nicht einschränkungslos erfolgen darf. Eine globale Einteilung würde nach Klaffke (2014, S. 10) beispielsweise vernachlässigen, dass kulturelle und sozioökonomische Prozesse in diversen Ländern unterschiedlich verlaufen. Daraus folgt, dass Generationen kulturspezifisch eingeteilt werden müssen (Edmunds & Turner, 2005, S. 563f.). Beispielhaft hierzu grenzen Schewe und Meredith (2004, S. 57ff.) in ihren marketingbezogenen Untersuchungen amerikanische, russische und brasilianische Generationen voneinander ab. Sie weisen ihnen unterschiedliche Namen, zeitliche Einteilungen und Eigenschaften zu. Im Kontrast hierzu wird jedoch oft die amerikanische Gliederung auf andere Länder übertragen (Bruch et al., 2010, S. 94; Klaffke, 2014, S. 10; Lyons & Kuron, 2014, S. 142). Dabei sind mehrere Bezeichnungen und Zeiträume zur Gruppierung der Generationen möglich (Arsenault, 2004, S. 128; Lyons & Kuron, 2014, S. 141f.; Sessa et al., 2007, S. 49), sodass hier keine eindeutige Charakterisierung der Generationen möglich ist. In Tabelle 3 lassen sich beispielgebende Einteilungen und Bezeichnungen amerikanischer Zuordnungen finden. Während die Bezeichnung der „Baby Boomer“ oder die Bezeichnung „Generation X“ im gleichen Maße verwendet wird, scheint die Benennung der ältesten und jüngsten Generation mehrere Möglichkeiten aufweisen zu können. Letztlich weisen die jüngeren Geburtenjahrgänge gleiche Tendenzen auf, wobei die genauen Jahresgrenzen unterschiedlich sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4: Mögliche amerikanische Generationeneinteilungen

Quelle: In eigener Darstellung, in Anlehnung an Lancaster und Stillman, 2002, S. 13; Oertel, 2007, S. 27; Zemke et al., 2000, S. 3

Auch für Deutschland existiert keine wissenschaftliche Gliederung zur Generationeneinteilung, die als allgemeingültig angesehen werden kann (Bruch et al., 2010, S. 94; Klaffke, 2014, S. 10). So können die Baby Boomer, wie sie in der amerikanischen Literatur bezeichnet werden, auch in Deutschland als solche charakterisiert werden (Klaffke, 2014, S. 11). Eine andere Möglichkeit hingegen wäre der Begriff „Krisenkinder“ (Oertel, 2007, S.11f.). Auch hier wird zur Übersicht eine tabellarische Darstellung möglicher Gruppierungen präsentiert (siehe Tabelle 4). Oertel (2007) war in diesem Zusammenhang die erste Autorin, welche eine systematische Einteilung der deutschen Generationen vorgenommen hat (Bruch et al., 2010, S. 95). Weitere Autoren, wie beispielsweise Bruch et al. (2010, S. 95), gehen jedoch von zusätzlichen Annahmen aus und ergänzen ihre Ergebnisse. Ein entscheidender Unterschied zur amerikanischen Einordnung kann am Beispiel des Babybooms verdeutlicht werden: Dieser hat in Deutschland aufgrund der sozioökonomischen Folgen des zweiten Weltkriegs zehn Jahre später als in den Vereinigten Staaten eingesetzt, sodass die Geburtenjahrgänge der Generation „Baby Boomer“ in Deutschland, anders als in den USA, zwischen 1955 und 1965 liegen. Eine globale Einteilung von Generationen würde also kulturelle und sozioökonomische Aspekte übergehen (Bruch et al., 2010, S. 94f.; Klaffke, 2014, S. 11).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 5: Mögliche deutsche Generationeneinteilungen

Quelle: In eigener Darstellung, in Anlehnung an Bruch et al., 2010, S. 95; Klaffke, 2014, S. 11; Oertel, 2007, S. 166

In Anhang 1 kann eine Abbildung zur deutschen Generationeneinteilung eingesehen werden aus welcher hervorgeht, welche Generationen sich derzeitig in Ihrer Sozialisationsphase, Erwerbsphase oder im Ruhestand befinden. Demnach wird die „Nachkriegsgeneration“ bald den Arbeitsmarkt verlassen, während „Generation Z“ zeitnah in diesen eintritt. Die dazwischen liegenden Generationen „Baby Boomer“, „Generation X“ und „Generation Y“ befinden sich aktuell in der Erwerbsphase und sind derzeitig auf dem deutschen Arbeitsmarkt zu finden. Es wird deutlich, dass am Arbeitsplatz verschiedene Generationen aufeinandertreffen und die damit verbundenen Auswirkungen in Frage zu stellen sind. Daher sollen weiterhin Unterschiede, Erklärungsansätze (siehe Kapitel 3.2) sowie mögliche Chancen und Konflikte (siehe Kapitel 3.3) erläutert werden.

