Integration und Führung von Mitarbeitern der Generation Z

Inhalt

VORWORT

ABSTRACT

1 EINLEITUNG
1.1 Problemstellung
1.2 Forschungsfrage
1.3 Ziel der Arbeit
1.4 Aufbau der Arbeit

2 EINFÜHRUNG IN DAS THEMA / AUSGANGSSITUATION
2.1 Demografische Entwicklung
2.2 Führen und Integrieren der Generation Z
2.3 Führen von gemischten Generationen - Führungskräfte richtig vorbereiten
2.4 Diedrei Säulen dieser Arbeit

3 METHODIK
3.1 Begründung für die Auswahl der Methodik
3.2 Umsetzung der empirischen Forschungsmethode
3.2.1 Vorbereitung der anzuwendenden Forschungsmethode
3.2.2 Durchführung Pretest
3.2.3 Ergebnis Pretest

4 THEORETISCHERHINTERGRUND
4.1 Generationen in der heutigen Arbeitswelt
4.2 Generation Z
4.2.1 Allgemeines über die Generation Z
4.2.2 Erwartungen / Vorstellungen vom Arbeitsplatz
4.3 Führen von gemischten Alterskohorten
4.4 Bereitschaft der Führungskräfte für die Generation Z
4.4.1 Führungsstile
4.4.2 DISG®-Modell
4.4.3 Altersvielfalt in Teams

5 DATENERHEBUNG
5.1 Auswahl der Interviewpartner
5.2 Kontaktaufnahme mit Interviewpartnern
5.3 Rahmenbedingungen für die Interviews

6 DATENAUSWERTUNG
6.1 Richtiges Führen und Integrieren der Generation Z
6.2 Richtiges Führen von gemischten Generationen
6.3 Vorbereitung der Führungskräfte für die Generation Z

7 INTERPRETATION
7.1 Richtiges Führen und Integrieren der Generation Z
7.2 Richtiges Führen von gemischten Generationen
7.3 Vorbereitung der Führungskräfte für die Generation Z

8 SCHLUSSFOLGERUNG UND AUSBLICK

LITERATURVERZEICHNIS
Bücher
Internet Quellen:

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

An dieser Stelle wird darauf hingewiesen, dass der Autor aus Gründen der besseren Lesbarkeit der Arbeit auf geschlechterspezifische Differenzierung verzichtet. Unabhängig von der gewählten Form sind durchgehend beide Geschlechter gleichermaßen eingeschlossen

Vorwort

Ich bedanke mich bei meinem Arbeitgeber, der mir die berufsbegleitende Absolvierung dieser Ausbildung ermöglicht hat. Um notwendige Daten zur Bearbeitung zu erhalten, durfte ich auch eine qualitative Befragung in unserem Unternehmen durchführen, wofür ich mich ebenfalls bedanke. Ein herzlicher Dank gilt auch meinen Kolleginnen und Kollegen in der basalen- und mittleren Führungsebene. Diese stellten mir durch die Beantwortung der Interviewfragen ihr Wissen und ihre Erfahrungswerte zurVerfügung

Ein weiteres, großes Danke richte ich an meine zwei Söhne und an meine Frau. Ohne deren großartige Unterstützung und Bereitschaft zur Entbehrung wäre es mir nicht möglich gewesen, die notwendigen Zeitressourcen für die Ausbildung aufzubringen

Abstract

Durch den demografischen Wandel wird das Thema Personalbindung in den kommenden Jahren immer mehr an Bedeutung gewinnen. Gut ausgebildete Fachkräfte zu lukrieren und diese bestmöglich an das Unternehmen zu binden, steht im Fokus der Personalarbeit. Mit der Personengruppe der nach 1995 geborenen Menschen tritt eine neue Generation, die Generation Z, in die Arbeitswelt ein

Diese Masterarbeit bearbeitet das Thema „Integration und Führung von Mitarbeitern der Generation Z“. Ziel ist das Erforschen von Eigenschaften dieser Gruppe in Bezug auf die Arbeitswelt und deren Integration in bestehende Teams. Bereits vorhandene Erfahrungswerte im Umgang mit der Generation Z werden erhoben und der Literaturrecherche gegenübergestellt. Ebenso werden relevante Faktoren zur Führung von gemischten Teams erforscht. Die Forschungsfragen lauten:

- Wie sollten Mitarbeitende der Generation Z integriert und geführt werden?
- Welche Faktoren müssen bei der Führung verschiedener gemischter Generationen beachtet werden?
- Inwieweit sind Führungskräfte im Basalen- und Mittleren Management für diese Generation vorbereitet?

