Anreizsysteme für Vertriebsmitarbeiter. Gestaltungsmöglichkeiten und Grenzen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Begrifflich-systematische Grundlegung
2.1 Der Begriff des Vertriebs
2.2 Der Begriff der Mitarbeitermotivation
2.3 Arten der Mitarbeitermotivation
2.4 Der Begriff Anreizsysteme im Personalmanagement

3 Gestaltungsmöglichkeiten von Anreizen für Vertriebsmitarbeiter
3.1 Geldprämien als Anreiz
3.2 Sachprämien als Anreiz
3.3 Auszeichnungen als Anreiz
3.4 Incentive-Reisen als Anreiz

4 Ausgewählte Anreizsysteme für Vertriebsmitarbeiter
4.1 Die Mitarbeiterbeteiligung als Anreizsystem
4.2 Das Cafeteria – System

5 Grenzen von Anreizsystemen zur Motivation von Vertriebsmitarbeitern

6 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das System der Absatzwege

Abbildung 2: Einfaches Motivationsmodell nach Staehle

Abbildung 3: Mitarbeitermotivation

Abbildung 4: Formen der materiellen Mitarbeiterbeteiligung

1 Einleitung

Der Vertrieb hat im Laufe der Jahre erheblich an Wert zugenommen und ist heutzutage für den Erfolg der Unternehmen unbedingt notwendig. Dies hängt zum einen damit zusammen, dass das Anspruchsniveau der Kunden sich immer mehr erhöht und zum anderen die extrem steigende Wandlungsgeschwindigkeit eine hohe Anpassungsfähigkeit des Unternehmens und verlangt. Entscheidungen müssen oftmals vom Vertriebsmitarbeiter vor Ort beim Kunden getroffen werden. Mit dieser zunehmenden Bedeutung des Vertriebes steigt ebenfalls der Bedarf an motivierten Mitarbeitern.^[1]

Jedoch muss zuerst einmal die Frage beantwortet werden, was Motivation überhaupt bedeutet. Jeder Mensch wurde das eine oder andere Mal mit diesem Begriff in Zusammenhang mit bestimmten Situationen konfrontiert. Mit der Frage ob beziehungsweise wie, diese Motivation im Berufsleben beeinflusst werden kann beschäftigen sich viele Wissenschaftler und Psychologen. Kann die Motivation des Vertrieb Mitarbeiters eventuell durch bestimmte Belohnungen gesteigert und erhalten werden, oder ist diese Form des Motivationsversuches nur von kurzer Dauer? Ein beliebtes Mittel, um die Arbeitsgestaltung für das Vertriebspersonal interessanter zu gestalten und diese auch auf höherer Leistung anzutreiben sind Anreizsysteme.

Im Folgenden sollen Anreizsysteme für Vertriebsmitarbeiter dargestellt werden, welche den Anforderungen gerecht werden, um den Vertriebsmitarbeiter zu Höchstleistungen zu bringen. Für ein besseres Verständnis werde ich im zweiten Kapitel die wichtigsten Begriffe und Definitionen zum Thema erläutern. Im anschließenden Kapitel werde ich auf die verschiedenen Gestaltungs-möglichkeiten von Anreizen auf der Metaebene eingehen. Im Vierten Kapitel werde ich zwei bestimmte Anreizsysteme näher erläutern. Im fünften Kapitel wird erläutert, dass jedes Anreizsystem an Ihre Grenzen kommt. Im letzten Kapitel werde ich die gewonnen Erkenntnisse zusammenfassen.

2 Begrifflich-systematische Grundlegung

2.1 Der Begriff des Vertriebs

Der Begriff stammt aus der Absatzpolitik. Als Absatzweg wird eine Abfolge von Institutionen bezeichnet, die Waren oder Dienstleistungen vom Hersteller bis zum Verbraucher durchlaufen. Eine wichtige Entscheidung über den direkten oder indirekten Absatzweg muss vom Unternehmen getroffen werden. Beim Direkt-vertrieb wird der Verbraucher durch den Hersteller selbst und ohne Einschaltung des Handels beliefert. Der indirekte Vertrieb dagegen arbeitet mit Großhändler und/oder Einzelhändler zusammen, das heißt es wird mindestens eine Handels-stufe dazwischengeschaltet. Eng mit dieser Entscheidung verbunden ist auch die Auswahl der Absatzmittler nach Art und Anzahl. Hier wird zwischen exklusivem, selektivem oder intensiven Vertrieb unterschieden. Der intensive Vertrieb ist durch eine Vielzahl von Verkaufspunkten gekennzeichnet. Beim selektiven Vertrieb beschränkt sich das Unternehmen auf bestimmt Verkaufspunkte und ist meist durch vertragliche Bindungen mit dem Marktpartner gekennzeichnet. Exklusiver Vertrieb ist ein Distributionssystem bei der eine stark begrenzte Zusammen-stellung von Absatzmittlern erfolgt, auch diese sind zugleich meist vertraglich mit Markenpartner gebunden.^[2]

