Wirtschaftsdidaktische Planspiele. Ein computergestütztes Planspiel für den Einsatz im Marketingunterricht

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Fachwissenschaftliche Betrachtung der Marketingplanung
2.1.1 Strategische Marketingplanung
2.1.2 Operative Marketingplanung
2.1.3 Marketing-Mix
2.1.4 Marketing-Controlling

3 Fachdidaktik
3.1 Lernplanung
3.1.1 Einordnung in den Rahmenlehrplan
3.1.2 Didaktische Analyse
3.1.2.1 Analyse der Zielgruppe
3.1.2.2 Analyse der Unterrichtsinhalte
3.1.2.3 Analyse des zeitlichen und organisatorischen Rahmens
3.1.3 Lernzielanalyse
3.2 Lernorganisation
3.2.1 Methodische Analyse
3.2.1.1 Die methodische Großform Planspiel
3.2.1.2 Methodisches Vorgehen in der Unterrichtsreihe
3.2.2 Medienanalyse
3.3 Lernrealisation
3.3.1 Tabellarische Übersicht
3.3.2 Unterrichtsmaterialien
3.3.2.1 Cremedose – blanko
3.3.2.2 Cremedose – mit Etikett
3.3.2.3 Folie
3.3.2.4 Folie 2 (Planspielergebnisse)
3.3.2.5 Folie
3.3.2.6 Preise

4 Aufbau und Konzeption des Planspiels
4.1 Beschreibung und Struktur des Planspiels
4.2 Das Aktionsmodell
4.3 Das Reaktionsmodell
4.3.1 Definition und Beschreibung der Parameter
4.3.2 Verknüpfung der Parameter und Auswertung

5 Reflexion/Verbesserungsansätze

Literaturverzeichnis

6 Anlagen

Abstract

Die Marketingplanung stellt mit ihren vielfältigen Facetten einen umfassenden Themen­bereich dar. Das Spektrum absatzpolitischer Instrumente und ihrer Ausprägungen ist weit reichend. Der Marketingplaner steht vor der Aufgabe, strategische und operative Entscheidungen zu treffen, um festgelegte Marketingziele bezüglich seines Produktes oder seiner Marke zu erreichen. Auch als Gegenstand des Wirtschaftsunterrichts ist die Marketingplanung relevant. Die Lehrperson steht vor der Herausforderung die komplexen Zusammen­hänge des Marketing im Wirtschaftsunterricht zu vermitteln. Vor dem Hintergrund der Komplexität und Vielschichtigkeit der Thematik und aktueller didaktischer Überlegungen hinsichtlich vernetzten Denkens sowie handlungsorientierten Unterrichts bietet sich für die Vermittlung dieses Themenbereichs das Planspiel als methodische Großform an. Im Rahmen dieser Arbeit wurde ein Planspiel entwickelt, welches die Möglichkeit bietet, Aspekte der Marketingplanung zu simulieren und eine Auswertung der Marketingaktivitäten unter Einbeziehung von Konkurrentenverhalten ermöglicht.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ablauf der Marketingplanung

Abbildung 2: Teilbereiche der operativen Analyse in Anlehnung an Diller

Abbildung 3: Unternehmens-/Marketingziele

Abbildung 4: Marktsegmentierung anhand von drei Merkmalen

Abbildung 5: Absatz und Vertrieb

Abbildung 6: Die Ablaufstruktur von Kommunikationsvorgängen

Abbildung 7: Erscheinungsformen der Kommunikation in Anlehnung an Bruhn

Abbildung 8: Produktlebenszyklus

Abbildung 9: Marketingcontrolling

Abbildung 10: Die Dimensionen der Handlungskompetenz

Abbildung 11: „Polypolistisches“ Planspielmodell nach Rohn

Abbildung 12: Zusammenhang von Handlungsfeld, Lernfeld und Lehr-Lern-Arrangements

Abbildung 13: Ablauf eines Planspiels in Anlehnung an Bonz

Abbildung 14: Dateistruktur des Planspiels

Abbildung 15: Benutzeroberfläche des Planspiels (1)

Abbildung 16: Benutzeroberfläche des Planspiels (2)

Abbildung 17: Bericht_A: Marktforschungsbericht

Abbildung 18: Bericht_B: Statistik

Abbildung 19: Bericht_C: Zeitschriftenartikel

Abbildung 20: Bericht_D: interner Unternehmensbericht

Abbildung 21: Bericht_E: externer Unternehmensbericht

Abbildung 22: Printwerbung

Abbildung 23: Fernsehwerbung

Abbildung 24: Radiowerbung

Abbildung 25: Sales Promotion

Abbildung 26: Bewertung der Parameter

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff

Tabelle 2: Abstimmung kommunikationspolitischer Instrumente

Tabelle 3: Vollkostenrechnung

Tabelle 4: Deckungsbeitragsrechnung

Tabelle 5: Zuschlagskalkulation auf Vollkostenbasis

Tabelle 6: Zusammenhang zwischen Preiselastizität und Preisänderung

Tabelle 7: Vorteile von direktem und indirektem Absatz

Tabelle 8: Der Produktlebenszyklus als Entscheidungsgrundlage

Tabelle 9: Instrumente zur Koordination der Informationsversorgung

Tabelle 10: Instrumente zur Koordination der Planung

Tabelle 11: Koordinationsinstrumente der Kontrolle

Tabelle 12: Unterrichtseinheit 1 (Einzelstunde)

Tabelle 13: Unterrichtseinheit 2 (Blockphase 1; 5 Zeitstunden)

Tabelle 14: Unterrichtseinheit 3 (Blockphase 2; 5 Zeitstunden)

Tabelle 15: Qualitätsberechnung nach einer Spielperiode

Tabelle 16: Berechnung des Marktanteils

1 Einleitung

In dieser Arbeit werden zunächst die fachwissenschaftlichen Grundlagen der Marketing­planung dargelegt (Kapitel2), auf deren Basis am Ende ein computergestütztes Planspiel entwickelt wird (Kapitel4). Das Planspiel bildet Elemente der Wirklichkeit in einem Modell ab. Auf Komplexität und Vernetztheit soll nicht verzichtet werden, dennoch muss sich das Planspiel auf einzelne Parameter beschränken, damit es für die Schüler^[1] spielbar bleibt. Eine selektive Auswahl der Marketinginstrumente ermöglicht die notwendige Komplexitätsreduktion des Planspieles, die eine unterrichtsgerechte Umsetzung verlangt. Durch die ausgewählten Instrumente und eine realitätsnahe Simulation bleiben die Wechselwirkungen der einzelnen Marketinginstrumente bestehen und werden in ihrer Gesamtheit und deren Wirkung auf dem Absatzmarkt dargestellt. Vor der Konzeption des Planspiels soll in einer didaktischen Analyse (Kapitel3.1.2) die Relevanz dieser Thematik für den Wirtschaftsunterricht und für die spezielle Zielgruppe erläutert werden und eine Analyse der methodischen Großform Planspiel (Kapitel3.2.1.1) erfolgen, die als besonders geeignet erscheint, die angestrebten Lernziele zu erreichen. Anschließend wird das methodische Vorgehen in der Unterrichtsreihe beschrieben. In erster Linie handelt es sich hier um die Spielperioden des Planspiels, dessen Beschreibung sich aus dem Planspiel selbst ergibt, diese wechseln sich jedoch mit Reflexionsphasen ab, die in Kapitel3.2.1.2näher beschrieben werden.

