Welche Auswirkungen hat der demographische Wandel auf das strategische Personalmanagement?

Inhaltsverzeichnis

Abstract

1. Einleitung
1.1 Relevanz der Arbeit
1.2 Zielsetzung und Fragestellung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2. Begriffsdefinitionen, Begriffsabgrenzungen und Fakten
2.1 Der demografische Wandel
2.1.1 Die zunehmende Bedeutung alternder Mitarbeiter in Unternehmen
2.2 Das strategische Personalmanagement
2.3 Begriffsabgrenzungen: ‚Age Management’ und ‚Age Inclusion’

3. Modelle des Alterns und deren Bedeutung für das strategische Personalmanagement
3.1 Eine kritische Betrachtung des Defizitmodells
3.2 Das Kompetenzmodell des Alterns

4. Theorie und Praxis eines strategischen, alter(n)sgerechten Personalmanagements
4.1 Die Altersstrukturanalyse
4.2 Die Handlungspyramide zum Umgang mit einer älter werdenden Belegschaft
4.3 Das Lörracher Modell: ‚Demografieorientiertes Personalmanagement’
4.4 5H-Scorecard
4.5 Zwei Studien über die Einstellung und den Umgang im Unternehmen mit dem demografischen Wandel
4.5.1 Fazit der Studien

5. Handlungsfelder für ein erfolgreiches alter(n)sgerechtes Personalmanagement
5.1 Mitarbeiterbindung:Motivation fördern
5.1.1 Eine alter(n)sgerechte Unternehmenskultur gestalten
5.2 AltersorientiertePersonalführung: Welcher Führungsstil ist ,der Richtige’?
5.3 Qualifikation:Personalgewinnung und Weiterbildung im hohen Alter
5.4 Gesundheit:Eine betriebliche Gesundheitsförderung
5.5 Wissensmanagement und Evaluationsicherstellen
5.6 Fazit zu den Handlungsfeldern

6. Einblicke in den aktuellen Forschungsstand von Age Inclusion
6.1 Auswirkungen eines strategisch-alter(n)sorientierten Personalmanagement: Studien von Bieling und Dorozalla
6.1.1 Vergleich, Verknüpfung und Bewertung der Studien

7. Schluss
7.1 Zusammenfassung
7.2 Diskussion und Fazit

8. Literaturverzeichnis

9. Abbildungsverzeichnis

Abstract

In den nächsten zwei Jahrze nten wird die Alterung von Mitarbeitern weltweit ein bedeutender Faktor für Unternehmen darstellen (Peterson/Spiker, 2005, S.153).

Bisher kam der Berücksichtigung des Alters im Personalmanagement eine eher geringe Tragweite zu. Aufgrund des demografischen Wandels wird sich dies zunehmend ändern. Die durchschnittliche Lebenserwartung der Menschen steigt, sodass wesentlich mehr Menschen die Kohorte der über Sechzigjährigen erreichen werden. Zugleich ist ein Rückgang der Geburtenrate festzustellen (Statistisches Bundesamt, 2003, S.12f.). Fakt ist, statt personelle Vielfalt zu fördern findet viel zu häufig, bis heute, noch immer eine Benachteiligung von Frauen, Menschen anderer Kultur und Älteren statt (Berger, 2011, S.23). Für eine langfristige Existenz und die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit werden sich in naher Zukunft viele Unternehmen hin zu einer integrativen Personalpolitik umstellen müssen. Das Thema ist aktuell und bekannt, dennoch fehlen den Unternehmen oftmals passende Handlungsoptionen. Selten werden bewusst Personalmanagementmaßnahmen durchgeführt, um den demografischen Entwicklungen entgegenzuwirken.

Die vorliegende Arbeit untersucht, welche Auswirkungen der demografische Wandel auf das strategische Personalmanagement hat und wie Unternehmen vorgehen müssen, um den demografischen Wandel als Chance zu begreifen. Voraussetzung ist dabei Veränderungs- bereitschaft zu zeigen und nicht an alten Denkmustern festzuhalten. Wollen Arbeitgeber erfolgreich in die Zukunft blicken, müssen unternehmensspezifische Instrumente angewandt werden, um dabei Innovation, Wettbewerb und wichtiges Expertenwissen nicht aus den Augen zu verlieren.

Abstract

The worldwide aging workforces will be an important issue companies have to deal with in the coming two decades (Peterson/Spiker 2005, p.153). Up to now, human resource management has only paid minor attention to the question of age. However with the ongoing demographic change, this will become different.

The average life expectancy of human is increasing, while birth rates are declining simultaneously (Federal Statistical Office of Germany, in 2003, p.12f.). Instead of promoting workforce diversity, discrimination in terms of sex, cultural backgrounds and age is still prevailing (Berger, 2011, p.23). In order to ensure a sustainable business while keeping competitiveness, companies have to become aware of this issue. The topic is omnipresent, however many organizations are missing suitable options for taking action and thus conscious personnel management measures are rarely seen.

This bachelor thesis examines the effects of the demographic change on strategic personnel management and figures out opportunities for organizations in order to benefit from demographic change. Precondition for a new strategy is the willingness to change and to break away from common ways of thinking. If employers want to look to a successful future, they have to make use individual instruments while not losing tracks of innovation, competition and expertise.

Hinweis:

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in dieser Bachelorarbeit auf die parallele Verwendung der männlichen und weiblichen Sprachform verzichtet.

1. Einleitung

1.1 Relevanz der Arbeit

„Das Alter ist gleichzeitig ein körperliches, psychisches, soziales und geistiges Phänomen“ (Baltes, 2007, S.15).

