Lade Inhalt...

Lob, Arbeitszufriedenheit und Produktivität. Wirksamkeit von Verstärkung/Belohnung

Hausarbeit 2016 28 Seiten

Psychologie - Arbeit, Betrieb, Organisation und Wirtschaft

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis/Gliederung

1. Theorieteil
1.1. Einleitung
1.1.1. Klassische Konditionierung
1.1.2. Operante Konditionierung
1.1.3. Extrinsische Arbeitsmotive
1.1.4. Intrinsische Arbeitsmotive
1.2. Fragestellung
1.3. Hypothesen

2. Methode

3. Ergebnisse
3.1. Berechnung der Messung Arbeitszufriedenheit
3.1.1. Mittelwert der Arbeitszufriedenheit
3.1.2. Median der Arbeitszufriedenheit
3.1.3. Standardfehler des Mittelwertunterschiedes
3.2. Berechnung der Messung Vertragsabschlüsse
3.2.1. Mittelwert der Vertragsabschlüsse
3.2.2. Median der Vertragsabschlüsse
3.2.3. Standardfehler des Mittelwertunterschiedes
3.3. t-Test bei der Messung der Arbeitszufriedenheit
3.3.1. Mittelwert der Arbeitszufriedenheit
3.3.2. Standardfehler des Mittelwertunterschiedes
3.3.3. Berechnung von „t“ bei der Arbeitszufriedenheit
3.4. t-Test bei der Messung der Vertragsabschlüsse
3.4.1. Mittelwert der Vertragsabschlüsse
3.4.2. Standardfehler des Mittelwertunterschieds
3.4.3. Berechnung von „t“ bei den Vertragsabschlüssen

4. Diskussion
4.1. Ergebnis Arbeitszufriedenheit
4.2. Ergebnis Vertragsabschlüsse
4.3. Kritische Zusammenfassung

5. Literaturverzeichnis

6. Abbildungsverzeichnis

1. Theorieteil

1.1. Einleitung

Schon zu Kindheitszeiten löste ein Lob, welches wir erhielten, etwas in uns aus, was uns dazu bewegte an der vorangegangenen Tätigkeit oder Eigenschaft festzuhalten. Sei es ein Lob unserer Eltern für selbstständige Arbeit im Haushalt oder eine gute Note in der Schule. Teilweise wurden diese Aktionen auch durch Dinge, wie Süßigkeiten oder einen Taschengeldzuschuss, belohnt. Wenn wir im Gegensatz dazu Kritik erhielten, für etwas was nicht so gut gelaufen war setzten wir alles daran, dass dies nicht wieder vorkäme. War es ein Motiv von uns, unsere Eltern stolz zu machen und deren Anerkennung zu erhalten? Diese Frage können wir uns auch heute für den beruflichen Alltag stellen. Mache ich meine Arbeit besser, wenn ich dafür gelobt werde? Uns bewegen viele Motive, unsere Aufgaben gewissenhaft und den Anforderungen entsprechend zu erledigen. Zum einen erhalten wir für unsere Arbeit ein Entgelt mit dem wir unser Leben finanzieren – unsere Miete, den Einkauf im Supermarkt und die Geburtstagsgeschenke für unsere Familie und Freunde. Zum anderen sparen wir vielleicht auf ein neues Auto oder einen teuren Urlaub und sind deshalb auf die Entlohnung für unsere Tätigkeit angewiesen. Allerdings gibt eine berufliche Tätigkeit auch die Sicherheit, den Alltag zu bewältigen. Wir erhalten Anerkennung für eine Tätigkeit, die wir tun und erhalten hier auch eine Austauschmöglichkeit, in Form von Gesprächsstoffe für unser soziales Umfeld. Auch kommt es vor, dass Personen welche ihrem Beruf aufgehen, ihren Job fast als „Berufung“ bezeichnen. Wer keiner beruflichen Tätigkeit nachgeht muss mit einer negativen Reaktion aus seinem Umfeld rechnen, jedenfalls wenn es für die Arbeitslosigkeit keinen plausiblen Grund gibt.