2 Fachwissenschaftliche Betrachtung der Marketingplanung

In diesem Kapitel erfolgt eine allgemeine Beschreibung zum Aufbau der Marketingplanung. Die einzelnen Elemente der strategischen und operativen Marketingplanung werden zunächst in ihren Grundzügen beschrieben. Es folgt eine explizitere Beschreibung der strategischen sowie operativen Planung und eine eingehende Betrachtung des Marketing-Mix und seiner Elemente. Abschließend wird die Thematik des Marketing-Controlling kurz umrissen.

Meffert definiert Marketing als „bewusst marktorientierte Führung des gesamten Unternehmens oder marktorientiertes Entscheidungsverhalten in der Unternehmung.“^[2] Das beinhaltet die Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potenziellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten zur Erreichung determinierter Unternehmensziele durch die dauerhafte Befriedigung der Kunden­wünsche.^[3] Die Marketingplanung ist zentraler Bestandteil der Unternehmens­führung. Entscheidungsträger der strategischen Marketingplanung ist die Sparten- oder Geschäftsleitung; die operative Marketingplanung fällt in den Aufgabenbereich des Produktmanagements.^[4] Die gesamte Marketingplanung weist eine hohe Komplexität auf; strategische und operative Entscheidungen sind stark miteinander vernetzt. „Die praktische Marketing-Planung ist daher durch

1. partielle, d.h. unvollständige Betrachtung,
2. sukzessive Festlegung und
3. nichtquantitative Beurteilung

der absatzpolitischen Aktionsmöglichkeiten gekennzeichnet.“^[5] Trotz bestehender Interdependenzen und des großen Umfangs lässt sich die Marketing­planung in ihren wesentlichen Bestandteilen und ihrem grundsätzlichen Ablauf generalisieren.Abbildung 1stellt den Ablauf der Marketingplanung dar, der in seinen einzelnen Schritten nicht linear sondern dynamisch zu verstehen ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zu Beginn einer Marketingplanung muss eine Situationsanalyse stehen, bei der die aktuelle Absatzsituation des Unternehmens aus strategischer und operativer Sicht herausgearbeitet wird.^[7] Diese umfasst die detaillierte Betrachtung der Unternehmensumwelt, die sich aus Makroumwelt, Mikroumwelt sowie internem Umweltsystem zusammensetzt.^[8] Einflussfaktoren aus der Makroumwelt sind technische, ökonomische, rechtlich-politische sowie sozio-kulturelle Gegebenheiten, auf die das Unternehmen keinen oder nur wenig Einfluss besitzt. Die Mikroumwelt umfasst alle Marktteilnehmer wie Konkurrenten, Absatzmittler, Absatzhelfer, Bedarfsträger, Lieferanten usw. Eine Analyse der Mikroumwelt kann dementsprechend als Marktanalyse bezeichnet werden. Die Marktstrukturanalyse ermittelt einen Ist-Zustand des Marktes hinsichtlich der beteiligten Marktteilnehmer, die Marktpotenzialanalyse liefert Daten bezüglich der größtmöglichen Aufnahmefähig eines Marktes hinsichtlich Menge (Marktabsatzpotenzial) oder Wert (Marktumsatz­potenzial).^[9]

Aufgabe der Marktforschung ist es, diese Ist-Zustände zu ermitteln; dabei bedient sie sich Methoden wie Befragungen, Panels, Verkaufsstatistiken etc. Werden die Ist-Daten mittels Prognoseverfahren (z.B. Regressionsanalyse) fortgeschrieben, lassen sich Daten für die Zukunft ermitteln, aus denen sich im Weiteren ein Absatzplan erstellen lässt.Abbildung 2stellt die Teilbereiche der Marktanalyse dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 : Teilbereiche der operativen Analyse in Anlehnung an Diller^[10]

Als interne Einflussfaktoren des Unternehmens lassen sich produktionswirtschaftliche, finanzwirtschaftliche, beschaffungswirtschaftliche und personalwirtschaftliche Restriktionen sowie die Unternehmenskultur, die Rechtsform und der Standort des Unternehmens nennen,^[11] die bei der Marketingplanung berücksichtigt werden müssen. Vor dem Hintergrund der Situationsanalyse legt die Unternehmensführung die Unternehmensziele fest, aus denen sich entsprechende Unterziele für die einzelnen Geschäftsbereiche ableiten lassen. Oberstes Ziel eines Unternehmens ist die Gewinnmaximierung, sowie die Sicherung langfristiger Erfolgspotenziale. Eine Übersicht über daraus ableitbare Marketingziele stelltAbbildung 3dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 : Unternehmens-/Marketingziele

Die Teilziele stehen teilweise in Beziehung zueinander, so dass Zielkonflikte auftreten können. Konfliktäre Zielbeziehungen sind bspw. das Streben nach technischer Perfektion auf der einen und eine hohe Rentabilität auf der anderen Seite. Komplemen­täre Zielbeziehungen dagegen beeinflussen sich gegenseitig positiv, wie z.B. ein positives Firmenimage und ein hoher Umsatz. Wenn keine Interdependenzen zwischen Teilzielen existieren, spricht man von indifferenten Zielbeziehungen (z.B. Erhöhung des Umsatzes in Geschäftsbereich I und Steigerung der Widerverkaufsrate in Geschäftsbereich II).^[12] Die Zielkonflikte können auf gleicher Ebene innerhalb eines Unternehmensbereichs bestehen oder aber unternehmensbereichsübergreifend sein. Die Unternehmens- und Marketingziele sowie die Daten aus der Situationsanalyse geben den Weg für die zu planenden Marketingaktivitäten vor. Die Planung des Marketing-Mix erfolgt unter den oben genannten Einflussfaktoren sowie unter den Restriktionen durch das Marketingbudget. Dabei darf die Marketingplanung, wie schon erwähnt, nicht als linearer Prozess, sondern muss als dynamischer Prozess verstanden werden . Ergibt eine Situationsanalyse und ein daraus abgeleiteter Absatzplan die Notwendigkeit des Einsatzes bzw. der Veränderung bestimmter absatzpolitischer Maßnahmen, so verändern diese wiederum entsprechend den Absatzplan, der nun korrigiert werden muss. Am Ende der Marketingplanung muss ein Marketing-Controlling stehen, um durchgeführte Maßnahmen beurteilen und kontrollieren zu können, evtl. ein neues Marketingbudget festzulegen und sonstigen Handlungsbedarf aufzudecken. Welche Aufgaben sich im Detail für die langfristige und kurzfristige Planung ergeben, soll in den nächsten beiden Kapiteln erläutert werden.

