Franchising als Internationalisierungsstrategie

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Aufgabenstellung und Zielsetzung
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Internationalisierungsstrategien
2.1 Der Internationalisierungs- und Strategiebegriff
2.2 Strategiedimensionen internationaler Marktbearbeitung

3 Franchising
3.1 Ursprung und Definition
3.2 Ziel und Zweck des Franchising
3.3 Grundtypen des Franchising
3.4 Internationales Franchising
3.4.1 Voraussetzungen
3.4.2 Besonderheiten

4 Chancen und Möglichkeiten der internationalen Franchisingstrategie
4.1 Grundüberlegungen
4.2 Erschließung neuer Märkte
4.3 Nutzung von Synergien im Franchisenetzwerk
4.4 Risikominimierung und Kostenvorteile
4.5 Corporate Identity und Markenimage

5 Risiken und Grenzen der internationalen Franchisingstrategie
5.1 Grundüberlegungen
5.2 Rechtliche Unterschiede
5.3 Kulturelle Unterschiede
5.4 Auswahl der Franchisenehmer
5.5 Steuerung und Kontrolle
5.6 Devisenbestimmungen und Wechselkursrisiken

6 Zusammenfassung und Bewertung

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Versicherung

1 Einleitung

1.1 Aufgabenstellung und Zielsetzung

Die Internationalisierung oder auch Globalisierung der Märkte bewirkt eine Intensivierung und räumliche Ausdehnung des Wettbewerbs, aber auch ein Zusammenwachsen der Märkte. Diese Entwicklung beinhaltet aus unternehmenspolitischer Sicht eine Vielzahl von Chancen und Risiken. Immer wichtiger wird deshalb eine klare Profilierung von Unternehmen und deren Angebot auf internationalen und globalen Märkten für eine unverkennbare Präsenz und Wiedererkennbarkeit. Da die Globalisierung nicht nur Großunternehmen, sondern zunehmend auch kleine und mittelständische Unternehmungen betrifft, gewinnt auch Franchising international zunehmend an Bedeutung.^[1]

Die Aussicht, trotz internationaler Konkurrenz im eigenen Markt wettbewerbsfähig zu bleiben und zugleich das Potential anderer Märkte zu nutzen, führt zu unterschiedlichen strategischen Aktivitäten der Unternehmen. Jedoch stehen den Chancen auf wirtschaftlichen Erfolg auch Risiken gegenüber, die, wenn unüberwindbar, die Aktivitäten begrenzen können.

Inwieweit das Franchising für Unternehmen als Internationalisierungsstrategie geeignet ist, muss jedes Unternehmen umfassend für sich prüfen. Welche Möglichkeiten und welche Besonderheiten das Franchising als Internationalisierungsstrategie für Franchisegeber bietet, soll mit dieser Arbeit ebenso aufgezeigt werden, wie die damit verbundenen Risiken und Grenzen.

1.2 Aufbau der Arbeit

Für die Darstellung der Möglichkeiten und Risiken des Franchising als Internationalisierungsstrategie ist es zunächst notwendig, die Begriffe Internationalisierung und Strategie abzugrenzen und verschiedene Strategiedimensionen internationaler Marktbearbeitung aufzuzeigen (Kap.2). Danach werden zum einen die allgemeinen und zum andern die besonderen, internationalen Kennzeichen des Franchising dargelegt (Kap.3). Sie sind die Grundlage für die Darstellung der Möglichkeiten (Kap.4) und der Risiken (Kap.5) des internationalen Franchising, die im Anschluss daran behandelt werden. Im letzten Teil der vorliegenden Arbeit (Kap.6) werden, in Bezug auf die vorangegangenen Ausführungen, die wichtigsten Ergebnisse zusammengefasst und bewertet.

2 Internationalisierungsstrategien

2.1 Der Internationalisierungs- und Strategiebegriff

Die Internationalisierung, d.h. die Auf- bzw. Zunahme grenzüberschreitender Unternehmenstätigkeit, kam gegen Ende des 19. Jahrhunderts auf. Sie beschränkte sich zunächst nur auf die Rohstoffsicherung. Mit der Massenproduktion stand aber bald die Ausweitung der Absatzmärkte und die Kostensenkung im Vordergrund. Unternehmen bauten daraufhin eine Vielzahl von Niederlassungen im Ausland auf. Heute geht die Entwicklung in Richtung komplexer Netzwerke mit verschiedenen ausländischen Unternehmenseinheiten. Ziel dabei ist die Erreichung von Vorteilen auf allen Stufen der Wertschöpfung.^[2]

Strategien dienen der Erschließung und Sicherung von Erfolgspotenzialen eines Unternehmens. In diesem Sinne legen sie geeignete Maßnahmen zur Erreichung langfristiger Unternehmensziele fest.^[3] Im Vergleich zu national tätigen Unternehmen, hat der Strategiebegriff bei international tätigen Unternehmen die gleiche Bedeutung, aber durch die Internationalität erweitern sich die Möglichkeiten, um Erfolgspotenziale zu entwickeln, zu erhalten oder auszubauen. So geht es zusätzlich um solche strategischen Fragen, wie: in welchem Land sollen welche Produkte angeboten und welche Unternehmensaktivitäten angesiedelt werden, aber auch um Probleme der Steuerung und Koordination internationaler Tätigkeiten.^[4]

