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Korrelation zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und Fluktuation. Definition, Entstehung und Bezug auf Motivationstheorien

Seminararbeit 2016 30 Seiten

Psychologie - Arbeit, Betrieb, Organisation und Wirtschaft

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Relevanz des Themas
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Mitarbeiterzufriedenheit
2.1 Definition
2.2 Variablen der Mitarbeiterzufriedenheit
2.3 Messmethoden der Mitarbeiterzufriedenheit
2.4 Arbeitsmotivation als Grundlage der Mitarbeiterzufriedenheit

3 Motivationstheorien
3.1 Systematik
3.2 Inhaltstheorien
3.3 Prozesstheorien
3.4 Methoden im Bezug auf die Organisation

4 Fluktuation
4.1 Definition
4.2 Auswirkung auf die Organisation
4.3 Arbeitszufriedenheit und Fluktuation

5 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Motivation und Leistungsvorraussetzungen zur Erreichung der Unternehmensziele

Abbildung 2: Auswirkungen der Fluktuation

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Intrinsische und Extrinsische Motive

Tabelle 2: Satisfaktoren und Dissatisfaktoren

1 Einleitung

1.1 Relevanz des Themas

Vor dem Hintergrund, dass insbesondere die geburtenstarken Jahrgänge der Baby-Boomer-Generation den Arbeitsmarkt in den nächsten Jahren verlassen werden, wird der Bedarf an qualifizierten Nachwuchskräften weiter angetrieben (Pfennig 2013, 97). Nach der Studie des Beratungsunternehmens Ernst&Young GmbH gehen aufgrund des Fach- und Führungskräftemangels allein dem deut- schen Mittelstand bereits jährliche Umsätze in Höhe von 33 Milliarden Euro verlo- ren (Ernst&Young 2011). Die Studie „Arbeitsmarkt 2030“, die im Auftrag des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales durchgeführt wurde, postuliert einen Rückgang von 1,4 Millionen Arbeitskräften bis zu dem Jahr 2030 (Pilcher 2013, 12).

Resultierend, steigt in Zukunft die Herausforderung an die Unternehmen, adä- quate Nachwuchskräfte zu akquirieren und diese langfristig an ihre Organisation zu binden. Diese Schwierigkeit spiegelt sich auch in der Tatsache wider, dass im Vergleich zu den vergangenen Jahren bereits wesentlich mehr Zeit und Kosten in die Mitarbeiterakquisition investiert werden musste (Ernst&Young 2011, 9). Um im War for Talents“ zu bestehen, gilt die Bindung der Mitarbeiter beziehungswei- se die Reduktion der Fluktuation als wesentlicher Erfolgsfaktor im Unternehmen (Pfennig, 2013, 97). Eine hohe Fluktuationsrate führt nicht nur zu finanziellen Konsequenzen durch ausscheidende Mitarbeiter, sie wirkt sich weiterhin auf sämtliche Bereiche des Unternehmens aus und kann zu langfristigen Schäden, wie dem Imageverlust, dem Abfluss von Humankapital oder zur Demotivation der Mitarbeiter führen (Redlin 1987, 8). Als Auslöser der Fluktuation wird in der Lite- ratur der Mitarbeiterzufriedenheit häufig eine hohe Bedeutung zugespielt (Weinert 1987, Rosenstiel 2003).

Diese Annahme wird auch in einer, durch die Akademie für Führungskräfte, durchgeführten Studie ersichtlich. Bei der Befragung von 407 deutschen Fach- und Führungskräften geben 48,8 Prozent der Probanden an, mit dem Gedanken zu spielen, ihren Arbeitgeber in den nächsten zwei Jahren zu verlassen. Jeder Dritte empfindet seine berufliche Situation als verbesserungswürdig und 15 Pro- zent bezeichnen sich als unzufrieden oder sehr unzufrieden. Um die Mitarbeiter- zufriedenheit zu steigern, müssen der Studie zufolge eine höhere Vergütung, mehr Gestaltungsmöglichkeiten und höhere Beförderungschancen gegeben wer- den (Pilcher 2013, 12). Welche Faktoren auf die Mitarbeiterzufriedenheit wirken und inwieweit sich diese auf die Fluktuation auswirkt, soll die vorliegende Arbeit erläutern.