Zur Erreichung der Forschungsergebnisse wird die empirische Methode, in Form von halbstrukturierten Leitfadeninterviews, angewendet

Das Ergebnis der Arbeit zeigt, dass die Mitglieder dieser Generation derzeit noch in sehr geringer Anzahl am Arbeitsmarkt zu finden sind und somit auch die Erfahrungen in der Praxis als noch sehr überschaubar bezeichnet werden können. Die Mitarbeiter der Generation Z werden als erste Generation ihre Vorstellungen vom Arbeitsplatz an die Führungsverantwortlichen kommunizieren. Die Zusammenarbeit in gemischten Teams wird neue Regeln fordern, dann sind keine größeren Schwierigkeiten zu erwarten. Die Führungskräfte sind aufgrund der vorhandenen Ausbildungen und deren Erfahrungswerten ausreichend auf die junge Generation vorbereitet

1 Einleitung

Ein Blick auf die demografische Entwicklung zeigt eine lineare Steigerung der Anzahl der älteren Bevölkerung. Gleichzeitig ist ein Rückgang der Personenanzahl in der jüngeren Population zu beobachten. Zwei Faktoren sind für diese Entwicklung ursächlich. Einerseits liegt es an der seit Ende 1960er Jahre sinkende Geburtsrate, andererseits an der ständig steigenden Lebenserwartung der Bevölkerung. Die ursprünglich pyramidenförmige Darstellung des Aufbaues der Altersstruktur zeigt derzeit eine Zwiebelform und verändert sich dahingehend, dass sich eine Kopfstellung der Pyramide abzeichnet. In der folgenden Abbildung ist die aktuelle Bevölkerungspyramide der Republik Österreich dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Statistik des Bevölkerungsstandes in Österreich am 1.1.2016 (Quelle: https://www.statistik.at/web_de/statistiken/menschen_und_gesellschaft/bevoelkerung/bevoelkerungsst ruktur/bevoelkerung_nach_alter_geschlecht/index.html)

Lag der Anteil der über 65-Jährigen im Jahr 1990 noch bei 14,9%, so stieg er bis ins Jahr 2015 auf bereits 18,5% der Gesamtpopulation. Diese Entwicklung verläuft bei der jüngeren Generation gegenteilig. Der Anteil der 0-19-Jährigen ist im selben Vergleichszeitraum von 24,2% auf 19,6% der Gesamtbevölkerung gesunken.^[1]

Um in Zukunft ausreichend Fachpersonal zu finden, werden Unternehmen für das Lukrieren vermehrt Ressourcen bereitstellen müssen. Mit dieser Arbeit werden daher die Anforderungen an Betriebe und Führungskräfte fokussiert.

Da in jedem Arbeitsumfeld Personen unterschiedlicher Generationen Zusammenarbeiten, wird auch das Führen von altersmäßig inhomogenen Gruppen beleuchtet. Es stellt für jede Führungskraft eine Herausforderung dar, diese Kollektive so zu leiten, dass ein für das Unternehmen gewinnbringendes Miteinander geschaffen wird. Das Heranwachsen in unterschiedlichen Zeitabschnitten, die darin erlebten Erfahrungen und die in dieser Zeit übermittelten Werte prägen das Verhalten einzelner Generationen individuell. Vor 30 bis 40 Jahren lebten verschiedene Generationen in einer Großfamilie zusammen. Im familiären Umfeld hat sich das deutlich verändert. Im beruflichen Kontext bleibt die Herausforderung eines solchen Zusammenlebens jedoch weiterhin bestehen. Noch in keiner Zeit vorher arbeiteten so viele Generationen an einem Arbeitsplatz zusammen wie heute.

Jene Gruppe, die von Arbeitgebern künftig angesprochen und angeworben werden muss, wird als Generation Z bezeichnet. Zu dieser Generation werden alle ab 1995 geborenen Menschen gezählt. Es ist davon auszugehen, dass diese Altersgruppe andere Erwartungen an einen Arbeitgeber stellt als die Generationen davor.

Der Generation Z werden Eigenschaften wie realistisch, flüchtig, hypervernetzt, fordernd und egozentrisch nachgesagt (vgl. Mangelsdorf 2015: 23). Derzeit fällt eine Abgrenzung der Generation Z zur Generation Y noch schwer, da sich die Generation Z noch in der Prägungsphase befindet. Erst eine geringe Anzahl von Arbeitnehmern dieser Generation ist schon am Arbeitsmarkt angekommen. Stichhaltige Literatur, die sich empirisch mit dieser Gruppe beschäftigt, ist ebenso noch sehr unzureichend vorhanden (vgl. Mangelsdorf 2015: 20). Führungskräfte sind in der Position, Lösungskonzepte für neue Herausforderungen zu erarbeiten und diese anzuwenden. Gerade diese Tatsache macht es interessant, sich schon jetzt mit diesem Thema auseinanderzusetzen und damit den Führungsverantwortlichen Unterstützung bei der Vorbereitung für die Generation Z zu bieten.