3.2 Unterschiede am Arbeitsplatz und Erklärungsansätze

Wie oben verdeutlicht, befinden sich aktuell mehrere Generationen auf dem deutschen Arbeitsmarkt, wobei diese verschiedene Verhaltensweisen, Fähigkeiten, Wertesysteme und Bedürfnisse mit an den Arbeitsplatz bringen. Dazu gehören nach Oertel (2014, S. 28f.) zum Beispiel „(...) die Art der Sprache (Ausdruck, Zeitvokabular etc.), Äußeres (Kleidungsstil, Frisur, Schmuck, Tattoos etc.), Umgangsformen («Siezen», Begrüßungsformen, Formalität des Schreibverkehrs etc.), Vorlieben (Konfliktverhalten, Kommunikationsmittel, Büroeinrichtung, Statussymbole etc.), Arbeitstugenden (Zuverlässigkeit, Fleiß, Pünktlichkeit, Kreativität etc.), Wertesysteme und Erwartungen an das Arbeitsleben (Unabhängigkeit, Gleichberechtigung, Sicherheit, Karriere etc.) sowie Fähigkeiten und Fertigkeiten (Kommunikationsstärke, Technikaffinität etc.).“. Zu der Frage, welche Unterschiede Generationen am Arbeitsplatz aufweisen, geben Lyons und Kuron (2014, S. 149f.) einen Überblick. Nach Zusammenfassung und Auseinandersetzung mit dem gegebenen Forschungsstand bestätigen die Autoren, dass sich Generationen hinsichtlich ihrer Persönlichkeiten, Arbeitswerte und -einstellungen, Führungs- und Teamarbeitspräferenzen, Führungsverhalten und Berufserfahrungen unterscheiden. Sie stellen aufgrund ihrer Ausarbeitungen unter anderem fest, dass jüngere Generationen zu mehr Extraversion, Pflichtbewusstsein, Selbstwertgefühl, Neurotizismus und Narzissmus tendieren. Während die Bedeutung von Vergütung und Freizeit wächst, scheinen die Bedeutung von Arbeitsethik und die Zentralität eines Jobs im Leben abzunehmen. Weiterhin verringern sich Arbeitszufriedenheit und Bindung zum Unternehmen der jüngeren Generationen, wobei die Absichten eines Jobwechsels und die Karrieremobilität steigen. Die Autoren fügen diesen Erkenntnissen hinzu, dass Unternehmen die Bedeutung dieser Verschiedenheit von Generationen und die Trends und Entwicklungen am Arbeitsmarkt erkennen müssen, zu denen diese Differenzen führen. Entweder sie akzeptieren die Folgen dieser Veränderungen (kurze, transaktionale Arbeitsverhältnisse) oder erfassen Maßnahmen (flexible Arbeitsbedingungen, Arbeitsangebote, Anpassung der Führung), um den einzelnen Generationen gerecht zu werden.

Bruch, Kunze und Böhm (2010, S. 93) zählen drei Erklärungsansätze auf, weshalb die dargestellten Unterschiede am Arbeitsplatz zwischen Generationen bestehen. Zum einen gibt es reine Alterseffekte, welche die einzelnen Generationen durch altersbedingte Veränderungen beeinflussen. Die Autoren analysieren in diesem Zusammenhang verschiedene Aspekte, wie die Leistungsfähigkeit, körperliche Konstitutionen, Fähigkeiten und Motivation, die sich mit dem Alter verändern. Aufgrund ihrer Ausarbeitungen kommen sie zu der Aussage, dass vor allem die Rahmenbedingungen der Arbeit Einfluss auf diese Charakteristika ausüben (Bruch et al., 2010, S. 85f.). Arsenault (2004, S. 125) hingegen kritisiert den Glauben, dass sich Werte, Einstellungen und Präferenzen eines Menschen mit dem Alter verändern und zählt drei Studien auf, die dieses wiederlegen. Als weiterer Erklärungsansatz können Lebensphaseneffekte, mit Bezug auf das Lebensphasenmodell, betrachtet werden. Bruch et al. (2010, S. 93) geben als Beispiel einen ungebundenen 25-jährigen Single an, welcher in diesen Lebensjahren andere Bedürfnisse und Motivationsstrukturen aufweist als beispielsweise Erwerbstätige mittleren Alters, die sich um Kinder und pflegebedürftige Eltern kümmern müssen. Nach diesem Modell werden im Leben diverse Phasen durchlaufen, welche mit verschiedenen Bedürfnissen, Werten, Einstellungen und Motivationen in Beziehung stehen und sich folglich auch auf das Erwerbsleben auswirken (Oertel, 2014, S. 29f.). In Anhang 2 lässt sich in diesem Zusammenhang eine darstellende Grafik finden, wobei anzumerken ist, dass Lebensläufe (vor allem in der heutigen Zeit) variieren können und nicht zwangsläufig in genauer Reihenfolge ablaufen müssen (Ecarius, 2002, S. 9ff.). Oertel (2007, S. 188f.) konnte in ihrer Studie beispielsweise feststellen, dass auch persönliche Komponenten (positive oder auch negative Lebensereignisse, z. B. ein Studienabbruch) den Lebensphasenverlauf beeinflussen. Zuletzt zählen Bruch et al. (2010, S. 93) generationale Effekte (Kohorteneffekte) auf: Werte und Einstellungen ergeben sich aus der gemeinsamen Sozialisierung in prägenden Lebensphasen (Kindheit, Jugend, junge Erwachsenenzeit). Geografische/virtuelle, wirtschaftliche, demografische, politische, rechtliche und kulturelle Ereignisse prägen die jeweiligen Generationen (Oertel, 2014, S. 29). Wie bereits erwähnt, bestätigt die Forschung, dass Generationen auf gleiche Erinnerungen zurückgreifen.

