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Effizienz der Personalprozesse

Hausarbeit (Hauptseminar) 2004 23 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Inhalt

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Aufbau der Arbeit
1.2. Begriffsbestimmungen (Effizienz, Personalprozesse)
1.3. Aufwertung humaner Ressourcen zum unternehmerischen Erfolgsfaktor
1.3.1. Die Personalabteilung auf dem Weg vom Verwalter zum Gestalter
1.3.2. Beitrag zum Unternehmenswert durch Motivation und Bindung von Mitarbeitern

2. Personalstrategie und Arbeitsorganisation
2.1. HR-Strategie und Personalprozesse
2.2. Strategische Bedeutung der Personalorganisation - Entwicklungstendenzen
2.2.1. Kundenorientierte Personalorganisation
2.2.2. Dezentralisierung der Personalarbeit
2.2.3. virtuelle Personalorganisation

3. Ansatzpunkte für die Steigerung der Effizienz von Personalprozessen
3.1. Bewertung von Personalprozessen
3.2. Effizienzsteigerung durch e-HRM
3.2.1. E-Potenziale in Personalprozessen
3.2.1.1. E-Recruiting als durchgängiger Prozess
3.2.1.2. Potenziale im E-Learning
3.2.1.3. DV-gestützte Administration
3.2.2. Auswirkungen eines e-HRM auf die Unternehmenskultur

4. Zusammenfassung der Ergebnisse

5. Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Aufbau der Arbeit

„Der Umgang mit den Human-Ressourcen im Unternehmen wird in der Praxis in vielfacher Hinsicht thematisiert, beschrieben, in Frage gestellt, neu- und wiedererfunden.“[1] Einigkeit herrscht dabei über die Relevanz von Mitarbeitern für den Unternehmenserfolg, besonders angesichts der Tatsache, dass die Human-Ressourcen in den meisten Unternehmen zum größten Kostenfaktor avanciert sind.[2] Diese Relevanz spiegelt sich auch darin wieder, dass der Faktor Personal die teuerste, sensibelste und am schwierigsten zu gewinnende bzw. zu erhaltende Ressource eines Unternehmens ist.[3] Uneinigkeit herrscht darüber, wie man dieser Erkenntnis bei der Gestaltung der Personalprozesse Rechnung tragen soll. Während einige Unternehmen ihre Personalprozesse in dritte Unternehmen verlagern, sehen andere Unternehmen in effizient organisierten Personalprozessen innerhalb des eigenen Unternehmens den Motor für die zukünftige Mitarbeiter- und Unternehmensentwicklung. Ziel dieser Arbeit ist es, Möglichkeiten aufzuzeigen, wie ein Unternehmen seine Personalabteilung und die damit einhergehenden Personalprozesse effizienter gestalten kann. Ich werde mich dabei auf Unternehmen in Deutschland beschränken, die über mehr als 500 Mitarbeiter verfügen. Es ist allerdings zu beachten, dass die Zahl der Mitarbeiter lediglich als Orientierung anzusehen ist, da die aufzuzeigenden Möglichkeiten z.B. auch je nach Branche und Wachstumsmarkt unterschiedlich Anwendung finden können. Kleine und mittlere Unternehmen grenze ich aus dem Grunde aus, da in Betrieben mit weniger als 100 Beschäftigten kaum eine eigenständige Personalfunktion existiert und Stelleninhaber in diesem Bereich oft als Allrounder tätig sein müssen.[4] Ich möchte auch darauf hinweisen, dass die Konzepte für große Unternehmen, aus den oben genannten Gründen nicht ohne Anpassungen auf kleine und mittlere Unternehmen anzuwenden sind. Grundlage meiner Arbeit bilden Aufsätze in verschiedenen Fachzeitschriften sowie Ausführungen in ausgewählten Büchern.