2.1.1 Strategische Marketingplanung

Die strategische Marketingplanung ist auf langfristige Ziele ausgerichtet und hat eine langfristige, profitable Kundenbindung zum Ziel. Vorherrschende Käufermärkte, vor allem im Bereich der Konsumgüterindustrie, verlangen ein Umdenken der Unternehmen. Der Blickwinkel vom Fokus auf das eigene Produkt und den Preis verschiebt sich auf den Kunden als ausschlaggebende Größe der strategischen Marketingplanung. Der Customer Relationship-Ansatz geht vom Kunden als zentrale Größe aus und räumt dem Auf- und Ausbau sowie der Pflege der Kundenbindung oberste Priorität ein.^[13] Die Aktivitäten des Unternehmens sind weniger auf das Produkt als vielmehr auf den Service ausgerichtet. Die Beziehung Käufer-Verkäufer verschiebt sich beim Customer Relationship-Gedanken von einseitiger zu zweiseitiger Kommunikation und von unabhängiger zu abhängiger Bindung. Der Kunde ist nicht mehr anonym, sondern bekannt hinsichtlich Namen, Adresse, Lebensstil etc.^[14] Die Detaillierung der Informationen über den Kunden ist je nach Unter­nehmens­­­branche unterschiedlich. Einem Unternehmen, das Fruchtsäfte herstellt sind selbstverständlich nicht alle seine Kunden namentlich bekannt. Es liegen aber Informationen über das allgemeine Kaufverhalten, sowie demographische, geographische und soziographische Merkmale der Kunden, die aus Marktanalysen gewonnen werden, vor. Solche Analysen müssen der strategischen Planung vorausgehen und sowohl Analysen des bereits vorhandenen Kundenstamms als auch die potenzieller Kunden umfassen. Auf Grundlage dieser Marktdaten (über Kunden, Konkurrenz, Branchenverhalten etc.) und unternehmens­interner Daten (Umsatz, Absatz, Marketingbudget usw.) lässt sich die strategische Planung in Angriff nehmen. Nach Becker ist diese in vier Strategieebenen zu unterteilen:

1. Marktfeldstrategie (Fixierung der Produkt-/Markt-Kombination(en))
2. Marktstimulierungsstrategie (Bestimmung der Art und Weise der Marktbeeinflussung)
3. Marktparzellierungsstrategie (Festlegung von Art bzw. Grad der Differenzierung der Marktteilnehmer)
4. Marktarealstrategien (Bestimmung des Markt- bzw. Absatzraumes)^[15]

Marktfeldstrategie:

Die Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff lässt vier generelle Stoßrichtungen in Abhängigkeit von Produkten und Märkten für die Planung zu:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle1: Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff^[16]

Die Marktdurchdringungsstrategie beinhaltet die Ausschöpfung des Marktpotenzials vorhandener Produkte in bestehenden Märkten. Hier sind grundsätzlich drei Ansätze möglich, die auch kombiniert angegangen werden können:

1. Intensivierung der Verwendungsrate, d.h. latentes Potenzial der Produkte muss aktiviert werden. Möglich ist dies durch die Schaffung neuer Anwendungsbereiche z.B. durch Veränderung der Verpackungseinheiten oder der Beschleunigung des Alterungsprozesses (künstliche Obsoleszenz) durch bspw. modische Effekte z.B. bei Kleidung oder technischen Fortschritt. Dies trifft vor allem auf Güter der Computer- und HiFi-Branche zu.
2. Kundenabwerbung: Kunden, die schon entsprechende Produkte bei Konkurrenzunternehmen kaufen, sollen für das eigene Unternehmen gewonnen werden. Dies kann geschehen durch Preissenkungen des eigenen Produkts, verstärkte Verkaufsförderungsaktionen, Firmenwerbung o.ä.
3. Anwerbung bisheriger Nichtanwender: Hier sollen Personen angesprochen werden, die bisher noch keine entsprechenden Produkte gekauft haben, auch nicht bei Konkurrenzunternehmen. Um dies zu erreichen, können neue Vertriebskanäle eingeschaltet, Warenproben verteilt sowie Werbemaßnahmen durchgeführt werden, welche die entsprechende Zielgruppe ansprechen.^[17]

Viele stagnierende Märkte und dadurch ausgelöste Verdrängungswettbewerbe mit der Folge einer „Neuprodukt-Inflation“ und daraus resultierenden verkürzten Produktlebenszyklen haben der Produktentwicklung zu einem hohen Stellenwert verholfen.^[18] Die Strategie der Produktentwicklung hat zum Ziel, neue Produkte für bereits vorhandene Märkte zu entwickeln. Dies können echte Produktneuerungen oder aber Produktmodifikationen sein. Die Produkte lassen sich durch Qualitätsveränderungen modifizieren oder aber durch Veränderungen im Nebennutzenbereich. Der Zusatznutzen als Mehrwert von Produkten spielt eine immer größere Rolle. Dies gilt vor allem für Markenunternehmen, die für ihre Produkte einen höheren Preis verlangen. Diesen zu zahlen, ist der Käufer häufig nicht mehr gewillt, da sich vergleichbare Produkte mit geringerem Preis, so genannte no-names, finden lassen. Die Angebote werden „sich technisch immer ähnlicher, Qualitätsunterschiede sind kaum mehr festzustellen.“^[19] Deshalb hat die Markte ohne den Nachweis einer relevanten Mehrleistung keine Überlebenschance.^[20] Markenunternehmen sind daher besonders auf eine kontinuierliche Weiterentwicklung ihrer Produkte und eine entsprechende Variantenvielfalt angewiesen. Die Variantenvielfalt stellt sich in der Absatz­programm­tiefe dar, die Programmbreite spricht dagegen von der Zahl der verschiedenen Produkte. Ein Beispiel: So bestimmen die unterschiedlichen Modelle bei VW (Bora, Polo, Golf, ...) die Programmbreite und deren Varianten (Kombi, mit Klimaanlage, mit Schiebedach, ...) die Programmtiefe.

Die Diversifikation, als eine weitere Strategie, kann als ein Mittel der Risikostreuung angesehen werden, bei der das Unternehmen zwei strategische Entwicklungsrichtungen anstrebt; die Produktentwicklung auf der einen und die Erschließung eines neuen Marktes auf der anderen Seite. Die Produkte und Märkte müssen dabei zwar für das Unternehmen, allerdings nicht generell neu sein. Grundsätzlich lässt sich zwischen 3 Arten der Diversifikation unterscheiden:

1. Horizontale Diversifikation: Erweiterung des Produktprogramms um solche Produkte, bei denen ein sachlicher Zusammenhang zu den vorherigen Produkten besteht und tendenziell die gleichen Abnehmer zu vermuten sind. (z.B. Jeansjacken und Jeanshosen; Fotoapparate und Filme)

2. Vertikale Diversifikation: Das Produktprogramm wird um vor- bzw. nachgelagerte Produkte/Produktionsstufen der Supply-Chain erweitert. Man spricht von Rückwärtsintegration bei vorgelagerten Produktionsstufen und von Vorwärtsintegration bei nachgelagerten Produktionsstufen. Die Rückwärtsintegration ergibt sich weniger aus marketingorientierten Überlegungen als vielmehr aus dem Grund, unabhängiger von seinen Lieferanten zu sein. Die Vorwärtsintegration ist eine marketingpolitische Strategie und will die Abhängigkeit von Abnehmern vermeiden.^[21]

3. Laterale Diversifikation: Zwischen den neuen und bisherigen Produkten besteht kein sachlicher Zusammenhang mehr. Z.B.: Ein Unternehmen, das bisher Kaffe verkauft hat, bietet nun auch Haushaltswaren oder Babykleidung an.

Die Marktentwicklungsstrategie hat zur Aufgabe, verborgenes Marktpotenzial für bestehende Produkte aufzudecken. Dabei besteht die Möglichkeit in neue Absatzregionen einzudringen (Marktraum-Ansatzpunkt), neue Anwendungsbereiche zu schaffen (Zusatzmarkt-Ansatzpunkt), z.B. Anwendungserweiterung von Kinderpflegeprodukten für die empfindliche Erwachsenenhaut oder eine neue Kundenkategorie anzusprechen (Teilmarkt-Ansatzpunkt) durch bspw. neue Absatzwege oder Produktvariationen, die einen neuen Kunden ansprechen.