Als Internationalisierungsstrategie wird also die Entwicklung eines generellen, länderübergreifenden Handlungskonzeptes bezeichnet, das auf Wettbewerbsvorteilen aufbaut. Diese dann zu nutzen und zu sichern, soll dazu führen, dass die mit der Auslandstätigkeit verbundenen Ziele erreicht werden.^[5]

Dies können sowohl absatzmarktorientierte, kosten- und ertragsorientierte aber auch beschaffungsorientierte Ziele sein. Neben den unternehmensbezogenen Zielen spielen aber auch die persönlichen Motive der Unternehmer eine Rolle für die Internationalisierung, wie beispielsweise Einkommens- und Karrieremöglichkeiten. Oftmals korrelieren sie mit den unternehmensbezogenen Zielen, sind aber nicht so leicht empirisch nachzuweisen.^[6]

2.2 Strategiedimensionen internationaler Marktbearbeitung

Um durch eine internationale Strategie Wettbewerbsvorteile zu generieren und zu nutzen, ist vorab aus einer Vielzahl von Teilstrategien eine Auswahl zu treffen, deren Kombination die Gesamtstrategie des Unternehmens ergibt. Die dafür wichtigen Teilstrategien oder auch Strategiedimensionen werden nachfolgend beschrieben:

1. Markt- bzw. Standortwahl

Das Ziel besteht darin, die Länder festzulegen, in denen für die internationale Tätigkeit die größte Wahrscheinlichkeit auf Erfolg besteht, d.h. in denen mit den begrenzten Unternehmensressourcen der größte Grenznutzen erzielt werden kann. Zur Reduzierung von Unsicherheiten über Intensität, Richtung und Dynamik von Umweltbedingungen des ausländischen Standortes dienen verschiedene Methoden der Länderanalyse und –klassifikation, wie Checklisten- und Punktbewertungsverfahren oder Portfolioanalysen.^[7]

2. Wahl der Internationalisierungsform

Die Art und Weise, wie die Internationalisierung in einem anderen Land erfolgt, stellt einen kritischen Erfolgsfaktor für die Auslandsaktivitäten eines Unternehmens dar. Sie beinhaltet die drei interdependenten Dimensionen Marktbearbeitungsform (wo findet welche Wertschöpfung statt), Eigentumsform (wo liegen die Rechte für den Ressourcentransfer) und Ansiedlungsform (wie erfolgt der Ressourcenaufbau).^[8] Zwei Aspekte spielen hinsichtlich der Interdependenz eine Rolle: Zum einen die Kontroll- und Steuerungsmöglichkeiten der Leistungserstellung und der ausländischen Marktpräsenz, zum anderen die Nutzung unternehmenseigener Ressourcen wie Finanzmittel oder personeller Ressourcen. Dies hat Einfluss auf Flexibilität und Reaktionsschnelligkeit des Unternehmens auf Veränderungen. Vor diesem Hintergrund existieren unterschiedliche Internationalisierungs- / Markteintrittsformen, die in der Reihenfolge der Aufzählung durch den Anstieg der Kontroll- und Steuerungsfähigkeit bzw. der Ressourcenbeanspruchung gekennzeichnet sind: Vertretung durch Dritte (Franchising, Lizenzierung, Export) -> Kooperation (Joint Venture, Kooperation i.e.S., Managementverträge) -> Tochtergesellschaft (Tochterunternehmen, Produktionsbetrieb, Verkaufsniederlassung).^[9]

3. Wahl des Markteintrittszeitpunktes

Auch das Timing des Eintritts in den Auslandsmarkt hat eine große strategische Bedeutung. Dabei wird unterschieden zwischen der länderübergreifenden und der länderspezifischen Timingstrategie. Bei ersterer geht es um die Frage, ob mehrere Länder simultan (Sprinklerstrategie) oder sukzessive (Wasserfallstrategie) erschlossen werden. Von der Simultan- zur Sukzessivstrategie nimmt der Bedarf an Management- und Finanzkapazität, der Grad der Standardisierung und das Risiko ab. Bei der zweiten, der länderspezifischen Strategie geht es um den Zeitpunkt für den Markteintritt noch nicht erschlossener Länder. Es wird unterschieden zwischen einem Pionier- und Folgerverhalten, also einem frühen und späten Markteintritt. Mit einem frühen Markteintritt, steigt die Chance durch Errichtung von Markteintrittsbarrieren dauerhafte Wettbewerbsvorteile zu erzielen, allerdings besteht auch die Gefahr der kostengünstigeren Produktimitation durch Folger.^[10]

