Die Revision der DIN EN ISO 9001:2015. Änderungen und Auswirkungen

Inhaltsverzeichnis

1.Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziele
1.3 Methodisches Vorgehen

2. Die Qualitätsmanagement Norm
2.1 Historische Entwicklung
2.2 Definitionen und Begriffe
2.2.1 Qualität
2.2.2 Management
2.2.3 Qualitätsmanagement
2.2.4 Das EFQM Excellence Modell
2.3 Die Normenreihe DIN EN ISO 9000 ff
2.3.1 Die DIN EN ISO 9000
2.3.2 Die DIN EN ISO 9001
2.3.3 Die DIN EN ISO 9004
2.3.4 Die DIN EN ISO 9011

3. Allgemeine Aspekte der DIN EN ISO 9001:2015
3.1 Gründe für die Revision
3.2 Grundlegende Änderungen
3.2.1 Veränderungen der Terminologie
3.2.2 Die sieben Management Grundsätze
3.2.3 Die Prozessorientierte Sichtweise
3.2.3.1 Das Prozessmanagement
3.2.3.2 Plan - Do - Check - Act (PDCA)
3.2.3.2 Risikobasierter Ansatz

4. High Level Structure
4.1 Kap. 4 - Kontext der Organisation
4.1.1 Kap. 4.1 - Verstehen der Organisation und ihres Kontextes
4.1.2 Kap. 4.2 - Verstehen der Erfordernisse und Erwartungen interessierter Parteien...
4.1.3 Kap. 4.3 - Festlegen des Anwendungsbereichs des Qualitätsmanagementsystems
4.1.4 Kap. 4.4 - Qualitätsmanagementsystem und seine Prozesse
4.2 Kapitel fünf - Führung
4.2.1 Kap. 5.1 - Führung und Verpflichtung
4.2.1.1 Abschnitt 5.1.1
4.2.1.2 Abschnitt 5.1.2 Kundenorientierung
4.2.2 Kap. 5.2 - Politik
4.2.3 Kap. 5.3 - Rollen, Verantwortlichkeiten und Befugnisse in der Organisation
4.3 Kap. 6 - Planung
4.3.1 Kap 6.1 - Maßnahmen zum Umgang mit Risiken und Chancen
4.3.2 Kap. 6.2 - Qualitätsziele und Planung zu deren Erreichung
4.3.3 Kap. 6.3 - Planung von Änderungen
4.4 Kap. 7 - Unterstützung
4.4.1 Kap. 7.1 - Ressourcen
4.4.2 Kap. 7.2 - Kompetenz
4.4.3 Kap. 7.3 - Bewusstsein
4.4.4 Kap. 7.4 - Kommunikation
4.4.5 Kap. 7.5 - Dokumentierte Information
4.5 Kap. 8- Betrieb
4.5.1 Kap. 8.1 - Betriebliche Planung und Steuerung
4.5.2 Kap. 8.2 - Anforderungen an Produkte und Dienstleistungen
4.5.3 Kap. 8.3 - Anforderungen an Produkte und Dienstleistungen
4.5.4 Kap. 8.4 - Kontrolle von extern bereitgestellten Prozessen, Produkten und
Dienstleistungen
4.5.5 Kap. 8.5 - Produktion und Dienstleistungserbringung
4.5.6 Kap. 8.6 - Freigabe von Produkten und Dienstleistungen
4.6 Kap. 9- Bewertung der Leistung
4.6.1 Kap. 9.1 Überwachung, Messung, Analyse und Bewertung
4.6.2 Kap. 9.2 Internes Audit
4.6.3 Kap. 9.3 Managementbewertung
4.7 Kap. 10 - Verbesserung

5. Fazit

6. Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Entwicklung des Totaly Quality Managements

Abbildung 2: Das EFQM Modell

Abbildung 3: Das Prozessmodell der DIN EN ISO 9001: 2008

Abbildung 4: Ein Einzelprozess mit seinen einzelnen Elementen

Abbildung 5: Der PDCA - Zyklus im Rahmen der ISO 9001: 2015

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Wesentliche Unterschiede in der Fachsprache

Tabelle 2: Basisstruktur ISO 9001: 2008 vs. ISO 9001: 2015

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.Einleitung

Innerhalb dieser Arbeit wird die Revision der DIN EN ISO 9001:2015 thematisiert, die Änderungen und Auswirkungen sowie die Motivation für die Novellierung der veralteten Norm erörtert. Des Weiteren werden die historische Entwicklung und allgemeine Aspekte von Qualität und Qualitätsmanagement beleuchtet.