1.1 Problemstellung

Der demografische Wandel ist immer wieder Thema von Autoren und Medienberichten. Die Anzahl der Menschen in den höheren Altersgruppen wird in den nächsten Jahren stetig zunehmen. Laut Statistik Austria wird die Bevölkerungsgruppe der über 65-Jährigen bis zum Jahr2055 um 10% steigen. In diesem Zusammenhang ist auch mit einem Anstieg der Multimorbidität zu rechnen. Daraus resultierend wird der Bedarf an komplexen Behandlungsmethoden steigen.

Eine der größten Herausforderungen ist, für diese Entwicklung ausreichend Pflege- und Behandlungsplätze sicherzustellen. Im selben Maße muss entsprechendes Fachpersonal gefunden werden, um die Pflege- und Behandlung zu sichern. Durch die demografische Entwicklung ist es schon jetzt nicht einfach und in naher Zukunft wird es auch immer schwieriger, adäquates Fachpersonal zu lukrieren. Während die Weltbevölkerung zwar stetig wächst, schrumpft die Bevölkerung in Europa. In den meisten europäischen Ländern liegt die Geburtenrate unterhalb des notwendigen Bestanderhaltungsniveaus (vgl. Troger 2016: 11). In der Fachwelt wird dies als Rückgang des Erwerbspersonen- oder Arbeitskräftepotenzial bezeichnet. Damit ist die Grundgesamtheit der Personen im erwerbsfähigen Alter, die dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen, gemeint. Hier sind auch alle arbeitslosen Personen miteingeschlossen (vgl. Eberhard 2016: 55).

„Je nach wirtschaftlicher und technologischer Entwicklung verändert sich der Bedarf an Arbeitskräften in der Zukunft. Die heutigen Babyboomer sind in circa 15 Jahren pensioniert und die Anzahl an verfügbaren Erwerbspersonen reduziert sich. Bereits heute sind Anstrengungen im Bereich von Gesundheitsförderung, lebenslangem Lernen und generationenübergreifender Führung erforderlich, um einem Fachkräftemangel aktiv entgegen zu wirken“ (Eberhardt, 2016: 58).

In Wirtschafts- und Handwerksbereichen ist ein „war for talents“ im Gange, der sich ebenso auf den Gesundheitsbereich überträgt. Arbeitgeber werden Ressourcen bereitstellen müssen, um zielgerichtet für Fachpersonal zu werben. Studien belegen, dass Geld allein nicht ausreicht, um Mitarbeiter zu finden und in weiterer Folge an das Unternehmen zu binden.

In Deutschland herrscht bereits jetzt ein Fachkräftemangel in Pflegeberufen. Die Wichtigkeit der Bindung von Fachkräften an ein Unternehmen wird in der Literatur hervorgehoben. Da ein Drittel der Auszubildenden ihre Ausbildung vorzeitig abbricht, ist auch hier Handlungsbedarf gegeben (vgl. Nanninga 2014: 62).

Für Arbeitgeber ist es von großem Interesse, sich auf jene Personen vorzubereiten, die jetzt und in den nächsten Jahren in das Berufsleben eintreten werden. Die Ziele und Vorstellungen in Bezug auf die berufliche Tätigkeit unterscheiden sich laut Literatur deutlich von denen vorhergehender Generationen. Personalverantwortliche eines Unternehmens sollten wissen, was für diese Generation reizvoll ist, was sie antreibt und welche Faktoren ein Unternehmen für sie interessant machen. Um dies in Erfahrung zu bringen, sind Führungskräfte und Human Ressource Manager gefordert, sich mit dieser Generation auseinanderzusetzen. Der Erfolg eines Unternehmens wird künftig von einer gelungenen Integration der Generation Z abhängen.

Im Krankenhaus Rohrbach sind rund 300 Mitarbeiter im Pflegeberuf beschäftigt. Davon sind 12% unter 30 Jahre alt, 58% sind zwischen 30 und 50 Jahren und 30% der Pflegefachkräfte sind älter als 50 Jahre. Das erfolgreiche Lukrieren von jungen Talenten stellt die eine Herausforderung dar. Eine weitere Schwierigkeit kann sich in der erfolgreichen Integration der jungen Dienstnehmer in bestehende Gruppen ergeben. Diese Arbeit soll daher Aufklärung darüber geben, ob die Generation Z anders als bisherige Generationen zu integrieren sind und ob bzw. welche Schwierigkeiten in der Führung von gemischten Gruppen auftreten können.

Unternehmen, Politik und Gesellschaft sind gefordert, Überlegungen anzustellen und zukunftsorientierte Pläne zu entwickeln, um der demografischen Entwicklung Rechnung zu tragen.