3.3 Chancen und Konflikte

Wie in der Einleitung beschrieben steigt die Altersdiversität in Unternehmen zunehmend, sodass mehrere Generationen im Arbeitsalltag aufeinandertreffen. Das kann einerseits zu Vorteilen andererseits jedoch auch zu Nachteilen führen. Um die Bedeutung der Generationendiversität im Unternehmen hervorzuheben, werden in diesem Kapitel mögliche Auswirkungen dargestellt. Zunächst zu den positiven Möglichkeiten, die sich aus der Zusammenarbeit mehrerer Generationen ergeben können. Bruch et al. (2010, S. 145ff.) führen in ihren Ausarbeitungen wesentliche Vorzüge von Altersdiversität in Teams auf: verbesserte Entscheidungsfindung und Problemlösefähigkeit, Vermeidung von Gruppendenken, gesteigertes Kundenverständnis, Weitergabe von implizitem Wissen, wechselseitiges Lernen und gegenseitige Motivation. Wegge, Roth und Schmidt (2008, S. 36ff.) kommen nach Untersuchung von 16 Studien zur Altersheterogenität in Gruppen zu dem Ergebnis, dass sechs dieser Studien signifikant positive Effekte aufweisen. Zu diesen zählen unter anderem Wachstum, Leistung, Umsatz oder auch weniger emotionale und kognitive Konflikte. Allerdings sind in sieben dieser Studien auch signifikant negative Effekte ermittelt worden. Zu diesen zählen beispielsweise Teamarbeit, Leistung und Produktivität (Wegge et al., 2008, S. 36f.). Es sind also auch negative Auswirkungen denkbar. Weiterhin zählen Wegge et al. (2008, S. 35) (neben ihren Ausarbeitungen des aktuellen Forschungsstands) auf, dass vor allem ältere Studien zu Altersheterogenität in Gruppen negative Effekte aufweisen. Dazu gehören weiterhin schlechtes Gruppenklima, weniger Kommunikation, höhere Fluktuationsraten, Entscheidungsschwierigkeiten und schlechtere Leistung. Altersunterschiede in Gruppen können durch unterschiedliche Vorstellungen und Erwartungen im Unternehmen also auch zu Konflikten führen, welche auch als „Generationenkonflikte“ bezeichnet werden (Klaffke, 2014, S. 14f.). Bruch et al. (2010, S. 153ff.) weisen weitere mögliche Nachteile auf: Kommunikations- und Koordinationsprobleme, Gruppenkonflikte durch Vorurteile, Stereotypisierung, Missvertrauen und Missverständnisse, individuelle Unzufriedenheit und nachlassende Organisationsbindung sowie erhöhter Zeitaufwand und Produktivitätsverluste. Nach Oertel (2007, S. 2) können Verständigungsschwierigkeiten, Reibungsverluste und Probleme in der Zusammenarbeit zu frustrierenden Erlebnissen, Isolierung, schlechter Arbeitsleistung, Unzufriedenheit oder auch zur Kündigung führen. Dabei können auch Opportunitätskosten bestehen, die durch die Nicht-Nutzung der Potenziale, die Altersheterogenität bietet, entstehen. Es wird deutlich, dass die genauen Auswirkungen von Altersheterogenität in Gruppen unklar sind, zumal Wegge et al. (2008, S. 36f.) in neun Studien keine signifikanten Effekte finden konnten. Eine Studie von Kearny und Gebert (2009, S. 83) zeigt beispielsweise keinen signifikanten Zusammenhang zwischen Altersdiversität und Team-Performance. Des Weiteren können Faktoren, wie die Art des Teams oder Mediatorvariablen, eine Rolle in Bezug auf den Erfolg und Misserfolg ausüben (Wegge et al. 2008, S. 39ff.). Werden die negativen Aspekte betrachtet, wird deutlich, dass Unternehmen in ihrer heutigen Situation (z. B. aufgrund der Wettbewerbsintensität) solche Probleme vermeiden sollten (Oertel 2007, S. 2). Allgemein gilt: Eine effektive Mitarbeiterführung lässt wenig Raum für schädliche Generationenkonflikte, wobei Führungskräfte in der Verantwortung stehen (Bieling, 2013, S. 488f.; 497f.; Bruch et al., 2010, S. 141; Kast, 2014, S. 242; Oertel 2014, S. 44).