1.1 Problemstellung

Die Anwendung der Qualitätsmanagementnorm DIN EN ISO 9001 war in den 1990er Jahren noch eine reine Nachweisnorm und forderte schriftlich fixierte Nachweise und Dokumentationen der Unternehmen über deren Vorgehensweise für Prozesse und Situationen. Da die Sinnhaftigkeit der Norm von vielen Managern damals nicht erkannt wurde, weil die Umsetzung als formal zu aufwändig, bürokratisch und nicht praxisgerecht empfunden wurde, ist der eigentliche Nutzen der Norm häufig verfehlt worden, obwohl die Norm eigentlich die gleichen Ziele wie die Unternehmen verfolgte. Unternehmerische Ziele sind entsprechend der Norm eine strukturierte und gewinnorientierte Arbeitsweise, durch die Erbringung von guten Produkten und Leistungen die Kundenzufriedenheit zu erreichen und zu erhöhen. Die bürokratische Vorgehensweise hat jedoch an einigen Stellen die eigentliche Zielsetzung nicht erkennen lassen. Das führte dazu, dass Unternehmen neben dem formalen Regelwerk des Qualitätsmanagementsystems für die Praxis traditionelle Managementsysteme zur Steuerung des Unternehmens nutzten, um zertifiziert zu werden,¹ da die Zertifizierung schon damals für Unternehmen mit vielen Vorteilen verbunden war.

Gründe für die Zertifizierung des Unternehmens nach der ISO 9001 waren beispielsweise die Vergrößerung der Chancen bei Ausschreibungen, bei denen die ISO 9001 vorausgesetzt wurde, um für die Vermeidung bzw. Reduzierung des Aufwands von Lieferantenaudits oder um mit dem Zertifikat für das Unternehmen zu werben.²

1.2 Ziele

Erst die Überarbeitung der Norm im Jahre 2000 sorgte durch die neu eingeführte Prozessorientierung für eine ansteigende Anwendung und vermehrten Einsatz in den Unternehmen. Diese Entwicklung wurde bei der Revision im Jahre 2015 intensiviert. Es wurden formelle Forderungen reduziert, risikobasiertes Denken integriert und das Prozessmanagement vertieft.³

Des Weiteren wurde der Aspekt des Wissens der Organisation neu in die Norm integriert. So ist seit der Revision auch das Wissen eines Unternehmens systematisch zu „identifizieren, zu vermitteln, zu bewahren, zu erweitern und zu aktualisieren sowie zu schützen.“⁴

Eine elementare Aufgabe des Managements ist der effiziente Umgang des vorhandenen Wissens der Organisation, da Wissensmanagement ein wesentlicher Faktor ist, um Kunden langfristig zufrieden zu stellen und wettbewerbsfähig sein zu können. Im Rahmen der Globalisierung, raschen Veränderungen und wachsenden Mengen an Wissen ist das Wissensmanagement konsequenter Weise in Form konkreter Anforderungen in die revidierte ISO 9001:2015 integriert worden.⁵

Die revierte Norm wurde des Weiteren um den Stakeholder - Ansatz erweitert. Außerdem ist nun das „Top Management“ und nicht mehr der „Beauftragte der Leitung“ direkt für die konsequente Umsetzung des QMS verantwortlich. Die Gliederung, die sogenannte High Level Structure (HLS) und auch einige Begrifflichkeiten wurden verändert. Diese Punkte zeigen auf, dass moderne Managementansätze bei der Revision der Norm berücksichtigt wurden.⁶ Zudem ist den Unternehmen mehr Handlungsfreiraum gelassen worden bei der Umsetzung der Dokumentation. Weitere neue Aspekte sind der Kontext der Organisation und die geforderte Einbindung bzw. Vereinbarung des Qualitätsmanagementsystems in die strategische Ausrichtung des Unternehmens.⁷

1.3 Methodisches Vorgehen

Diese Ausarbeitung ist in 4 Kapitel unterteilt. Im Folgenden werden diese Abschnitte kurz beschrieben.