1.2 Forschungsfrage

„ Wer fragt ist ein Narr für eine Minute, wer nicht fragt ist ein Narr sein Leben lang“.

Konfuzius, (551 - 479 v. Christus), chinesischer Philosoph

Das Krankenhaus Rohrbach soll auch in Zukunft als Arbeitsplatz für junge Mitarbeiter attraktiv bleiben, um im „war for talents“ die besten Talente zu gewinnen und erfolgreich an das Unternehmen binden zu können. Das Erforschen von Faktoren, die zur erfolgreichen Integration von Mitarbeitern der Generation Z führen, stellt die zentrale Aufgabe für diese Arbeit dar. Sie soll Führungskräften einen Einblick in die Eigenschaften, Erwartungen und die Lebens- und Arbeitshaltung dieser jungen Generation geben. Aufgrund der vorherrschenden Altersstruktur im Krankenhaus Rohrbach müssen die jungen Mitarbeiter gut in die bestehenden Teams integriert werden. Wie eine solche Integration gut funktionieren kann und wie das Führen von gemischten Generationen positiv gestaltet werden kann, wird ebenfalls in dieser Arbeit beleuchtet. Aus der Summe der hier angeführten Aspekte hat sich folgende Forschungsfrage ergeben:

Leitfrage:

Wie sollten Mitarbeitende der Generation Z integriert und geführt werden?

Unterfragen:

Welche Faktoren müssen bei der Führung verschiedener gemischter Generationen beachtet werden?

Inwieweit sind Führungskräfte im Basalen- und Mittleren Management für diese Generation vorbereitet?

1.3 Ziel der Arbeit

„ Wer vom Ziel nicht weiß, kann den Weg nicht haben, wird im selben Kreis all sein Leben traben“.

Christian Morgenstern, (1871-1914), deutscher Schriftsteller

Es ist Ziel dieser Arbeit das Verhalten der Mitarbeiter der Generation Z in Bezug auf den Arbeitsmarkt zu erforschen. Das Ergebnis soll darstellen, welche Erwartungen und Anforderungen diese Generation an die Arbeitswelt stellt. Wesentliche Unterschiede zu anderen Generationen und die möglicherweise daraus entstehenden Konfliktpotentiale werden erforscht.

Anhand von Praxisbeispielen in den Krankenhäusern Freistadt und Rohrbach soll diese Arbeit eine Hilfe zu vorhandenen Herausforderungen im Leadership leisten. Der Begriff Leadership wird oft als Synonym für Führung oder Management verwendet. Mit Leadership ist das Arbeiten am Organisationssystem und nicht das Arbeiten im Organisationssystem gemeint. Ein wesentliches Unterscheidungsmerkmal zum Management ist, dass beim Leadership die Fähigkeit, eine Richtung vorzugeben, im Vordergrund steht. Der Fokus beim Führen wird auf die Persönlichkeit gelegt (vgl. Baumgartner 2014: 13). Aus den in Punkt 1.2 angeführten Forschungsfragen haben sich folgende Zielsetzungen ergeben:

- Die Erforschung der maßgeblichen Bedürfnisse und Erwartungen der Generation Z an einen Arbeitsplatz.
- Faktoren darstellen, die zur Führung von gemischten Generationen relevant sind.
- Es ist erhoben, ob die Führungskräfte des Basalen- und Mittleren Managements ausreichend über die Generation Z informiert sind bzw. welche Erfahrungswerte über diese Personengruppe bereits vorhanden sind.

1.4 Aufbau der Arbeit

Kapitel 1 beinhaltet eine grundsätzliche Beschreibung der Ausgangslage. In diesem Teil der Arbeit wird ausgeführt, warum das behandelte Thema ein Problem darstellt und eine wissenschaftliche Bearbeitung desselben als sinnvoll geachtet wird. Die Generation Z beginnt den Arbeitsmarkt zu erobern und stellt damit eine Grundlage für dieses Thema dar. In diesem Kapitel werden auch die Forschungsfragen behandelt und die sich daraus ergebenden Ziele für diese Arbeit.

Kapitel 2 beschreibt die drei Säulen dieser Arbeit, welche durch die definierte Forschungsfrage und die zwei Unterfragen gebildet werden. Ebenso ist hier eine Beschreibung derzu erforschenden Generation zu finden.

Kapitel 3 behandelt die zur Anwendung kommende Forschungsmethodik. Mögliche methodische Vorgehensweisen werden diskutiert und die Begründung für die gewählte Forschungsmethode wird detailliert beschrieben. Im Weiteren setzt sich dieses Kapitel mit der Vorbereitung der gewählten Forschungsmethode, deren Umsetzung und den Erkenntnissen aus dem Pretest auseinander.