In dieser Hausarbeit soll dargestellt werden, wie es sich mit Verstärkern und Belohnungen in einem Unternehmen verhält. Hierzu blicken wir aus Sicht eines Arbeitgebers auf die Mitarbeiter und erforschen, ob wir mit Hilfe von Verstärkern und Belohnungen in Form von Lob eine höhere Zielerreichung und gleichzeitig auch eine höhere Arbeitszufriedenheit bei unseren Mitarbeitern erreichen können. Beides hat in unserer Firma leider in der Vergangenheit stark abgenommen.

1.1.1. Klassische Konditionierung

Betrachten wir zunächst die bereits erfolgte Forschung in diesem Bereich.

Viele Forschungen haben in der Vergangenheit gezeigt, dass sogenannte Verstärker uns im Leben begleiten und uns Reize verschaffen, Dinge so zu erledigen, wie wir es als Resonanz darauf tun. Pavlov hat in einem Experiment zur Verdauung von Hunden eher durch Zufall die Klassische Konditionierung entdeckt. Bei der wiederholten Fütterung des Versuchshundes wurde festgestellt, dass der Hund immer früher, in Form von Speichelproduktion, auf das bevorstehende Ereignis (Fütterung) reagierte. War die Speichelproduktion zuerst nur direkt bei der Fütterung zu beobachten fing die Produktion des Speichels später schon bei dem bloßen Anblick des Futters an. Bei Wiederholungen setzte die Speichelproduktion schon bei der Wahrnehmung des Assistenten, welcher das Futter verabreichte, und noch später schon alleine durch das Hören der Schritte des Assistenten. Pavlov hat in weiteren Versuchen festgestellt, dass der Hund alleine durch Zugabe von Reizen auf eine bestimmte Situation reagierte.

Dieser Ansatz der klassischen Konditionierung gilt bis heute als eine revolutionäre Entdeckung in der Psychologie (Gerrig & Zimbardo, 2009, S.195)

1.1.2. Operante Konditionierung

Edward L. Thorndike machte etwa zum selben Zeitraum eine nicht minder revolutionäre Entdeckung, nämlich die der operanten Konditionierung. In seinem Versuchsaufbau waren Katzen in eine Rätselkiste gesperrt. Durch eine impulsive Handlung konnten sie die verschlossene Kiste verlassen, und dass vor der Kiste stehende Futter erreichen.

Die Katzen drängten die vorher getätigten, nicht zielführenden Handlungen in den Hintergrund, die erfolgreiche, durch Freude unterstütze Handlung wurde hingegen in den Vordergrund gedrängt. Die Katzen lernten somit, dass wenn sie sich in dieser Umgebung befinden ( Rätselkiste ) diese einzige richtige Handlung sie aus dieser Box befreit und sie an das Futter außerhalb gelangen konnten. Umso häufiger er diesen Versuch wiederholte umso geringer wurde die Fehlerquote der Katzen. „Thorndike bezeichnete dieses Verhältnis von Verhalten und Konsequenzen als Gesetz des Effekts. Folgt auf eine Reaktion eine befriedigende Konsequenz, so erhöht sich die Auftretenswahrscheinlichkeit dieser Reaktion. Folgt auf eine Reaktion eine nicht zufriedenstellende Konsequenz, so vermindert sich die Auftretenswahrscheinlichkeit dieser Reaktion (Gerrig & Zimbardo, 2009, S.207).

B. F. Skinner griff die Forschung von Thorndike auf und begrüßte die Ansicht, dass Konsequenzen aus der Umgebung einen starken Effekt auf das Verhalten zeigen. Er erfand beispielsweise die sogenannte „Skinner-Box“. In dieser geschlossenen Box befand sich eine weitere Box, ein Hebel und ein Futtertrog mit einer Vorrichtung, durch welche der Versuchsleiter bei einer erwünschten Handlung einer Ratte eine Futterpille ausgeben konnte. Hat die Ratte eine Handlung vollzogen die vom Versuchsleiter gewünscht war, beispielsweise sich einmal in der Box zu drehen bevor sie den Hebel betätigte, so wurde eine Futterpille ausgegeben. Die Ratte erlernte so schnell ein Verhalten um an die gewünschte Nahrung zu kommen und verdrängte die bisher erfolglosen Bewegungen.