1.2 Aufbau der Arbeit

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die Termini Mitarbeiterzufriedenheit und Fluktuation zu untersuchen und herauszustellen, in welcher Korrelation die beiden Konstrukte zueinander stehen.

Um der Zielsetzung nachzukommen, ist es erforderlich in einem ersten Schritt zentrale Grundlagen und Entstehung der Mitarbeiterzufriedenheit zu erläutern. Hierbei wird zunächst auf verschiedene definitorische Ansätze eingegangen, bevor bedeutende Variablen der Zufriedenheit herausgestellt werden. Da sich eine motivierte Arbeitsverrichtung maßgeblich auf die Mitarbeiterzufrie- denheit auswirkt, wird in Punkt 2.4 die Arbeitsmotivation als Grundlage der Mitar- beiterzufriedenheit untersucht. Die Motivation und die Handlung des Mitarbeiters werden nicht nur durch persönliche Motive getragen, sondern werden vielmehr durch unterschiedliche Motivationspotenzialen in der jeweiligen Handlungssitua- tion beeinflusst. Resultierend wird es als sinnvoll erachtet in Kapitel Drei näher auf Motivationstheorien einzugehen, welche in Inhaltstheorien und Prozesstheo- rien unterteilen werden. Hinsichtlich der Zielsetzung der Arbeit wird jeweils die bedeutendste Theorie bezüglich der Mitarbeiterzufriedenheit vorgestellt und an- schließend aus dem Blickwinkel der Praxis betrachtet. Dabei liegt der Fokus da- rauf, welche Erkenntnisse, Konsequenzen und Managementmethoden sich für Unternehmen ableiten lassen. In Kapitel Vier wird auf die Begrifflichkeit der Fluk- tuation eingegangen und die Konsequenzen einer hohen Fluktuationsrate für die Organisation herausgestellt. Auf den vorausgegangenen Kapiteln basierend wird der Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und Fluktuation heraus- gearbeitet woraus abschließend in Kapitel Fünf eine Schlussfolgerung gewonnen wird.

2 Mitarbeiterzufriedenheit

2.1 Definition

Zu dem Konstrukt der Mitarbeiterzufriedenheit bietet die Literatur eine große De- finitionsvielfalt, jedoch liegt bisher kein einheitliches Begriffsverständnis vor. Dies ist auf Grund einer teilweise isolierten Begriffsuntersuchung durch arbeits- und organisations-psychologische sowie betriebswirtschaftliche Fakultäten zu be- gründen (Bauer/Neumann/Lange 2004, 3). Anzumerken ist, dass der Terminus Mitarbeiterzufriedenheit in der deutschen Literatur häufig mit dem Begriff der Ar- beitszufriedenheit synonym verwendet wird (Vom Hotlz 1998, 27). Nach Redlin ist eine sinngleiche Verwendung dann gerechtfertigt, wenn der Begriff der Ar- beitszufriedenheit sich nicht nur auf die Zufriedenheit der Arbeit als solche son- dern weitere Faktoren, wie organisatorisch-technische Voraussetzungen, mone- täre Aspekte sowie sozialen Gegebenheiten umfasst (Redlin 1987, 87). Im fol- genden Verlauf der Arbeit werden Mitarbeiter- und Arbeitszufriedenheit synonym verwendet.

Die Klassifikation des Terminus Mitarbeiterzufriedenheit in neun Definitionsan- sätze durch Neuberger und Allerbeck (1978, 11f.) verdeutlicht das vielfältige Ver- ständnis sowie die Problematik der Begriffsabgrenzung auf Grund sich über- schneidender Konzeptansätze. Basierend auf der Literaturdurchsicht können drei grundlegende Definitionselemente herausgestellt werden, die sich weitgehend behauptet haben und zur Definitionsformulierung herangezogen werden können.