Kapitel 4 enthält den theoretischen Hintergrund dieser Arbeit. Die verwendete Basisliteratur und deren Autoren werden dort vorgestellt. Die für die Arbeit relevanten Eckpunkte und deren, in der Theorie beschriebenen Darstellungen der Generation Z, sind in diesem Kapitel zusammengefasst.

Kapitel 5 beschreibt die Durchführung der Datenerhebung. In diesem Kapitel wird erläutert, wie die Interviewpartner ausgewählt und der Kontakt zu ihnen hergestellt wurde. Auch die zur Durchführung gesetzten Rahmenbedingungen sind Gegenstand der Bearbeitung in diesem Teil derArbeit.

Kapitel 6 fasst die Ergebnisse der Befragung, angelehnt an die in Kapitel 2.4 dargestellten Säulen, zusammen.

Kapitel 7 stellt die aus den Interviews gewonnen Erkenntnisse dem theoretischen Background des Forschungsthemas gegenüber. Die erhaltenen Aussagen werden auf Basis des theoretischen Hintergrundes interpretiert und diskutiert.

Kapitel 8 beinhaltet Schlussfolgerungen und einen Ausblick.

2 Einführung in das Thema / Ausgangssituation

Wenn Führungskräfte und Human Ressource Manager über Personalentwicklung und Personalrekrutierung nachdenken, werden sie unweigerlich mit der demografischen Entwicklung in Berührung kommen.

2.1 Demografische Entwicklung

Es ist zu beobachten, dass der Anteil der jüngeren Bevölkerung sinkt und die Zahl der Älteren steigt.

Die größte Gruppe der in Österreich erwerbstätigen Menschen wird im Schnitt in den nächsten zehn Jahren in Pension gehen. In der folgenden Abbildung ist eine Übersicht der Verteilung der erwerbstätigen Österreicher angeführt (vgl. Einramhof-Florian 2016: 57).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Übersicht der Erwerbstätigen Personen in Österreich, Stand 2015 (Quelle: Zahlen entnommen aus: Einramhof-Florian 2016: 57, Eigene Darstellung)

Zu der Generation der Babyboomer werden alle zwischen 1946-1964 Geborenen gezählt. Addiert man die in der Abbildung dargestellten Altersgruppen 45-54 und 55­64-Jährigen, ergibt dies einen prozentuellen Anteil von 39% und somit die größte

Gruppe der 2015 in Österreich erwerbstätigen Personen (vgl. Einramhof-Florian 2016: 57).

Im Jahresdurchschnitt gab es 2015 in Österreich 4 148 400 erwerbstätige Menschen. Die oben angeführten 39% Babyboomer erreichen somit eine Anzahl von 1 617 876 Personen.

Im Verhältnis zum Ausscheiden der Babyboomer erreicht in den nächsten Jahren die Gruppe der Generation Z den Arbeitsmarkt. Der Generation Z werden alle ab 1995 geborenen Personen zugerechnet.

Die Summe der von 1995 bis 2015 lebend geborenen Österreicher liegt bei 1 676 617 Personen.

Stellt man diese Summe der Gesamtzahl der aus dem Arbeitsleben ausscheidenden Generation der Babyboomer gegenüber, so ist auf den ersten Blick eine höhere Zahl an Nachfolgenden als an Ausscheidenden Arbeitnehmern auffallend. Hier muss jedoch berücksichtigt werden, dass in der Babyboomer-Generation alle von 1946-1964 Geborenen berücksichtigt werden. Es werden hier alle Geburten der letzten 18 Jahre umfasst. Die angeführte Geburtenstatistik der Generation Z enthält alle Geburten von 1995-2015, also einen Zeitraum von 20 Jahren.

Die Erwerbstätigenquote wird immer auf die 15-64-Jährigen bezogen. Diese Quote erreichte im Jahr 2015 71,1% der Gesamtbevölkerung. Werden von der Gesamtzahl der Generation Z Zugehörigen nur die derzeit 15-64-Jährigen gezählt, so ergibt dies eine Summe von 499 162 Personen.^[2]

Die mathematische Exaktheit ist mit diesem Vergleich noch nicht vollendet. Diese wird an dieser Stelle auch nicht weiterverfolgt, da schon mit den vorhandenen Zahlen verdeutlicht wird, dass ein signifikanter Rückgang der für den Arbeitsmarkt zur Verfügung stehenden Personen zu erwarten ist bzw. schon begonnen hat.

