Grenzen und Möglichkeiten der Geschäftsprozessoptimierung als Form der prozessorientierten Reorganisation

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Anhangverzeichnis

1 Aufbau und Ziel der Arbeit

2 Der Wandel zur prozessorientierten Organisationsstruktur
2.1 Die funktionale Organisation
2.2 Der Anstoß für den Wandel
2.3 Die Prozessorganisation
2.4.1 Die begriffliche Abgrenzung der Schlagwörter
2.4.1.1 Business Process Reengineering
2.4.1.2 Geschäftsprozessoptimierung
2.4.2 Anwendung und Verbreitung der prozessorientierten Reorganisation

3 Chancen und Möglichkeiten durch die GPO

4 Vorgehensweise bei GPO-Projekten
4.1 Die Projektvorbereitung
4.2 Die Ist-Analyse
4.3 Die Erstellung des Soll-Konzepts
4.4 Die Umsetzung des Soll-Konzepts
4.5 Das Prozess-Controlling

5 Prozessmodelle als Werkzeug und Erfolgsfaktor für die GPO

6 Hindernisse bei der Durchführung der GPO

7 Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anhangverzeichnis

1 Funktionale Organisation

2 Prozessorientierte Organisation

3 Beispielhafte Abbildung für die Organisation eines Projektteams

4 Die 5 Gestaltungsebenen

5 Regelkreis einer kontinuierlichen Verbesserung im Prozess-Controlling

6 Ausschnitt aus einem Geschäftsprozessmodell

1 Aufbau und Ziel der Arbeit

Die Geschäftsprozessoptimierung war eines der wichtigsten Managementthemen der vergangenen Jahre. Seit der Veröffentlichung des Buches „Business Reengineering: die Radikalkur für das Unternehmen“ von Michael Hammer und James Champy Anfang der 90er Jahre erobern Schlagwörter wie Business Process Design, Reengineering und prozessorientierte Optimierung die Welt. Doch es scheint eine Art Hierarchie zu geben in der Geschäftswelt. „Finanzen und Strategien stehen ganz oben, Marketing und Vertrieb in der Mitte, und die eigentliche Geschäftstätigkeit befindet sich am unteren Ende.“^[1] Wie sonst ist es zu erklären, dass einer Untersuchung bei mittelständischen Unternehmen zufolge „36 Prozent der Arbeitszeit unproduktiv genutzt werden, weil die Prozesse unzureichend geplant und gesteuert werden“^[2] ? Das bedeutet, dass, Jahre nachdem die Prozessorganisation ihren Durchbruch feierte, 78 Arbeitstage pro Mitarbeiter und Jahr aufgrund von Strukturschwächen verschwendet werden^[3] ! In einem Großteil der Unternehmen wird erst jetzt, mit der prozessorientierten Umgestaltung der Organisationsstruktur begonnen. Auch an den Hochschulen ist die Bilanz des neuen Organisationskonzepts ernüchternd. Studiengänge, die sich auf die Prozessorganisation spezialisieren, sprießen erst langsam aus dem Boden. Die Prozessorganisation war also nicht nur eines der wichtigsten Managementthemen der letzten Jahre, sondern wird es wohl auch künftig bleiben.

Angesichts der Tatsache, dass sich die Prozessorientierung als Organisationskonzept noch immer nicht vollständig durchgesetzt hat, soll diese Arbeit die Geschäftsprozessoptimierung (GPO) als Form der prozessorientierten Reorganisation näher beleuchten. Dazu werden zunächst der Weg von der funktionalen zur Prozessorganisation sowie die Verbreitung des neuen Konzepts und wichtige Begriffe erklärt. Anschließend werden die Perspektiven aufgezeigt, die sich durch eine GPO erreichen lassen. Ferner soll diese Arbeit herausstellen, wie die GPO in der Praxis umgesetzt wird. Zu diesem Zweck wird die Vorgehensweise bei GPO-Projekten erläutert und die im Zuge dessen wichtige Rolle der Geschäftsprozessmodellierung diskutiert. Um die Ausführungen zur GPO abzurunden, beschäftigt sich diese Arbeit außerdem mit den Schwierigkeiten, die bei der Durchführung einer GPO auftauchen können. Den Abschluss bildet ein zusammenfassendes Fazit.

