Werte und Konflikte im Change Management. Werteorientiertes Verhalten eines Wohnungsunternehmens

Inhaltsverzeichnis

Fallbeschreibung

1. Situationsbeschreibung und Hypothese

2. Diagnose
2.1 Werteanalyse
2.2 Konfliktanalyse

3. Lösungsfindung
3.1 Kraftfeldanalyse
3.2 Lösungsalternativen
3.3 Auswahl der besten Lösung

4. Implementierungsvorschlag

5. Fazit

6. Literatur

Abbildungsverzeichnis

Abb. 2.1 Konfliktgefüge im Fallbeispiel 2

Abb. 2.2 Konfliktperspektiven

Abb. 3.1 Kraftfeldanalyse der Problemsituation

Abb. 3.2 Lösungsalternativen mit Kurzbewertung

Abb. 3.3 Qualität des sozialen Systems in Abhängigkeit der Konfliktbearbeitung

Abb. 3.4 Bewertung der Lösungsalternativen

Abb. 4.1 Reihenfolge der erforderlichen Maßnahmen und deren Nutzen

Fallbeschreibung

Sie sind in einem städtischen Wohnungsunternehmen tätig und zuständig für die Verwaltung der Wohneinheiten. An manchen Brennpunkten kommt es immer wieder zu säumigen Mietern und Mahnverfahren aufgrund wirtschaftlicher und sozialer Probleme. Diese Fälle werden in der Regel professionell abgewickelt, allerdings gibt es immer wieder Härtefälle bzw. Zwangsräumungen, die die Mitarbeiter nervlich anstrengen.

Die Situation eskaliert, als die Presse negativ über das Unternehmen berichtet. Mieter seien im Winter auf die Straße gesetzt worden, von einem städtischen Unternehmen hätte man dies nie erwartet. Es haben bereits Gespräche zwischen den politischen Verantwortlichen und dem Geschäftsführer des Wohnungsunternehmens stattgefunden. Der Geschäftsführer ist Ihrer Abteilung gegenüber loyal. Sie bekomme allerdings den Auftrag, in einem Projektteam neben den ökonomischen auch die sozialen Gesichtspunkte bei Härtefällen einzubeziehen. Es soll eine Entscheidung getroffen werden, wie zukünftig vorgegangen wird.

1. Situationsbeschreibung und Hypothese

Das vorliegende Fallbeispiel 2 beschreibt eine Konfliktsituation bezogen auf die Werte eines Wohnungsunternehmens. Bei der näheren Analyse der Situation stellen sich Fragen, die nun mit Hilfe folgender Spekulationen beantwortet werden, um im weiteren Verlauf eine genaue Situationsanalyse und Problemlösemöglichkeiten zu erarbeiten:

- Die “ernsten Gespräche” der Politiker mit der Unternehmensleitung weisen darauf hin, dass Politiker fürchten, die negative PR wirkt sich auf die Stadtverwaltung aus. Alternativ könnten die Politiker in den Gesprächen das “unmoralische” Handeln des Unternehmens kritisieren, wovon im Folgenden nicht ausgegangen wird.
- Die Mitarbeiter beklagen “anstrengende Prozeduren”, weil sie immer häufiger Kon-flikten mit säumigen Mietern und Härtefällen ausgesetzt sind. Zudem haben sie bei den Räumungen moralische Bedenken.
- Die Lokalzeitung macht das Unternehmen für die Situation verantwortlich, nicht aber die genannte wirtschaftliche und soziale Lage an Brennpunkten in der Stadt.
- Mitarbeiter haben wenig Entscheidungsspielraum bei der Bearbeitung ihrer Fälle.