2.2 Führen und Integrieren der Generation Z

Über die junge Generation Z sind immer wieder Artikel zu lesen, in denen dieser Bevölkerungsgruppe typische Eigenschaften zugeschrieben werden. Viele Aussagen davon betreffen deren Einstellung zum Arbeitsmarkt. Ob und wie weit solche Aussagen tatsächlich richtig sind, ist interessant für Arbeitgeber und Führungskräfte. Zweifelsohne drängt sich für die Personalverantwortlichen die Frage auf, ob für die Generation Z etwas anders gemacht werden muss. Welche Erwartungen hat diese Generation und stellt sie Forderungen an den Dienstgeber? Auch diese Fragen sollen durch die vorliegende Arbeit beantwortet werden.

2.3 Führen von gemischten Generationen - Führungskräfte richtig vorbereiten

ln weiterer Folge sind die neuen Mitarbeiter in die bestehenden Teams zu integrieren und gemeinsam mit den anderen Generationen möglichst erfolgreich zu führen. Mögliche Konfliktpotentiale sollen erhoben werden, um rechtzeitig darauf eingehen zu können.

Im Wesentlichen sind die zu beantwortenden Fragen auf drei Säulen aufgebaut, die in der folgenden Abbildung dargestellt sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Drei Säulen für die vorliegende Arbeit (Quelle: Eigene Darstellung)

3 Methodik

Die vorliegende Masterarbeit wird in Form einer empirischen Forschung geführt. Diese Methode wurde nach kritischer Beleuchtung der zur Verfügung stehenden Forschungsmethoden als ideales Werkzeug für das zu erforschende Thema gewertet. Im nachfolgenden Text wird diese Wahl begründet und erläutert.

3.1 Begründung für die Auswahl der Methodik

Zu Beginn der Auseinandersetzung mit dem Thema dieser Arbeit wurde der Fokus auf die Durchführung einer rein theoretischen Arbeit gelegt. Mit vorhandener Literatur sollte die Einstellung der Generation Z zum Arbeitsmarkt erarbeitet werden, um in weiterer Folge daraus Handlungsempfehlungen für das basale- und mittlere Führungsmanagement in Krankenhäusern zu gewinnen. Wesentliche Vorteile der theoriegeleiteten Arbeit liegen aufgrund vorhandener Literatur in einer sehr gut nachvollziehbaren Argumentation. Im ersten Schritt musste eruiert werden, ob es möglich ist, theoriegeleitet vorzugehen. Nach Beginn einer ersten Literatursuche deuteten die Ergebnisse darauf hin, dass Werke zu diesem Thema in nur sehr überschaubarer Menge vorliegen. Zu vorherigen Generationen von Babyboomern bis Generation Y wurden bereits viele Arbeiten verfasst, doch mit der Generation Z haben sich bisher nur wenige Menschen wissenschaftlich auseinandergesetzt. Mit den üblichen Suchmaschinen konnten keine Studien zu diesem Thema gefunden werden, die im deutschen Sprachraum durchgeführt wurden. Die Recherche ergab einen Hinweis auf eine einzige Studie, die jedoch noch nicht publiziert zu sein scheint. Der Vorteil dieses Themas liegt in der Aktualität, sodass die vorhandene Buchliteratur durchwegs ebenso neu und aktuell ist. Die Idee, eine rein theoretisch geleitete Arbeit zu verfassen, wurde aufgrund der spärlichen Anzahl der Literaturquellen jedoch verworfen.

Als weitere Möglichkeit wurde die Anwendung der empirischen Methode ins Auge gefasst. Es wurde die Überlegung angestellt entweder Personen der Generation Z oder Führungskräfte zu befragen. Eine direkte Befragung der Generation Z brächte deren Ansichten zu Tage, die der vorliegenden Literatur gegenübergestellt werden könnten. Wird der Unterschied zwischen Eigen- und Fremdansicht betrachtet, ist hier in den meisten Fällen eine gravierende Diskrepanz feststellbar. Im Hinblick auf diese Gegebenheiten wurde die Relevanz der Fremdsicht, also die der Führungskräfte priorisiert. Die Entscheidung ging also hin zu einer Befragung dieses Personenkreises. Eine weitere Unentschiedenheit, nämlich die Anwendung einer qualitativen oder quantitativen Methode war zugegen. Der Fragebogen bietet den Vorteil, dass große Datenmengen gesammelt werden und zur Auswertung zur Verfügung stehen. Außerdem ist eine statistische Auswertung der Fragen möglich und der Aufwand für die Vorbereitungsarbeiten meist geringer. Ein großer Nachteil ist die geringe Flexibilität in Fragebögen.

