Projektorganisationsformen in der Kommunalverwaltung

Inhaltsverzeichnis

1. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2. Projektorganisation als Bestandteil des Projektmanagements
2.1 Eingrenzung und Begriffsdefinitionen
2.2 Grundformen der Projektorganisation
2.2.1 Stabs-Projektorganisation
2.2.2 Matrix-Projektorganisation
2.2.3 Reine Projektorganisation

3. Untersuchung der Projektorganisation in der Stadtverwaltung X
3.1 Methodisches Vorgehen
3.2 Ist-Analyse
3.3 Soll-Analyse

4. Fazit

Quellenverzeichnis

Anlagen

Hinweise

In der vorliegenden Arbeit erfolgt die Quellenangabe in Fußnoten als Kurzbeleg. Im Quellenverzeichnis wird der Vollbeleg ausgewiesen.

Zur besseren Lesbarkeit wird die männliche Schreibweise verwendet. Soweit nicht explizit ausgewiesen, ist in dieser Schreibweise sowohl die männliche als auch die weibliche Form gemeint.

Verwendete Abkürzungen gelten sowohl für die Verwendung in der Einzahl als auch in der Mehrzahl.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Grundformen der Projektorganisation

Abbildung 2: Stabs-Projektorganisation

Abbildung 3: Matrix-Projektorganisation

Abbildung 4: Reine Projektorganisation

Abbildung 5: Kriterien zur Auswahl der Projektorganisationsform

1. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Das Projektmanagement gewinnt in den letzten Jahren in der öffentlichen Verwaltung zunehmend an Bedeutung.^[1] Es gilt Projekte zu organisieren, denn von der Wahl der Projektorganisationsform kann das Gelingen oder Scheitern des Vorhabens abhängen.^[2] Die vorliegende Arbeit dient dazu, die organisatorische Einbindung von Projekten in der Kommunalverwaltung am Beispiel der Stadtverwaltung X zu untersuchen. Die zentralen Forschungsfragen lauten:

- Welche Formen der Projektorganisation gibt es?
- Welche Projektkriterien beeinflussen die Wahl der Projektorganisationsform?

Ziel der Arbeit ist die Darstellung der Grundformen der Projektorganisation sowie die Identifikation von Projektkriterien, die für die Wahl einer Projektorganisationsform maßgebend sind. Die Hausarbeit erhebt dabei keinen Anspruch auf einen umfassenden und allgemeingültigen Lösungsansatz. Es wird jedoch ein wissenschaftlicher Beitrag geleistet. Untersuchungsgegenstand ist ausschließlich die Projektorganisation im Sinne der Einbindung von Projekten in die Verwaltungsstruktur. Die interne Projektorganisation hinsichtlich der Zusammensetzung und den Aufgaben der Projektgruppe sind nicht Gegenstand dieser Arbeit. Aufgrund der gewählten Untersuchungseinrichtung beschränken sich die Erkenntnisse der vorliegenden Arbeit auf eine Kommunalverwaltung. Grundlegende Kenntnisse des Projektmanagements werden vorausgesetzt.

Der Aufbau der vorliegenden Hausarbeit ist zielorientiert und untergliedert die Arbeit in vier Kapitel. Im Hauptteil wird zunächst ein theoretischer Bezugsrahmen zur Thematik hergestellt. Dazu wird die Projektorganisation als Bestandteil des Projektmanagements betrachtet und deren Grundformen erläutert. Den Schwerpunkt bildet der empirische Teil dieser Arbeit. In einer Ist-Analyse wird aufgezeigt, welche Projektorganisationsformen zur Durchführung von Projekten in der kommunalen Verwaltungspraxis eingesetzt werden. Darüber hinaus wird im Rahmen der Soll-Analyse dargestellt, welche projektbezogenen Kriterien die Wahl der Organisationsform beeinflussen. Dazu wird ein Fallbeispiel betrachtet. Abschließend werden die wesentlichen Erkenntnisse rückblickend reflektiert und ein Fazit gezogen.