Abbildung 1: Das System der Absatzwege

Quelle: Jung, H. Allgemeine Betriebswirtschaft, 2010, S. 646.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Des Weiteren kommt noch die Wahl der Art und Anzahl von einzusetzenden Vertriebs-mitarbeitern, das heißt die Frage ob über eigene Verkaufsorgane wie Reisende, oder fremde Verkaufsorgane wie Handelsvertreter, Kommissionäre oder Makler die Ware auf dem Markt verkauft wird.^[3]

2.2 Der Begriff der Mitarbeitermotivation

Der Motivationsansatz liegt in der Tatsache begründet, dass das menschliche Verhalten durch latente, zeitlich relativ unveränderliche Bedürfnisse bestimmt wird, die durch innere und äußere Anreize aktiviert werden können.^[4]

Motiv: Das Wort Motiv kommt aus dem Lateinischen und bedeutet Bewegung, Antrieb. Ein Motiv führt zu einer bestimmten Handlung und kann sich demzufolge im Verhalten der Menschen niederschlagen.^[5] Das menschliche Verhalten kann durch verschiedene Motive gesteuert werden und ein Motiv kann unterschiedliches Verhalten auslösen.^[6]

Das Motiv wirkt auf folgende Weise: Die Person stellt einen Mangel fest und überlegt daraufhin durch welches Verhalten der Mangel beseitig werden kann. Es wird ein Verhalten ausgeführt, von dem die Person annimmt, dass es zur Befriedigung führt. Somit wird der Zustand der Befriedigung im Idealfall erreicht.^[7]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Einfaches Motivationsmodell nach Staehle

Quelle: Staehle, W. H., Management – Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, 1999, S. 167.

Jedoch wird nach einiger Zeit dieser Mangelzustand wieder vorkommen. Das heißt, Motive schwanken zwischen Mangelzustand und Sättigung. Da Menschliche Motivation nur teilweise angeboren ist und sie durch Erfahrung und Lernen veränderbar ist, kann sie im beruflichen Kontext gezielt beeinflusst werden.^[8]

Anreize stellen laut Volker Schulze das Bindeglied zwischen Motiven und Motivation dar. Sie sind verhaltensauslösende Reize, die außerhalb einer Person liegen. Wenn sie ihre Entsprechung in den Bedürfnissen eines Menschen finden, können sie die Person zu einem konkreten Verhalten veranlassen. Außerdem aktivieren sie die Bedürfnisse und führen zu motiviertem Verhalten.^[9]

Motivation wird als eine Aktivierung oder Erhöhung der Verhaltensbereitschaft eines Menschen, bestimmte Ziele, welche auf eine Bedürfnisbefriedigung ausgerichtet sind, zu erreichen.^[10]

2.3 Arten der Mitarbeitermotivation

Die Motivation teilt sich auf in intrinsische Motivation und extrinsische Motivation.^[11]

Intrinsische Motivation bedeutet von innen her, aus eigenem Antrieb durch Interesse an der Sache erfolgend, durch in der Sache liegende Anreize bzw. durch die von einer Aufgabe ausgehenden Anreize bedingt. Intrinsische Anreize ergeben sich in Form von persönlichen Erfolgs- und Misserfolgserlebnissen. Die Handlung, die aus dieser Motivation entsteht, dient der persönlichen Befriedigung. In der Regel sind intrinsische Anreize von immateriellem Wert, da sie eng mit der Arbeit und ihrer Ausgestaltung verbunden sind und die Motivation aus dem Erleben des Arbeitsinhaltes, der übertragenen Verantwortung und dem Arbeitsergebnis entsteht.^[12]

Extrinsische Motivation wird von außen her, nicht aus eigenem Antrieb erfolgend, sondern aufgrund äußere Anlässe verursacht, wie durch Strafen oder auch Belohnungen bzw. andere Vorteile. Man unterscheidet extrinsische Motivation materieller Art, die sich auf monetäre Belohnung bezieht und extrinsische Motivation immaterieller Art, deren Gegenwert eher in der Befriedigung von sozialen und beruflichen Bedürfnissen besteht.^[13]

Auf der nächsten Seite wird die Aufteilung nochmal grafisch dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Mitarbeitermotivation

Quelle: Dillerup, R./Stoi, R., Unternehmensführung, 2011, S. 546.