Nach der Einleitung werden im zweiten Kapitel die Grundlagen und die Entwicklung des Qualitätsmanagements thematisiert. Es werden die Normenreihe der DIN EN ISO und die relevanten Aspekte des Qualitätsmanagements, sowie die Mitarbeiter-, Prozess- und Kundenorientierung beschrieben.

Das dritte Kapitel behandelt die Revision der DIN EN ISO 9001: 2015. Thematisiert werden einleitend die Gründe für die Novellierung. Im Folgenden werden die grundlegenden Änderungen, sowie die neu eingeführten Begrifflichkeiten bzw. Definitionen, die Qualitätsmanagementgrundsätze, die Neuerungen und die Ausweitungen von Schwerpunktthemen der Anforderungen beschrieben.

Der Fokus des vierten Kapitels liegt auf der neuen Gliederung der Norm, der „High Level Structure“. Es werden die veränderten und unveränderten Bereiche und deren Auswirkungen detailliert beschrieben.

Im fünften Kapitel, dem Fazit, erfolgt eine bewertende Zusammenfassung der Thematik.

2. Die Qualitätsmanagement Norm

In diesem Kapitel werden zunächst die Grundlagen von Qualität, angefangen bei der Beschreibung der historischen Entwicklung, der elementaren Begriffe, bis hin zu der Erläuterung der Qualitätsmanagementgrundsätze, der Normenreihe und den relevanten Aspekten der DIN EN ISO 9001: 2008 zusammengefasst.

2.1 Historische Entwicklung

Bei der geschichtlichen Betrachtung des Qualitätsmanagements zeigt sich, dass diese wissenschaftliche Disziplin eine lange Vorgeschichte hat, welche tausende von Jahren zurückreicht. Erkennbar war schon beispielsweise bei dem Bau von Pyramiden, mittelalterlichen Domen und Kathedralen, dass es bei diesen Großprojekten Qualitätsstandards und Qualitätskontrollen gegeben hat.

Im Mittelalter wurde die Qualität von Handwerksbetrieben durch Zünfte als Regulativ vorgegeben und kontrolliert. Die Zünfte verfolgten das Ziel, die Qualität der einzelnen Handwerksbetriebe durch eine überbetrieblich standardisierte Qualität zu sichern. Um Fehler und somit auch Ausschuss zu vermeiden, griff der Handwerksmeister bei Unregelmäßigkeiten in die Produktionsprozesse ein. Ein solches Eingreifen war ihm möglich, da er den gesamten Herstellungsprozess überblicken konnte.

Eine weitere Entwicklung im Qualitätsmanagement ergab sich im Rahmen der Industrialisierung, der Massenproduktion und der damit einhergegangenen angestiegenen Komplexität der Fertigungsprozesse. Um einen optimalen Erfolg bei der Massenproduktion komplexer Rüstungsgüter während des zweiten Weltkrieges und später auch für die gesamte industrielle Produktion gewährleisten zu können, wurden Standards entwickelt, welche mitunter dem internationalen Austausch von Gütern dienten. Die Qualitätskontrollen wurden von eigenen Fachabteilungen durchgeführt. Endkontrollen dienten der Erkennung fehlerhafter Produkte, welche aussortiert wurden. Später wurden zudem Stichprobenprüfungen von Spezialisten mittels statistischer Verfahren durchgeführt, welche die Fremd- und Endkontrolle der Qualitätssicherung darstellen.⁸

Das moderne Qualitätsmanagement wurde u.a. von amerikanischen Experten wie z.B. Wiliam Edward Deming in der Nachkriegszeit in Japan entwickelt. Das neue Paradigma orientierte sich an der Verbesserung der Produktionsprozesse, um Fehler erst gar nicht entstehen zu lassen. Durch die neue Denkweise wurde Qualität nun geplant und nicht mehr nur geprüft; somit trat die Vermeidung an die Stelle der Beseitigung bzw. Korrektur der Fehler. Mit dieser neuen Planbarkeit von Qualität wurde die „Null - Fehler - Philosophie“ geboren, um Fehler nach Möglichkeit hundertprozentig zu vermeiden.