Der Unterschied zwischen der klassischen und der operanten Konditionierung besteht darin, dass die operante Konditionierung nicht durch spezifische Reize ausgelöst werden wie es bei der klassischen Konditionierung der Fall ist.

„Als operant gilt jedes Verhalten, dass von einem Organismus gezeigt wird und anhand seiner beobachtbaren Effekte auf die Umwelt des Organismus beschrieben werden kann (Gerrig & Zimbardo, 2009, S.207). Lernen erfolgt hier also durch eine bestimmte Handlung, welche letztendlich zielführend ist und den erwünschten Effekt erbringt.

Durch sogenannte Verstärker kann der eben gelernte Effekt verstärkt werden.

„Verstärker sind immer empirisch definiert – und zwar durch den Effekt, den sie auf die Wahrscheinlichkeit einer Reaktion zeigen. Wenn sie sich im Alltag umschauen, werden sie möglicherweise drei Klassen von reizen erkennen: jene denen sie neutral gegenüberstehen, jene die sie als angenehm empfinden und jene, die sie als aversiv (Sie möchten sie unbedingt vermeiden)“ (Gerrig & Zimbardo, 2009, S.208).

Wenn auf ein Verhalten ein angenehmer Reiz folgt spricht man von einem positiven Verstärker. Nehmen wir als Beispiel, dass sie zum ersten Mal in Ihrem Leben einen Apfel essen. Wenn sie den ersten Bissen gemacht haben und er Ihnen sehr gut schmeckt ist dies ein positiver Verstärker. Sie werden also nicht abgeneigt sein, auch in Zukunft einen Apfel zu essen.

Ein anderes Beispiel: Sie suchen für sich ein neues Plätzchen zum Lernen an der frischen Luft. Sie finden einen schönen grünen Platz in der Nähe eines Spielplatzes. Da hier bei diesem schönen Wetter viele Kinder am spielen sind, haben sie auch eine dementsprechende Lautstärke zu ertragen und können sich nicht konzentrieren. Dieses ist ein negativer Verstärker, denn sie werden in Zukunft bei der Suche nach einem Platz zum Lernen darauf achten, ob in der Nähe vielleicht ein Spielplatz oder ähnliches ist.

Wir erkennen also folgendes: Sowohl die positive als auch die negative Verstärkung erhöhen die Wahrscheinlichkeit der Reaktion die zuvor erfolgte.

„Positive Verstärkung erhöht die Reaktionswahrscheinlichkeit durch Auftreten eines angenehmen Reizes in der Folge einer Reaktion; negative Verstärkung erzielt das Gleiche, allerdings auf umgekehrten Weg. Bei negativer Verstärkung wird ein aversiver Stimulus in der Folge einer Reaktion entfernt, reduziert oder verhindert.“ (Gerrig & Zimbardo, 2009, S.209).

Wichtig ist aber, dass wir uns vor Augen halten, dass nicht jeder Mensch eine gleiche Reaktion auf einen Stimulus zeigt. So gibt es zum einen Personen, die keine Äpfel mögen und zum anderen gibt es wiederum Personen, die sehr konzentriert arbeiten können, wenn um sie herum etwas passiert ist und es nicht still ist.

Dieses kann dann auch auf unseren beruflichen Alltag zurückgeführt werden. Die einen Arbeiten im Büro lieber mit eingeschaltetem Radio, die anderen arbeiten lieber bei absoluter Stille.