2.4 Der Begriff Anreizsysteme im Personalmanagement

Unter Anreizsystemen versteht man die Summe aller im Wirkungsverbund bewusst gestalteten und aufeinander abgestimmten Arbeitsbedingungen, die bestimmte Verhaltensweisen durch positive Anreize und Belohnungen auslösen beziehungsweise Verstärken. Die Wahrscheinlichkeit des Auftretens unerwünschter Verhaltensweisen soll dagegen durch negative Anreize, Sanktionen sowie die damit verbundene Administration gemindert werden. Durch ein Anreizsystem wird demzufolge das Mitarbeiterverhalten durch direkte, materielle oder indirekt, immaterielle Anreize gesteuert, beeinflusst und aktiviert. Dies soll dazu führen, dass die Ziele eines Mitarbeiters und die Ziele der Unternehmung vereint werden.^[14]

Verhaltenswissenschaftlich wird das Thema der Anreizsysteme in der Organisation und Motivationspsychologie eingeordnet.^[15]

3 Gestaltungsmöglichkeiten von Anreizen für Vertriebsmitarbeiter

3.1 Geldprämien als Anreiz

Geldprämien sind finanzielle Vergütungen, die zusätzlich zum Grundgehalt für besondere Verdienste und Leistungen des Mitarbeiters vergeben werden. Die Bemessungsgrundlage der Prämien ist unterschiedlich, sie kann sich z.B. nach Umsatz, Zahl der Kundenkontakte oder Zahl der Aufträge richten.^[16]

Der Vorteil dieser monetären Vergütungsform liegt in ihrer einfachen Umsetzung und der Möglichkeit, Mitarbeiter je nach Leistung unterschiedlich zu entlohnen. Nachteilig wirkt sich aus, dass mit ihr geringe Erinnerungs- und Erlebniswerte verbunden sind. Oft muss der Mitarbeiter die Prämie selbst versteuern. Von allen Formen der Anreize ist sie am wenigsten geeignet, sich mit den Produkten und dem Unternehmen zu identifizieren. Deshalb wirken Geldprämien nur kurzfristig motivierend. Im Außendienst kann man zudem beobachten, dass bei wiederholter Form der Belohnung ein Gewohnheitseffekt entsteht. Die Motivation verringert sich zunächst und verliert dann ihre Wirkung.^[17]

3.2 Sachprämien als Anreiz

Sachprämien sind ebenso wie Geldprämien nach individueller Leistung differenzierbar. Dadurch ist es möglich, einen größeren Personenkreis anzusprechen. Im Gegensatz zu monetären Prämien bieten sie unter gewissen Voraussetzung einen längerfristigen Motivationsanreiz: Die Prämie muss den Mitarbeiter an seinen Erfolg erinnern, um sein weiteres Engagement für das Unternehmen sicherzustellen. Es ist sinnvoll, dass sie direkt im Zusammenhang mit seiner erbrachten Leistung steht. Eine persönliche Beziehung zum Vertriebsmitarbeiter kann der Arbeitgeber herstellen, indem nicht nur er, sondern auch seine Familie von dem Belohnungssystem profitiert.^[18]

Am wichtigsten aber ist, dass Anreize individuell auf den Mitarbeiter abgestimmt werden. Nur wenn sie in der Lage sind, seine Bedürfnisse zu befriedigen, tritt der gewünschte Motivationseffekt ein. In der Praxis bedeutet das allerdings, dass die Vorlieben und Interessen des Auszuzeichnenden bekannt sein müssen. Da die Umsetzung dieses Vorhabens schwierig ist, greift man gerne auf Sachprämien-Kataloge zurück, aus denen sich der Mitarbeiter seine Prämien selbst aussuchen kann. Die Auswahl bei diesem Verfahren ist allerdings aus Kostengründen begrenzt und der Bezug zum Unternehmen nicht unbedingt gegeben.^[19]