Japan orientierte sich bei dem Wiederaufbau seiner Wirtschaft stark an die Qualitätsgedanken von E. Deming, welcher für mehrere Vorträge zu der „Japanese Union of Scientists and Engineers“ eingeladen wurde. Vor allem der Qualitätsregelkreis nach Deming war für die Japaner besonders interessant und wurde entschlossen umgesetzt. Zwei Jahre später fanden auch die Theorien von Joseph M. Juran in Japan große Anerkennung. Er überzeugte mit seiner Qualitäts - Trilogie, welche auf der Planung, der Regelung und der Verbesserung von Qualität aufbaute. Des Weiteren wies er besonders darauf hin, dass der Kunde im Vordergrund stehen muss und Qualität als eine Managementphilosophie verstanden werden sollte.

Die Paradigmen der beiden amerikanischen Wissenschaftler wurden von dem Japaner Taiichi Ōno aufgegriffen und verfeinert. Taiichi Ōno entwickelte aus den Ansätzen das Toyota Produktionssystem, welches die Basismethoden des Kanban - Systems, der Just-in-time Produktion und auch die Kaizen Philosophie impliziert.⁹

Kaizen bedeutet Veränderung zum Besseren, was eine kontinuierliche Verbesserung von Arbeitsabläufen und Tätigkeiten beschreibt. Es werden alle Mitarbeiter eines Unternehmens in den permanenten Verbesserungsprozess einbezogen, indem sie ihren Arbeitsplatz kritisch betrachten und ihre Arbeitsweise optimieren. Die Denkweise des Kaizen besagt, dass es innerhalb eines Unternehmens immer etwas zu verbessen, zu optimieren oder zu vereinfachen gibt. Ein wichtiges Prinzip war die Wahrnehmung aller nachgelagerten Prozessschritte als interne Kunden um dementsprechend die Leistungen zu optimieren. Das führt zu immer höheren Standards, welche im weiteren Verlauf die Regel darstellen. Durch die konsequente Umsetzung kann die Verschwendung von Material, Zeit und somit Geld vermieden werden.¹⁰

Die Entwicklung des Qualitätsmanagements führte zudem zu einer neuen Definition des Begriffs Qualität. Die Erreichung von vorgegebenen Spezifikationen war nun nicht mehr alleiniges Merkmal, sondern auch das Produkt oder die Dienstleistung mussten gebrauchstauglich aus Sicht des Kunden betrachtet werden. Des Weiteren gab es eine Neuordnung in Bezug auf die Verantwortlichkeit innerhalb des Qualitätsmanagements. Qualität wurde wieder zur „Chefsache“ und somit zur Verantwortung der Leitung, anstatt von Spezialisten.

Es entwickelte sich über die Zeit ein umfassendes Qualitätsmanagement, dem Total Quality Management nach Deming. In das TQM wurden zudem Bereiche einbezogen, die den eigentlichen Produktionsprozessen vor- und nachgelagert waren, d.h. alle Abteilungen und Mitarbeiter wurden integriert.

Diese Entwicklung hatte eine Wirkung auf das welt- bzw. europaweit geltende Modell der DIN EN ISO 9001 oder das EFQM Excellence Modell, welche die Struktur eines QM - Systems in abstrakter Form beschreibt. Außerdem sind noch Maßnahmen angelegt, um die Qualität systematisch zu planen, zu überprüfen und zu verbessern.¹¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Entwicklung des Totaly Quality Managements

2.2 Definitionen und Begriffe

In den folgenden Abschnitten werden Definitionen für eine einheitliche Verständigung der nachfolgenden Thematisierung zusammengetragen. Die Definitionen sind an den geltenden DIN Normen angelehnt und an den Betrachtungen bzw. Zitaten von Praktikern angelehnt.