Im ersten Teil der Arbeit lege ich durch Begriffsbestimmungen und das Aufzeigen von Zusammenhängen die Grundlage für die folgenden Kapitel. Im zweiten Teil zeige ich, welche Möglichkeiten für die Organisation einer Personalabteilung bestehen und wie diese mit einer Personalstrategie in Einklang zu bringen sind. Im letzten Teil gehe ich konkret auf Möglichkeiten zur Steigerung der Wertschöpfung im Unternehmen durch effiziente Personalprozesse ein.

1.2. Begriffsbestimmungen (Effizienz, Personalprozesse)

Um der Frage nachzugehen, wie die Personalprozesse effizient gestaltet werden können, ist die Definition von Grundbegriffen unerlässlich. Davenport definiert zutreffend den Begriff Prozess als „a structured, measured set of activities designed to produce a specified output for a particular customer or market“[5] Diese Definition, wendet man sie auf die Personalarbeit an, erweist sich als ziemlich fortschrittlich. Sie berücksichtigt, die zunehmende Tendenz der Output- und Kundenorientierung von Personaldienstleistungen. Aber auch der Grund der Differenzierung in Personalprozesse wird deutlich. So hilft die Differenzierung, die Wertschöpfung im Personalbereich zu optimieren, da die identifizierten, aufgenommenen und bewerteten Prozesse Wertschöpfungspotenziale leichter erkennbar machen. Um Wertschöpfungspotenziale zu erschließen, ist dabei die Effizienz der Personalprozesse zu erhöhen. Die Effizienz stellt das Verhältnis von Mitteleinsatz (Input) und unmittelbarem Ergebnis (Output) dar. Es geht hier also darum die Dinge richtig zu tun.[6] In Bezug auf die Personalarbeit kann man die Effizienz z.B. anhand von Durchlaufzeiten oder Kosten von Geschäftsprozessen feststellen. Diese können u.a. durch die Standardisierung von Personalprozessen gesenkt werden. Als Personalprozesse möchte ich in Anlehnung an die Prozessdefinition von Davenport, alle Tätigkeiten verstehen, die dazu dienen einen bestimmten Output zu erstellen. Dies kann die Lohn- und Gehaltsabrechung genauso sein, wie die Mitarbeiterbeurteilung oder die Personalentwicklung.

1.3. Aufwertung humaner Ressourcen zum unternehmerischen Erfolgsfaktor

„Gesucht wurde Arbeitsleistung, es kamen aber Menschen“. Diese sprichwörtliche Formulierung verdeutlicht wie man Personal auch sehen kann. Heute allerdings ist die Wertschätzung des Personals gestiegen und hat zu dessen Anerkennung als strategischem Erfolgsfaktor geführt.[7] Grund hierfür liegt einerseits in der schwierigen Situation auf dem Arbeitsmarkt für gut qualifizierte Arbeitskräfte. Andererseits sind die Mitarbeiter heute wertvoller denn je.[8] „Nach der Rationalisierungswelle der letzten Jahre bewältigen weniger Mitarbeiter ein wachsendes Arbeitsvolumen. Die Mitarbeiter sind somit produktiver denn je.“[9] Dies hat auch zu Veränderungen und neuen Herausforderungen für die Personalabteilungen in den Unternehmen geführt.

1.3.1. Die Personalabteilung auf dem Weg vom Verwalter zum Gestalter

Die Personalabteilung muss heute zur Bewältigung zukünftiger Aufgaben Mitarbeiterpotentiale bestmöglich ausschöpfen. „Potentiale, die nicht ausgeschöpft werden, und brach liegen, bedeuten für den Mitarbeiter häufig Unterforderung in der Arbeitsaufgabe und damit Demotivation. Dies hat direkte Auswirkungen auf die Gesamtleistung in den Unternehmen und beeinträchtigt damit Wirtschaftlichkeit und ... Wettbewerbsfähigkeit.“[10] Um diese Herausforderung zu meistern, ist von der Personalabteilung nicht allein administrative Exzellenz gefordert. Vielmehr ist eine längerfristig zukunftsorientierte Personalarbeit mit einer Neupositionierung hin zum Serviceleister, Berater und Koordinator verbunden. So kommt der Personalabteilung einerseits die Aufgabe zu, den Führungskräften die notwendigen Konzepte und Instrumente bereitzustellen, welche diese zur Erfüllung ihrer Führungsaufgaben benötigen (z.B. Beurteilungssysteme, Personalentwicklungsprogramme etc.). Sie steht den Führungskräften aber auch auf Anfrage als Coach, Berater und Moderator zur Verfügung. Andererseits fungiert sie als Berater und Dienstleister für die Mitarbeiter in den verschiedensten betrieblichen Belangen.[11]