4 Führungspräferenzen

Die Erfüllung spezifischer Bedürfnisse der einzelnen Generationen führt zu Zufriedenheit und guten Arbeitsergebnissen. Die Nicht-Erfüllung hingegen zieht Konflikte, Frustration, kognitive Dissonanz, Stress und Unzufriedenheit mit sich, welche nach Oertel wiederum zu Leistungsabfall, Absentismus und Fluktuation führt (Oertel, 2007, S. 4; Staehle, 1999, S. 244-264). Des Weiteren impliziert der Ansatz der individualisierten Führung (Annahme für die Theorie von Bruch et al. (2010)), dass auf Bedürfnisse der Mitarbeiter eingegangen werden sollte, um im Gegenzug eine positive Leistung von ihnen zu erhalten (siehe Kapitel 6). Demnach müssen Führungskräfte auch den generations­spezifischen Führungspräferenzen im Alltag gerecht werden.

Dieses Kapitel befasst sich mit der aktuell gegebenen Literatur hinsichtlich der Fragestellung, ob Generationen über unterschiedliche Führungspräferenzen verfügen. Der untersuchte Sachverhalt kann mit Bezug auf das in Kapitel 2 erstelle modifizierte Rahmenmodell (siehe Abbildung 2, geführte Mitarbeiter und generationsspezifische Führungspräferenzen) eingesehen werden. Wie in Kapitel 3.2 beschrieben, unterscheiden sich Generationen am Arbeitsplatz in diversen Punkten, die mit unterschiedlicher Stärke wissenschaftlich belegt werden können. Betreffend der Sichtweise von Führung bzw. Führungspräferenzen einzelner Generationen existieren dabei nur wenige fundierte Ergebnisse (Lyons & Kuron, 2014, S. 148f.), sodass schon zu diesem Zeitpunkt des Kapitels auf weiteren Forschungsbedarf hingewiesen werden kann. Zwar zeigen diverse Forschungsansätze Implikationen zu Führungspräferenzen auf (wie z. B. Bruch et al., 2010; Dulin, 2008; Klaffke, 2014; Oertel, 2014; Zemke et al., 2000), doch bestätigen nur wenige Studien die Signifikanz von unterschiedlichen Vorlieben in Bezug auf Führung zwischen den Generationen. Da nach Bruch, Kunze und Böhm (2010) diese Führungspräferenzen für den Führungserfolg maßgeblich sind, muss zunächst die Frage beantwortet werden, ob sich diese deutlich voneinander abgrenzen oder doch allen Generationen mit einer einheitlichen Führung begegnet werden kann. Deswegen beziehen sich die folgenden Ausarbeitungen auf solche Forschungsergebnisse, welche die Signifikanz von Gemeinsamkeiten und Unterschieden messen. Die folgenden Absätze lassen sich zusätzlich in tabellarischer Übersicht in Anhang 3 finden. Es werden die Generationenbezeichnungen der einzelnen Autoren verwendet, da jene verschiedene Einteilungen und Bezeichnungen (siehe Kapitel 3) vornehmen und so mögliche Missverständnisse verhindert werden sollen.