2.2.1 Qualität

Gemäß dem TÜV Rheinland bedeutet Qualität den „Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Anforderungen erfüllt.“¹² Hier ist anzumerken, dass inhärent „einer Einheit innwohnend“ bedeutet und als ein ständiges Merkmal verstanden wird und die Qualität mit beschreibenden Adjektiven wie gut, aber auch schlecht vermerkt werden kann.

Da die Qualität die Erfüllung der Anforderungen und der Erwartungen des Kunden beschreibt, kann nur der Kunde selbst über die Erfüllung entscheiden. Die Anforderungen und Erwartungen der Kunden wandeln sich im Zeitablauf und steigen in der Regel an. Eine Anforderung nicht zu erfüllen ist gemäß der geltenden DIN EN ISO 9000 ein Fehler, da ein Fehler hier als Gegenteil von Qualität definiert ist.

Bei den Anforderungen des Kunden unterscheidet man zwischen den ausdrücklich geforderten Anforderungen, wie beispielsweise Länge, Leistung, Lebensdauer etc., welche in messbaren Daten bestimmt werden können und in vorausgesetzte, aber nicht ausdrücklich festgelegte Anforderungen des Kunden, welche für den Kunden als selbstverständlich erachtet werden, wie z.B. vier Reifen eines Wagens oder die freundliche Bedienung seiner Person bei der Bestellung. Auch wenn sich diese beiden Anforderungsarten sehr unterschiedlich darstellen, sind sie dennoch gleichermaßen wichtig für die Erfüllung der Kundenzufriedenheit.¹³

Treffend formuliert wurde dies von Dr. Günther Schreiber durch seine Aussage: „Qualität ist, wenn der Kunde zurückkommt und nicht das Produkt“.¹⁴

2.2.2 Management

Die grundsätzliche Aufgabe des Managements ist es, die Verantwortung für die Existenz bzw. den Fortbestand eines Gutes zu übernehmen. Ein Unternehmensmanager ist für den Erhalt seines Unternehmens verantwortlich und ein Gebäudemanager trägt die Verantwortung für den Erhalt seines Gebäudes.

Die Herausforderungen an das Management ergeben sich durch ein dynamisches Umfeld, da die Umwelt nicht statisch ist. Somit ist es die Aufgabe eines jeden Managers, sich den verändernden Situationen adäquat anzupassen.¹⁵

Management wird im Gabler Wirtschaftslexikon definiert als „Tätigkeiten, die von Führungskräften in allen Bereichen der Unternehmung (Personalwirtschaft, Beschaffung, Absatz, Verwaltung, Finanzierung etc.) in Erfüllung ihrer Führungsaufgabe (Führung) zu erbringen sind.“¹⁶

Die Aufgaben des Managements umfassen alle erforderlichen Abläufe der Planung, der Steuerung, der Realisierung, der Kontrolle als auch den Einsatz von den zur Verfügung stehenden Mitteln, um das Unternehmen zielorientiert zu leiten.¹⁷

2.2.3 Qualitätsmanagement

Qualitätsmanagement ist Aufgabe der Unternehmensführung, welche Qualität als eine der obersten Unternehmensziele definieren und zum anderen auch die entsprechenden Rahmenbedingungen aufstellen muss, um die festgelegten Qualitätsziele zu erreichen. Qualität wird nicht mehr nur geprüft, sondern aktiv gemanagt.¹⁸

Die entwickelten Ziele müssen den Mitarbeitern vermittelt werden. Zudem sind die Mitarbeiter in die Veränderungsprozesse, welche auf die definierten Ziele ausgerichtet sind, einzubeziehen.¹⁹

