Lade Inhalt...

Qualitätssicherung durch Mitarbeiterentwicklung bei mangelnder Qualifikation

Studienarbeit 2016 35 Seiten

Jura - Zivilrecht / Arbeitsrecht

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung

2 Personalentwicklung
2.1 Begriffserklärung
2.2 Qualifikation
2.3 Kompetenz

3 Qualitätssicherung durch Personalentwicklung
3.1 Definition Qualitätssicherung
3.2 Interne Maßnahmen zur Qualitätssicherung
3.2.1 Dokumentation von betrieblichem Wissen
3.2.2 Einarbeitung neuer Mitarbeiter
3.2.3 Feedbackgespräche
3.2.4 Vereinbarung von Zielen
3.3 Kontroll- und Messinstrumente zur Qualitätssicherung
3.4 Externes Angebot

4 Instrumente zur Motivation
4.1 Zusammenhang von Motivation und Leistung
4.2 Geld als Motivator
4.3 Wertschätzung, Anerkennung und Lob
4.4 Maßnahmen zum Teambuilding

5 Unternehmensvorstellung
5.1 Übersicht der Aufgaben im Bereich Service
5.2 Notwendige Qualifikationen
5.3 Bisherige Maßnahmen zur Eingliederung und Entwicklung

6 Definition des tatsächlichen Optimierungsbedarfs

7 Optimierungsvorschläge

8 Abschließende Überlegung

Anlagen

Anlagenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Quellenverzeichnis

1 Einführung

In Deutschland wirken 221.816 Betriebe im Hotel- und Gaststättengewerbe als Arbeitgeber. Hiervon macht die Gastronomie mit 164.008 Unternehmen einen prägnanten Part aus. Im Jahr 2014 erwirtschaftete dieser Sektor einen Nettojahresumsatz von 73,2 Milliarden € und beschäftigte ca. 2.000.000 Menschen.[1]

Unter Angesicht dieser Zahlen, stellt die Progression des Fachkräftemangels eine Gefahr dar. Verursacht wird diese Entwicklung durch die stetig wachsende Wirtschaft im Sektor Nahrung und Genuss, die Abwanderung von Leistungsträgern mit fundierter, strukturierter Arbeitsweise und gastronomischer Vita in andere Branchen[2] sowie den demographischen Wandel. Letzterer wiederum geht mit einem Rückgang der Geburtenrate, der Ver-schiebung des Durchschnittsalters der arbeitenden Bevölkerung und einer kontinuierlich fehlerhaften Personalplanung sowie deren Auswirkungen einher. Zudem tendiert die Generation Y in Richtung Studium.[3] Laut einer Statistik der Jahre 2012 bis 2014 über die Zahlen der neuen Ausbildungsverträge im Hotel- und Gaststättengewerbe ist ein Rückgang in fast allen gastronomischen Berufsfeldern zu beobachten. Im Anhang 1 findet sich hierzu ein Diagramm.[4] Die Arbeitszeiten und das Lohngefüge sind, verglichen mit anderen Wirtschaftszweigen, hierfür die Ursache. Auch die starren Hierarchieebenen tragen ihren Teil zur Situation bei.

Parallel entwickelt sich ein immer größerer Markt mit potenziellen Arbeitnehmern ohne fachspezifische Qualifikation[5]. Angesichts der Arbeitnehmerfreizügigkeit, die seit dem 1. Mai 2011 Staatsangehörigen aus acht EU-Mitgliedstaaten Zugang zum hiesigen Arbeitsmarkt gewährt, entsteht ein ganz neuer Markt, der zur Recherche und Rekrutierung des wachsenden Bedarfs dienen kann.[6] Hinzu kommen Studenten[7], Schüler und Personen, die mit einer Zweitbeschäftigung ihren Lebensunterhalt aufstocken wollen. Darüber hinaus haben allein im Jahr 2015 476.649 Flüchtlinge Anträge auf Asyl gestellt,[8] die in Zukunft, je nach Gesetzeslage, ebenfalls in den deutschen Arbeitsmarkt integriert werden können.