Fragstellungen im Hinblick auf Herausforderungen verbunden mit dem demographischen Wandel werden in Unternehmen kontrovers diskutiert. Ältere Mitarbeiter werden zunehmend an Bedeutung für den Arbeitsmarkt gewinnen. In der heutigen Gesellschaft ist ein anhaltender Trend zur Qualifikationssteigerung verbunden mit dem Phänomen des lebenslangen Lernens und der wachsenden Bedeutung von Wissen zu beobachten. Deshalb müssen Unternehmen jetzt bereit sein, sich den kommenden Veränderungen zu stellen. Instrumente, wie die Altersstrukturanalyse, eine altersorientierte Mitarbeiterführung und neue integrative, altersfreundliche Arbeitsplätze müssen in die Unternehmensstruktur und -kultur implementiert werden. Ein altersgerechtes Gesundheitsmanagement und Maßnahmen zur Förderung der Mitarbeitermotivation sind von essentieller Bedeutung, um eine steigende Gewinn-abschöpfung zu garantieren. Das bedeutet: Unternehmen müssen umdenken.

Ein bekannter US-amerikanischer Ökonom sagt: „The dominant factor for business in the next two decades - absent war, pestilence, or collision with a comet - is not going to be economics or technology. It will be demographics” (Drucker, 1997, S.20). Dennoch ist die betriebswirtschaftliche Tragweite des Themas vielen noch nicht bewusst.

Heute führt eine Eingabe des Begriffs ‚ demografischer Wandel ’ bei Google aktuell zu über 564 000 Ergebnissen. Zudem ist seit spätestens 2001 ein deutlicher Zuwachs der öffentlichen Diskussion über das Älterwerden der Belegschaft zu beobachten. Der zunehmende Anstieg an Artikeln zum Thema, als auch in der Suche bei Google, zeigt nachweisbar die zunehmende Präsenz des Themas ‚demografischer Wandel’.

1.2 Zielsetzung und Fragestellung der Arbeit

In der vorliegenden Arbeit werden die Auswirkungen des demographischen Wandels auf das strategische Personalmanagement beschrieben sowie Handlungsoptionen fokussiert und kritisch hinterfragt. Meine Motivation über dieses Thema zu schreiben hat ihren Ursprung in meiner Studienfächerkombination: Wirtschaftswissenschaften und Betriebspädagogik. Folglich ist das grundsätzliche Interesse für den Bereich Personalmanagement entstanden. Die Annahme, dass der demografische Wandel zunehmend das Personalmanagement beeinflussen wird, hat mich bewogen, mich mit diesem Themengebiet intensiver auseinanderzusetzen.

Motiviert sich den Herausforderungen und Handlungsoptionen, die sich aus dem demografischen Wandel ergeben, zu widmen, ist das Ziel dieser Bachelorarbeit Handlungsfelder, Maßnahmen und Lösungen aus der Perspektive der Unternehmen zu beleuchten. Die Forschungsfrage ergibt sich aus der obigen Zielsetzung:

‚ Welche Auswirkungen hat der demografische Wandel auf das strategische Personalmanagement ’ ?

1.3 Aufbau der Arbeit

Zu Beginn dieser Arbeit werden in Kapitel 2 zunächst die signifikantesten Begrifflichkeiten geklärt. Dazu gehören unter anderem die Entstehung des demografischen Wandels mit deren Auswirkungen auf die Arbeitswelt sowie eine Abgrenzung des Personalmanagementbegriffs. Daran anschließend folgt eine wichtige Terminologie der Begriffe ,Age Management’ und ,Age Inclusion’. Auf dieser Basis wird eine kritische Betrachtung des Defizitmodells präsentiert, welches verdeutlicht, dass die Ansicht des Alterungsprozesses Auswirkungen auf das Personalmanagement hat. In Kapitel 4 wird die erste Annäherung an ein alter(n)sgerechtes strategisches Personalmanagement vollzogen und verschiedene Instrumente und Theorien hinterfragt. Aufbauend auf diesen Theorien, werden Handlungsfelder im Detail erläutert und intensiv reflektiert. Zudem folgt ein Einblick in den aktuellen Forschungsstand von Age Inclusion. Im letzten Kapitel werden die Ergebnisse der Arbeit zusammengefasst und kritisch bewertet.

2. Begriffsdefinitionen, Begriffsabgrenzungen und Fakten

2.1 Der demografische Wandel

Der demografische Wandel ist den sogenannten „ gesellschaftlichen Megatrends “ zuzuordnen (Konrad-Adenauer-Stiftung, 2013, S.3). Neben dem demographischen Wandel lassen sich auch Phänomene wie die Entwicklung hin zu einer Dienstleistungsgesellschaft, der Wertewandel und der zunehmend wachsende Fortschritt unter gesellschaftliche Megatrends subsumieren. Sie haben starke Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt und bringen neue Herausforderungen für Unternehmen und Beschäftigte mit sich. Sie sind für eine Verschärfung des Wettbewerbs verantwortlich sowie für die Entwicklung der zunehmenden Internationalisierung und Globalisierung. Dies führt zu neuen Herausforderungen für Politik, Gesellschaft und der Personalpolitik in Unternehmen. Im Folgenden liegt der Fokus auf dem demografischen Wandel.

Abbildung 1: Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: (Statistisches Bundesamt, 2015, S.13)

In Deutschland leben aktuell 82 Millionen Menschen. In Abbildung 1 sind die Jahreszahlen ab 1910, 1950, 2013 und eine zukünftige Prognose für 2060 abgebildet. Die Grafik gibt Auskunft in welchen Jahren sich die Altersstruktur verändert hat und zukünftig ändern wird. Es ist deutlich zu erkennen, dass künftig zunehmend ältere Leute und weniger Jüngere in der Gesellschaft vertreten sein werden. Insbesondere europäische Länder, darunter auch Deutschland, sind von dem Phänomen der Überalterung stark betroffen (Statistisches Bundesamt, 2015, S.13).