In der DIN EN ISO 9000 wird Qualitätsmanagement beschrieben als „aufeinander abgestimmte Tätigkeiten zum Leiten und Lenken einer Organisation bezüglich Qualität. Anmerkung: Leiten und Lenken bezüglich Qualität umfassen üblicherweise das Festlegen der Qualitätspolitik und der Qualitätsziele, die Qualitätsplanung, die Qualitätslenkung, die Qualitätssicherung und die Qualitätsverbesserung.“²⁰

Eine sehr simple und effektive Darstellung des Grundprinzips des Managements ist der von Edward Deming entwickelte PDCA - Zyklus (Plan - Do - Check - Act), auch dem Deming Kreis genannt. ²¹

Das Total Quality Management, kurz TQM, basiert auf den Grundgedanken des Qualitätsmanagements, dass die Qualität der Produkte und Dienstleistungen durch alle Mitarbeitern und alle Führungskräfte gemeinsam gesichert und verbessert werden muss. Somit muss sich jeder Mitarbeiter eines Unternehmens für die Erfüllung der Qualität verantwortlich fühlen. Durch diesen Ansatz kann die Kundenzufriedenheit und somit auch der Geschäftserfolg des Unternehmens langfristig gewährleistet werden. Da die Qualitätserfüllung als Faktor für den Unternehmenserfolg angesehen wird, ist das Total Quality Management als eine unternehmensübergreifende Qualitätsphilosophie zu verstehen.²²

2.2.4 Das EFQM Excellence Modell

In 1950 / 60er Jahren wurden in Japan und in den USA festgelegt, welche Inhalte in ein TQM zu integrieren sind. In Europa wurden diese Fragen im Jahre 1991 durch den Entwurf des European Quality Award, welcher seit 2005 als EFQM Excellence Award bezeichnet wird, beantwortet. Dieses Unternehmensmodell ermöglicht eine ganzheitliche Sichtweise auf die Unternehmen und ist als eine Handlungsempfehlung zu verstehen, um ein Qualitätsmanagementsystem aufzubauen und kontinuierlich zu weiterzuentwickeln. Die Anwendung ermöglicht die Verbesserung des Geschäftserfolgs durch die Selbstbewertung und die daraus resultierenden Erkenntnisse über die Stärken, aber auch die Verbesserungspotenziale des Unternehmens. Das Modell berücksichtigt Menschen, Prozesse und Ergebnisse.

Eine Unterscheidung in neun Kriterien fand durch die Erweiterung des Systems statt. Das sind zum einen fünf Voraussetzungen, die als Befähiger bezeichnet werden und zum anderen vier Einflussgrößen, die die Ergebnisse darstellen. Die Befähiger beschreiben, was das Unternehmen leistet und die Ergebnisse zeigen die die Verteilung der Unternehmensleistung auf. Seitdem können Unternehmen gemäß der Gewichtung der Kriterien des European Quality Award bewertet werden.²³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Das EFQM Modell

2.3 Die Normenreihe DIN EN ISO 9000 ff.

„Das weltweit meistgenutzte Modell zur Bewertung und Optimierung von Prozessen und dem Abbau von Schnittstellen ist die DIN EN ISO 9000:2000 ff. Normreihe. Umgangssprachlich wird sie als „ISO 9000“ bezeichnet.“²⁴ Der Ausdruck Norm beschreibt eine feststehende, statische determinierte technische Größe, welche eine technische Perspektive für das Management von Unternehmen darstellt. ISO ist ein Akronym und steht für International Organization of Standardization, das ein weltweites Netzwerk von nationalen Normungsinstituten darstellt. EN gibt an, dass es sich bei dieser Normenreihe um eine europäische Norm handelt, die von einem europäischen Komitee für Normungen abgestimmt wurde.