Marktstimulierungsstrategie:

Die Marktfeldstrategie hat gezeigt, in welche Richtungen das Unternehmen mit seinen strategischen Entscheidungen gehen kann. Die Marktstimulierungsstrategie gibt die Möglichkeiten der Art und Weise der Marktbeeinflussung an. Man kann zwei grundlegende Strategien je nach Abnehmerschicht unterscheiden. Um so genannte Markenkäufer anzusprechen, die sich im Hoch- bzw. Mittelpreissegment bewegen, empfiehlt sich die Präferenzstrategie; bei so genannten Preis-Käufern, die sich im Niedrigpreissegment bewegen, empfiehlt sich die Preis-Mengen-Strategie.^[22] Hinter diesen zwei Strategien verbirgt sich eine entsprechende Unternehmensphilosophie:

‚besser sein als die Konkurrenz’ ® Präferenzstrategie

‚billiger sein als die Konkurrenz’ ® Preis-Mengen-Strategie

Die Notwendigkeit der Präferenzstrategie ergibt sich aus der Verschiebung von Verkäufer- zu Käufermärkten und dem daraus resultierenden Verdrängungswettbewerb. Unternehmen können nicht mehr einfach ihr gesamtes Angebot absetzen, sondern müssen ihre Produkte bzw. Leistungen nach den Wünschen/Erwartungen der Kunden ausrichten. Diese Entwicklung wurde schon beim Customer Relationship-Ansatz angesprochen. Nicht das Unternehmen dirigiert das Kundenverhalten, sondern der Kunde dirigiert das Unternehmensverhalten. Stagnierende Märkte zeichnen sich vor allem durch einen hohen Sättigungsgrad von Grundbedürfnissen aus, so dass die Präferenzstrategie durch Maßnahmen gekennzeichnet ist, die Präferenzen oder Vorzugsstellungen beim Kunden aufzubauen vermögen.^[23] Meffert zählt dazu alle nicht auf den Preis ausgerichteten Maßnahmen und unterscheidet im Einzelnen zwischen Innovations-, Qualitäts-, Markierungs- sowie Programmbreitenorientierung.^[24] Diese Differenzierung nach preislichen und nicht-preislichen Aktionsparametern hält Becker für problematisch, da einerseits der Preis durchaus Präferenzen schaffen kann, andererseits aber auch der Preis als Qualitätsmaßstab und damit selber Teil der Qualitätspolitik werden kann. Entsprechend zählt er zur Präferenzstrategie primär den Einsatz aller nicht-preislichen Aktionsparameter bzw. den Einsatz aller wesentlichen präferenz-orientierten Marketinginstrumente, die einen überdurchschnittlich hohen Abgabepreis ermöglichen sollen.^[25] Das können Maßnahmen sein zum Aufbau eines Markenimages sowie positiven Firmenimages, eine hohe Qualität der Produkte, Service- und Supportleistungen, Garantieleistungen, Pflege der Kundenbeziehungen, persönlicher Kundenkontakt etc. Dabei ist es wichtig, dass die einzelnen Maßnahmen im kombinierten Einsatz stimmig sind. Das Unternehmen DELL zeichnet sich z.B. durch die folgende Kombination (Tabelle 2) aus. Dieses Beispiel soll in keinem Fall das vollständige Marketingkonzept dieses Unternehmens darstellen, sondern ausschließlich darauf hinweisen, dass die einzelnen Aktivitäten aufeinander abgestimmt und stimmig sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2 : Abstimmung kommunikationspolitischer Instrumente

Vorteile der Präferenzstrategie sind mittel- bis langfristige hohe Ertragschancen, da ein positives Marken- bzw. Firmenimage meist langfristigen Charakter hat. Durch die eigenständige Positionierung und speziellen Zusatznutzen der eigenen Produkte ist das Unternehmen nicht so stark durch Konkurrenzmarken gefährdet. Dies erfordert hohe Investitionskosten für Produktentwicklung und den Markenaufbau. Allerdings haben Marken heute längst nicht mehr einen so hohen Stellenwert wie in der Vergangenheit. Sie erfahren starke Konkurrenz durch Handelsmarken und no-name-Produkte. „Dem Handel scheint es offenbar gelungen zu sein, das über Jahrzehnte bei der Markenartikelindustrie aufgebaute Marken-Know-how zu kopieren.“^[26] Dennoch zählt die Marke vielfach zum „wertvollsten Kapital eines Unternehmens überhaupt.“^[27] Dies erfordert eine Marketingpolitik, die darauf ausgerichtet ist, die Marke in einem einheitlichen Unternehmensprofil darzustellen. Unternehmenswerte wie eine gleichbleibend gute Qualität, „Kundenorientierung, Mitarbeiterqualifikation, soziale Verantwortung und Nachhaltigkeit“^[28] sind die Visitenkarte des Unternehmens und der Marke.

Die Preis-Mengen-Strategie dagegen ist auf einen einseitigen, aggressiven Preiswettbewerb ausgerichtet und beschränkt sich auf ein Minimum an Marketing- und Vertriebs­aktivitäten, die auf die Niedrigpreispolitik ausgerichtet sind. Konkret handelt es sich um so genannte no-names (Generics), die Preis-Käufer ansprechen. Bei einer kostenoptimalen Fertigungsstruktur und rationeller Logistik und Lieferfähigkeit bestehen hohe Ertragschancen.^[29] Problematisch an dieser Strategie ist, dass sie zu einer eindimensionalen Präferenzbildung führt. Präferenzen werden ausschließlich über den Preis gebildet. Und vorwiegend preisaktiv vermarktete Produkte sind dann austauschgefährdet, wenn am Markt eine noch billigere Alternative auftritt,^[30] so dass diese Strategie zwar eine gute kurzfristige Möglichkeit bieten kann, jedoch nicht geeignet ist, langfristiges Erfolgspotenzial zu sichern.

Marktparzellierungsstrategie:

Die dritte Ebene der strategischen Planung hat die Differenzierung der Marktbearbeitung zum Gegenstand. Becker spricht in diesem Zusammenhang sowohl von der Differenzierung der Marktbearbeitung (Marketingprogramm) als auch von der Abdeckung des Marktes (Selektion des Marktes bzw. der Abnehmer). Er unterscheidet zwischen differenziertem Marketing und undifferenziertem Marketing sowie totaler bzw. partialer Abdeckung des Marktes.^[31] Hier soll lediglich von differenzierter bzw. undifferenzierter Marktbearbeitungsstrategie gesprochen werden, da man grundsätzlich davon ausgehen kann, dass eine Selektion der Abnehmer auch eine Selektion des Marketingprogramms nach sich zieht.