Damit die aktuelle Bevölkerungszahl nicht sinkt, müsste jede Frau im Schnitt 2,1 Kinder auf die Welt bringen (Gassmann/Reepmeyer, 2006, S.5). Daten des Statistischen Bundesamtes zeigen, dass die Bevölkerungszahl auch in Zukunft langfristig weiter sinken wird (Statistisches Bundesamt, S.17). Die 60er Jahre waren geprägt von der Babyboom- Generation. Das bedeutet die Nachkriegszeit gehört mit zu den geburtenstärksten Jahrgängen, von denen derzeit die deutsche Wirtschaft immernoch profitiert (Klaus Jager, 2015, S.15).

Gegenwärtig sind, infolge der Geburtenrate in den 60er Jahren enorm viele erwerbstätige Personen präsent. Ab 2020 werden jedoch die 50 bis 65-Jährigen die stärkste vertretende Gruppe der Erwerbstätigen sein. Spätestens ab dem Jahr 2028 werden die geburtenstarken Jahrgänge aus den 1960er Jahren das Renteneintrittsalter erreicht haben (Menning,S. & Hoffmann, E., 2009, S.17). Die Konsequenz ist, dass Unternehmen zukünftig verstärkt ältere Mitarbeiter beschäftigen und langfristig an sich binden müssen (Börsch-Supan, 2009, S.29). Sie sind somit gezwungen sich auf Veränderungen einzustellen.

2.1.1 Die zunehmende Bedeutung alternder Mitarbeiter in Unternehmen

Etwa 43,6 Millionen Erwerbstätige wurden im August 2016 festgestellt (Statistisches Bundesamt, 2016, S.1). Nach Berechnungen des Statistischen Bundesamtes wird die Zahl der Erwerbstätigen bereits im Jahr 2040 auf 30 Millionen sinken. In diesen Berechnungen sind auch die Selbstständigen mitberücksichtigt worden. In den nächsten Jahren ist kein drastischer Anstieg der Geburtenrate zu erwarten, denn die Vereinbarkeit von Familie und Beruf empfinden viele Frauen als belastend. Zudem steigt der Wunsch nach Selbstverwirklichung. Im Jahr 2010 sind 200.000 Menschen mehr gestorben als geboren. 2030 werden es nach Schätzungen sogar eine halbe Million Menschen sein, die mehr sterben als geboren werden (Statistisches Bundesamt, 2015, S.6). Das Durchschnittsalter der Belegschaft wird deutlich ansteigen und auch die Altersspanne zwischen jungen und älteren Arbeitnehmern wird sich vergrößern (Veen/Backes-Gellner, 2009, S.29f.).

Damit wird deutlich, dass die Zahlen des Bevölkerungswachstums in Deutschland stark zurückgehen werden und damit junge Arbeitskräfte zunehmend auf dem Arbeitsmarkt fehlen. Allerdings ist in den letzten Jahren auch eine Arbeitsbereitschaft bis ins hohe Alter zu beobachten. Die Quote der Erwerbstätigen stieg seit 2005 bei den 55 bis 64-Jährigen von 45,4% auf 75,5% im Jahr 2010. Seit dem Jahr 2000 ist hervorzuheben, dass sich vor allem die Altersgruppe der 60 bis 64 Jahre alten Erwerbstätigen in dieser Zeit mehr als verdoppelt hat (Bundesministerium des Innern 2011, S.104). Auch die Pressekonferenz ,Die Generation 65+ in Deutschland’ vom Juli 2015 bestätigt weiterhin ein Anstieg der Erwerbstätigenquote Älterer (Statistisches Bundesamt, 2015, S.1f.).

Abbildung 2: Erwerbstätigenquote nach Alter

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anteil der Erwerbstätigen an der Bevölkerung, in %

Quelle: (Statistisches Bundesamt 2016, S.1)

Abbildung 2 zeigt die Teilergebnisse einer Studie des Statistischen Bundesamtes, die den Zeitraum von 2005 bis 2013 untersucht. Sie bildet ab, wie sich der Anteil der Erwerbstätigen, gemessen an der Bevölkerung, verändert hat. Im Jahr 2005 ist die Zahl der Beschäftigten im Alter zwischen 55 und 69 Jahren deutlich geringer als im Jahr 2013, da sich die Lebensarbeitszeit eines durchschnittlich Erwerbstätigen verlängert hat (Statistisches Bundesamt, 2016, S.1). Somit wird deutlich, dass eine Potentialausschöpfung bis ins hohe Alter möglich ist und somit auch weiter ausgebaut werden sollte.