Werden ANofQ qualifiziert, so wird die Entfaltung ihrer Kompetenz unterstützt. Die Entwicklung von Mitarbeitern spiegelt eine Art der Wertschätzung wider und hilft dabei, die jeweilige Person an die Unternehmung zu binden. Dies führt zur Bewahrung der Wettbewerbsfähigkeit.[9]

Diese wissenschaftliche Ausarbeitung betrachtet die Ressource der ANofQ im Gastgewerbe und untersucht, welche Maßnahmen zur Integration in das Geschäftsgeschehen dienen und die Sicherung einer gleichbleibenden Qualität der Dienstleistung bewirken. Begonnen wird mit einer Einführung in die Begrifflichkeit der Mitarbeiterentwicklung und die Grundlagen der Thematik. Der Schwerpunkt der Qualitätssicherung bezieht sich auf die Sicherung eines gleichbleibenden Wissensstandes aller Mitarbeiter, unabhängig davon, welche Vorkenntnisse vorhanden sind. Es werden Aspekte der Motivation, Fortbildungsmethoden und -angebote einbezogen. Die daraus resultierenden Erkenntnisse dienen als Optimierungsvorschläge für den Beispielbetrieb.

2 Personalentwicklung

2.1 Begriffserklärung

Personalentwicklung umfasst die Aus- und Weiterbildung von Mitarbeitern hinsichtlich der Bedarfe und Bedürfnisse des Unternehmens mit dem Ziel, Mitarbeiter, Teams und ganze Organisationseinheiten des Betriebes dazu zu befähigen, Aufgaben im beruflichen Alltag erfolgreich und effizient zu bewältigen und sich neuen Herausforderungen motiviert und selbstbewusst zu stellen. Somit hat sie die zukunftsorientierte planvolle Gestaltung des Leistungsvermögens der Mitarbeiter in Hinblick auf Organisations- und Individualziele zum Inhalt.[10]

Die Ermittlung des Bedarfs von Maßnahmen zur Personalentwicklung ist ein Soll-Ist-Vergleich von betrieblichem Qualifikations- beziehungsweise Kompetenzbedarf. Es werden die vergangenen und aktuellen Gegebenheiten mit dem angestrebten Ergebnis verglichen, verbunden mit der Intention, dass diese der Unternehmung zum richtigen Zeitpunkt zur Verfügung stehen. Hierzu dienen unter anderem Arbeitsplatzbeobachtungen, Kennziffern und die Konsultation von Experten.

Zusätzliche ME-Ziele sind:

- Steigerung der Produktivität
- Steigerung von betrieblichem Wissen
- Steigerung der Mitarbeiterattraktivität
- Steigerung der Wertschöpfung
- Senkung der Personalfluktuation[11]

Die ME-Maßnahmen sind in verschiedene Phasen zu gliedern:

- ME-Bedarfsanalyse
- Planung von ME-Zielen
- Gestaltung von ME-Maßnahmen
- Durchführung von ME-Maßnahmen
- Kontrolle des ME-Erfolges.[12]

Beispiel:

Auf Grund des großen Weinangebots in unserer Unternehmung brauchen wir gezielte Weinkompetenz in der Belegschaft. Im Moment gibt es einen Mitarbeiter, der die Kompetenz besitzt, Weinempfehlungen auszusprechen. Unser Ziel ist es, 5 Stationskellner hierzu zu befähigen.

2.2 Qualifikation

Als Fachkraft wird laut Duden jemand bezeichnet, „der innerhalb seines Berufs, seines Fachgebiets über die entsprechenden Kenntnisse, Fähigkeiten verfügt“[13], was im weiteren Sinne auf jeden, der eine Berufsausbildung oder ein Studium abgeschlossen hat, zutrifft. Um in beruflichen Tätigkeiten anforderungsorientiert zu handeln, ist ein Zusammenspiel von Kenntnissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten unerlässlich. Kenntnisse gelten als kognitives Wissen und werden über Schulungsmaßnahmen erworben. Eine Fertigkeit bezeichnet ein durch Übung angeeignetes Potenzial, das zur bewussten Ausführung der Tätigkeit führt. Unter Fähigkeiten wird das gesamte Potenzial zusammengefasst, mit dem ein Mensch seine Umwelt beherrscht.[14] Qualifikationen sind also handlungszentriert und können außerhalb der Arbeitsprozesse in Zertifizierungsprozeduren überprüft werden. Sie bilden zusammen mit der Erfahrung die wesentliche Voraussetzung für die Entwicklung von Kompetenz.[15] In der folgenden Ausarbeitung bedeutet Qualifikation nicht zwingend, dass sie zertifiziert wurde.