2 Der Wandel zur prozessorientierten Organisationsstruktur

2.1 Die funktionale Organisation

Die funktionsorientierte Organisationsstruktur ist nicht nur das älteste, sondern auch das am weitesten verbreitete Organisationskonzept.^[4] Kennzeichnend für diese nach dem Prinzip der Arbeitsteilung gebildete Form der Organisation ist die „Gliederung der zweiten Hierarchieebene nach Funktionsbereichen“^[5].

Durch eine derartige Zusammenfassung gleichartiger Aufgaben lassen sich Spezialisierungsvorteile optimal nutzen. Andererseits entstehen durch das Ressortdenken und die mangelnde Transparenz der betrieblichen Abläufe operative Inseln, die Doppelarbeit und unnötige Schnittstellen verursachen und durch die mehr Zeit für Abstimmungs- und Entscheidungsprozesse beansprucht wird.^[6]

2.2 Der Anstoß für den Wandel

Durch die zunehmende Handelsliberalisierung und die damit einhergehenden Veränderungen der Wettbewerbsbedingungen auf dem Weltmarkt wurden Unternehmen und ganze Branchen seit Mitte der 80er Jahre beinahe täglich mit neuen Herausforderungen konfrontiert. Der immer härter werdende Konkurrenzkampf forcierte den Kostendruck auf die Unternehmen so sehr, dass es Anfang der 90er Jahre vielerorts zu gewaltigen Umsatzeinbrüchen kam. Die Führungskräfte betroffener Firmen erkannten, dass neue Wege erforderlich waren, um schnell und flexibel auf die veränderte ökonomische Umwelt reagieren zu können.^[7]

Vor diesem Hintergrund schlug das Buch „Business Reengineering – Die Radikalkur für das Unternehmen“ ein wie eine Bombe. Mit Business Process Reengineering (BPR) präsentierten Michael Hammer und James Champy einen Managementansatz, mit dem das Unternehmen fundamental reorganisiert wird und der damit die Lösung der Strukturschwäche versprach.

2.3 Die Prozessorganisation

Die neue Gestaltungsstrategie richtet die gesamte Organisation auf relevante Unternehmensprozesse, die sogenannten Geschäftsprozesse, aus.^[8] Unter einem Geschäftsprozess wird dabei „eine Struktur von Tätigkeiten, die durch logische Folgebeziehungen verknüpft sind“^[9], verstanden. Zudem hat jeder Prozess „einen definierten In- und Output und dient dazu, einen Wert für den Kunden zu schaffen.“^[10] Da Geschäftsprozesse nicht an organisatorische Strukturen gebunden sind, können sie auch quer durch das gesamte Unternehmen und darüber hinaus verlaufen.

„Die Neustrukturierung des Unternehmens erfolgt horizontal, funktionsübergreifend entlang der wesentlichen Geschäftsprozesse …“^[11]. Infolgedessen wird die Schnittstellenproblematik verringert und Hierarchien werden abgebaut. Den Mitarbeitern wird damit größere Eigenverantwortung zugestanden, die gleichzeitig als Motivation dient. Kundenorientierung und Servicedenken dienen als überbetriebliche Leitgedanken, wodurch die ständige Optimierung der Abläufe im Unternehmen im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses unterstützt wird.^[12]

2.4.1 Die begriffliche Abgrenzung der Schlagwörter

Im Zuge der Strukturkrise der Unternehmen Anfang der 90er Jahre veröffentlichten neben Michael Hammer etliche andere Autoren Reorganisationskonzepte. Zwar drehten sich fast alle dieser Konzepte im Wesentlichen um die Prozesssicht, doch trugen alle unterschiedliche Namen. Deshalb existiert heute eine Vielzahl von Schlagwörtern bezüglich der prozessorientierten Reorganisation. Diese Begriffe werden vielfach synonym benutzt, obwohl sie signifikante Unterschiede aufweisen. Es ist daher sinnvoll, die am häufigsten gebrauchten Begriffe inhaltlich voneinander abzugrenzen.