1. Mitarbeiterzufriedenheit als Ergebnis eines Soll-Ist-Vergleiches
2. Mitarbeiterzufriedenheit als multiattributives Konstrukt
3. Mitarbeiterzufriedenheit als Einstellung

Mitarbeiterzufriedenheit wird als Ergebnis eines Soll-Ist-Vergleiches verstanden und beschreibt nach Locke (1969, 316) die Funktion des Verhältnisses zwischen der aufgestellten Erwartung und der tatsächlichen Wahrnehmung. So sehen auch Groskurth (1974, 285) und Stahl (1995, 106) die Zufriedenheit als Resultat einer geringen Differenz bis hin zur Nulldifferenz zwischen dem Ist-Wert von Ei- genschaften und Möglichkeiten der Bedürfnisbefriedigung am Arbeitsplatz und den Ansprüchen und Erwartungen des Individuums, die den Soll-Wert bilden. Bruggemann, Groskurth und Ulrich (1975, 285) sind der Meinung, dass sich situ- ationsspezifische Bedürfnisse herausbilden, wenn der Arbeitnehmer erfährt in- wieweit die Eigenschaften der Arbeit seine allgemein gegeben Bedürfnisse be- treffen. Aus ihrer Sicht kann also von einem mehr oder minder bewussten Soll- Wert gesprochen werden, der den tatsächlichen Befriedigungsmöglichkeiten, dem Ist-Wert, gegenübergestellt wird. Von Rosenstiel (1979, 445) geht insbesondere auf den Prozesscharakter und die Variabilität des Soll-Wertes ein. Nach seiner Auffassung muss die Zufriedenheit als Prozess verstanden werden. Sie reagiert nicht in gleicher Weise auf gleiche objektive Ereignisse, da die Zielerreichung zu neuen Adaptionsniveaus führt. In einem theoretischen Konzept hoher Allgemeinheit ist Zufriedenheit somit als Folge der erfahrenen Anpassung der persönlichen Situation an ein Idealkonzept zu verstehen.

Weiterhin wird die Mitarbeiterzufriedenheit als ein merkmalsorientiertes, multiat- tributives Konstrukt verstanden. Hoppock (1935, 47f.) stellte eine der ersten wegweisenden Definitionen auf, aus der Zufriedenheit aus einer Vielfalt von Be- dingungen und Teilzufriedenheiten resultiert. Er beschreibt Mitarbeiterzufrieden- heit als die Kombination von psychischen, physischen und umfeldbedingten Um- ständen, die dazu führen, dass der Arbeitnehmer aus Überzeugung behauptet mit seinem Job zufrieden zu sein. Auch Yukl und Wexley vertreten die Sichtweise der Multiattributivität und definieren Mitarbeiterzufriedenheit „...jobsatisfaction can be regarded as the composite of a number of modertly correlated component attitudes“ (Yukl/Wexley 1971, 153).

Als dritten definitorischen Ansatz ist die Mitarbeiterzufriedenheit als Einstellung zu betrachten. In der Definition von Bullock, die zusätzliche Unterstützung der Multiattributivität des Konstruktes liefert, beschreibt dieser die Mitarbeiterzufriedenheit als „attitude which results from a balance and summation of many specific likes and dislikes expierenced in connection with the job“ (Bullock 1953, 5). Neben Bruggemann (1974, 281), sehen auch Neuberger/Allerbeck (1978, 9) Mitarbeiterzufriedenheit als kognitiv-evaluative Einstellung zur Arbeitssituation. Brandstätter hingegen sieht Mitarbeiterzufriedenheit als „eine andere Bezeichnung für Einstellung zur Arbeit“ (Brandstätter 2004, 281).

Auf Basis der drei untersuchten grundlegenden Definitionskomponenten kann Mitarbeiterzufriedenheit als multiattributives Konstrukt bezeichnet werden, welches sich auf die aus dem Soll-Ist-Vergleich resultierende Einstellung des Mitarbeiters zu verschiedenen Attributen der Arbeitstätigkeit bezieht.

2.2 Variablen der Mitarbeiterzufriedenheit

Nachdem der Terminus im vorausgegangen Kapitel mit Hilfe verschiedener Definitionsansätze untersucht wurde, wird im Folgenden auf inhaltliche Aspekte der Mitarbeiterzufriedenheit eingegangen. Diese wurden, basierend auf wissenschaftlichen Analysen, als die bedeutendsten Variablen der Mitarbeiterzufriedenheit herausgestellt (Mertel 2006, 11).