2.3 Kompetenz

Franz Emanuel Weinert definierte 2001 Kompetenz als „die bei Individuen verfügbaren oder durch sie erlernbaren kognitiven Fähigkeiten und Fertigkeiten, um bestimmte Probleme zu lösen, sowie die damit verbundenen motivationalen, volitionalen und sozialen Bereitschaften und Fähigkeiten, um die Problemlösungen in variablen Situationen erfolgreich und verantwortungsvoll nutzen zu können“[16].

Demnach bestehen Kompetenzen aus Wissen, Fertigkeiten, Qualifikationen und der Fähigkeit, selbstorganisiert zu handeln. Sie sind durch Prüfungen nur schwer messbar. Das vorhandene Wissen wird praktisch angewandt und stellt sich in einer konkreten Handlung dar. Nach Erpenbeck und Rosenstiel helfen Faktoren wie Regeln, Werte und Normen, um lückenhaftes oder gar fehlendes Wissen auszugleichen.

Zudem beschreiben sie Persönlichkeitseigenschaften als subjektzentriert, Kompetenzen hingegen als handlungszentriertes Konstrukt.[17] Im Verlauf dieser Ausarbeitung wird davon ausgegangen, dass sich Kompetenzen von Persönlichkeitseigenschaften abgrenzen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Vom Wissen zur Kompetenz[18]

3 Qualitätssicherung durch Personalentwicklung

3.1 Definition Qualitätssicherung

Der Begriff Qualität wird aus dem Lateinischen („qualis“ – wie beschaffen) abgeleitet und beschreibt Beschaffenheit, Wert und Güte einer Einheit. Wirtschaftlicher Fortschritt, wachsender Kundenanspruch und zunehmender Wettbewerb sorgen für eine stetige Entwicklung der Begrifflichkeit. Die Qualitätsnorm DIN EN ISO:9000 definiert Qualität als das „Vermögen einer Gesamtheit inhärenter Merkmale eines Produktes, Systems oder Prozesses zur Erfüllung von Forderungen von Kunden und anderen interessierten Parteien“.[19]

Diese Beschreibung zeigt, dass sich Qualität in unterschiedlichen Bereichen erweist: beim Service am Gast, in der Form von Fachwissen, notwendigen Fertigkeiten und Eigenorganisation. Um die vom Restaurantbesucher zu erwartenden Anforderungen zu erfüllen ist eine gleichbleibende Dienstleistung zu gewährleisten. Mitarbeiter und ihr Wissensstand sowie ihre Handlungskompetenz sind auf einem einheitlichen Stand zu entwickeln. Dies ist ein Prozess, der fortwährend als fester Bestandteil des internen Personalwesens zu betrachten ist. Die Unzufriedenheit der Gäste folgt häufig aus einer nicht optimalen Dienstleistung. Ist die verkaufte Leistung mangelhaft, dann besteht die Möglichkeit, durch Beschwerdemanagement das negative Erlebnis zum Positiven zu wenden.[20]

Um die zentrale Funktion der Mitarbeiter zu fördern, bedarf es der Personalentwicklung. Gewährleistung von Wissen und gezielte Schulung sind gleichzusetzen mit nachhaltiger Qualitätssicherung. In diesem Handlungsfeld werden verschiedene Methoden gewählt und kombiniert.

3.2 Interne Maßnahmen zur Qualitätssicherung

3.2.1 Dokumentation von betrieblichem Wissen

Wissen hat sich zu einem wesentlichen Wirtschaftsfaktor entwickelt. Durch zunehmende Informationsfülle und eine kürzere Halbwertszeit der Materie sind fortwährende Lernprozesse erforderlich. Aus der Kombination von Informationen und Erfahrungswerten entsteht betriebliches Wissen. Dies ist notwendig, um am Markt zu bestehen. Jede Unternehmung steht vor der Herausforderung, Wissen zu generieren, zu verarbeiten, zu ihrem Vorteil zu verwerten und permanent zu dokumentieren.[21]

Die Dokumentation von betrieblichem Wissen hat primär zwei Ziele. Bei der Optimierung von Prozessen werden bestimmte Richtlinien, Handlungsfolgen und Maßnahmen erst analysiert und dann vorgegeben. Durch Vereinheitlichung des Handelns werden gleichbleibende Qualitätsstandards gewährt. Zeitgleich werden effektive Werkzeuge zur Fehlersuche entwickelt. Neben dem Aspekt der Wertschöpfungssteigerung dient dieses gesicherte Wissen der leichteren Einarbeitung neuer Mitarbeiter. Informationen sind jederzeit in einheitlicher Form abrufbar. Dies ermöglicht es neuen Angestellten, ihren Wissensstand schnell anzupassen. Im Hotel- und Kongressgeschäft ist diese Art der Dokumentation und Optimierung bereits ein fester Bestandteil in Form von Qualitätsmanagementzertifizierungen wie der DIN EN ISO 9001.