Kommen wir aber zurück zu dem Thema dieser Hausarbeit und gehen nochmal kurz darauf ein, warum wir überhaupt einem Beruf nachgehen. Herzberg (1966) beschreibt hier zwei Motive. Zum einen „“jene Motive die nicht durch das Tätigsein selbst, sondern durch die Folgen der Tätigkeit oder durch deren Begleitumstände befriedigt werden. Man nennt sie extrinsische Arbeitsmotive. Oder jene Motive, die durch die Tätigkeit selbst befriedigt werden. Man nennt sie intrinsische Arbeitsmotive.“ (Rosenstiel, 2015 S. 53)

1.1.3. Extrinsische Arbeitsmotive

Eine Person, die eher extrinsische Motive verfolgt, arbeitet z.B. eher für den Lohn, den er für seine Arbeit erhält. Unsere gegenwärtige Zeit ist von einem relativ hohen Wohlstand gekennzeichnet. Wir fliegen gerne in den Urlaub, kaufen uns ein neues Auto oder wollen unseren Partner zum Essen ausführen. Hierauf arbeiten und sparen wir hin. Ein noch wichtiger Grund in der heutigen Zeit ist die Sicherheit, die eine berufliche Tätigkeit mit sich bringt. Wir wollen uns eine Wohnung und die dazugehörigen Annehmlichkeiten leisten. Viele Menschen haben Angst vor Arbeitslosigkeit und deren Begleitumständen wie z.B. der Verachtung der Gesellschaft für arbeitslose Mitbürger.

Ein anderes Motiv extrinsischer Art ist das Ansehen bei Freunden, Familie und der Nachbarschaft welches wir als eine Art Geltungsbedürfnis erleben (Rosenstiel, 2015, S. 53f.)

1.1.4. Intrinsische Arbeitsmotive

Als intrinsische Arbeitsmotive bezeichnet man ein Motiv, welches sich durch die Arbeit selbst ergibt. Personen die z.B. durch den Kontakt mit Kollegen, durch eine körperliche Betätigung oder der reinen Identifikation mit Ihrem Unternehmen wegen in ihrer Tätigkeit aufgehen und Freude daran haben sind intrinsisch motiviert. Auch kann das Geltungsbedürfnis, der Rang innerhalb eines Unternehmens ein solches Motiv darstellen. Personen die einer intrinsischen Motivation folgen sind offener für ein Feedback oder Kritik im Bezug auf ihrer Arbeit. Als Arbeitgeber sollte man deshalb darauf achten, dass versucht wird, intrinsische Motive für seine Mitarbeiter zu schaffen. Denn Geld allein ist bei vielen Mitarbeitern schon lange kein Hauptgrund mehr für die tägliche Arbeit. Sie suchen in ihrer Arbeit offensichtlich Bedürfnisse zu befriedigen, die nicht ausschließlich mit dem Geldmotiv identisch sind (NEUBERGER, 1986, zitiert nach Rosenstiel, S.53)

1.2. Fragestellung

Wir befassen uns in dieser Hausarbeit mit der Frage, ob positive Verstärkung in Form von Lob in einem Unternehmen sinnvoll genutzt werden kann.

In der Untersuchung soll erforscht werden, welche Wirkung verstärkende (belohnende) Maßnahmen auf die Produktivität und die Arbeitszufriedenheit haben.

Der Anlass für diese Untersuchung ist folgender: In unserem Unternehmen wurde im Zuge einer vor kurzem erfolgten Geschäftsfusion und dem Austausch des Führungspersonals eine sinkende Arbeitszufriedenheit und eine abfallende Produktivität festgestellt.

Dem Anschein nach hängen diese Effekte mit den Veränderungen zusammen.

Lob stellt hier ein sinnvolles und einfaches Führungsinstrument dar, welches als unabhängige Variable erforscht werden kann. Ein Lob ist eine anerkennende, positive Äußerung zu Leistungen oder Verhaltensweisen einer Person.

1.3. Hypothesen

Wie schon erwähnt werden wir in dieser Arbeit überprüfen inwieweit der Einsatz von Lob als Verstärker im Unternehmen einen positiven Einfluss auf die Arbeitsleistung nimmt. Messgrößen sind hierbei die Variablen der Arbeitszufriedenheit und die Anzahl von Vertragsabschlüssen.

Wir stellen deshalb zur späteren Überprüfbarkeit zu jeder Variablen zwei Hypothesen auf. Wir machen hier Gebrauch von den sogenannten Unterschiedshypothesen, da sie sich auf einen Unterschied zwischen zwei Gruppen bzw. Stichproben beziehen, welcher sich durch den Mittelwert (oder die Lage) darstellen lässt.