2.4.1.1 Business Process Reengineering

Der von Michael Hammer geprägte Begriff stellt eine Radikalkur dar. Das Unternehmen soll praktisch neu erfunden werden, denn das Reengineering geht einzig und allein von den Kernprozessen des Unternehmens aus. Mit allen vorhandenen Strukturen wird gebrochen. Die Umsetzung ist aufgrund der Schwere und Nachhaltigkeit der Veränderungen schwierig.^[13]

2.4.1.2 Geschäftsprozessoptimierung

Die GPO bezieht sich nur bedingt auf das ganze Unternehmen. Es besteht die Möglichkeit, dass bloß ein Teil des Unternehmens oder einzelne Prozessketten neu strukturiert werden. Bei der GPO wird also die grundlegende Organisationsstruktur berücksichtigt.^[14] Damit stellt die GPO lediglich eine neue Betrachtungsweise der Betriebsstruktur dar, durch die Fehler identifiziert und somit Kosten gespart werden können.

2.4.2 Anwendung und Verbreitung der prozessorientierten Reorganisation

Der Einsatz der Reorganisationsmethode richtet sich vor allem nach dem Auslöser. Umfassende Veränderungen und völlige Abkehr vom Gewohnten, wie es beim Reengineering der Fall ist, stoßen häufig auf Abneigung und Gegenwehr. Der Mensch als Gewohnheitstier bringt meist nur in schweren Krisenzeiten die nötige Veränderungsbereitschaft auf, um eine ganzheitliche Umstrukturierung des Unternehmens in Kauf zu nehmen.^[15] Die Umsetzung einer GPO dagegen ist um Vieles einfacher, weil die Veränderungen verhältnismäßig gering sind und nicht die gesamte Unternehmensstruktur auf den Kopf gestellt wird. Aus diesem Grunde hat sich die GPO als Anwendung der Prozessorganisation allgemein durchgesetzt. Denn auch wenn die Umsatzeinbrüche zu Beginn der 90er Jahre die Schwächen der funktionalen Organisation offenbarten und die Augen für die Prozessorientierung öffneten, waren längst nicht alle Länder, Branchen und Unternehmen von den Auswirkungen der zunehmenden Globalisierung betroffen. Für viele Unternehmen gab es also zunächst einmal keinen Grund sich von den gewohnten Strukturen zu verabschieden.

Radikales Reengineering war deshalb lange Zeit ein amerikanisches Phänomen. Die Einführung in deutschen Unternehmen dagegen zog sich lange hin und dauert zu einem großen Teil auch heute noch an. Mangelnder Zeitdruck bedingt durch die wirtschaftlich gute Lage Mitte der 90er ist der Grund dafür. Die Erkenntnis, dass die Prozessorientierung gegenüber der funktionalen Organisation vielerlei Vorteile bietet, hat sich jedoch unumstritten durchgesetzt. Um diese Vorteile zu nutzen, wurde und wird in vielen Unternehmen letztlich die Prozessorientierung in Form der GPO eingeführt.

[...]

^[1] Hammer, Das Unternehmen tiefgreifend verändern, in: Harvard Business Manager, Juli 2004, S. 81

^[2] Best/Weth, Geschäftsprozesse optimieren, S. 5

^[3] Vgl. Best/Weth, Geschäftsprozesse optimieren, S.5

^[4] Siehe Anhang. 1 „Funktionale Organisation“, S. 13

^[5] Vahs, Organisation, S. 141

^[6] Vgl. Vahs, Organisation, S. 202

^[7] Vgl. Kreuz, in: Nippa, Picot, Prozessmanagement und Reengineering, S. 93

^[8] Siehe Anhang 2 „Prozessorientierte Organisation“, S. 13

^[9] Wüstenrot Bausparkasse AG, Betriebsorganisation

^[10] Wüstenrot Bausparkasse AG, Betriebsorganisation

^[11] Kreuz, in: Nippa, Picot, Prozeßmanagement und Reengineering, S. 95

^[12] Vgl. Vahs, Organisation, S. 205

^[13] Vgl. Töpfer, in: Töpfer, Geschäftsprozesse, S. 10 ff.

^[14] Vgl. Töpfer, in: Töpfer, Geschäftsprozesse, S. 10 ff.

^[15] Vgl. Best/Weth, Geschäftsprozesse optimieren, S. 12-14