Neben deutsch- und englischsprachiger Fachliteratur sowie Artikeln aus Fachzeitschriften wurden zur Erstellung der Hausarbeit Publikationen aus dem Internet herangezogen. Zudem dienen interne Projektunterlagen der Stadtverwaltung X als Quellennachweis. Der Praxisteil basiert im Wesentlichen auf empirisch erhobenen Daten mithilfe zweier Experteninterviews.

2. Projektorganisation als Bestandteil des Projektmanagements

In diesem Kapitel werden die zentralen Begriffe dieser Arbeit in den Kontext der wissenschaftlichen Literatur gestellt sowie eine notwendige Eingrenzung vorgenommen. Weiterhin werden die Grundformen der Projektorganisation erläutert.

2.1 Eingrenzung und Begriffsdefinitionen

Kommunalverwaltungen bewegen sich heutzutage in einer dynamischen Umwelt, in der die Aufgabenvielfalt und -komplexität zunimmt. Gründe sind steigende Ansprüche der Bürger, Globalisierung und ein schneller werdender Innovationszyklus. Zur erfolgreichen Bewältigung dieser Herausforderungen dient das Projektmanagement.^[3] „Der Einsatz der [..] Methoden und Techniken des Projektmanagement [Sic!] hat sich in den meisten Unternehmen als Organisationsform inzwischen längst bewährt.“^[4] In der öffentlichen Verwaltung handelt es sich zwar um kein traditionelles Instrument, trotzdem gewinnt es zunehmend an Bedeutung.^[5]

Die Verwendung des Begriffs „Projekt“ erfolgt in einem breiten Spektrum, sodass es keine allgemeingültige Definition gibt. Es gilt daher, den Projektbegriff inhaltlich abzugrenzen. Die DIN 69901-5 definiert ein Projekt als ein „Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist“^[6]. Der PMBOK zeigt vier Aspekte auf, die ein Projekt charakterisieren:^[7]

„1. A project delivers a result, often a product or service.
2. There are limited amounts of time and money to do the project.
3. A project usually involves a number of people.
4. A project happens only once and is unique.”

In der deutschsprachigen Literatur lassen sich Elemente aus dieser Definition wiederfinden. Litke nähert sich mehr der PMBOK als der DIN, indem er Projekte „als ein einmaliges Vorhaben mit festem Ziel, begrenzter Dauer, begrenzten Ressourcen und Finanzmitteln sowie einer spezifischen Struktur- und Prozessorganisation“^[8] definiert.

Das Management von Projekten umfasst alle Planungs-, Steuerungs- und Kontrollaufgaben bei der Projektdurchführung.^[9] Nach der DIN 69901-5 wird unter Projektmanagement „die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und –mitteln für die [Abwicklung eines Projekts]“^[10] verstanden. Im Rahmen der Hausarbeit steht die Projektorganisation als Bestandteil des Projektmanagements im Vordergrund. Sie wird aus institutioneller Perspektive hinsichtlich der aufbauorganisatorischen Einbindung und organisatorischen Gestaltung des Projekts betrachtet.^[11]

Es gibt eine Vielzahl von Möglichkeiten, wie die projektspezifische Organisationsstruktur in die Aufbauorganisation der Verwaltung eingebunden werden kann. Im Rahmen der Hausarbeit werden drei Grundtypen der Projektorganisation betrachtet, da sie in der Literatur und Praxis besonders in den Vordergrund treten.^[12] Diese werden im nächsten Abschnitt erläutert.

2.2 Grundformen der Projektorganisation

In der Literatur werden drei grundlegende Projektorganisationsformen unterschieden. Diese sind in Abbildung 1 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Grundformen der Projektorganisation^[13]

Demnach kann ein Projekt aufbauorganisatorisch als „Stabs-Projektorganisation“, „Matrix-Projektorganisation“ oder „Reine Projektorganisation“ in die Verwaltungsstruktur der Kommune integriert werden. Die Organisationstypen können sowohl in Reinform als auch zu Mischformen kombiniert angewendet werden.