Die Nullhypothese nimmt in der Population keinen positiven Effekt an, das heißt, es wird angenommen, dass die Arbeitszufriedenheit durch Lob gleich bleibend ist beziehungsweise die Vertragsabschlüsse durch Lob gleich bleiben. Die Hypothesen lauten somit wie folgt:

H0(1) Der Einsatz von Lob durch die Führungskräfte hat keinen (positiven) Effekt auf die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter.

H0(2) Der Einsatz von Lob durch die Führungskräfte hat keinen (positiven) Effekt auf die Anzahl der Vertragsabschlüsse der Mitarbeiter.

Die Alternativhypothese nimmt in der Population einen positiven Effekt an, das heißt es wird angenommen, dass die Arbeitszufriedenheit durch Lob steigen wird beziehungsweise die Vertragsabschlüsse durch Lob erhöht werden. Die Hypothesen lauten somit wie folgt:

H1(3) Der Einsatz von Lob durch die Führungskräfte hat einen positiven Effekt auf die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter.

H1(4) Der Einsatz von Lob durch die Führungskräfte hat einen positiven Effekt auf die Anzahl der Vertragsabschlüsse der Mitarbeiter.

2. Methode

Um die Fragestellungen zu klären und die Hypothesen zu überprüfen bedarf es einer Messung.

Unsere 23 Mitarbeiter erhalten hierfür zunächst einen Fragebogen mit dem wir die Arbeitszufriedenheit messen könne. Außerdem werden die Anzahl der Vertragsabschlüsse je Mitarbeiter erfasst und festgehalten.

Hiernach wird für einen Monat jeder Vertragsabschluss von den Führungskräften konsequent mit einem Lob belohnt. Diese Art des Verstärkers benennen wir nachfolgend auch als Manipulation.

Nach diesem Monat messen wir erneut die Arbeitszufriedenheit unserer Mitarbeiter und stellen die Anzahl der Vertragsabschlüsse fest.

Da wir vor und nach der Manipulation die selben Personen messen erhalten wir ein voneinander abhängiges Messergebnis.

Zur Berechnung und besseren Übersicht machen wir von allerhand Werkzeug aus dem Bereich der Statistik gebrauch. Diese sind Berechnung des jeweiligen Mittelwertes, dem Median, der Varianz und dem Standardfehler des Mittelwertes.

Durch die Abhängigkeit und einer angenommenen Normalverteilung von beiden Messungen werden wir den t-Test für abhängige Stichproben anwenden. Unser Ergebnis wird ein wenig in Einzelteile zerlegt. Teilweise sind diese Berechnungen nötig zum feststellen des t-Wertes, teilweise dienen sie aber auch nur der besseren Übersicht. Als Hilfestellung zu den Formeln der einzelnen Berechnungen behelfen wir uns mit den Texten und Formeln aus den im Literaturverzeichnis angegebenen Studienheften.

3. Ergebnisse

3.1. Berechnung der Messung Arbeitszufriedenheit

Zu Beginn des Messverfahrens werden wir die Ergebnisse der Arbeitszufriedenheit und die der Anzahl der Vertragsabschlüsse aufteilen.

Beginnen werden wir mit den Ergebnissen der Arbeitszufriedenheit.

Wir legen zur besseren Übersicht zunächst die beiden Messwerte nebeneinander.

Zu sehen sind hier die Werte unserer 23 Mitarbeiter (ID) jeweils vor und nach der Manipulation. Die Zeitpunkte unterscheiden wir nach BASE (Ursprungszustand) und POST (nach der Manipulation).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3.1 Unterschiede der Messungen zur Arbeitszufriedenheit

[...]

Details

Seiten
28
Jahr
2016
ISBN (eBook)
9783668492752
ISBN (Buch)
9783668492769
Dateigröße
878 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v353206
Institution / Hochschule
Europäische Fernhochschule Hamburg
Note
1,8
Schlagworte
arbeitszufriedenheit produktivität wirksamkeit verstärkung/belohnung

Autor

Teilen

Zurück

Titel: Lob, Arbeitszufriedenheit und Produktivität. Wirksamkeit von Verstärkung/Belohnung