Dieses Ziel gilt es nun weiter zu verfolgen. Die Beschäftigten werden zukünftig länger arbeiten. Dies bedeutet, dass das Renteneintrittsalter weiter erhöht werden wird (Evertz, 2016, S.87-88). Die OECD spricht bereits ab einem erreichten Alter von 50 Jahren von ‚älteren Arbeitskräften’ (OECD,2005, S.4). Das Alter, das bis zur Pensionierung erreicht werden muss, um eine volle Rente zu erhalten, wird seit 2012 schrittweise bis das Alter von 67 erreicht ist, angehoben (Wildmann & Wildmann, 2016, S. 258). Aufgrund der veränderten Wünsche und Erwartungen der Mitarbeiter, sollten Unternehmen proaktiv reagieren und neue Verhaltensweisen etwa verbunden mit der langfristigen Mitarbeiterbindung der älteren Belegschaft etablieren. Fakt ist, der Mitarbeiter ist eine wichtige Ressource in Unternehmen. Dass erkannte auch Bill Gates 1996, der ehemalige CEO von Microsoft und versicherte: „[t]ake our 20 best people away, and I will tell you that Microsoft would become an unimportant company“ (Gates & Lowe, 1998, S. 42). Im Dienstleistungssektor ist beispielsweise der Beschäftigte im direkten Kontakt zum Kunden und übernimmt damit große Teile der Wertschaffung eines Unternehmens (Meffert & Bruhn, 2006, S. 50f.). Des Weiteren ist aus der zuvor gennannten Statistik abzuleiten, dass Unternehmen nicht nur ihre Mitarbeiter länger im Unternehmen halten müssen sondern auch weitere Maßnahmen im strategischen Personalmanagement vornehmen sollten, um die Veränderungen des demografischen Wandels zu berücksichtigen und als Vorteil nutzen zu können.

2.2 Das strategische Personalmanagement

Laut Drucker ist Personalmanagement: „The management of the firm’s human resources“ (Drucker, 1995, S. 354). Das Themengebiet hat einen herausragenden Stellenwert in Unternehmen eingenommen. Allein die Entscheidung für den Begriff des Personal- managements zeigt, dass für ein Unternehmen das Personal eine sehr wichtige Ressource darstellt (Scholz, 2000, S.1). Im Vergleich gegenüber anderen Feldern ist das strategische Personalmanagement ein sehr junges Forschungsfeld. Zu Beginn der 90er Jahre hat es sich aus dem Personalmanagement etabliert. Seit dem stieg die Zahl der veröffentlichten wissenschaftlichen Beiträge enorm an. Somit entstand eine Vielzahl an wissenschaftlichen Artikeln und Disziplinen, welche sich mit dem Thema beschäftigten. Die Folge ist, dass sich in der deutschen Literatur bis heute keine einheitliche Definition zum Begriff des strategischen Personalmanagements durchgesetzt hat (Büdenbender/Strutz 2003, S.269; Hentze, J. 1995, S.3ff.).

Um sich dennoch etwas unter dem Begriff vorstellen zu können folgen Definitionen von einflussreichen Autoren im Gebiet des Personalmanagements.

Ein wichtiger Grundsatz des strategischen Personalmanagements ist es Fähigkeiten von Mitarbeitern auszubauen, um damit die Implementierung der Unternehmensstrategie zu garantieren. Weber definiert das strategische Personalmanagement als jene „relevanten Maßnahmen, die das Unternehmensgeschehen langfristig und nachhaltig prägen“ (Weber, 1995, S.94). Der Kern des Personalmanagements ist somit die langfristige Leistungssteigerung des Unternehmens. Becker und Huselid benennen diesen Fokus des strategischen Personalmanagements wie folgt: „HR has become an answer to a very important question. How can we improve a firm’s financial performance?“ (Becker & Huselid, 2006, S.907). Ziel des Personalmanagements ist es folglich mit Hilfe des geschickten Einsatzes von Mitarbeitern die Unternehmensziele zu erreichen.

Dies zeigt deutlich, dass die Verhaltensbeeinflussung des Personals von großer Bedeutung im Feld des Personalmanagements ist. Somit bestimmen Mitarbeiter zu einem großen Teil den Unternehmenserfolg. Daraus ergeben sich verschiedene Ziele für ein strategisches und zunehmend auch ein demografieorientiertes Personalmanagement.

Das Ziel des Personalmanagements nach Drucker ist „die spezifischen Stärken und das Wissen eines jeden in Produktivität zu verwandeln“ (Drucker, 1999, S.39). Ein Unternehmen, welches das Ziel der Gewinnmaximierung verfolgt, muss viele weitere Ziele im strategischen Personalmanagement definieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben und seine Existenz zu sichern. Unternehmen erhoffen sich aus den Maßnahmen eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit sowie die Sicherung des Images. Auch der Wunsch nach hoher Flexibilität und Innovationsfähigkeit gehören zu den Zielen eines erfolgreichen strategischen Personalmanagements. Um all diese Ziele in Zeiten des demografischen Wandels erreichen zu können, muss das Personalmanagement auch die Veränderungen der Demografie in Deutschland berücksichtigen. Deshalb wird im Folgenden mehrfach von einem ‚demografieorientierten Personalmanagement’ oder aber auch einem ‚alter(n)sgerechten Personalmanagement’ gesprochen.

Das Altersmanagement bzw. auch altersgerechtes Personalmanagement genannt, legt dabei den Fokus auf ältere Mitarbeiter und richtet Instrumente auf ältere Mitarbeiter aus. Dies bedeutet ältere Arbeitnehmer werden individuell fokussiert durch beispielsweise eine Versetzung an einen Arbeitsplatz, welcher weniger körperlich anstrengend ist. Hingegen bezieht das Alternsmanagement jeden Mitarbeiter im Unternehmen ein und hat zum Ziel jede Person im Unternehmen bis ins hohe Alter so zu unterstützen, dass ein Arbeiten bis ins hohe Alter möglich wird. Somit ist der Unterschied deutlich, dass Alternsmanagement alle Altersgruppen anspricht und Altersmanagement nur ältere Mitarbeiter fokussiert (Walker, 2005, S.685; Sporket, 2009, S.292f.; Frerichs, 2015,S.211).

Das demografieorientierte Personalmanagement ist kein vollständig neues Konzept. Vielmehr ist es eine neue Verknüpfung und Änderung schon bestehender Instrumente. Auch der Begriff ‚Age Management’ und ‚Age Inclusion’ findet sich häufig in der Literatur wieder und wird deshalb im Folgenden erläutert.