Im Folgenden werden die drei Projektorganisationsformen einzeln vorgestellt. Aufgrund des begrenzten Umfangs der vorliegenden Arbeit beschränkt sich die Verfasserin auf die Darstellung der wesentlichen charakteristischen Merkmale einschließlich der jeweiligen Vor- und Nachteile.

2.2.1 Stabs-Projektorganisation

Bei der Stabs-Projektorganisation bleibt die Linienorganisation der Verwaltung unverändert bestehen und wird lediglich um eine Stabsstelle, die Projektkoordination, ergänzt. Diese sollte in der Hierarchie möglichst weit oben angesiedelt sein, um direkten Zugang zur entscheidungsbefugten Führungskraft, hier der Verwaltungsleitung, zu haben.^[14] Dies wird in Abbildung 2 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Stabs-Projektorganisation^[15]

Die Verantwortung für das Projekt insgesamt trägt die übergeordnete Leitungsstelle. Für die Teilaufgaben sind die jeweiligen Fachbereiche verantwortlich. Der Projektleiter übernimmt im Stab koordinierende Aufgaben, bereitet Entscheidungen vor und vermittelt zwischen den einzelnen Fachbereichen. Er hat ihnen gegenüber nur Informations- und Beratungsbefugnisse, jedoch keine Entscheidungs- und Weisungsbefugnis.^[16]

Durch den Verbleib der Projektmitarbeiter in der Linienorganisation ist ein flexibler Personaleinsatz möglich. Zudem sind für die Einrichtung dieser Projektorganisationsform lediglich geringe organisatorische Veränderungen notwendig und sie ist damit schnell realisierbar. Ein Nachteil kann in der möglicherweise fehlenden Identifikation der Projektmitarbeiter mit dem Projekt gesehen werden. Weiterhin ist die Reaktionsgeschwindigkeit bei Störungen aufgrund der Entscheidungsbefugnis durch die Linieninstanz gering. Trotzdem wird die Stabs-Projektorganisation in der Praxis häufig angewandt. Dies liegt an der einfachen und mit geringem Aufwand durchzuführenden Implementierung in der Verwaltung.^[17]

2.2.2 Matrix-Projektorganisation

Eine mehrdimensionale Organisationsstruktur liegt bei der Matrix-Projektorganisation vor. Dabei überlagert die projektorientierte Organisation die nach Funktionen gegliederte Organisationsstruktur.^[18] In Abbildung 3 wird dies grafisch verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Matrix-Projektorganisation^[19]

Der Projektleiter als Verantwortlicher und Koordinator des Gesamtprojekts, plant, steuert, kontrolliert und stimmt Aktivitäten ab. Er ist für die Dauer des Projekts aus der Linienorganisation „herausgelöst“ und wird damit für die Projektarbeit von seinen Routinetätigkeiten freigestellt. Hingegen erledigen die Projektmitarbeiter neben der Projektarbeit weiterhin ihre Linientätigkeiten. Jede Organisationseinheit untersteht somit zwei Instanzen, dem Vorgesetzten aus der Linie und dem Projektleiter.^[20]

Auch die Matrix-Projektorganisation ermöglicht einen flexiblen Personaleinsatz. Sie eignet sich zur parallelen Durchführung von mehreren Projekten (Multiprojektmanagement). Den kurzen Kommunikationswegen stehen ein hoher Kommunikationsbedarf und organisatorischer Aufwand zur Implementierung gegenüber. Aufgrund der Überschneidungen zwischen Fachbereichen und Projektleiter besteht ein hohes Konfliktpotenzial, was eine klare Abgrenzung der Kompetenzen erfordert.^[21]

2.2.3 Reine Projektorganisation

Die Reine Projektorganisation wird zeitlich befristet in die Aufbauorganisation der Verwaltung eingebunden, da für die Dauer des Projekts ein eigenständiger Organisationsbereich gebildet wird.^[22] Die Integration des Projekts in den Verwaltungsaufbau der Verwaltung wird in Abbildung 4 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Reine Projektorganisation^[23]