Als erstes wird die Studie von Arsenault (2004) beschrieben (siehe Anhang 3, Zeile A.1). Jener untersuchte, ob Generationen verschiedene Führungseigenschaften bevorzugen. Die amerikanische Studie des Autors beinhaltet 790 Teilnehmer, welche sich auf die Generationen „Veterans“, „Baby Boomer“, „Xer“ und „Nexter“ aufteilen. Diese wurden von Studenten im Rahmen einer Arbeit aufgesucht und durch ein Interview und Fragebogen bezüglich ihrer Führungspräferenzen untersucht (Arsenault, 2004, S. 130ff.). Die Fragebogen führten zehn verschiedene persönliche Charakteristika von Führungspersonen auf, welche die Teilnehmer in die Rangfolge einordnen sollten, die sie bei einer Führungsperson erwarten und bewundern (Arsenault, 2004, S. 131,141). Nach Auswertung der Daten konnte Arsenault (2004, S. 134ff.) feststellen, dass bei acht der zehn Eigenschaften signifikante Unterschiede zwischen den Generationen bestehen. Zu diesen Eigenschaften zählen Ehrlichkeit („honesty“), Fürsorge („caring“), Entschlossenheit („determination“), Ehrgeiz („ambitious“) und Kompetenz („competence“). Er konnte weiterhin aufdecken, dass "Baby Boomer" und "Veterans" Ehrlichkeit und Fürsorge signifikant wichtiger einstufen als andere Generationen oder die "Xer" und "Nexter" die Eigenschaft Entschlossenheit signifikant höher einordnen als die anderen Generationen (für weitere Ergebnisse siehe Anhang 3). Trotz der Unterschiede konnten auch Ähnlichkeiten entdeckt werden. Jede Generation stuft Ehrlichkeit als wichtigste Eigenschaft ein. Alle Generationen präferieren demnach eine Führungsperson, die ehrlich. Auch Kompetenz und Loyalität wurden bei allen Generationen zwischen dem zweiten und vierten Platz eingestuft. Eine erfolgreiche Führungsperson sollte nach diesem Ergebnis beispielsweise leistungsfähig und effektiv sein und wissen, was sie tut. Ein weiteres zu erwähnendes Ergebnis dieser Studie bezieht sich auf die zusätzlich bearbeitete Fragestellung, in welcher die Teilnehmer nach ihren prägenden Führungspersonen gefragt wurden. Arsenault (2004, S.134 ff.) konnte feststellen, dass jede Generation „Lieblings­führungspersonen“ hat, die zu den präferierten Führungsstilen jener Generationen passen. Baby Boomer präferieren nach Arsenault (2004) einen Führungsstil, der gegen Hierarchien und für einen leidenschaftlichen Führungsstil spricht, was zu deren präferierten Führungspersonen Ghandi und auch Martin Luther King passt. Die Untersuchungen von Arsenault (2004) zeigen, dass Generationen über unterschiedliche Sichtweisen auf Führung verfügen und diese von Signifikanz gekennzeichnet sind.

Die nächste Untersuchung betrifft die von Sessa, Kabacoff, Deal und Brown (2007) (siehe Anhang 3, Zeile A.2). Die Autoren behandeln in ihren Ausarbeitungen unter anderem die aufgestellte Hypothese, dass US-Manager unterschiedliche Sichtweisen darüber verfügen, was sie an Führungskräften als wichtig empfinden (Sessa et al., 2007, S. 54). Zur Beantwortung dieser These nutzten die Autoren Daten einer Studie des „Center for Creative Leadership“ (Sessa et al. 2007, S. 56). Nach Bearbeitung des gegebenen Datensatzes beinhaltet die Datengröße 447 Teilnehmer der Generationen „Matures“, „Early Baby Boomer“, „Late Baby Boomer“, „Early Gen-Xer“, „Late Gen-Xer“ und „Millenials“. Diese nahmen an einer Online-Befragung teil, bei welcher unter anderem Arbeitsmuster, Werte und Einstellungen zur Arbeit untersucht wurden. Auch wurde der „Leadership Descriptive Sort“ verwendet, welcher 40 Führungseigenschaften und die damit verbundenen Erklärungen aufweist. Durch ein Verfahren wurden die Teilnehmer immer wieder vor die Wahl zwischen diesen Eigenschaften gestellt. Die am häufigsten bevorzugten Merkmale sollten dann von ihnen in einer Reihenfolge nach Bedeutsamkeit sortiert werden. So kamen die Autoren zu dem Ergebnis, welche Eigenschaften sie als wichtigste empfinden und präferieren. Auf Grundlage dieser Untersuchung konnten einerseits die Top-12-Eigenschaften jeder Generation herausgestellt werden und andererseits Signifikanztests durchgeführt werden, um Kontraste zwischen den Generationen herauszustellen. Sechs Eigenschaften, die unter den Top-12-Rankings der verschiedenen Generationen waren, lassen signifikante Unterschiede zwischen den Generationen erkennen. Hierzu zählen die Eigenschaften Glaubwürdigkeit („credible“), gut zuhören („listens well“), weitsichtig („farsighted“), fokussiert („focused“), engagiert („dedicated“) und optimistisch („optimistic“). Den Ergebnissen zufolge wertschätzen „Millenials“ beispielsweise Engagement und Glaubwürdigkeit mehr als alle anderen Generationen. Auch unterscheiden sie sich zu den „Matures“, den „Early Baby Boomern“, „Late Baby Boomern“ und „Early Gen-Xern“ darin, dass sie Fokus und Optimismus als bedeutender einstufen (Sessa et al., 2007, S. 56ff.). Weitere Ergebnisse können dem Anhang (siehe Anhang 3) entnommen werden. Die Hypothese von Sessa et al. (2007, S. 57, 68) konnte bestätigt werden: Es bestehen signifikante Unterschiede zwischen den Generationen darin, welche Eigenschaften an Führungspersonen sie als wichtig empfinden. Dennoch kann auch hier auf Gemeinsamkeiten hingewiesen werden: Ehrlichkeit, Wissen, Zuhören und Helfen, um mehr zu erreichen zählen zu den Charakteristika, die alle Generationen als wichtig deklarieren. Für jede Generation gilt also, wie bei der Studie von Arsenault (2004) (siehe oben), dass Ehrlichkeit von großer Bedeutung ist. Sessa et al. (2007, S. 68) schließen ihre Arbeit mit der Aussage ab, dass verschiedene Generationen Eigenschaften in unterschiedlicher Weise als wichtig erachten (bzw. präferieren), sind aber der Meinung, dass diese nicht so stark hervorgehen wie sie in der bisherigen Literatur bezeichnet wurden.