2.3 Begriffsabgrenzung: ‚Age Management’ und ‚Age Inclusion’

„Im Gegensatz zu den gängigen Managementsystemen (etwa Gesundheits- oder Wissensmanagement) existiert für das betriebliche Alter(n)smanagement bislang noch kein einheitliches und in der Unternehmenspraxis institutionalisiertes Konzept mit klar umrissenen Handlungsgrundsätzen, Methoden und Instrumenten“ (Frerichs/ Bögel, 2007, S.6). Zudem gibt es in der deutschen und englischen Literatur seit der zunehmenden Bedeutung von alternden Mitarbeitern in Unternehmen weitere verschiedenste Begriffe, wie ‚Age Management’, ‚Age Inclusion’ oder ‚Age Policy’. Zum weiteren Verständnis der Arbeit, folgt deshalb eine Abgrenzung dieser verschiedenen Begriffe.

„ Age Inclusion “ nach Bieling meint die einseitige Wahrnehmung der Mitarbeiter bezüglich der Integration aller Mitarbeiter verschiedenen Alters (Bieling, 2011, S.67). Unternehmen, die eine Age Inclusion-Strategie verfolgen nutzen altersbasierte Differenzen explizit als Vorteil und schätzen den Wert bestimmten Wissens (Dorozalla, 2013, S.94). An einem Beispiel verdeutlicht bedeutet dies, dass eine Age Inclusion-Strategie in der Personalentwicklung darauf achtet alle Mitarbeiter unabhängig vom Alter zu fördern und für alle Weiterbildungsmöglichkeiten anzubieten. Dabei werden dennoch auf der Gestaltungsebene eines Seminars, Eigenschaften, die dem Alter zugrunde liegen, berücksichtigt (Dorozalla, 2013, S.97). In Kapitel 6 vertieft die Studie von Dorozalla die Age Inclusion-Strategie und hinterfragt dabei die Leistungsauswirkungen der Strategie.

Bei den Begriffen „ Age Management “ (Furunes/Mykletun, 2005, S.116) und „ Age Policy “ (Schalk et al., 2010, S.81) handelt es sich um eine Sichtweise des Unternehmens im Umgang mit Mitarbeitern. Zientara bezieht ‚ Age Management ’ auf berufliche Optionen und eine Veränderung der Arbeitszustände in Bezug auf die älter werdende Belegschaft (Zientara, 2009, S.136). Walker weist 1999 hingegen darauf hin, dass ‚Age Management’, alle Mitarbeiter egal welchen Alters gleichermaßen aktiv im Unternehmen zu integrieren versucht (Walker, 1999, S.370). Allerdings erweiterte er seine Definition 2005: „The term age management may refer specifically to the various dimensions by which human resources are managed within organisations with an explicit focus on ageing” (Walker 2005, S.685). Dabei nennt er des Weiteren wichtige Dimensionen wie „job recruitment (and exit), training, development and promotion, flexible working practices, ergonomics and job design, and changing attitudes towards ageing workers” (Walker 2005, S.685).

‚Age Management’ ist somit ein Synonym für altersspezifisches Personalmanagement und hat das Ziel ältere Mitarbeiter länger im Unternehmen zu halten und auf deren Bedürfnisse einzugehen (Wong, 2005, S.5). Um dieses Ziel zu verfolgen muss Veränderungsbereitschaft als Basis vorherrschen und veraltetes Denken abgelegt werden.

3. Modelle des Alterns und deren Bedeutung für das strategische Personalmanagement

Die Studie von L. Naegele und M. Heß. (2014) bewies, dass alter(n)sgerechte Personalmanagementmaßnahmen nur dann wirken, wenn auch ein positives Altersbild vorhanden ist. Eine Vielzahl an Personalverantwortlichen und Mitarbeitern wurde hierzu befragt. Die gewonnene Erkenntnis der Studie war, dass ein positives Altersbild notwendig ist, um Erfolg im Bereich der Personalmanagementmaßnahmen zu haben (Naegele & Heß, 2014, S.78ff.). Dies verdeutlicht, dass Einstellungen zum Alter in der Gesellschaft starke Auswirkungen auf die Arbeitswelt haben. Es gibt verschiedene Ansätze, welche die Entwicklung der Leistungsfähigkeit mit zunehmenden Alter beschreiben. Das Defizitmodell ist eines der frühesten Modelle.

Welche Ansichten in Unternehmen vorherrschen können und weshalb der demografische Wandel Einstellungsveränderungen mit sich bringt, wird daher nachfolgend aufgezeigt.

3.1 Eine kritische Betrachtung des Defizitmodells

Das Defizitmodell geht davon aus, dass ab einem erreichten Alter jede Person körperlich und geistig abbaut (Fröhlich, 2002, S.228). Jedoch schon zu Beginn der 60er und 70er Jahre erhielt diese Ansicht zunehmende Kritik. Mittlerweile gilt dieses Modell als überholt, denn ein genereller Abbau von Fähigkeiten mit zunehmenden Alter ist bei Mitarbeitern nicht nachweisbar (Lehr, 1977, S.78-103). Ein wesentlicher Kritikpunkt am Defizitmodell ist, dass die Grundlage dieser Ansicht aus Querschnittsuntersuchungen besteht und strenggenommen eine Veränderung der Leistungsfähigkeit nur mit Längsschnittstudien nachweisbar ist (Lehr, 1977, S.106f.; Keuchel, 1983, S.38f.). Das Problem lag darin, dass ‚Alter’ mit ‚ Altersschwäche ’ gleichgesetzt wurde und damit auch der Begriff der ‚ Arbeitsunfähigkeit ’ terminologisch näher rückt. (Ehmer, 1990, S.75). Fest steht, dass diese Ansicht vom Altern in vielen Köpfen weiterhin noch unbewusst vertreten ist. Nicht zuletzt führte auch der zunehmende Abbau von Arbeitskräften in den 80er Jahren und die damals stark praktizierte ‚Kultur der Frührente’ zum Glauben, Ältere werden auf dem Arbeitsmarkt nicht zwingend gebraucht (Bullinger, 2001, S.28).