Bei einem Interview werden vorher festgelegte Fragen gestellt. Ein wesentlicher Vorteil ist die Offenheit in der Beantwortung der Fragen. Sollte es seitens des Interviewten zu Verständnisschwierigkeiten in der Fragestellung kommen, so besteht hier ebenso die Möglichkeit Klarheit zu schaffen. Der Interviewer hat außerdem die Möglichkeit, Zusatzfragen zu stellen, die sich im Gespräch ergeben. Im Gespräch können sich somit neue Gesichtspunkte eröffnen. Der direkte Blickkontakt bietet für den Interviewer die zusätzliche Möglichkeit, die gebotene Mimik des Interviewten bei der Beantwortung der Fragen beobachten zu können.

In Abwägung der jeweiligen Vor- und Nachteile wurde dem Interview letztendlich der Vorzug gegeben. Zur Wahl standen ein unstrukturiertes, ein halbstrukturiertes und ein vollstrukturiertes Interview. Nachdem bei der ersten Form aufgrund der fehlenden Struktur nicht die gewünschten Ergebnisse erwartet wurden, schied diese aus. Die geschlossene Fragestellung beim vollstrukturierten Interview würde für das bearbeitete Thema die Antwortmöglichkeiten zu sehr einschränken. Die Wahl fiel daher auf das halbstrukturierte Interview.

Im halbstrukturierten Interview wird ein Interviewleitfaden erstellt. Der Interviewer gibt also die Fragen und ihre Reihenfolge vor. Es besteht in diesem Interview die Möglichkeit, die Reihung der Fragen zu ändern bzw. eine individuelle Anpassung der Fragestellung vorzunehmen, wenn dies der Aufrechterhaltung des Interviewflusses dienlich ist (vgl. Döring/Bortz 2015: 358).

3.2 Umsetzung der empirischen Forschungsmethode

ln diesem Kapitel wird die Vorbereitung der Forschungsmethode, deren Umsetzung und die Erkenntnisse aus dem Pretest beschrieben.

3.2.1 Vorbereitung der anzuwendenden Forschungsmethode

Nach der Auswahl der anzuwendenden Forschungsmethode wurde deren Umsetzung bearbeitet. Um die Ergebnisse der qualitativen Befragung der vorhandenen Literatur gegenüberstellen zu können, wurde eine sorgfältige Literaturrecherche angestellt. Angelehnt an das vorhandene Schrifttum unter Einbezug der Forschungsfragen und der formulierten Ziele wurde ein Interviewleitfaden erstellt.

3.2.2 Durchführung Pretest

Die sorgfältige Zusammenstellung des Interviewleitfadens garantiert noch nicht, dass die beim Interview gestellten Fragen auch im Sinne des Interviewers verstanden werden. Um entsprechende valide Daten zu erhalten, ist es daher wichtig, einen Pretest durchzuführen. Dadurch kann das Risiko eines Misserfolges restringiert und Begründungen für ein eventuelles Versagen entdeckt werden.

Die Ziele eines Pretests sind daher:

- Zu testen, ob die Formulierung der Fragen verständlich und nachvollziehbar ist.
- Auffassungsprobleme in Bezug auf die gestellten Fragen aufzuzeigen.
- Probleme des Interviewers mit seiner Aufgabe aufzuzeigen.
- Technische Probleme mit dem Fragebogen hervorzubringen.
- Zu testen, ob das Aufnahmegerät funktioniert und richtig ausgewählt ist.
- Die technische Richtigkeit der Fragen zu überprüfen.
- Die Reihenfolge der Fragestellung zu beleuchten.
- Die Zeitdauer der Befragung zu überprüfen (vgl. Möhring/Schlütz 2003: 85).

Die entsprechende Person dafür wurde schon im Vorfeld kontaktiert und ebenfalls aus dem Kreis des basalen und mittleren Managements ausgewählt.

3.2.3 Ergebnis Pretest

Das Ergebnis des Tests zeigte, dass sich manche Fragestellungen sehr ähnlich sind, diese wurden daher noch optimiert. Ein ernüchterndes Ergebnis brachten die Antworten von Fragen über die Menge der Arbeitnehmer der Generation Z. Die Anzahl dieser Gruppe ist vergleichsweise zu anderen Generationen noch in so geringer Anzahl vertreten, dass ein valides Ergebnis in der Erhebung in Frage zu stellen ist. In der verwendeten Hauptliteraturquelle von Prof. Christian Scholz wird mehrmals erwähnt, dass die für die Einteilung der Generationen verwendeten Jahreszahlen zwar einen Richtwert darstellen, doch immer eine bestimmte Intergenerationsdifferenz vorhanden ist.

In allen Generationen ist eine hohe Varianz vorhanden, es kann daher nie von einer durchgehenden Homogenität gesprochen werden (vgl. Scholz 2014: 16).