Beim undifferenzierten Marketing versucht das Unternehmen durch Standardprodukte die Bedürfnisse des Durchschnittsverbrauchers zu befriedigen (z.B. Nivea-Creme). Entsprechend sind auch die absatzpolitischen Instrumente darauf ausgerichtet, eine breite Zielgruppe anzusprechen und konzentrieren sich auf die Gemeinsamkeiten und nicht auf die Unterschiede der Bedürfnisse und Verhaltensweisen der Markt­teilnehmer.^[32] Durch Marktsegmentierung soll versucht werden auf unterschied­liche Kundenbedürfnisse einzugehen. Marktsegmentierung bedeutet, eine Aufteilung des „Marktes in unterschiedliche Gruppen von Kaufinteressenten mit unterschiedlichen Bedürfnissen, Charakteristika und Verhalten, für die unterschiedliche Produkte oder ein unterschiedlicher Marketing-Mix in Frage kommen könnten.“^[33] Versucht ein Unternehmen fast jedes Segment mit einer eigenen Strategie zu besetzen, spricht man vom ‚differenzierten Marketing’; bei der Konzentration auf ein oder wenige Segmente ist vom ‚konzentrierten Marketing’ die Rede. Stehen dabei wenige Konkurrenten im Wettbewerb, handelt es sich um eine Marktnische. Konzentriertes Marketing bietet sich vor allem für kleinere Unternehmen an, die dadurch ihre finanziellen und personellen Ressourcen für ein Segment bündeln können.^[34] Generell sollte ein Unternehmen statt in allen Bereichen den Wettbewerb aufzunehmen – und das oft gegen Konkurrenten mit besseren Chancen – die attraktivsten Marktsegmente ermitteln, die es erfolgversprechend bedienen kann.^[35] „Erst durch die umfassende Analyse aller Konsumenten können typische Verbrauchsgewohnheiten, neue Produktnutzenansprüche, Produktpräferenzen und Marktnischen erkannt und zum Ausgangspunkt künftiger Marktstrategien gemacht werden.“^[36] Die Marktanalyse erstreckt sich dabei auf geographische, sozio-demogra­phische, psychographische sowie verhaltensbezogene Merkmale potenzieller Abnehmer.

Kotler/Bliemel beschreiben das Marktsegmentierungsverfahren durch drei Phasen:

1. Datenerhebung: In der ersten Phase sollen Interviews und daraus entwickelte Fragebögen Daten über folgende Punkte liefern: Produktmerkmale und ihre Beurteilung, Bekanntheit und Beurteilung von Marken, Produktver­wendungsprofile, Einstellungen zur Produktkategorie sowie demographische, psychographische und Mediennutzungsdaten der Befragten.
2. Analyse: Zunächst werden durch eine Faktoranalyse die Variablen ausgeschlossen, die in hohem Maße mit anderen korrelieren und deswegen im Grunde denselben Einflussfaktor darstellen. In einer Clusteranalyse wird im Weiteren eine zuvor festgelegte Anzahl von Segmenten erstellt, die in sich möglichst homogen sind und sich nach außen stark von anderen Clustern (Segmenten) unterscheiden.
3. Profilerstellung: Jedes Cluster wird nun im Hinblick auf seine unterschiedlichen Merkmale, Einstellungen und Verhaltensweisen beschrieben.^[37]

So kann die Segmentierung bspw. ergeben, dass die beste Zielgruppe für eine Herren-Gesichts­pflegecreme Männer zwischen 36 und 50 Jahren mit hohem Bildungs­stand und hohem Einkommen sind. Ein Beispiel einer Segmentierung nach drei Merkmalen stelltAbbildung 4dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 : Marktsegmentierung anhand von drei Merkmalen

Für verschiedene Zielgruppen ergeben sich entsprechend unterschiedliche strategische und operative Maßnahmen. D.h. die Zielgruppe gibt den Weg vor für sowohl die Preissetzung, als auch die Produktgestaltung, als auch den Vertriebsweg und die kommunikationspolitischen Maßnahmen.

Marktarealstrategie:

Die vierte Ebene strategischer Planung, die Becker anführt, soll an dieser Stelle nur kurz angesprochen werden. Im Rahmen der Marktarealstrategie fällt der Planer Entscheidungen über die räumliche Ausdehnung der Tätigkeiten. Zunächst lässt sich eine Entscheidung zwischen nationaler Gebietsstrategie („Domestic Marketing“) und internationaler Gebietsstrategie („International Marketing“) treffen. Die nationale Strategie lässt folgende Alternativen zu:

- lokale Markterschließung
- regionale Markterschließung
- überregionale Markterschließung
- (vollständige) nationale Markterschließung

Im Rahmen der internationalen Strategie, lassen sich folgende Strategien verfolgen:

- multinationale Markterschließung
- internationale Markterschließung
- Weltmarkterschließung

Im Hinblick auf den Markt (Konsumenten, Konkurrenten, Lieferanten etc.) sowie weiterer externer und interner Einflussfaktoren muss der Planer eine Kombination der strate­gischen Maßnahmen erstellen, die zu den angestrebten Unternehmenszielen führt. Aus den strategischen Entscheidungen ergeben sich Ansätze für die operative Planung, die im folgenden Kapitel erläutert werden sollen. Zudem werden ausgewählte absatzpolitische Instrumente vorgestellt.

2.1.2 Operative Marketingplanung

„Gegenstand der operativen Marketingplanung ist die konkrete Ausgestaltung der Marketinginstrumente.“^[38] Entscheidungsträger dabei ist das Produktmanagement. Ansätze für die operative Marketingplanung verschafft die operative Analyse, die Informationen über die aktuelle Marktsituation des Unternehmens, d.h. Konkurrenten, Absatzmittler und Konsumenten sowie Prognosen über das Marktabsatz- und -umsatz­potenzial liefert. Die Planung der absatzpolitischen Instrumente und deren Kombination gestaltet sich als schwierig. Von einem optimalen Marketing-Mix kann daher nicht die Rede sein. Diesem muss man sich jedoch so weit wie möglich annähern; immer im Bewusstsein der Probleme, die bei der Kombination der Maßnahmen zu Grunde liegen. Die folgenden Gesichtspunkte stellen die Gründe für die Problematik der Marketing-Mix-Planung dar:

1. Vielzahl von Kombinationsmöglichkeiten:

Unternehmen stehen eine Fülle absatzpolitischer Instrumente zur Verfügung. Bei einem Marketing-Mix mit nur drei Maßnahmen mit je 10 möglichen Ausprägungen ergeben sich nicht weniger als 104 = 10.000 Kombinationsmöglichkeiten. Entsprechend liegt es nahe, dass nicht alle möglichen Instrumentalkombinationen einer Prüfung unterzogen werden können und sich die Auswahl als schwierig gestaltet.^[39]

2. Auftreten von Interdependenzen zwischen den Maßnahmen:

Erschwerend kommt hinzu, dass zwischen den einzelnen Maßnahmen Wechselbeziehungen bestehen. Diese können substitutiver oder komplementärer Natur sein. Man spricht von Substitution, wenn sich eine Maßnahme durch eine andere ersetzen lässt und von Komplementarität, wenn die Maßnahmen konträre Auswirkungen haben bzw. sich nicht unterstützen. So hat eine Preissenkung keinen Vorteil, wenn sie nicht entsprechend kommunikationspolitisch vermarktet wird. Weiterhin besteht die Möglichkeit, dass die Wirkung eines Instruments durch den Einsatz eines anderen potenziert wird.^[40] Werden substitutive Maßnahmen gleichzeitig durchgeführt, ist es im Marketing-Controlling schwer zu entscheiden, aus welcher Maßnahme der Erfolg resultiert.