Dabei ist die Leistungsfähigkeit im hohen Alter von sehr vielen Faktoren wie etwa dem Lebensstil, des Bildungsgrads, der psychosozialen Entwicklung und auch der Gesundheit abhängig. Diese Faktoren müssen zwingend alle Berücksichtigung finden, um sich ein differenzierteres Bild über die Leistungsfähigkeit einer Person machen zu können (Maintz, 2003, S.48). Gerade im Bereich der Gesundheitsvorsorge und -bewusstsein hat sich in den letzten Jahren viel verändert.

Laut Wübbekes Studie gehen Ältere mit höherem Einkommen am spätesten in die Rente. Ihre Schlussfolgerung ist somit, dass die Höhe des Einkommens auch mit der Arbeitszufriedenheit zusammenhängt und damit auch eng mit der Hierarchie der Positionen verknüpft ist (Wübbeke, 1999,S.113f.). Des Weiteren besteht ein negativer Zusammenhang zwischen der Höhe der Hierarchieebene und des Grades der körperlichen Anstrengung der Arbeit. Gegenwärtig und auch zukünftig wird körperlich schwere Arbeit noch seltener auf dem Arbeitsmarkt vorherrschen. Somit sollte die Arbeitswelt das veraltete Bild des Defizitmodells ablegen. Denn häufig ist die Grundlage für eine Argumentation für die ‚Nichtbeschäftigung von Älteren’, unbewusst durch diese Defizit-Ansicht geprägt.

Eine Studie von Price Waterhouse Coopers zeigte, dass die Leistungsfähigkeit im Alter von 32 bis 42 Jahren geringer wird. Allerdings auch ab 42 Jahren wieder stark zunimmt und sich auf einem relativ hohen Niveau halten kann (Brandenburg & Domschke, 2007, S.96). Auch Führungskräfte sollten beispielsweise zunehmend an Workshops zum Thema demografischer Wandel teilnehmen um Vorurteile diesbezüglich abzulegen. Denn „[n]icht das Altern ist das Problem [-] sondern unsere Einstellung dazu“ (Schuett, 2014, S.VI).

Aus wissenschaftlicher Sicht betrachtet wurde das Defizitmodell längst abgelöst. Seit den 70er Jahren bis heute gilt das Denken des Kompetenzmodell des Alterns (Prezewowsky, 2007, S.67).

3.2 Das Kompetenzmodell des Alterns

Das Kompetenzmodell betrachtet das Altern nicht mehr länger als generellen Abbau und Verfall von Funktionen (Michel & Novak, 2004, S.17). Unter Kompetenz wird im folgenden Kontext „the ability to produce successful behaviours in non-standardized situations“ (Westera 2001, S.82) verstanden. Das Kompetenzmodell betont, dass defizitäre Erscheinungen zwar auftreten können, aber prinzipiell ausgleichbar sind. Beispielsweise können Beschwerden wie eine Sehschwäche mit Hilfe einer Brille und Hörschwierigkeiten mit einer Hörhilfe beseitigt werden.

Das Modell berücksichtigt Effekte des Trainings und fokussiert den Aspekt, dass Kompetenzen auch mit zunehmender Lebenserfahrung weiter ausgebaut und bewahrt werden können (Jasper, 2002, S.43-46). Auch die Studien von McClelland aus dem Jahr 1973 belegen, dass die Intelligenz nur wenig über die Leistungsfähigkeit einer Person aussagt. Von tragender Bedeutung ist vielmehr die tätigkeitsspezifische Kompetenz (Grote, 2012, S.16). Mit zunehmenden Alter verbessern sich unter anderem das Urteilsvermögen, das Selbstbewusstsein und die Konfliktfähigkeit. Ältere Mitarbeiter haben mehr Erfahrungen im Problemlösen und sind oftmals die besseren Berater (Huber, 2011, S.116).

Auch Jana-Tröller beschäftigte sich in ihrer Studie mit der Entfaltung von arbeitsübergreifenden Kompetenzen. Das bedeutet, sie fragt im Interview nach den Möglichkeiten und Grenzen einer innerbetrieblichen Kompetenzentwicklung. Die Experten wurden gefragt, „welchen Beitrag [...] die Personalstrategie zur Entfaltung arbeitsübergreifender Kompetenzen leisten könne“ (Jana-Tröller, 2009, S.105). Fazit ihrer Studie ist, dass eine grundlegend positive Einstellung im Unternehmen vorhanden sein muss, um sich auf kommende Veränderungen einstellen zu können. Mitarbeiter müssen das Ziel und den Sinn hinter verschiedenen Vorhaben vom Unternehmen verstehen. Auch das Verhältnis zu den Kollegen ist ein Faktor, der in die Veränderungsbereitschaft jedes Einzelnen mit hineinspielt. Den meisten Mitarbeitern ist die Art wie etwas neu eingeführt wird wichtiger als das etwas eingeführt wird (Jana-Tröller, 2009, S.184-186). Jana-Tröller betont, dass der Einsatz ,arbeitsübergreifende Kompetenzen Älterer’ stärker genutzt werden sollte (Jana- Tröller, 2009, S.207f.).

Die vorliegende Arbeit baut nun weiter auf dem Gedanken des Kompetenzmodells auf.