Nach Weinert (1992a, 296ff.) kann unter Beachtung individueller Unterschiede die Zufriedenheit des Mitarbeiters als hoch eingestuft werden, wenn eine Arbeits- situation gegeben ist, die geistig anspruchsvoll ist, den physischen sowie psychi- schen Bedürfnissen des Mitarbeiters entspricht und das Gefühl von Erfolg vermittelt. Außerdem sollte die Arbeitssituation Möglichkeiten zur Anwendung und Erweiterung der eigenen Interessen und Fähigkeiten bieten und dem Mitar- beiter das Gefühl von Achtung und Selbstwertschätzung durch Leistung vermit- teln. Von hoher Bedeutung ist hinsichtlich der Mitarbeiterzufriedenheit zudem ein angemessenes, an die individuellen Leistungen gekoppeltes, Be- und Entloh- nungssystem. Im Hinblick auf die Variablen der Mitarbeiterzufriedenheit ist zu- dem auf die Funktion der Aufstiegsmöglichkeiten einzugehen. Dabei haben die beiden Bestimmungsgrößen Entlohnung und Chance auf Beförderung weitge- hend dasselbe Gewicht und stehen meistens in engem Verhältnis zueinander. Diese besitzen für den Arbeitnehmer Symbolcharakter und werden als Status- symbole geschätzt. Weiterhin erzeugen sie Anerkennung wie auch Sicherheit und bedeuten für den Einzelnen eine größere Autonomie (Weinert 1992a, 297f.) Daneben betont Weinert auch die entscheidende Rolle des Führungsstils der Organisation. Dieser muss die Selbstverantwortung und Eigeninitiative des Indi- viduums fördern und der persönlichen Entwicklung dienlich sein. So verdeutli- chen auch weitere Studien von Likert (1967), wie auch Fleishman (1972), die enorme Bedeutung im Bezug auf die Mitarbeiterzufriedenheit. Diese stellen her- aus, dass Vorgesetzte, die ihre Mitarbeiter in den Fokus stellen, ihnen Interesse schenken, auf Probleme eingehen und diese gemeinsam lösen, mehr geschätzt werden. Daneben weisen House und Rizzo (1972) in ihrer Studie auf, dass wi- dersprüchliche Erwartungen und Rollenkonflikte, resultierend aus ungenauen Rollendefinition und -verteilungen, in engem Verhältnis zu der empfundenen Arbeitszufriedenheit beziehungsweise -unzufriedenheit stehen.

Über die bereits genannten Aspekte hinaus, sind nach Rosenstiel (1992, 22) wei- tere Variablen hinsichtlich der Mitarbeiterzufriedenheit anzuführen. Neben zwi- schenmenschlichen Beziehungen, die sich im Zusammenhalt und der gegensei- tigen Unterstützung, wie auch Kooperation widerspiegeln, spielen äußere Ar- beitsbedingungen wie Lärm, Hitze oder Geruch eine zentrale Rolle. Im Gegen- satz zu dem von Weinert betonten Führungsstil sind nach Rosenstiel vor allem auch die herrschenden Arbeitsstrukturen miteinzubeziehen. Dabei geht dieser, wie auch Herzberg (1966) auf die moderne Form des Job Enrichments ein, wel- ches in Kapitel 4.3 näher beleuchtet wird. Des Weiteren thematisiert Rosenstiel über Weinert hinaus den Aspekt der Sicherheit. Dieser umfasst die Absicherung gegen den Verlust des Arbeitsplatzes, wie auch die Sicherheit der körperlichen Unversehrtheit am Arbeitsplatz. Verbundenheit und die Identifikation mit der Ar- beit an sich und der Organisation sind hinsichtlich der Mitarbeiterzufriedenheit von hoher Relevanz (Rosenstiel 1992, 22).