3. Komplexität und Dynamik der Wirkungszusammenhänge:

Die Problematik, die sich aus der Komplexität und Dynamik der Wirkungs­zusammenhänge ergibt, ist die folgende: Auf Grund von vielen Akteuren und Einflusskräften auf dem Markt kann die Wirkungsweise absatzpolitischer Instrumente häufig nicht genau bestimmt werden. So ist z.B. nicht immer eindeutig zu klären, ob sich ein Umsatzzuwachs z.B. auf ein erhöhtes Werbeniveau zurückführen lässt oder auf die Preiserhöhung eines Konkurrenzanbieters. Denn nicht nur die eigenen absatzpolitischen Maßnahmen beeinflussen das Käuferverhalten, sondern auch die von Konkurrenzunternehmen und die Veränderung sonstiger Umweltfaktoren. Bei der Abschätzung des Marketingerfolgs kommt außerdem erschwerend hinzu, dass die Aktivitäten häufig nicht linear wirken; sie verstärken sich also nicht proportional zur Intensität des Aktivitätsniveaus. Beispiele hierfür sind der Preisschwelleneffekt sowie der Sättigungseffekt der Werbung. Unter dem Preisschwelleneffekt versteht man das Phänomen, dass bei elastischer Nachfrage ab einem bestimmten Preis, kein Absatzzuwachs mehr zu erwarten ist. Der Sättigungseffekt der Werbung beschreibt die Erscheinung, dass bei steigender Werbeaktivität irgendwann ein Punkt erreicht wird, bei dem keine weiteren positiven Reaktionen hervorgerufen werden. Ebenfalls problematisch ist, dass die Wirkung der Instrumente häufig mit Verzögerungen („Lag-Effekte“) oder erst in einer späteren Periode eintritt („Carry-over-Effekte“). Außerdem besteht die Gefahr, dass die Wirkung auf der letzten Absatzstufe durch Aktivitäten zwischen­gelagerter Stufen entkräftet wird. Dies kann der Fall sein, wenn bspw. Preisnachlässe durch den Groß- oder Einzelhandel nicht weiter gegeben werden. Zuletzt existiert natürlich die Möglichkeit der Auswirkung sich verändernder Umwelt­bedingungen, die vorher nicht absehbar waren und auf die der Planer keinen Einfluss hat.^[41]

4. Komplexität des Ergebnisraums:

Ein Unternehmen verfolgt meistens eine Vielzahl von Zielen. Diese können in einem Zielkonflikt stehen (z.B. hoher Marktanteil und hohe Umsatzrentabilität) sowie unterschiedliche Maßnahmen erfordern, so dass der Planer die Aufgabe hat, diese gegeneinander abzuwägen. Zur Entscheidungsfindung dienen hierbei häufig Scoring-Modelle. Ebenfalls problematisch bei mannigfachen Zielgrößen ist die Quantifizierung der Planung, wenn die Zielgrößen auf unterschiedlichen Skalen angeordnet sind und sich dementsprechend nicht miteinander vergleichen lassen. So lassen sich die Kosten (metrische Skala) für den Aufbau eines Markenimages schlecht mit dem Erfolg vergleichen, der auf einer ordinalen Skala gemessen wird.^[42]

5. Praktische Restriktionen:

Neben dem Auffinden der Optimalkombination können zeitliche, personelle oder finanzielle Restriktionen die Planung erschweren.^[43] Selbst wenn ein Unternehmen den „optimalen“ Marketing-Mix ermittelt zu haben scheint, ist es oftmals möglich, dass dieser auf Grund interner Restriktionen nicht durchzuführen ist.

6. Multipersonelle Struktur des Entscheidungsprozesses:

Nicht nur das Fehlen personeller Ressourcen kann Auswirkungen auf die Planung haben, problematisch ist ebenso die multipersonelle Struktur des Entscheidungsprozesses, denn Marketingentscheidungen werden häufig in einem Team getroffen. Dies kann zu interpersonellen Konflikten führen, da die Personen in der Regel unterschiedliche Zielvorstellungen sowie Ergebnis- und Risikopräferenzen besitzen.^[44]

Aufgrund der Vielzahl von Einflussfaktoren ist ein optimaler Marketing-Mix im exakten Sinne nicht bestimmbar. In der Praxis muss vielmehr in Kenntnis dieser Probleme ein Marketing-Mix realisiert werden, der eine zumindest zufriedenstellende Erreichung der Unternehmens- und Marketingziele gewährleistet.^[45]

2.1.3 Marketing-Mix

Bruhn definiert Marketing-Mix wie folgt:

Der Marketingmix eines Unternehmens ist der kombinierte und koordinierte Einsatz der Marketinginstrumente mit dem Ziel, durch eine harmonische Abstimmung der Instrumenteausprägungen die Unternehmens- und Marketingziele möglichst effizient zu erreichen.^[46]

Die Instrumente des Marketing-Mix lassen sich in Produkt- und Programmpolitik, Preispolitik, Distributionspolitik sowie Kommunikationspolitik einteilen. Im angelsächsischen Raum spricht man von den „four ps“: product, price, place, promotion.^[47] Im Folgenden sollen ausgewählte absatzpolitische Instrumente dargestellt werden.

Produkt- und Programmpolitik

Die Produkt- und Programmpolitik „beinhaltet alle Entscheidungstatbestände, die sich auf die marktgerechte Gestaltung aller vom Unternehmen im Absatzmarkt angebotenen Leistungen beziehen.“^[48] Dies sind neben der Produktgestaltung, in enger Zusammen­arbeit mit der Entwicklungs- und Forschungsabteilung, die Bestimmung des Absatzprogramms, die Verpackungsgestaltung, Transportbedingungen sowie die Bestimmung der Neben­leistungen (Service-, Reparatur-, Garantieleistungen).

Die Produktgestaltung richtet sich nach den Bedürfnissen der zu befriedigenden Zielgruppe. Das Produkt muss hinsichtlich Qualität, Eigenschaften und äußerer Erscheinung gestaltet werden; dies selbstverständlich im Rahmen der dem Unternehmen zur Verfügung stehenden Ressourcen. Vor allem in stagnierenden Märkten sind Produktvariationen anzustreben. Da der Kunde als nutzenmaximierendes Wesen gesehen wird, muss ihm durch den Kauf des Produktes eine Nutzenmaximierung suggeriert werden. Produktpolitisch lässt sich dies erreichen, indem die Produkte neben dem Grundnutzen auch einen Zusatznutzen aufweisen, der das Produkt von denen der Konkurrenz unterscheidet und durch den der Kunde das Bedürfnis verspürt, dieses Produkt zu erwerben so wollen. Dies kann durch weitere absatzpolitische Instrumente unterstützt werden, die neue Kundenwünsche offenbaren, z.B. durch entsprechende Werbemaßnahmen.