Im Anschluss wird erläutert, mit welchem ersten Schritt Unternehmen einem demografieorientierten Personalmanagement näher kommen können.

4. Theorien eines strategischen alter(n)sgerechten Personalmanagements

Welche Möglichkeiten dem jeweiligen Unternehmen offen stehen und welche Bereiche existieren, um ein demografieorientiertes Personalmanagement verinnerlichen zu können, wird im Folgenden verdeutlicht.

4.1 Die Altersstrukturanalyse

Reindl ist sich sicher, dass eine Gestaltbarkeit von Altersstrukturen über die Personalpolitik nicht möglich ist (Reindl, 2002, S.265ff.). Köchling hingegen vertritt sehr wohl die Meinung, dass Altersstrukturen gestaltbar sind (Köchling, 1995, S.437ff.). Dies zeigt zunächst, dass es in der Literatur Uneinigkeiten hinsichtlich dem Maße der Beeinflussbarkeit des Personalmanagements und auf sich wandelnden Altersstrukturen gibt. Zudem ist von den vorangegangenen Auswirkungen des demografischen Wandels und die daraus resultierenden Herausforderungen für Unternehmen, siehe Kapitel 2, nicht jedes Unternehmen gleichermaßen betroffen.

Faktoren, wie die Größe eines Unternehmens, die Intensität der Technologie und die Bedeutung des Humankapitals spielen hierbei eine zentrale Rolle (Fuchs, et al., 2004, S.132).

Dennoch ist der erste Schritt, noch bevor Probleme, Maßnahmen und Evaluation stattfinden können, die Analyse der Ausgangssituation.

Die Altersstrukturanalyse dient dazu eine Risikoabschätzung individuell auf das Unternehmen vorzunehmen. Sie erfasst die Altersstruktur eines Unternehmens. Erst die Ergebnisse dieser Analyse können ein weiteres Vorgehen eines demografieorientierten Personalmanagements bestimmen. Beispielsweise kann die Erkenntnis, dass die Teilnahme an Weiterbildungskursen der über 50 Jährigen stark zurück geht, auf neue Risiken hinweisen und auf diesem Wege können neue Maßnahmen entworfen und durchgesetzt werden.

Nach Köchling kann der formulierte Leitfaden zur Selbstanalyse für Unternehmen eine unterstützende Hilfe bieten. Denn mit Hilfe dieses Instruments können gestellte Fragen des Leitfadens von seitens des Unternehmens hinterfragt werden. Dabei wird offensichtlich in welchen Unternehmensbereichen Veränderungen sinnvoll sind (Köchling, 2003, S.235ff.).

Zu Beginn wird die demografische Situation eines Unternehmens erfasst. Die Analyse beeinhaltet Daten, Zahlen und Fakten, die Auskunft und einen groben Überblick über die Altersverteilung geben.

Es ist zu beachten, dass eine individuelle Herangehensweise sinnvoll ist, da jedes Unternehmen verschieden ist (Morschhäuser & Sochert, 2006, S.21). Die Erhebung der Daten kann sich dabei auf Weiterbildungstage, Arbeitsunfähigkeitstage oder Art der Position beziehen (Deller et al., 2008, S.29). Somit sollte jedes Unternehmen für sich selbst entscheiden, welche Parameter für die Analyse des Unternehmens nützlich sind. Sinnvoll ist es auch, Daten zu verknüpfen. Beispielsweise ist interessant, in wie weit es zutrifft, dass je älter Mitarbeiter werden, auch die Anzahl an Fehltagen zunimmt (Deller, et al., 2008, S.50). Die Analyse wird an einem Stichtag durchgeführt. An diesem Tag werden alle Daten und Zahlen erhoben (Deller u. a., 2008, S.50). Hierbei ist darauf zu achten, dass die Erhebung nur Sinn ergibt, wenn ein Unternehmen überwiegend Mitarbeiter beschäftigt, die ganzjährig und fest im Unternehmen arbeiten.

Es gibt vier verschiedene Altersstrukturformen: Die balancierte, die jugendzentrierte, die komprimierte und die alterszentrierte Altersstruktur.

Die alterszentrierte Verteilung zeigt, dass in einer kurzen Zeit viele Mitarbeiter das Unternehmen verlassen werden, weil sie in Rente gehen. Dies hängt oftmals mit Einstellungsstopps zusammen. Herrscht somit diese Form der Altersstruktur vor ist es wichtig darauf zu achten, dass kein Wissen verloren geht und die Anlernphase neuer Mitarbeiter so gestaltet wird, dass die Nachfolgenden alles wissen was für die Stelle relevant ist (Köchling, 2004, S.123 ff.). Besonders herausfordernd ist die Zeit, in der nahezu die Hälfte der Belegschaft in Rente geht und sich zugleich der Arbeitsmarkt bezüglich neuen Fachkräften verknappt (Langhoff, 2009, S.63).

Die komprimierte Altersstrukturform zeigt, dass in der früheren Zeit viele Arbeitnehmer in Frührente geschickt wurden sowie Mitarbeiter in Altersteilzeit beschäftigt wurden. Bei dieser Form ist es wichtig Mitarbeiter physisch und psychisch fit zu halten und sich auch über verschiedene Strukturänderungen Gedanken zu machen (Köchling, 2004, S.123 ff.). Wird beim Unternehmen eine jugendzentrierte Altersstruktur festgestellt, besteht zunächst einmal kein dringlicher Handlungsbedarf, dennoch kann das Wissen genutzt werden, um die vorherrschenden Arbeitnehmer auf ein langes Erwerbsleben vorzubereiten (Mühlbradt & Schawilye, 2005, S.38ff.). Im Fokus liegen hier vielmehr die Karrieregestaltung und die Mitarbeiterbindung. Gerade der Dienstleistungssektor ist oftmals von dieser Form betroffen, aber auch die IT-Branche sowie Polizeibehörden weisen vielmals jugendzentrierte Altersstrukturen auf (Langhoff, 2009, S.63).