1.3.2. Beitrag zum Unternehmenswert durch Motivation und Bindung von Mitarbeitern

„Ein Unternehmen ist so lange erfolgreich, bis es nicht mehr erfolgreich ist.“[12] Ob ein Unternehmen erfolgreich ist oder nicht, ist eng mit den im Unternehmen vorhandenen Mitarbeitern verbunden. Diese zu motivieren und an das Unternehmen zu binden, kann mit einem Halten oder gar einer Steigerung des Unternehmenswertes und mit Kostenersparnissen verbunden sein. Der Erhalt des Unternehmenswertes, insbesondere in Form des Humankapitalbestandes und des Wissensbestandes ist von besonderer Bedeutung. „Es ist bekannt, dass die Kündigung eines Leistungsträgers, einer Führungskraft oder eines meinungsprägenden Mitarbeiters die verbleibenden Kollegen zum Nachdenken über dessen Beweggründe für sein Ausscheiden, über die eigene berufliche Situation und die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens bringt.“[13] Dies kann mit verheerenden Folgewirkungen für das Unternehmen verbunden sein, die es zu verhindern gilt. Andererseits ist die Bindung von Mitarbeitern auch mit Kostenersparnissen verbunden. So entfallen zusätzliche Transaktionskosten, die durch den ungewollten Verlust von Mitarbeitern entstünden. Es lassen sich mit eingearbeiteten und eingespielten Mitarbeitern aber ebenso Erfahrungskurven- und Lerneffekte erzielen, da diese den Umgang mit Technologien beherrschen und Prozesse, Werte und ungeschriebene Gesetze im Unternehmen kennen.[14] Wertsteigernd wirkt sich insbesondere die Motivation und die Qualifikation von Mitarbeitern aus. „Motivierte und engagierte Mitarbeiter erreichen eine höhere Kundenzufriedenheit und Innovationskraft und stärken Erfolg und Ertragskraft des Unternehmens.“[15] Bei der Qualifikation von Mitarbeitern ist allerdings zu beachten, dass diese auf die Erfordernisse und Bedürfnisse im Unternehmen angepasst sind. Vermeintlich unspezifische Qualifizierungen stellen Kosten dar, denen kein angemessener Nutzen gegenübersteht. Um dies zu verhindern müssen Personalmaßnahmen auf die Unternehmensziele abgestimmt sein. Dies erfordert eine eigenständige Personalstrategie, welche aus der Unternehmensstrategie abgleitet ist.

2. Personalstrategie und Arbeitsorganisation

Unternehmen werden auch in Zukunft versuchen ihre Prozesse und Strukturen zu verändern, um Kosten zu sparen oder ihre Anpassungsfähigkeit zu erhöhen. „Dabei ist die Gefahr unübersehbar, mehr Potential zu vernichten als eine dauerhafte Wettbewerbsfähigkeit aufzubauen, wenn das Change Management nicht sorgfältig geplant, umgesetzt und hinsichtlich seiner Effizienz und Effektivität überprüft wird.“[16] Wichtig dabei ist es, den Faktor Personal nicht zu vernachlässigen, da dieser darüber entscheidet, ob ein Veränderungsmanagement zentrale Unternehmensziele, wie die Kundenorientierung und die Wertschöpfung tatsächlich verbessert. Aus diesem Grund ist ein professionelles Personalmanagement mit zwei Ansatzpunkten von besonderer Bedeutung. Erstens die strategische Ausrichtung der gesamten Personalarbeit und zweitens die Organisationsgestaltung des Personalbereiches.[17]