Im Gegensatz zu den oben vorgestellten Studien untersuchten Rodriguez, Green und Ree (2003) nicht präferierte Eigenschaften an der Führungsperson, sondern Präferenzen bezüglich des Führungsverhaltens (siehe Anhang 3, Zeile A.3). Die Studie fand in den USA statt und schloss Personen mit Management-Funktionen eines Telekommunikations-Unternehmens ein (Rodriguez et al., 2003, S. 67ff.). Die Autoren befassten sich in ihrer Untersuchung mit den Generationen „Baby Boomer“ und „Generation X“. Nach Analyse der gegebenen Literatur zu den ausgewählten Generationen erarbeiteten die Autoren fünf Aspekte (Themen), von denen sie ausgingen, dass sie für die beiden Generationen relevant sind: Erfüllung („fulfillment“), Flexibilität („flexibility“), Technologie („technology“), finanzielle Entschädigung („monetary compensation“) und Arbeitsumfeld („work environment“). Auf Grundlage der Definition der transformationalen Führung erstellten die Autoren einen Fragebogen, in denen die fünf Aspekte durch jeweils zwei Statements dargestellt wurden. Je ein Statement wurde von einer Generation bevorzugt geglaubt (Rodriguez et al., 2003, S. 68ff.). Nach Analyse der Fragebogen kamen die Autoren zu dem Schluss, dass unter beinahe allen Aspekten signifikante Unterschiede zwischen den Generationen bestehen (außer unter dem Aspekt des Arbeitsumfelds). Die Statements, welche auf die „Baby Boomer“ ausgerichtet waren, wurden deutlich häufiger von diesen gewählt. Genauso wurden die „Generation X“-Statements häufiger von diesen ausgesucht (Rodriguez et al., 2003, S. 71f.). In ihren Auswertungen zeigen Rodriguez, Green und Ree (2003, S.73) welches Führungsverhalten von „Boomern“ und „Xern“ präferiert wird. Während die „Generation X“ beispielsweise unter dem Thema Technologie bevorzugt von der Führungsperson gebeten zu werden, das Internet zu nutzen, ist das präferierte Mittel bei den „Boomern“ das Telefon. Ein weiteres Beispiel zeigt, dass „Xer“ es vorziehen, wenn die Führungsperson es ihnen erlaubt, alleine unter flexiblen Arbeitszeiten zu arbeiten, während „Boomer“ es präferieren, wenn die Stunden vorgegeben sind. Rodriguez et al. (2003, S. 73f.) verdeutlichen in ihrer Ausarbeitung schließlich, dass verschiedene Präferenzen zwischen Generationen in puncto Führungsverhalten bestehen.

Auch Yu und Miller (2005) analysierten präferierte Führungsstile von verschiedenen Generationen (siehe Anhang 3, Zeile A.4). Allerdings erforschten sie diese in Taiwan, um einen Vergleich zu der bisher westlichen Literatur ziehen zu können. Sie untersuchten hierzu die Generationen „Baby Boomer“ wie auch „Generation X“ und erarbeiteten die Arbeitscharakteristika sowie Führungspräferenzen (Yu & Miller, 2005, S. 36-40). Hervorzuheben ist, dass die Studie im Bildungs- und Herstellungssektor von Taiwan stattfand. Die Studienteilnehmer erhielten einen Fragebogen, welcher unter anderem neun Fragen zum präferierten Führungsverhalten enthielt (Yu & Miller, 2005, S. 42). Nach Auswertung der Daten kamen die Autoren zu dem Ergebnis, dass keine signifikanten Unterschiede im Bildungssektor festgestellt werden konnten, hingegen jedoch im Herstellungssektor. Generationen in diesem Arbeitsbereich unterscheiden sich demnach deutlich hinsichtlich ihrer präferierten Führungsstile. Dieses Resultat erklären sich die Autoren dahingehend, dass die beiden Arbeitsfelder sehr verschiedenartig sind. Im Bildungssektor legen alle Arbeitnehmer viel Wert auf persönliche Entwicklung, Autonomie oder auch soziale Anerkennung. Im Herstellungssektor präferiert die „Generation X“ einen Führungsstil, der es ihnen ermöglicht, Entscheidungen zu treffen und ihnen Unabhängigkeit bietet. „Baby Boomer“ hingegen bevorzugen in diesem Sektor Teamwork und schätzen Anweisungen des Vorgesetzten (Yu & Miller, 2005, S. 46ff.). Yu und Miller (2003) zeigen durch die Ausarbeitung ihrer Studie, dass sich Führungspräferenzen generationsspezifisch zwar signifikant unterscheiden, dies jedoch in Abhängigkeit zum Arbeitssektor steht.