Die vierte Altersstruktur, die bei einem Unternehmen festgestellt werden kann, ist die balancierte Struktur. Auch hier ist es nicht nötig schnell nach Handlungsoptionen und Alternativen Ausschau zu halten. Dennoch sollte für eine angemessene und ausgewogene Mitarbeiterförderung gesorgt werden (Köchling, 2004, S.123 ff.).

Abbildung 3: Anonymisiertes Beispiel der Veränderung der Altersstruktur bei Einfacher Fortschreibung für die nächsten 5 bzw. 10 Jahre

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: (Langhoff, 2009, S.64)

Abbildung 3 zeigt beispielhaft wie eine solche Veränderung der Altersstruktur aussehen könnte. Die Grafik gibt Auskunft über das dominant existierende Alter zu den jeweiligen Jahren, in diesem Beispiel eine Fortschreibung auf 2005, 2010 und 2015. Im Jahr 2005 sind die meisten Mitarbeiter im Alter zwischen 40-44. Ab 2015 sind diese Mitarbeiter 50-54 Jahre alt und es ist sinnvoll sich schon jetzt Gedanken zu machen, wie auf bestehende Veränderungen der Alterung der Belegschaft reagiert werden kann.

Aus der gewonnenen Erkenntnis über die vorherrschende Struktur im Unternehmen können die Daten nun auf die kommenden Jahre fortgeschrieben werden, um zu sehen was passiert, wenn die aktuellen Personalmaßnahmen weiter beibehalten werden (Deller u. a., 2008, S.32). Bei dieser Fortschreibung besteht die Annahme, dass keine Regelungen der Frühverrentung oder Altersteilzeitregelungen stattfinden (Langhoff, 2009, S.63). Alle Arbeitnehmer ab dem Jahrgang 1946 haben erst ab einem Alter von 67 Jahren einen Anspruch auf volle Rente (Wildmann & Wildmann, 2016, S.258). Nur so kann der Bedarf an Rekrutierung festgestellt werden, der aufgrund der Verrentung besteht (Langhoff, 2009, S.63). Je nach Ergebnis der bestehenden Struktur resultieren daraus Neustrukturierungen und neue Handlungsoptionen. Aus diesen Ermittlungen ergeben sich anschließend bestimmte Auswirkungen für das Unternehmen. Im nächsten Schritt sollten, wenn nötig, neue Handlungsoptionen entstehen, um sich eventuellen bevorstehenden Veränderungen nicht nur bewusst zu werden, sondern auch aktiv Maßnahmen einleiten zu können (Clark & Gehnt, 2010, S.66-68).

Wie eingangs in Kapitel 4 erläutert, gibt es unterschiedliche Unternehmen mit unterschiedlichen Schwerpunkten und Unternehmensbereichen und deshalb sind auch verschiedene Demografietypen in Unternehmen gegenwärtig. Um nun auf die Ergebnisse der Altersanalyse zu reagieren, gibt es nicht das eine wahre Instrument. Jedes Unternehmen muss nach der Altersstrukturanalyse selbst verschiedene Maßnahmen zusammenstellen und miteinander kombinieren und überlegen, welche Veränderungen - bezogen auf das Unternehmen - sinnvoll sind.

Beispielsweise kann die Checkliste nach Schirmer zur Überprüfung der Demografiequalität eine Hilfe sein. Solch eine Checkliste beinhaltet verschiedene Fragen, welche ein Unternehmen mit ‚ja’ oder ‚nein’ beantworten kann. Themenbereiche der Checkliste können sowohl Bereiche der Weiterbildung sein z.B. in wie fern ein Unternehmen sowohl für junge als auch für ältere Mitarbeiter Weiterbildungen ermöglicht. Weiterhin ob Unternehmen zustimmen, dass sie ein systematisches Anreizsystem zur Motivationssteigerung anbieten. Diese und viele weitere Themen der Checkliste helfen bei der Feststellung in welchen Bereichen Unternehmen ihr bisheriges Handeln überdenken müssen (Schirmer, 2013, S.66). Auf diese Weise können beispielsweise Lücken im Wissensmanagement, im Bereich der Führung oder Mitarbeiterbindungskonzepte aufgedeckt und hinterfragt werden.

Unternehmen müssen ihre Instrumente nicht völlig neu erfinden, nur überdenken, dass die richtigen Maßnahmen in jeder Lebensphase eines Mitarbeiters greifen. Zu Beginn einer Lebensphase liegt der Fokus meist auf den Karrierechancen, den Weiterbildungsmaßnahmen und dem Einkommen. Später gewinnt die Familie an zunehmender Bedeutung oder Mitarbeiter wollen sich selbst verwirklichen und legen Wert auf einen sicheren Arbeitsplatz. Unternehmen müssen begreifen, dass die Kombination verschiedener Konzepte erforderlich ist und nicht nur Jüngere eingeplant werden können, sondern Instrumente und Maßnahmen entwickelt werden müssen, die auch ältere Mitarbeiter berücksichtigen.

Wenn sich zukünftig mehr Unternehmen mit diesen Themen der Checkliste auseinandersetzen, können Wettbewerbsfähigkeit und die langfristige Existenz gesichert werden und zur richtigen Zeit Maßnahmen eingesetzt werden, um ein demografieorientiertes Personalmanagement zu implementieren und kontinuierlich zu fördern.

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