2.1. HR-Strategie und Personalprozesse

„Es sind nicht die Unternehmen, welche erfolgreich sind, nicht die Prozesse, die effizient sind, sondern die Menschen, die sie entsprechend bilden und verwirklichen.“[18]

Um aber erfolgreich zu sein und effiziente Personalprozesse realisieren zu können, ist das Ausrichten der Mitarbeiter auf klare Ziele erforderlich. Verfolgt beispielsweise ein Unternehmen das Ziel „Kostenführerschaft“, so würde die Personalentwicklung auf die Vermittlung von fachlichen und methodischen Qualifikationsmerkmalen zur Steigerung der Arbeitseffizienz ausgerichtet werden.[19] In diesem Fall würde die Personalstrategie der Unternehmensstrategie folgen. Dieses Verständnis wäre rein reaktiv und würde das innovatorische Potenzial des Personalbereiches vernachlässigen.[20] Anders wäre dies, wenn die Unternehmensstrategie der Personalstrategie folgt. In diesem Fall müsste ein strategisches Personalmanagement den Prozess der Auswahl, Förderung und Pflege von Mitarbeitern entsprechend begleiten und unterstützen, da sich die Unternehmensstrategie zumindest teilweise an der existierenden Personalausstattung ausrichtet. Nachteil dieser Vorgehensweise ist der eingeschränkte strategische Optionsraum des Unternehmens.[21] Beide Ansätze ineinander zu integrieren verspricht einige Vorteile. So kann bei wechselseitiger Abstimmung von Personal- und Unternehmensstrategie eine notwendige Stimmigkeit innerhalb der funktionalen Teilstrategien garantiert werden und eine Gesamtstrategie für das Unternehmen entwickelt werden.[22]

[...]


[1] Märchy, M. u.a., Personalwirtschaft 03/2003, S.53

[2] Vgl. Ebd., S.53

[3] vgl. Femppel, K., Personal 05/2003, S.18

[4] vgl. Fröhlich, W. in: Scholz, Chr., innovative Personalorganisation, 1999, S. 306

[5] Davenport, T.H., Process innovation, 1993, S.5

[6] vgl. z.B. Reichard, C., Public Management I, Vorlesungsskript Wintersemester 2002/2003, S.24

[7] vgl. Staehle, W.H., Management, 1999, S.777

[8] vgl. Siebertz, P. u.a., Handbuch Banken und Personal, 1999, S. 281

[9] Ebd., S.281

[10] Fröhlich, W., effiziente Personalarbeit, 1999, S.5

[11] vgl. Fröhlich, W., effiziente Personalarbeit, 1999, S.5

[12] Hamel, G. u.a., Havard Business Manager Heft 12/2003, S.28

[13] Wagner, D. u.a., Wettbewerbsorientiertes Personalmanagement, 2003, S.76

[14] vgl. Ebd., S.76

[15] Ebd., S.80

[16] Schindler, U., Personalstrategie und Organisation des Personalmanagements, 1999, S.5

[17] vgl. Ebd., S.5

[18] Staffelbach, B. In: Krulis-Randa, J., Führen von Organisationen, 1993, S.112

[19] vgl. Schindler, U., Personalstrategie und Organisation des Personalmanagements, 1999, S.9

[20] vgl. Hill, H, Personalwirtschaft Heft 05/2003, S.20

[21] vgl. Hill, H, Personalwirtschaft Heft 05/2003, S.20

[22] vgl. Scholz, Chr., Personalmanagement, 2000, S.93

Details

Seiten
23
Jahr
2004
ISBN (eBook)
9783638354059
ISBN (Buch)
9783640257379
Dateigröße
506 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v35512
Institution / Hochschule
Universität Potsdam
Note
1,3
Schlagworte
Effizienz Personalprozesse Hauptseminar

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