3.3 Auszeichnungen als Anreiz

Auszeichnungen sind Ehrungen einer Person aufgrund besonderer Verdienste. Sie können z.B. in Form von Anstecknadeln, Plaketten oder Ehrenurkunden vergeben werden. Der Mitarbeiter fühlt sich dadurch anerkannt und in seiner Leistung bestätigt. Auszeichnungen sind ein kostengünstiges Instrument, um gegenüber dem Mitarbeiter persönliche Wertschätzung auszudrücken.^[20]

3.4 Incentive-Reisen als Anreiz

Kennzeichen einer Incentive-Reise ist ihre Einzigartigkeit: Sie ist keine gewöhnliche Urlaubsreise, sondern bietet besondere Erlebnisse in Bezug auf Reiseziel und -inhalt. Damit bleibt es dem Mitarbeiter lange in positiver Erinnerung und wirkt über den Reisezeitraum hinaus motivierend. Die Organisation und Durchführung einer solchen Reise wird meist von einer Agentur übernommen, die ihre Programme individuell auf die Bedürfnisse der jeweiligen Kundschaft ausrichtet.^[21]

Jedoch hat die Incentive-Reise auch Nachteile: Hier sind vor allem die Kosten zu nennen. Im Vergleich zu Geld- und Sachprämien sind sie relativ hoch. Hinzu kommen Kosten, die durch die Abwesenheit des Mitarbeiters entstehen wie z.B. der Verlust der Arbeitszeit. Neben den Kosten gibt es weitere Aspekte, die berücksichtigt werden müssen. Bei der Auswahl der Teilnehmer einer Incentive-Reise besteht die Gefahr, dass sich die Mitarbeiter, die nicht mitfahren durften, benachteiligt fühlen.^[22]

4 Ausgewählte Anreizsysteme für Vertriebsmitarbeiter

4.1 Die Mitarbeiterbeteiligung als Anreizsystem

Die Mitarbeiterbeteiligung soll zu unternehmerischen Denken und Handeln bewegen, damit Mitarbeiter mehr Verantwortung übernehmen und ergebnisorientierter arbeiten. Bei der Immateriellen Mitarbeiterbeteiligung wird dem Mitarbeiter eine Mitwirkungs- und Informationsrecht für die Belegschaft erteilt. Die materielle Mitarbeiterbeteiligung dagegen, bezieht sich auf den Erfolg und das Kapital vom Unternehmen, sie lässt sich in Erfolgsbeteiligung und Kapitalbeteiligung unterteilen. Bei der Erfolgsbeteiligung erhält der Mitarbeiter Geldprämien für bestimmte Ziele die erreicht wurden. (siehe Abbildung). Bei der Kaitalbeteiligung dagegen, wird der Mitarbeiter am Eigen- oder Fremdkapital vom Unternehmen beteiligt. In welcher Form dies möglich ist, ist in der folgenden Abbildung zu sehen.^[23]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Formen der materiellen Mitarbeiterbeteiligung

Quelle: Dillerup, R./Stoi, R., Unternehmensführung, 2011, S. 547.

4.2 Das Cafeteria – System

In den USA sind die Cafeteria-Systeme seit den 60er Jahren sehr stark verbreitet und setzen sich vorwiegend aus Sozial- und Versicherungsleistungen zusammen, wohingegen diese in Deutschland weitestgehend gesetzlich oder tarifvertraglich geregelt sind. Das Cafeteria-System kam erst einige Zeit später in Deutschland auf und lässt sich wie folgt beschreiben: der Cafeteria-Ansatz beruht auf der Idee, die Auswahl der Leistungen, für die je nach Verteilungsprinzip Anspruch besteht, der Person selbst zu überlassen, anstatt sie vorher festzulegen.^[24]

Dies soll an einem Beispiel verdeutlicht werden: Anstelle einer Geldprämie erhalten die Mitarbeiter eine Anzahl von Prämienpunkten, für die sie alternativ während eines ganzen Jahres einen Dienstwagen nutzen, Optionen auf Kapitalanteile am Unternehmen erwerben oder bezahlte Weiterbildungstage in Anspruch nehmen können. Ähnlich einer Cafeteria im eigentlichen Sinne werden Mitarbeitern, als Anreiz, bestimmte Sozialleistungen zur Auswahl angeboten, nach welchem sich (nach eigener Motivation) entscheiden können.^[25]