Im Gaststättengewerbe ist die Methodik der Dokumentation vorrangig in der System-gastronomie vertreten.[22]

3.2.2 Einarbeitung neuer Mitarbeiter

Training into the job

Die Kommunikation und korrekte Verfahrensweise bei Terminen vor Aufnahme der Tätigkeit und bei der Einstellung sorgen für eine positive oder negative Gefühlstendenz des Arbeitnehmers am ersten Arbeitstag. Um den neuen Mitarbeitern Wertschätzung entgegenzubringen und ihnen die Chance zu geben, sich vorzubereiten, ist die Zusendung von Informationsmaterial unerlässlich. Speise- und Getränkekarten, Informationen über den Betrieb oder Regelwerke für Mitarbeiter sind der schnelleren Orientierung zuträglich. Durch die systematische Einarbeitung nach geplantem Ablauf wird die ungeplante zufällige Einarbeitung präventiv verhindert. Hilfreich sind hierfür, wie schon im letzten Abschnitt erwähnt, dokumentierte beziehungsweise visualisierte Handlungsfolgen, Checklisten und Leitfäden für bestimmte Ereignisse. Der Mitarbeiter hat eine Lernhilfe und die Möglichkeit, sich selbst zu kontrollieren. Berührungsängste werden durch die ordentliche Vorstellung der Arbeitskollegen und des Betriebes in Form eines Rundganges abgebaut. Eine an das Vorwissen und die Fertigkeiten angepasste Handlungsbefugnis zentriert die Konzentration auf den neuen Aufgabenbereich. Dies kann beispielsweise die stetige Kontrolle auf Vollständigkeit der Stationen oder ein eigener kleiner Servicebereich sein. So entsteht ein Hineinwachsen in die neue Verantwortung, doch sollte die Beurteilung der Leistungsfähigkeit nicht aus Vorsicht zu weit unten angesiedelt werden.[23]

Patensystem

Damit sich der Arbeitnehmer nicht alleine gelassen fühlt und bei Fragen einen Ansprechpartner hat, sollte bereits am Anfang ein Pate bestimmt werden. Beim Patensystem wird dem neuen Mitarbeiter ein gleichrangiger Kollege mit pädagogischen Eigenschaften während der Einarbeitungsphase zur Seite gestellt. Der Pate sollte den neuen Kollegen mit den anderen Teammitgliedern bekannt machen. Es wird ein Vertrauensverhältnis geschaffen, welches einen schnelleren Lernprozess gewährleistet. Durch den Abbau der emotionalen Barriere sinkt auch das Schamgefühl, bei Informationsbedarf den Paten anzusprechen. Für die Unternehmungsführung fungiert dieses System der Einarbeitung als Instrument, um sich mit Hilfe des Paten über Leistung, Verhalten, Lernerfolge und verborgene Talente des Betreffenden zu informieren.[24]

3.2.3 Feedbackgespräche

Nach der Integration in seinen Wirkungsbereich dienen Feedbackgespräche als Rückmeldung an den Mitarbeiter über Verhalten und Arbeitsweise. Der direkte Vorgesetzte legt den ersten Termin einige Wochen nach Arbeitsaufnahme fest, danach in regelmäßigen Abständen von maximal 12 Monaten. Kürzere Zeiträume bieten einen besseren Schutz vor Missverständnissen auf beiden Seiten.

[...]


[1] Vgl. Matthias Meier – DEHOGA Zahlenspiegel, 1. Quartal 2015.Online im Internet unter URL: http://www.dehoga-bundesverband.de/fileadmin/Startseite/04_Zahlen___Fakten/07_Zahlenspiegel___Branchenberichte/Zahlenspiegel/Zahlenspiegel_1__Quartal_2015.pdf.

[2] Vgl. o. V.: GVO Studie – Impulse für zukünftiges Personalmanagement. Online im Internet unter URL: https://www.gvo-personal.de/download/GVO_HR_Hotelstudie_Web.pdf.