Eine weitere Studie stellt jene von Gentry, Griggs, Deal, Mondore und Cox (2011) dar (siehe Anhang 3, Zeile A.5). Allerdings werden hier nicht direkte Führungspräferenzen untersucht, sondern die Fragestellung beantwortet, welche Führungsmethoden die einzelnen Generationen für den Erfolg ihrer Organisation als wichtig erachten. Zur Beantwortung dieses Sachverhalts nutzten die Autoren die Daten des „Center for Creative Leadership“. Sie schlossen in ihrer Analyse drei Generationen ein: „Baby Boomer“, „Generation X“ und „Millenials“. Diesen wurden anhand von Fragebögen 16 Führungsmethoden (mit Erklärungen) dargestellt, aus welchen sie diejenigen acht hervorheben sollten, die sie als wichtig für den Führungserfolg ihrer Organisation erachten, beispielsweise „balancing personal life and work“ oder auch „changing management“ (Gentry et al., 2011, S. 40ff.). Nach Auswertung der Ergebnisse kommen die Autoren zu dem Resultat, dass keine signifikanten Unterschiede (unter Berücksichtigung der verschiedenen Stichprobengrößen) bestehen. Die untersuchten Generationen sind sich in ihren Meinungen, welche Führungsmethoden sie für wichtig (in Bezug auf den Unternehmenserfolg) halten, ähnlich (Gentry et al., 2011, S. 42ff.).

In einer abschließenden Betrachtung kann angemerkt werden, dass fast alle vorgestellten Studienergebnisse auf signifikant unterschiedliche Führungspräferenzen von Generationen verweisen. Ausschließlich die Studienteilnehmer des Bildungssektors Taiwans konnten keine deutlichen Unterschiede hinsichtlich ihrer Präferenzen darlegen. Mit Hinblick auf das modifizierte Rahmenmodell könnte dies auf den Aspekt der Situation (hier die Unternehmensbranche) zurückzuführen sein (siehe Kapitel 2.2, Abbildung 2). Möglicherweise werden die generationsspezifischen Führungspräferenzen von der Situation beeinflusst. Es kann zusammenfassend davon ausgegangen werden, dass sich die Generationen hinsichtlich ihrer Sichtweise auf Führung und dazu bezogenen Präferenzen in Abhängigkeit der Situation bzw. Unternehmensbranche unterscheiden. Kritisch muss angemerkt werden, dass sich die beschriebenen Studien hinsichtlich ihrer Forschungsfragen, den Messmethoden und Teilnehmern unterscheiden (siehe Anhang 3). Es muss darauf hingewiesen werden, dass der derzeitige knappe Forschungsstand nur bedingt Aussagen ermöglicht. Interessant ist ferner der Kontrast zwischen Führungspräferenzen und dem Glauben der Generationen, welche Führungseigenschaften für den Erfolg der Organisation wichtig sind. Ursache und Bedeutung dieses Sachverhalts bleiben allerdings unklar und bedürfen weiterer Forschung.

5 Untersuchung am Beispiel der transformationalen Führung

In Kapitel 4 konnte eruiert werden, dass geführte Mitarbeiter deutlich unterschiedliche und generationsspezifische Führungspräferenzen aufweisen. Nach Ansicht von Bruch et al. (2010, S. 112f.) muss somit das Führungsverhalten individuell an jede Generation angepasst werden, um einen Führungserfolg zu ermöglichen. Dieser Annahme folgend würde das gleiche Führungsverhalten zu unterschiedlichen Führungserfolgen bzw. -misserfolgen mit Hinblick auf verschiedene Generationen führen. Auf Grundlage dieser theoretischen Überlegung wird in diesem Kapitel am Beispiel der transformationalen Führung herausgearbeitet, ob der gleiche Führungsstil unterschiedliche Ergebnisse in Bezug auf Generationen zeigt. Zur grafischen Darstellung kann erneut Abbildung 2 herangezogen werden. Hierbei wird die Beziehung von Führungsverhalten zum Führungserfolg untersucht.