Es liegen die drei Voraussetzungen für einen Konflikt vor: Interdependenz, Zieldivergenz und fehlende attraktive Alternativen.^[1]

- Interdependenz: Der ökonomische Erfolg des Wohnungsunternehmens ist von der Meinung der Gesellschaft abhängig. Die Kritik an seinen Vorgehensweisen verschlech-tert seine Reputation bzw. sein Image. Abhängigkeit besteht auch von Seiten der Gesellschaft, die auf die vom Unternehmen verwalteten Wohnungen angewiesen ist.
- Zieldivergenz: Das Wohnungsunternehmen verfolgt sein ökonomisches Ziel und han-delt wirtschaftlich und legal, um seine Interessen zu verfolgen. Dieses Handeln ent-spricht jedoch nicht den Erwartungen der Gesellschaft, die soziale Interessen vertritt.
- Fehlende attraktive Alternativen: Die Gesellschaft hat die Möglichkeit auf private Wohnungsunternehmen auszuweichen. Laut der Hinweise im Fallbeispiel scheinen diese wegen ihrer Profitorientierung und ihres Desinteresses an sozialen Themen jedoch weniger attraktiv zu sein.

Die Unternehmensethik, bzw. die Mesoebene der Wirtschaftsethik, spielt in diesem Konflikt eine zentrale Rolle. Die ethischen Vorstellungen der Gesellschaft entsprechen nicht dem Verhalten des Wohnungsunternehmens. Es handelt sich somit um einen sozialen Bewertungskonflikt. Dieser stellt das zentrale Problem im Fallbeispiel 2 dar und enthält logischerweise Handlungsempfehlungen für den zukünftigen Umgang mit dem Konflikt-thema “sozial verträglicher Umgang mit Zwangsräumungen und Härtefällen”.

Hieraus lässt sich folgende Problemhypothese ableiten:

Zwischen dem Wohnungsunternehmen und der Gesellschaft besteht ein Wertekonflikt über den Umgang mit Mietern im Räumungsverfahren, den es zu lösen gilt.

2. Diagnose

Um die Hypothese zu untermauern und zu prüfen, werden in der folgenden Diagnose der im Fallbeispiel enthaltene Konflikt und die Werte des Unternehmens analysiert.

2.1 Werteanalyse

Im Fallbeispiel zeigt sich ein Spannungsfeld zwischen Ethik und Unternehmenserfolg. Werden keine Zwangsräumungen vollzogen, folgen erhebliche Umsatzeinbußen. Das Unternehmen ist bereit, sich ethisch zu verhalten, ob dies jedoch wirtschaftlich möglich ist, muss geprüft werden. Die Umsetzungskosten (fb) sind damit ein wichtiger Faktor bei der Lösungsauswahl.

In Abb. 2.1 zeigt sich, dass die Organisation noch auf materielle Werte (Wirtschaftliche Stabilität und Wachstum) ausgerichtet ist, während die Gesellschaft einen Wandel in Richtung post-materieller Werte (Mitbestimmung, Einfluss der Bürger) vollzogen hat. Dies entspricht der Wertewandeltheorie von Ronald Inglehart.^[2] Der von ihm beschriebene Trend zur aktiven und kritischen Gesellschaft wird in diesem Fallbeispiel deutlich. Diese Wertediskrepanz ist die Ursache des genannten Konflikts.

Betrachtet man die Wertetypen von Schwartz et. al., lässt sich die Forderung der Gesell-schaft in die universalistischen Werte einordnen: Prosozialität und Universalismus werden vom Unternehmen erwartet. Die Werte der Organisation einzuordnen, ist schwieriger. Zwei der Werte nach Schwartz et. al. treffen jedoch zu: Macht (Power) und Ansehen (Face).^[3] Für das Unternehmen ist wichtig, sein Gesicht zu wahren und soziale Anerkennung zu erfahren. Dies führt zu der Bereitschaft des Unternehmens, auf die Forderungen der Gesellschaft einzugehen.

2.2 Konfliktanalyse

Der genannte Konflikt besteht im Wesentlichen aus zwei Parteien: das Wohnungs-unternehmen und die Gesellschaft. Die Presse und die Politik nehmen Einfluss auf diesen Konflikt. Die Presse vertritt die Meinung der Öffentlichkeit und übt Druck auf die Organi-sation aus. Die Politik fühlt sich durch ihre Kooperation mit der städtischen Organisation ebenfalls bedroht und übt Einfluss durch “ernste Gespräche” auf sie aus.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.1 Konfliktgefüge im Fallbeispiel 2. (Quelle: Eigene Darstellung)