Die Arbeit der Projektgruppe in dieser Organisationsform ist dadurch gekennzeichnet, dass alle Projektbeteiligten aus ihren üblichen Arbeitsbereichen ausgegliedert und dem Projektbereich zugewiesen werden. Die Projektmitglieder sind somit aus der Linie herausgelöst und arbeiten ausschließlich für das Projekt. Aus diesem Grund wird häufig auch von der Einberufung einer sog. „Task-Force“^[24] gesprochen.^[25] Die Projektmitarbeiter sind nicht ihrem Linienvorgesetzten, sondern ausschließlich dem Projektleiter unterstellt, der das Projekt nach außen verantwortet.^[26] Er trägt die alleinige fachliche und wirtschaftliche Verantwortung. Zudem erhält er die volle Weisungs- und Entscheidungsbefugnis gegenüber dem Projektteam.^[27]

Die Vorteile bei dieser Organisationsform sind kurze Informations- und Entscheidungswege, wodurch eine schnelle Reaktion auf Störungen ermöglicht wird. Weiterhin ist die Identifikation der Projektbeteiligten mit dem Projekt in der Regel höher als bei den anderen Projektorganisationsformen. Demgegenüber besteht ein großer organisatorischer Aufwand zur Einrichtung dieser Organisationsstruktur, insbesondere hinsichtlich der Bereitstellung der erforderlichen Ressourcen. Zudem können bei der Auflösung der temporären Organisation nach Projektende Schwierigkeiten hinsichtlich der Wiedereingliederung der Projektmitarbeiter in die bestehende Linienorganisation auftreten.^[28]

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass Projekte im Wesentlichen mittels drei verschiedener Organisationsformen in die Verwaltungsstruktur eingebunden werden können. Diese Grundtypen unterscheiden sich insbesondere hinsichtlich des zunehmenden Grads der organisatorischen Selbständigkeit des Projekts, der Verantwortung und Kompetenzen des Projektleiters sowie der Einbindung der Projektmitglieder in das Projekt.^[29]

Im nächsten Kapitel wird anhand einer Kommunalverwaltung untersucht, welche Projektorganisationsformen in der Verwaltungspraxis eingesetzt werden und welche projektbezogenen Kriterien die Auswahl derselben beeinflusst.

3. Untersuchung der Projektorganisation in der Stadtverwaltung X

In diesem Kapitel wird die Bedeutung der Projektorganisationsformen unter dem Gesichtspunkt der forschungsrelevanten Fragen am Beispiel der Stadtverwaltung X untersucht. Zunächst wird das methodische Vorgehen erläutert, damit die Grundlage der Ist- und Soll-Analyse nachvollzogen werden kann. Anschließend werden die Ergebnisse dargestellt.

3.1 Methodisches Vorgehen

In Kapitel 2 wurde der aktuelle Forschungsstand bereits aufgezeigt: Verwaltungen nutzen zur Bewältigung ihrer Aufgaben vermehrt die Projektform. Die Verfasserin stellt diese Entwicklung auch bei ihrer Dienstbehörde, der Stadtverwaltung X fest. Da sie bisher noch nicht bei Projekten mitgewirkt hat, besteht ein persönliches Interesse daran zu erfahren, wie die Projektorganisation in der eigenen Dienstbehörde gestaltet ist.

Zur Erhebung des Ist-Zustandes bei der Stadtverwaltung X wurde als empirische Methode die Befragungstechnik des halb-standardisierten Experteninterviews gewählt. Damit hat die Verfasserin die Meinung von zwei Experten zur Projektorganisation in der Verwaltungspraxis eingeholt, um Informationen und Sachkenntnisse zu generieren, die auf andere Weise nicht zugänglich gewesen sind.^[30] Ziel war es, die Art der Einbindung von Projekten in den Verwaltungsaufbau der Stadtverwaltung X zu ermitteln und transparent zu machen. Darüber hinaus wurden die ausschlaggebenden Projektkriterien zur Auswahl der Projektorganisationsform ermittelt. Den Interviews liegen demnach folgende forschungsrelevante Fragen zugrunde:

- Wie werden Projekte in die Aufbauorganisation der Stadtverwaltung X integriert?
- Welche Projektkriterien beeinflussen die Wahl der Projektorganisationsform bei der Stadtverwaltung X?