Als Beispiel wird die transformationale Führung gewählt, da sie in der Literatur von Aktualität gekennzeichnet ist. Somit besteht die Möglichkeit, Aussagen über derzeitig arbeitende Generationen zu treffen (siehe Kapitel 2.2). Zudem konnte mit Hinblick auf Führungspräferenzen festgestellt werden, dass das Alter einen signifikanten Effekt auf die Präferenzen für transaktionale und transformationale Führung hat, wobei diese Wirkung bezüglich der transformationalen Führung größer ist. Mit höherem Alter existiert eine höhere Präferenz für den transformationalen Führungsstil (Fein et al., 2010, S. 370). Dieser Erkenntnis, den Schlussfolgerungen aus Kapitel 4 und der Annahme nach Bruch, Kunze und Böhm (2010) zufolge sollte der transformationale Führungsstil gerade unter den älteren Generationen zu erkennbar positiven Ergebnissen führen. Im Folgenden werden diese Auswirkungen am Beispiel der Zufriedenheit (siehe Kapitel 5.1) und Performance (siehe Kapitel 5.2) untersucht. Die Begründung für die Wahl dieser Variablen liegt darin, dass diese in der Forschung am meisten studiert wurden sind (Dumdum et al., 2002, S. 37). Vor Beginn dieser Arbeit bestand zusätzlich das Ziel, die Variable „Gesundheit“ zu prüfen, doch wurde dieser Aspekt hinsichtlich einer geringer Anzahl an Studien (die den Auswahlkriterien entsprechen) und starker Diversität dieser davon abgesehen. Schließlich wurden in der folgenden Analyse Studien eingeschlossen, die bestimmte Kriterien erfüllen, welche im Folgenden erläutert werden.

(1) Die Studiendurchführung sollte in westlich geprägten Ländern erfolgt sein. Wie in Kapitel 3 erarbeitet, entstehen Generationen nach dem historisch-gesellschaftlichen Generationenbegriff durch gemeinsame Erlebnisse in der formativen Phase und entwickeln infolgedessen gemeinsame Persönlichkeiten. Dies kann in unterschiedlichen Ländern zu verschiedenen Generationspersönlichkeiten führen. Klaffke (2014, S. 10) gibt in diesem Zusammenhang an, dass Erkenntnisse über Generationen in Deutschland oder den USA nicht auf chinesische Generationen übertragen werden können. Diesbezüglich hat eine Analyse von Zander und Romani (2004, S. 301f.) ergeben, dass Führungspräferenzen verschiedener Altersklassen international (mit Ausnahme der Altersgruppe über 55 Jahre) signifikant verschieden sind, sodass eine Eingrenzung, vor allem in Bezug auf die Fragestellung dieser Arbeit, notwendig erscheint. Zwar gibt Klaffke (2014, S. 10) an, dass sich Generationen auch innerhalb dieses Rahmens (bspw. Griechenland und Deutschland) unterscheiden können, jedoch kann die Idee der „globalen Generation“ herangezogen werden, welche impliziert, dass sich westlich geprägte Generationen ähneln. Durch das moderne Zeitalter und die einhergehende Globalisierung (begünstigt durch neue Technologien, Mobilität, Bildung, Tourismus und Weltmärkte) besteht die Möglichkeit, dass Generationen global geformt werden (Edmunds & Turner, 2005, S. 564f., 572f.). Dabei beschreiben Edmunds und Turner (2005, S. 565f.), dass Generationen der 60er-Jahre als erste globale Generationen definiert werden können, gekennzeichnet durch steigende Konsum- und Technologieentwicklungen. Beispielsweise konnte der 11. September oder die Tsunami-Katastrophe weltweit durch die neu entwickelten Medien miterlebt werden. Neben solchen Geschehnissen konnten vor allem westliche Länder (wie Nordeuropa und die USA) einen deutlichen Einfluss auf globale Generationen ausüben. Diese Länder verbreiteten Entwicklungen hinsichtlich Familienentwicklung, Sozialhilfe, Gleichberechtigung und Konsum (Edmunds & Turner, 2005, S.565f.). Nach Meinung der Autorin sollten einerseits kulturspezifische, aber auch globale Aspekte berücksichtigt werden, weshalb das Augenmerk nicht auf ein einzelnes Land, sondern auf den westlich geprägten geographischen Raum beschränkt wird.

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Details

Seiten
75
Jahr
2016
ISBN (eBook)
9783668426986
ISBN (Buch)
9783668423701
Dateigröße
1.2 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v355380
Institution / Hochschule
Bergische Universität Wuppertal
Note
1,0
Schlagworte
Führungspräferenzen Führung transformationale Führung Generationendiversität Generationen

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Titel: Die Bedeutung generationsspezifischer Führungspräferenzen am Beispiel der transformationalen Führung