Die in Abb. 2.1 dargestellten Konfliktverhältnisse lassen sich auch auf individueller Ebene übertragen: Konfliktparteien sind dann die Mitarbeiter des Wohnungsunternehmens und auf Seite der Gesellschaft die säumigen Mieter. Die Einflüsse Dritter bleiben bestehen. Aufgrund der gleichen Struktur und der Tatsache, dass Mitarbeiter und Mieter ein Teil der Gruppen in Abb. 2.1 sind, wird eine Lösung des Hauptkonfliktes auch maßgeblich zur Lösung ihres individuellen Konflikts beitragen. Trotzdem sollte dieser Konflikt bei der Lösungsfindung mitberücksichtigt werden (entspricht Faktor “fa = Entlastung der Mitar-beiter” bei der Lösungsbewertung in Kapitel 3.2).

Zum detaillierten Verständnis der Konfliktsituation wird in Abb. 2.1 auf die Perspektiven der beiden Konfliktparteien eingegangen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.2 Konfliktperspektiven. (Quelle: Eigene Darstellung)

Wie weit der Konflikt bereits eskaliert ist, zeigt die Einordnung in den Eskalationsprozess nach Glasl (2011).^[4] Der vorliegende Konflikt befindet sich in der Phase “Taten statt Worte” – die letzte der drei Ebenen in Hauptphase I. Das Problem der häufigen Zwangsräumungen ist längst bekannt und vermutlich auch Gesprächsthema. Die Gesellschaft hat die Presse nun als Kooperationspartner gewonnen und demonstriert seine Meinungsmacht. Das Misstrauen in die Organisation wird durch Leserbriefe gestärkt, der Druck auf das Unternehmen erhöht und es dominiert eine zunehmend rivalistische Haltung. Aufgabe der Projektgruppe im Fallbeispiel 2 ist nun, den Konflikt nicht weiter eskalieren zu lassen. Innerhalb der ersten Hauptphase besteht noch die Möglichkeit, eine konstruktive Lösung zu finden, die beide Parteien zufrieden stellt.^[5]

Die Einordnung der Unternehmenswerte in das System von Schwartz in Kapitel 2.1 sowie die Interpretation der Konfliktperspektiven in Abb. 2.2, zeigen, dass eine Einigung zwischen den Parteien möglich ist. Es besteht ein positiver Einigungsraum.

Zusammenfassend lässt sich sagen: Es handelt sich im Fallbeispiel 2 um einen Konflikt mittlerer Komplexität und Lösungspotenzial. Die Komplexität wird erhöht durch die Anzahl der Akteure im Konflikt (hier vier) und das Drohpotenzial der Gesellschaft (Bedrohung der Reputation bei Ignoranz). Relativiert wird die Komplexität durch die geringe Anzahl an Verhandlungsgegenständen (hier einer) und das Vorhandensein eines positiven Einigungsraums.^[6]

3. Lösungsfindung

3.1 Kraftfeldanalyse

Die Kraftfeldanalyse basiert auf der Feldtheorie von Kurt Lewin^[7]. Sie kann sowohl als Instrument zum Verständnis von Veränderungsprozessen als auch als Problemlösungs-technik angewandt werden. Im Zentrum der Kraftfeldanalyse steht die Identifikation von hemmenden und fördernden Kräften für die Problemsituation.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3.1 Kraftfeldanalyse der Problemsituation. (Quelle: Eigene Darstellung)

Aus Abb. 3.1 werden, zusammen mit den Ergebnissen aus der Konfliktanalyse, in Kapital 3.2 mögliche Maßnahmen abgeleitet, die lösungshemmenden Faktoren schwächen und lösungsfördernde Faktoren stärken.

Die Kraftfeldanalyse deckt zudem wesentliche hemmende Faktoren auf die bei der Lösungsbewertung zu beachten sind: fb = Kosten, fc = Zeit, fd = Transparenz bzw. Kommu-nizierbarkeit.

[...]

^[1] vgl. Tries & Reinhardt (2008)

^[2] vgl. Inglehart (1977)

^[3] vgl. Schwartz et al. (2012)

^[4] vgl. Glasl (2011)

^[5] vgl. Tries & Reinhardt (2008)

^[6] vgl. Tries & Reinhardt (2008)

^[7] vgl. Lewin & Cartwright (1951)