Die Normenreihe der DIN EN ISO 9000ff. wurde im Jahre 1987 erstmalig von der ISO veröffentlicht. Die Veröffentlichung führte zu einer grundlegenden Veränderung des Denkmusters, sodass der Fokus nun nicht mehr auf der produktbezogenen Qualitätskontrolle lag. Stattdessen etablierte sich ein Qualitätsmanagement des gesamten Produktionsprozesses in den Unternehmen. In einer grundlegenden Revision der Normenreihe im Jahre 2000 wurde der Fokus verstärkt auf die Prozessorientierung und die Prozessstruktur des QMS gelegt.²⁵

Ein Prozess ist gemäß der DIN EN ISO 9000 „ein Satz von in Wechselbeziehungen oder Wechselwirkung stehenden Tätigkeiten, deren Eingaben in Ergebnisse umwandelt.“²⁶ Bei der Identifikation von den Prozessen sollte ein Anfang und ein Ende, der Zweck des Prozesses und der Empfänger des Resultats festgelegt werden. Der prozessorientierte Ansatz beginnt und endet beim Kunden. Des Weiteren werden Prozesse in Kern-, System- und Managementprozesse sowie in unterstützende Prozesse unterteilt.²⁷

Die Normenreihe der DIN EN ISO 9000ff. ist international und branchenübergreifend anwendbar und besteht aus den Normen der die ISO 9000, ISO 9001, ISO 9004 und in die ISO 19011.

2.3.1 Die DIN EN ISO 9000

Die DIN EN ISO 9000 umfasst die Begriffe und die allgemeinen Qualitätsgrundsätze, welche wie ein Anhang zu betrachten sind. Des Weiteren sind neben den Begriffsdefinitionen die Definition von Qualität und 8 Managementgrundsätze verfasst.²⁸

Die 8 Management Grundsätze sind:

- 1. Kundenorientierung
- 2. Führung
- 3. Einbeziehung der Mitarbeitenden
- 4. Prozessorientierung
- 5. Systemorientiertes Management
- 6. Ständige Verbesserung
- 7. Sachliche Entscheidungsfindung
- 8. Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen²⁹

2.3.2 Die DIN EN ISO 9001

Die DIN EN ISO 9001 stellt einen Normenkatalog dar, welcher in acht Kapitel gegliedert die Forderungen an ein Qualitätsmanagement festlegt. Diese Anforderungen stellen einen Mindeststandard dar und geben nicht an „wie“ umgesetzt, sondern nur „was“ umgesetzt werden soll. Die Norm stellt somit die Basis für die Zertifizierung dar.³⁰ Die Umsetzung der Norm dient der Erfüllung der Kundenanforderungen und Anforderungen an die Qualität der Produkte und Dienstleistungen. Die Einführung eines QMS kann die betrieblichen Abläufe transparenter machen, die Kundenzufriedenheit steigern und die Fehlerhäufigkeit und die damit verbundenen Kosten senken.³¹

Die acht Kapitel der DIN EN ISO 9001:

- Kapitel 1: Anwendungsbereich
- Kapitel 2: Normative Verweise
- Kapitel 3: Begriffe
- Kapitel 4: Qualitätsmanagement-System
- Kapitel 5: Verantwortung der Leitung
- Kapitel 6: Management der Ressourcen
- Kapitel 7: Produktrealisierung
- Kapitel 8: Messung, Analyse und Verbesserung³²

Die allgemeinen Anforderungen an ein QMS, welche in der DIN EN ISO 9001 festgelegt sind, werden schematisch in einem Prozessmodell dargestellt. In diesem Prozessmodell werden die Prozesse nicht im Detail dargestellt, dennoch sind die Wechselwirkungen aller einzelnen Prozesse erkennbar und eine kontinuierliche Verbesserung im Unternehmen kann über den Kreislauf erzielt werden. Die starke Kundenausrichtung wird auch im Prozessmodell durch die Schnittstellen zum Kunden dargestellt. Das Unternehmensmanagement stellt sicher, dass die Ermittlung der Anforderungen des Kunden, Kommunikation mit dem Kunden, als auch die Ermittlung der Kundenzufriedenheit gewährleistet wird.³³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Das Prozessmodell der DIN EN ISO 9001: 2008