Grundsätzlich besitzen Selbstverwirklichung, Verantwortung und Autonomie ei- nen hohen Stellenwert für den Mitarbeiter. Resultierend wird eine Arbeit bevor- zugt, die abwechslungsreich, kreativ und anspruchsvoll ist und Aussicht auf Er- folg bietet. Mitarbeiter bewerten Anwendungsmöglichkeiten hinsichtlich ihrer Fä- higkeiten und Talente als hoch, da der Anspruch etwas Sinnvolles zu leisten, kompetent zu sein und geistig an den Aufgaben zu wachsen, im Fokus steht. Je mehr Aspekte durch die Arbeitssituation erfüllt werden, desto positiver wirken sich diese auf die Mitarbeiterzufriedenheit aus (Weinert 1992a, 296ff.).

2.3 Messmethoden der Mitarbeiterzufriedenheit

Die Messung des Konstrukts Arbeitszufriedenheit kann mit Hilfe verschiedener Verfahren durchgeführt werden. Im Folgenden sollen diese nach Weinert kurz aufgeführt werden:

1. Verbale Selbstbeschreibungen unter Anwendung von Likert-Skalen, semanti- schen Differentialen (= Polaritätsprofilen) und Prüflisten, die Behauptungen in Form von Eigenschaftsbegriffen oder ganzen Sätzen beinhalten.
2. Fremdbeurteilungen der Reaktionen und Verhalten der Probanden am Ar- beitsplatz.
3. Entwicklung von Skalen zur Selbstbeurteilung von Verhaltenstendenzen.
4. Mitarbeitergespräche und Interviews.
5. Objektive Verfahren, wie die Messung durch physiologische Indikatoren wie das Betrachten von Fluktuations- und Fehlzeitenraten (Weinert 1992, 303 ff.).

Zu den bedeutendsten und meist verwendeten Messverfahren zählen schriftliche Befragungen gefolgt von qualitativen mündlichen Interviews (Rosenstiel 2003, 398f.). Interviews gelten aufgrund überwiegend offener Fragen als vorteilhaft, da Missverständnisse geklärt und im Verlauf des Gespräches weitere Fragen entwi- ckelt werden können. Fehlende Anonymität und die mangelnde Vergleichbarkeit der einzelnen Interviews wie auch die geringe Ökonomie der Datenerhebung bilden in diesem Verfahren die Nachteilhaftigkeit.

Schriftliche Befragungen hingegen umfassen geschlossene Fragen, die ökono- misch ausgewertet werden können. Weiterer Vorteil ist die Wahrung der Anony- mität der Probanden. Nach Rosenstiel ist es jedoch fraglich ob dieses Messver- fahren Aufschluss über die eigentlichen Gründe der Zufriedenheit oder Unzufrie- denheit liefert. Die Vermutung wird durch das Ergebnis, dass in den meisten Un- tersuchungen 70-80 Prozent der Probanden mit ihrer Arbeit zufrieden sind, ver- stärkt (Rosenstiel 2003, 398).

2.4 Arbeitsmotivation als Grundlage der Mitarbeiterzufriedenheit

Die optimale Leistungserbringung des Mitarbeiters wird nach Kleinbeck (1993, 25) durch zwei entscheidende Faktorengruppen beeinflusst. Dabei handelt es sich, wie in Abbildung 1 abgebildet, zum einen um Fähigkeiten und Fertigkeiten die der Mitarbeiter in das Unternehmen mitbringt und zum anderen um die Moti- vation wie zum Beispiel die Bereitschaft unter bestmöglichen Einsatz seiner Fä- higkeiten unternehmerische Ziele zu erreichen. Ersterer Faktor kann durch ver- besserte oder neu eingeführte Ausbildungssysteme gefördert werden während sich eine kontinuierliche Motivationshaltung als problematischer Bestandteil der Leistungserbringung erweist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Motivation als Grundlage der unternehmerischen Zielerreichung, Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kleinbeck (1993, 25)

Die Arbeitsmotivation liegt nicht nur im Interesse des Unternehmens sondern auch maßgeblich in dem der Mitarbeiter.

[...]

Details

Seiten
30
Jahr
2016
ISBN (eBook)
9783668409118
ISBN (Buch)
9783668409125
Dateigröße
596 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v354845
Institution / Hochschule
Hochschule Ludwigshafen am Rhein
Note
1,3
Schlagworte
Korrelation Mitarbeiterzufriedenheit Fluktuation Motivation

Autor

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Titel: Korrelation zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und Fluktuation. Definition, Entstehung und Bezug auf Motivationstheorien