Scholz (vgl. Scholz 2014: 31) erklärt auch, dass tendenziell das Geburtsjahr 1995 als Startwert für die Generation Z Verwendung findet, einige Autoren dieses Startjahr jedoch auch auf 1991 festlegen. Basierend auf dieser Aussage wurde die Befragung auf alle ab 1991 Geborenen ausgedehnt. Der Interviewleitfaden wurde entsprechend angepasst und in dieser Form an die Interviewpartner weitergegeben.

4 Theoretischer Hintergrund

„Auch bei der Theorie, wie bei der Hypothese ist Glaube (in wissenschaftlichem Sinne) unentbehrlich; denn auch hier ergänzt die dichtende Phantasie die Lücke, welche der Verstand in der Erkenntnis des Zusammenhanges der Dinge offen lässt“.

Ernst Haeckel, (1834-1919), deutscher Philosoph

In diesem Teil der Abhandlung wird auf die verwendete Basisliteratur eingegangen. Der überwiegende Teil des erlangten Wissens stammt aus dem Buch von Prof. Christian Scholz mit dem Titel „Generation Z - Wie sie tickt, was sie verändert und warum sie uns alle ansteckt“. Ein für die Auseinandersetzung relevanter Auszug des dort erlangten Wissens wird hier eingearbeitet und stellt den theoretischen Rahmenplan für diese Arbeit dar.

Christian Scholz ist ein österreichischer Wirtschaftswissenschaftler, der an der Universität des Saarlandes als Professor für Betriebswirtschaftslehre tätig ist. Seine während dieser Tätigkeit dort erfahrenen subjektiven Wahrnehmungen, die Generation Z betreffend, hat er in diesem Buch zum Ausdruck gebracht.

Die Auswahl der Theorie geschieht unter permanenter Fokussierung der Forschungsfrage und des Ziels derwissenschaftlichen Auseinandersetzung.

In der Sozialwissenschaft werden Gruppen, die eine bestimmte Zeit oder bestimmte Lebensphasen gemeinsam erlebt haben, als Kohorten bezeichnet (vgl. Eberhardt 2016: 32).

In diesen Phasen des gemeinsamen Erlebens werden Menschen durch Geschehnisse geprägt. Durch das Zusammenleben ist ebenso eine gegenseitige soziale Beeinflussung gegeben. Schon früher wie auch heute sind unterschiedliche kulturelle Prägungen vorhanden. Ganz aktuell ist die Diskussion über die unterschiedlichen Kulturkreise in Europa. Jeder einzelne von uns ist derzeit mehr oder weniger mit diesen Unterschieden konfrontiert. Blicken wir zurück zur Nachkriegsgeneration in Österreich.

Durch das gemeinsame Erleben der schrecklichen Ereignisse im Krieg sind negative und auch positive gemeinsame Prägungen entstanden. Not, Elend und Armut führt im Regelfall dazu, dass sich Menschen zusammentun, in welchen Gruppierungen auch immer. In solchen Zeitepochen spielt der Glaube meist eine größere Rolle als beispielsweise in heutiger Zeit, in der man grundsätzlich nicht mit großen Entbehrungen oder Kriegen konfrontiert ist.

Tendenziell ist bei der genannten Generation eine stärkere Prägung traditioneller Werte vorhanden. Sicherheitsdenken, Kollegialität und die Suche nach Beständigkeit gerade auch im beruflichen Umfeld stand zu dieser Zeit im Vordergrund des täglichen Seins. Die traditionellen Werte haben bei den jüngeren Generationen nicht mehr diesen hohen Stellenwert. Der Arbeitsplatz wird nicht mehr so sehr mit dem Sicherheitsdenken in Verbindung gebracht, wie in vorherigen Alterskohorten. Heutzutage steht die Vereinbarkeit von Beruf, Freizeit und Familie im Vordergrund. Um zur Einleitung dieses Kapitels zurück zu kommen, sind wahrscheinlich für diese Werteänderung die Erlebnisse in den unterschiedlichen Zeitepochen und die daraus entstandene Prägung.

Christian Scholz (vgl. Scholz 2014: 41) stellte fest, dass es für Menschen einen Unterschied macht, ob sie die Mondlandung, die Ermordung von John F. Kennedy, den Einsturz derTwin-Towers oder das Erscheinen des ersten YouTube Videos erlebt haben.

4.1 Generationen in der heutigen Arbeitswelt

Jene Generationen, die noch heute im Berufsleben aktiv sind, werden in fünf Alterskohorten eingeteilt. Eine diesbezügliche Übersicht ist in der auf der nächsten Seite abgebildeten Tabelle dargestellt.

[...]

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^[1] vgl. http://www.statistik.at/web de/statistiken/menschen und qesellschaft/bevoelkerunq/index.html [21.10.2016]

^[2] vgl. http://www.statistik.at/web de/statistiken/menschen und qesellschaft/arbeitsmarkt/erwerbstaetiqe/ind ex.html Г24.10.20161