Hinsichtlich der Gestaltung des Absatzprogramms ergeben sich grundsätzlich drei Möglichkeiten. Die schon angesprochene Produktvariation, Produktinnovation, sowie Produktelimination. Produktinnovation bedeutet die Aufnahme neuer Produkte in das Sortiment, Elimination das Entfernen von Produkten aus dem Sortiment. Die Programmbreite bestimmt die Anzahl der geführten Artikel, die Produkttiefe die Anzahl der Varianten. Weiterhin besteht natürlich die Möglichkeit der vertikalen, horizontalen oder lateralen Diversifikation, also die Aufnahme völlig neuer Produkte in das Absatz­programm, wie es auch schon im Rahmen der strategischen Planung angesprochen wurde (siehe Kapitel2.1.1). Im Fokus der operativen Planung stehen vor allem kurzfristige Programmänderungen, sowie die stetige Pflege des vorhandenen Kundenstamms. Als Analysetechniken im Rahmen der Produktpolitik werden die „Deckungsbeitrags- und Kennzahlenanalyse sowie Kundenzufriedenheits- und Beschwerdeanalysen eingesetzt.“^[49] Zum Schutz vor Verdrängungsmaßnahmen der Konkurrenten ist eine enge Bindung der Kunden an das eigene Unternehmen von zentraler Bedeutung. Dies ist nur möglich durch zufriedene Kunden. So ist es wichtig, im Rahmen eines Beschwerde­managements auf die Beschwerden und Anregungen von Kunden einzugehen. Die Deckungsbeitragsrechnung unterstützt den Planer bei den produktpolitischen Entscheidungen. (Eine Beispielrechnung zeigtTabelle 4). Der Deckungsbeitrag (DB) errechnet sich aus den einem Produkt eindeutig zurechenbaren Erlösen abzüglich seiner variablen Kosten. Bei kurzfristigen Entscheidungen über die Elimination aus dem Produktprogramm ist die Deckungsbeitragsrechnung der Vollkostenrechnung vorzuziehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle3: Vollkostenrechnung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4 : Deckungsbeitragsrechnung

Nach der Vollkostenrechnung müsste Produkt 2 aus dem Programm genommen werden, da dieses einen Verlust erwirtschaftet. Es trägt aber mit 40.380 € dazu bei, die fixen Kosten zu decken. Würde das Produkt aus dem Programm genommen, so verringerte sich der Gewinn um 20.190 € (40.380 € - 20.190 €), da die fixen Kosten von den anderen Produkten getragen werden müssten. Nach der Deckungsbeitragsrechnung empfiehlt es sich also, Produkt 2 im Absatzprogramm zu behalten.^[50] Dennoch darf dies nicht als einziges Kriterium herangezogen werden. So besteht z.B. die Möglichkeit, dass ein Produkt einen geringen Deckungsbeitrag erzielt hat, aber im Produktlebenszyklus^[51] erst in der Einführungsphase steht und so für die Zukunft höhere Umsätze und Deckungsbeiträge zu erwarten sind. Außerdem reicht die Deckung der variablen Kosten nicht aus, um langfristig die Sicherung der Geschäftsprozesse zu garantieren. Die Kennzahlenanalyse als weiteres Entscheidungsmittel dient dazu, „einzelne Alternativen der Programmgestaltung auf eine einheitliche Basis zu beziehen und somit vergleichbar zu machen.“^[52] Dabei werden jeweils zwei oder mehr Größen zueinander in Beziehung gesetzt. Als Beispiele seien hier die folgenden Kennzahlen genannt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

u.a.^[53]

Preis politik

Die Bedeutung des Preises als absatzpolitisches Instrument war in der Vergangenheit einem ständigen Wandel unterworfen. So kam dem Preis zunächst eine entscheidende Bedeutung zu, da überwiegend homogene Konsumgüter produziert wurden, die Bevölkerung über ein niedriges Pro-Kopf-Einkommen verfügte und keine starke Differenzierung durch attraktive Verpackung, Markenimage, Produktvariationen, Werbung etc. angestrebt wurde. Das vorrangige Mittel, um sich von den Konkurrenten abzuheben, war der Preis.^[54]

Mit zunehmender Industrialisierung, steigendem Pro-Kopf-Einkommen, höherem Lebensstandard und der Verbesserung der Profilierungsmöglich­keiten durch die anderen Marketingaktivitäten änderte sich die Bedeutung der Preispolitik.^[55]

In den letzten Jahren haben unterschiedliche Entwicklungen wieder zu einer verstärkten Bedeutung der Preispolitik geführt. Als wichtigster Grund sei hier das verstärkte Preisbewusstsein der Konsumenten anzuführen, dass auf ein sinkendes oder stagnierendes verfügbares Realeinkommen der letzten Jahre zurückzuführen ist. Durch die Globalisierung des Wettbewerbs und der zunehmenden Zahl von Herstellern aus so genannten „Billiglohn­ländern“ sind die Unternehmen in einen Preiskampf geraten, da neue Wettbewerber Produkte von gleicher Qualität zu niedrigeren Preisen anbieten können. Weiterhin führt der wachsende Verdrängungswettbewerb auf Grund massiver Überkapazitäten und eines stagnierenden Marktvolumens zu Preiskämpfen innerhalb einer Branche.^[56] Auch die schon erwähnten no-names verdrängen die Markenprodukte durch ihren niedrigen Preis und (vom Verbraucher angenommener) vergleichbarer Qualität vom Markt und tragen zum Preiskampf bei. Beim Preiskampf handelt es sich allerdings um eher kurzfristige Preisentscheidungen. Zunächst sollen hier verschiedene preispolitische Strategien in Anlehnung an Meffert erläutert werden, die vor allem langfristige Überlegungen betreffen:

1. Prämienpreisstrategie

Die Prämienpreisstrategie zeichnet sich durch hohe Preise in Verbindung mit hoher Qualität der Produkte und einem Markenimage aus. Die weiteren Marketinginstrumente sind ebenfalls auf Exklusivität ausgerichtet. Diese Strategie richtet sich an eine Zielgruppe, die ihre Präferenzen nicht überwiegend über den Preis bildet.

2. Promotionspreisstrategie

Durch relativ niedrige Preis soll das Image eines Niedrigpreisproduktes geschaffen werden, um so preisbewusste Käufer anzusprechen, die nicht unbedingt auf gute Qualität verzichten müssen. (z.B. IKEA)

3. Penetrationsstrategie

Durch relativ niedrige Preise sollen bei Produkteinführung möglichst schnell Massenmärkte erschlossen werden, um dann bei hohen Absatzmengen niedrige Stückkosten zu erzielen. Weist die Nachfrage eine hohe Preiselastizität auf, reagiert der Markt stark auf Preisänderungen, d.h. dass bei einer Preiserhöhung die Nachfrage sinkt. Eine spätere Preiserhöhung ist aus diesem Grund sukzessive vorzunehmen.

4. Abschöpfungsstrategie

Bei der Abschöpfungsstrategie wird dagegen ein hoher Verkaufspreis bei der Markteinführung angesetzt, der mit zunehmender Erschließung des Marktes oder durch stärkeren Konkurrenzdruck sukzessive gesenkt wird. Diese Strategie empfiehlt sich vor allem für innovative technische Geräte, da diese einen kurzen Produktlebenszyklus aufweisen und viele Kunden bereit sind, bei Einführung einen hohen Preis für ein innovatives Produkt zu zahlen.