Als kompetente Interviewpartner wurden ein Mitarbeiter des Zentralen Controllings (ZC) sowie der Projektleiter eines Projekts, das als Fallbeispiel dient, ausgewählt. Das ZC begleitet bei der Stadtverwaltung X zahlreiche Projekte. Der Interviewpartner selbst hat bereits eine Vielzahl an Projekten betreut und ist mehrmals als Projektleiter tätig gewesen. Somit hat er aufgrund seiner beruflichen Tätigkeit ein umfassendes Wissen in Bezug auf das Projektmanagement und die Projektorganisation. Ebenso ist der befragte Projektleiter aufgrund seiner Funktion ein geeigneter Ansprechpartner, um die benötigten Auskünfte zu erhalten.

[...]

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^[1] Vgl. Schelle (2007), S. 20.

^[2] Vgl. Madauss (2000), S. 86; ebenso Litke (2007), S. 18.

^[3] Vgl. Gourmelon/Mroß/Seidel (2011), S. 1, 233; sowie Dierig (2013), S. 24; sowie Litke (2007), S. 17.

^[4] Wieczorrek/ Mertens (2011), S. 103.

^[5] Vgl. Wischhusen (2014), S. 1, 12.

^[6] Deutsches Institut für Normung e.V. (DIN) (Hrsg.) (2009), DIN 69901-5, S. 155.

^[7] Ó Conchúir (2011), S. 4.

^[8] Litke (Hrsg.) (2005), S. 8.

^[9] Vgl. Vahs (2005), S. 185.

^[10] DIN (Hrsg.) (2009), DIN 69901-5, S. 158.

^[11] Vgl. Gourmelon/Mroß/Seidel (2011), S. 234.

^[12] Ebenda, S. 69: ebenso BMI (2012), S. 28.

^[13] Eigene Darstellung.

^[14] Vgl. Litke (2007), S. 70.

^[15] In Anlehnung an Litke (2007), S. 71.

^[16] Vgl. u. a. Schulte-Zurhausen (2014), S. 333; Litke (2007), S. 70; Loffing/Budnik (2005), S. 28 f.; Olfert/Rahn (2015), S. 198.

^[17] Vgl. Schulte-Zurhausen (2014), S. 334; sowie Litke (2007), S. 71.

^[18] Vgl. Gourmelon/Mroß/Seidel (2011), S. 260; sowie Litke (2007), S. 72; ebenso Schulte-Zurhausen (2014), S. 334.

^[19] In Anlehnung an Litke (2007), S. 72.

^[20] Vgl. Litke (2007), S. 72 f.; sowie Loffing/Budnik (2005), S. 31.

^[21] Vgl. Schulte-Zurhausen (2014), S. 335; sowie Gourmelon/Mroß/Seidel (2011), S. 260; ebenso Olfert (2015), S. 200; sowie Litke (2007), S. 73 f.

^[22] Vgl. Litke (2007), S. 69; ebenso Schulte-Zurhausen (2014), S. 332.

^[23] In Anlehnung an Litke (2007), S. 70.

^[24] Task-Force ist ein zeitlich befristetes Gremium mit themenspezifischem Bezug (vgl. Bea/Haas (2013), S. 412).

^[25] Vgl. Olfert (2015), S. 197.

^[26] Vgl. Loffing/Budnik (2005), S. 26.

^[27] Vgl. Gourmelon/Mroß/Seidel (2011), S. 261; sowie Olfert (2015), S. 197 f.; sowie Litke (2007), S. 69 f.

^[28] Ebenda.

^[29] Vgl. Litke (2007), S. 69; ebenso Bea/Haas (2013), S. 431; sowie Schulte-Zurhausen (2014), S. 534; sowie Lehner (2001), S. 49.

^[30] Siehe hierzu Bogner/Menz (2005), S. 37 f.