Der wichtigste Vorteil eines Cafeteria-Systems lässt sich sicherlich in der Nutzung steuerlicher Gestaltungsmöglichkeiten zum Vorteil von Arbeitgeber und Mitarbeiter nennen. Ein weiterer Vorteil ist die Aktivierung und Sensibilisierung des Mitarbeiters durch die zu treffenden Wahlentscheidungen für das Unternehmen und seinen Platz im Unternehmen. Ebenfalls bietet es einen höheren Netto-Entgelt-Effekt für den Mitarbeiter. Die Nachteile bei dem Cafeteria-System liegen vorwiegend in seinem Aufwand. Vor allem bei der Implementierung entstehen hohe Anforderungen an die zuständigen Personalsachbearbeiter, welche von den zuständigen Mitarbeitern nicht ohne bestimmte Schulungen erfüllt werden können. Des Weiteren kann der Verlust einer Zusatzzahlung vom Mitarbeiter als Kürzung seines Grundgehaltes angesehen werden, da sich dieser bereits an diese Zahlungen gewöhnt hat.^[26]

Insgesamt ist das Prinzip als ein wichtiger Schritt in Richtung Individualisierung der Vergütung zu sehen, da es an die Bedürfnisse des einzelnen Mitarbeiters anknüpft und dadurch motivations- und leistungssteigernd wirkt.^[27]

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^[1] Vgl. zu den Ausführungen dieses Absatzes Preißner, A., BSC im Vertrieb, 2002, S. VII.

^[2] Vgl. zu den Ausführungen dieses Absatzes Jung, H., Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2010, S. 646-647.

^[3] Vgl. Achleitner, A. K./Thommen, J. P., Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2009, S. 140-141.

^[4] Vgl. Holtbrügge, D., Personalmanagement , 2005, S. 11.

^[5] Vgl. ebenda, S. 11.

^[6] Vgl. Drumm, H. J., Personalwirtschaft, 2005, S. 471.

^[7] Vgl. zu den Ausführungen dieses Absatzes Etrillard, S., Vertriebsmotivation und Vertriebssteuerung, 2009, S. 7-11.

^[8] Vgl. ebenda, S. 11.

^[9] Vgl. zu den Ausführungen dieses Absatzes Schulze, V., Nichtmaterielle Anreize als Instrument der Unternehmensführung, 2000, S. 20.

^[10] Vgl. Achleitner, A. K./Thommen, J. P., Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2009, S. 790.

^[11] Vgl. Dillerup, R./Stoi, R., Unternehmensführung, 2011, S. 545.

^[12] Vgl. zu den Ausführungen dieses Absatzes Albs, N., Wie man Mitarbeiter motiviert, 2005, S. 15.

^[13] Vgl. zu den Ausführungen dieses Absatzes ebenda, S. 15.

^[14] Vgl. zu den Ausführungen dieses Absatzes Becker, F. G., Das flexible Unternehmen, 2001, S.3.

^[15] Vgl. Achleitner, A. K./Thommen, J. P., Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2009, S. 787.

^[16] Vgl. zu den Ausführungen dieses Absatzes Nagorny, F., Möglichkeiten und Grenzen des Mitarbeiter-Motivations-Instruments Incentive-Reise, 2008, S. 5.

^[17] Vgl. zu den Ausführungen dieses Absatzes Goschmann, K., Medien am Point of Interest, 2000, S. 73.

^[18] Vgl. zu den Ausführungen dieses Absatzes Nagorny, F., Möglichkeiten und Grenzen des Mitarbeiter-Motivations-Instruments Incentive-Reise, 2008, S. 5.

^[19] Vgl. zu den Ausführungen dieses Absatzes Goschmann, K., Medien am Point of Interest, 2000, S. 74.

^[20] Vgl. zu den Ausführungen dieses Absatzes ebenda, S. 74.

^[21] Vgl. zu den Ausführungen dieses Absatzes ebenda, S. 73-74.

^[22] Vgl. zu den Ausführungen dieses Absatzes Nagorny, F., Möglichkeiten und Grenzen des Mitarbeiter-Motivations-Instruments Incentive-Reise, 2008, S. 74-76.

^[23] Vgl. zu den Ausführungen dieses Absatzes Dillerup, R./Stoi, R., Unternehmensführung, 2011, S. 546-547.

^[24] Vgl. zu den Ausführungen dieses Absatzes Jung, H., Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2010, S. 982.

^[25] Vgl. zu den Ausführungen dieses Absatzes Albs, N., Wie man Mitarbeiter motiviert, 2005, S. 175.

^[26] Vgl. zu den Ausführungen dieses Absatzes Holtbrügge, D., Personalmanagement , 2005, S. 166.

^[27] Vgl. Jung, H., Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2010, S. 982.