[3] Vgl. Heidenreich, Janet: Demographischer Wandel und Fachkräftemangel in Deutschen Unternehmen, München 2007, S. 3 ff.

[4] Vgl. Anlage 1: Anzahl der Ausbildungsverträge im Gastgewerbe 2012 bis 2014.

[5] Zur Vereinfachung wird der Arbeitnehmer ohne berufsspezifische Qualifikation im Folgenden als ANofQ bezeichnet.

[6] Vgl. Biernacki, Nicola: Chancen und Risiken der Arbeitnehmerfreizügigkeit am Beispiel von Arbeitnehmern und Arbeitgebern in Deutschland und Polen, München 2013, S. 3.

[7] Aus Gründen der besseren Leserlichkeit wird im Verlauf der Ausarbeitung immer nur ein Geschlecht verwendet, das jeweils andere ist damit nicht ausgeschlossen.

[8] Vgl.o. V.: Aktuelle Zahlen zu Asyl – Bundesamt für Asyl und Flüchtlinge. Online im Internet unter URL: https://www.bamf.de/SharedDocs/Anlagen/DE/Downloads/Infothek/Statistik/Asyl/statistik-anlage-teil-4-aktuelle-zahlen-zu-asyl.pdf?__blob=publicationFile.

[9] o. V.: Impulse für zukünftiges Personalmanagement. S.6 ff. Online im Internet unter URL: https://www.gvo-personal.de/download/GVO_HR_Hotelstudie_Web.pdf.

[10] Vgl. Scholz, Christian: Vahlens Großes Personallexikon, München 2009, S. 871 ff.

[11] Vgl. ebd., S. 141.

[12] Vgl. Krüger, Doreen: Theoretische Arbeitsmarktmodelle und reale Personalpolitik, Berlin 2003, S. 84.

[13] Zit.: o. V.: Duden Online – Fachkraft. Online im Internet unter URL: http://www.duden.de/rechtschreibung/Fachkraft.

[14] Vgl. Scholz, Christian: Vahlens Großes Personallexikon, München 2009, S. 965.

[15] Vgl. Erpenbeck, John und Sauter, Werner: Wissen, Werte und Kompetenzen in der Mitarbeiterentwicklung, Wiesbaden 2015, S. 14.

[16] Zit.: Weinert, Franz Emanuel: 2001.

[17] Vgl. Neuer, Angelika: Kompetenzmanagement – Steuerungsmöglichkeiten und deren Grenzen, Berlin 2014, S. 6 ff.

[18] Quelle: Erpenbeck, John und Sauter, Werner: Wissen, Werte und Kompetenzen in der Mitarbeiterentwicklung, Wiesbaden 2015, S. 1.

[19] Vgl. Hartmann, Michael: Qualitätsmanagement in der Hotellerie – Theorie und Praxis, München 2010, S. 4.

[20] Vgl. Schaetzing, Edgar E.: Qualitätsmanagement in der Gastronomie, Berlin 2015, S. 13 ff.

[21] Vgl. Donnermeyer, Stefan: Auswirkungen des Wissensmanagements auf die betriebliche Bildungsarbeit, Hamburg 2002, S. 13 ff.

[22] Vgl. Wolf-Berieb, Regina: Geschäftsprozesse dokumentieren und visualisieren, 2005. Online im Internet unter URL: https://www.projektmagazin.de/artikel/geschaeftsprozesse-dokumentieren-und-visualisieren_6829.

[23] Vgl. Hockling, Sabine: Zeit Online – Den Neuen sich selbst überlassen. Online im Internet unter URL: http://www.zeit.de/karriere/beruf/2014-10/neue-mitarbeiter-einarbeiten-fehler.

[24] Vgl. Becker, Manfred: Personalentwicklung, Stuttgart 2009, S. 483.

Details

Seiten
35
Jahr
2016
ISBN (eBook)
9783668397231
ISBN (Buch)
9783668397248
Dateigröße
764 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v353604
Institution / Hochschule
Hotelfachschule Heidelberg - Fritz-Gabler-Schule
Note
1,0
Schlagworte
Betriebswirtarbeit Personalwesen Human Resources HR Mitarbeiterentwicklung Motivation Qualitätssicherung Gastronomie Hotellerie

Autor

Teilen

Zurück

Titel: Qualitätssicherung durch Mitarbeiterentwicklung bei mangelnder Qualifikation