5. Strategie der Preisdifferenzierung

Preisdifferenzierung liegt dann vor, wenn ein Unternehmen dasselbe Produkt verschiedenen Konsumenten zu unterschiedlichen Preisen anbietet. Dazu ist es notwendig, die unterschiedlichen Nachfrager in Gruppen einzuteilen. Die Märkte müssen unvollkommen sein, so dass die Käufer auf Grund fehlender Markttranzparenz nicht die Möglichkeit haben, den Markt zu überschauen und zu den niedrigsten Preisen zu kaufen. Eine Preisdifferenzierung kann horizontal oder vertikal erfolgen. Von horizontaler Preisdifferenzierung spricht man, wenn der Markt in in sich gleiche Käuferschichten aufgeteilt (Marktsegmentierung) wird, die bereit sind unterschiedliche Preise zu zahlen. So kann das Unternehmen den Preis gemäß der Wert- und Nutzenvorstellungen jeder Käuferschicht festlegen. Bei der vertikalen Preisdiffe­renzierung wird der Gesamtmarkt in Teilmärkte unterteilt, auf denen unterschiedliche Preise angesetzt werden. Diese Differenzierung kann z.B. nach räumlichen oder zeitlichen Aspekten vorgenommen werden. So kann ein unterschiedlicher Preis für das In- und Ausland angesetzt werden (räumliche Preisdifferenzierung) oder eine Erhöhung des Preises für Speiseeis im Winter (zeitliche Preisdifferenzierung). Möglich ist auch eine Preisdifferenzierung nach Abnahmemenge oder Auftragsgröße, z.B. durch die Gewährung von Mengenrabatten oder Mindermengenaufschlägen. Auch eine Preisdifferenzierung nach Kundengruppen ist häufig anzutreffen. Ein Beispiel hierfür sind günstigere Preise für Schüler, Studenten und Rentner bei vielen Veranstaltungen genannt.^[57]

Nachdem gezeigt wurde, welche Strategien bei der Preisgestaltung verfolgt werden können, soll nun auf die konkrete Preissetzung eingegangen werden. Diese kann kosten­orientiert, konkurrenzorientiert oder nachfrageorientiert erfolgen.

„Zwischen Kosten und Absatzpreis besteht unter marktwirtschaftlichen Bedingungen kein direkter Zusammenhang,“^[58] dennoch gehen viele Unternehmen bei der Bestimmung des Verkaufspreises von den anfallenden Kosten aus. Bei der kostenorientierten Preissetzung wird der Preis mittels Zuschlagskalkulation errechnet. Hier muss zunächst zwischen variablen und fixen Kosten unterschieden werden. Die variablen Kosten sind den einzelnen Produkten eindeutig zuzuordnen und werden bei der Zuschlagskalkulation auf Teilkostenbasis herangezogen. Bei der Kalkulation auf Vollkostenbasis werden alle im Unternehmen anfallenden Kosten auf die Kostenträger und/oder –stellen verteilt (Tabelle 5zeigt eine beispielhafte Preisberechnung mittels Zuschlagskalkulation auf Vollkostenbasis). Dies ist problematisch, da die Fixkosten nicht nach dem Verursacherprinzip, sondern durch mehr oder weniger willkürliche Verteilungsschlüssel auf die Kosten­träger verteilt werden. Ein weiterer Nachteil liegt darin, dass die Preise ohne Rücksicht auf die herrschenden Markt- und Konjunkturverhältnisse ermittelt werden. Da sich die Fixkostenbelastung der Erzeugnisse bei rückläufiger Beschäftigungslage erhöht, „werden in der Rezession zu hohe und im Boom zu niedrige Preise festgelegt.“^[59] Doch auch die Festsetzung des Preises auf Teilkostenbasis kann keine langfristige Möglichkeit sein, da in diesem Fall lediglich die variablen Kosten durch den Verkaufspreis gedeckt werden.

[...]

---

^[1] In dieser Arbeit wird auf eine geschlechterdifferenzierende Schreibweise verzichtet.

^[2] Meffert, H. 2000, S. 8.

^[3] Ebenda.

^[4] Ebenda, S. 233.

^[5] Wöhe, G. 2002, S. 597.

^[6] Vgl. Thommen,J.-P.; Achleitner, A.-K. 2003, S. 120.

^[7] Vgl. Diller, H. (Hrsg.) 1998, S. 11.

^[8] Vgl. Nieschlag, R.; Dichtl, E.; Hörschgen, H. 1997, S. 877.

^[9] Vgl. Diller, H. (Hrsg.) 1998, S. 83.

^[10] Vgl. Diller, H. (Hrsg.) 1998, S. 74.

^[11] Vgl. Nieschlag, R.; Dichtl, E.; Hörschgen, H. 1997, S. 877.

^[12] Nieschlag, R.; Dichtl, E.; Hörschgen, H. 1997, S. 881.

^[13] Thommen,J.-P.; Achleitner, A.-K. 2003, S. 123.

^[14] Vgl. Ebenda.

^[15] Becker, J. 1993, S.123.

^[16] Vgl. Ansoff, H.I. 1966, S. 132.

^[17] Vgl. Meffert, H. 2000, S. 244-245.

^[18] Vgl. Becker, J. 1993, S.130.

^[19] Klein-Bölting, R. 2003, B2.

^[20] Vgl. Körfer-Schün, P. 2003, B7.

^[21] Vgl. Thommen, J.-P.; Achleitner, A.-K. 2003, S. 924.

^[22] Vgl. Becker, J. 1993, S.155.

^[23] Vgl. Ebenda, S.157.

^[24] Meffert, H. 2000, S. 1218.

^[25] Vgl. Becker, J. 1993, S.158.

^[26] Burmann, C. 2003, S. B3.

^[27] Kilian, K. 2003, S. B3.

^[28] Primosch, E. 2003, S. B5.

^[29] Vgl. Becker, J. 1993, S.207.

^[30] Vgl. Ebenda, S.158.

^[31] Vgl. Ebenda, S.216-258.

^[32] Vgl. Meffert, H. 2000, S. 268.

^[33] Kotler, P.; Armstrong, G.; Saunders, J.; Wong, V. 2002, S. 675.

^[34] Vgl. Nieschlag, R.; Dichtl, E.; Hörschgen, H. 1997, S. 83.

^[35] Vgl. Kotler, P.; Bliemel, F. 2001, S. 415.

^[36] Diller, H. (Hrsg.) 1998, S. 78.

^[37] Vgl. Kotler, P.; Bliemel, F. 2001, S. 428.

^[38] Meffert, H. 2000, S. 233.

^[39] Vgl. Nieschlag, R.; Dichtl, E.; Hörschgen, H. 1997, S. 891.

^[40] Vgl. Nieschlag, R.; Dichtl, E.; Hörschgen, H. 1997, S. 891f. sowie Diller, H. (Hrsg.) 1998, S. 189.

^[41] Vgl. Diller, H. (Hrsg.) 1998, S. 21.

^[42] Vgl. Diller, H. (Hrsg.) 1998, S. 20.

^[43] Vgl. Nieschlag, R.; Dichtl, E.; Hörschgen, H. 1997, S. 895.

^[44] Vgl. Diller, H. (Hrsg.) 1998, S. 22f.

^[45] Meffert, H. 2003, S. 321.

^[46] Bruhn, M. 1997, S. 46.

^[47] Vgl. Bruhn, M. 1997, S. 153.

^[48] Meffert, H. 2000, S. 327.

^[49] Ebenda, S. 362.

^[50] Vgl. Meffert, H. 2000, S. 363.

^[51] Auf den Produktlebenszyklus wird am Ende dieses Kapitels eingegangen, da dieser nicht nur Ansätze für die Produkt- und Programmpolitik liefert, sondern auch für weitere absatzpolitische Instrumente.

^[52] Meffert, H. 2000, S. 365.

^[53] Vgl. Ebenda, S. 365f.

^[54] Vgl. Nieschlag, R.; Dichtl, E.; Hörschgen, H. 1997, S. 295.

^[55] Meffert, H. 2000, S. 483.

^[56] Vgl. Meffert, H. 2000, S. 483f.

^[57] Vgl. Meffert, H. 2000, S. 548-566 und 234-238.

^[58] Meffert, H. 2000, S. 507.

^[59] Meffert, H. 2000, S. 509.