2.3.3 Die DIN EN ISO 9004

Die DIN EN ISO 9004 ist ein Leidfaden, der den Unternehmen als Anleitung dient, um den nachhaltigen Erfolg durch einen QM - Ansatz zu fördern. Dieser Leidfaden ist unabhängig von der Größe, Art und der Tätigkeiten des Unternehmens nutzbar.³⁴ Ergänzend kann erwähnt werden, dass die DIN EN ISO 9004 somit kein Managementsystem ist, sondern eine Anleitung für Unternehmen, damit sie ihre Leistung verbessern und eine Inspiration für die Umsetzung des Qualitätsmanagements finden können.³⁵

2.3.4 Die DIN EN ISO 9011

Die DIN EN ISO 9011 kann als Leitfaden bei internen und externen Audits von Qualitäts- und Umweltmanagementsystemen genutzt werden.³⁶ Dieser Leidfaden umfasst im Wesentlichen jedoch nur die Planung von Qualitätsaudits und nicht die Handlungen der Prüfungen.³⁷

[...]

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¹ Vgl. Brugger-Gebhardt, S. (2016): S. V.

² Vgl. O.V. (O.J.): ISO 9001 und ISO 9004 / 8.1 Gründe für die Zertifizierung. 1

³ Vgl. Brugger-Gebhardt, S. (2016): S. V.

⁴ Hinsch, M. (2015): Die neue ISO 9001:2015 in Kürze S. 27.

⁵ North, K., Brandner, A., Steininger, T. (2016): S.V.

⁶ Vgl. Dahl, C. (2013): Was bringt die neue ISO 9001?

⁷ Vgl. O.V. (2015): Certqua, Die 7 wichtigsten Änderungen der DIN ISO 9001:2015. 2

⁸ Vgl. Piechotta, B. (2008): PsyQM - Qualitätsmanagement für psychotherapeutische Praxen, S.4 ff. 4

⁹ Vgl. Paeger, J. (2016): Hintergrundinformation.

¹⁰ Vgl. Fleig, J., Wolf, D., Rößler, A. (o.J.): Kaizen.

¹¹ Vgl. Piechotta, B. (2008): PsyQM - Qualitätsmanagement für psychotherapeutische Praxen, S.4 ff. 6

¹² TÜV Rheinland, GW 01, S.3.

¹³ Vgl. TÜV Rheinland, GW 01, S. 3 f.

¹⁴ O.V. (O.J.): Zitate zu “Qualität ist …”.

¹⁵ Vgl. Weatherly, J. (2009): Handbuch Systemisches Management: Eine Anleitung für Praktiker, S.1.

¹⁶ O.V (O.J): Management.

¹⁷ Vgl. TÜV Rheinland, GW 01, S. 2.

¹⁸ Vgl. TÜV Rheinland, GW01, S. 7.

¹⁹ Vgl. Piechotta, B. (2008): PsyQM, S. 8.

²⁰ Piechotta, B. (2008): PsyQM, S.8.

²¹ Vgl. Thode, M. (2014): Wer KVP sagt.

²² Vgl. Koch, S. (2011): Einführung in das Management von Geschäftsprozessen, S. 187. 9

²³ Vgl. Koch, S. (2011): Einführung in das Management von Geschäftsprozessen, S. 191.

²⁴ IHK Berlin, S.1

²⁵ Vgl. Zech, R. (2015): Qualitätsmanagement und gute Arbeit, S.7 f.

²⁶ TÜV Rheinland, GW01, S.24.

²⁷ Vgl. TÜV Rheinland, GW01, S.24.

²⁸ Vgl. Dahl, C. (2012): ISO 9001.

²⁹ Vgl. Krems, B. (2013): Die acht Grundsätze.

³⁰ Vgl. Dahl, C. (2012): ISO 9001.

³¹ Vgl. O.V. (O.J.): Qualitätsmanagement.

³² Dahl, C. ( o.J.): Gebrauchsanleitung zur ISO 9001:2008.

³³ Vgl. TÜV Rheinland, GW01, S.26 f.

³⁴ Vgl. TÜV Rheinland, GW01, S. 29.

³⁵ Vgl. IHK Berlin, S. 4.

³⁶ Vgl. IHK Berlin, S. 4.

³⁷ Vgl. Dahl, C. (2012): ISO 9001.