4. Wahl der Markenstrategie

Hier liegt der Schwerpunkt auf der Abwägung zwischen Geschäftstätigkeiten, die eine globale Unternehmenstätigkeit inklusive der Nutzung von Vorteilen durch Standardisierung oder eine lokale Unternehmenstätigkeit mit Berücksichtigung länderspezifischer Gegebenheiten erfordern. Obwohl sich diese Überlegungen häufig auf die Produktebene beziehen, sind sie auch auf andere Bereiche übertragbar. Die optimale Strategie ist zwischen den Polen Standardisierung und Differenzierung zum großen Teil von unternehmensspezifischen Gegebenheiten und situativen Rahmenbedingungen abhängig (vgl. 3.4.2).^[11]

Erfolgreiche Strategien sind das Ergebnis einer optimalen Aufgabenerfüllung in allen Unternehmensbereichen und –funktionen. Bei international tätigen Unternehmen kommt es dabei nicht nur auf die „richtige“ Strategie an. Denn neben den beschriebenen strategischen Fragen tragen auch organisatorische Rahmenbedingungen, Qualifikation und internationale Erfahrung der Mitarbeiter, Führung und Controlling zum Erfolg auf internationaler Ebene bei.

Die Beschreibung der internationalen Strategiedimensionen soll anhand der folgenden Grafik zusammengefasst werden. Sie soll auch die Einordnung des Franchising, das ja Thema der nächsten Kapitel ist, verdeutlichen. Franchising als Markteintrittsstrategie ist dabei neben einer Vielzahl anderer Faktoren nur eine Dimension innerhalb der internationalen Gesamtstrategie.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Strategiedimensionen (in Anlehnung an: Hermanns, A./Wißmeier, U.K: Strategien 1997, S.282.)

3 Franchising

3.1 Ursprung und Definition

Das Wort „Franchise“ entstammt der französischen Sprache, in der es die Befreiung von Steuern und Zöllen bedeutete. Vom französischen Sprachraum aus verbreitete es sich bis nach Großbritannien und auch in die Vereinigten Staaten. Im angelsächsischen Bereich verstand man darunter die Bewilligung von Rechten zur kommerziellen Nutzung, die einem anderen zustehen.^[12] Die Entwicklung des modernen Franchise-Gedankens ging um 1900 von den USA aus. Es handelte sich dabei um die reine Produktdistribution mit Beispielen wie Singer Nähmaschinen, Automobilen oder Automobilzubehör. In der Bundesrepublik Deutschland konnte das Franchising erst in den 80er Jahren an Bedeutung gewinnen.^[13]

International wird Franchising heute als Kooperation im Vertrieb im weitesten Sinne verstanden. Jedoch können Gestaltungsmöglichkeiten und Form von Franchisesystemen sehr verschiedenartig sein, weshalb sich der Begriff Franchising nicht kurz und präzise definieren lässt. Außerdem entwickelten die Franchiseverbände verschiedener Länder zahlreiche Definitionen des Franchising. Auch der europäische Franchise-Verband verfügt innerhalb seines Verhaltenskodex über eine Definition, die vom Deutschen Franchise-Verband übernommen wurde:

„ Franchising ist ein Vertriebssystem, durch das Waren und / oder Dienstleistungen und / oder Technologien vermarktet werden. Es gründet sich auf eine enge und fortlaufende Zusammenarbeit rechtlich und finanziell selbständiger und unabhängiger Unternehmen, den Franchisegeber und seine Franchisenehmer. Der Franchisegeber gewährt seinen Franchisenehmern das Recht und legt ihnen gleichzeitig die Verpflichtung auf, ein Geschäft entsprechend seinem Konzept zu betreiben. Dieses Recht berechtigt und verpflichtet den Franchisenehmer gegen ein direktes oder indirektes Entgelt im Rahmen und für die Dauer eines schriftlichen, zu diesem Zweck zwischen den Parteien abgeschlossenen Franchisevertrages bei laufender technischer und betriebswirtschaftlicher Unterstützung durch den Franchisegeber den Systemnamen und / oder das Warenzeichen und / oder die Dienstleistungsmarke und / oder andere gewerbliche Schutz- und Urheberrechte sowie das Know-how, die wirtschaftlichen und technischen Methoden und das Geschäftsordnungssystem des Franchisegebers zu nutzen. “^[14]

Franchisesysteme können nach Sydow / Kloyer (1995) auch als spezieller Typ strategischer Netzwerke bezeichnet werden, die durch den Verbund rechtlich selbständiger aber wirtschaftlich abhängiger Unternehmungen gekennzeichnet sind. Sie haben strukturierte interorganisationale Beziehungen und werden von einem oder mehreren fokalen Unternehmen strategisch geführt. Die Besonderheit des Franchisenetzwerkes liegt in der Entwicklung und Umsetzung des Systempakets, wodurch die Franchisenehmer auf unterschiedlichen regionalen Märkten ähnlich agieren, mit dem Resultat, dass eine einheitliche Netzwerkkultur und –identität entsteht.^[15]

Die folgende Abbildung soll das Prinzip des Franchising verdeutlichen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Das Prinzip des Franchising (in Anlehnung an: Lang, H., Franchising als Instrument der Kostenbeeinflussung, 1984, S. 42.)

3.2 Ziel und Zweck des Franchising

Hersteller, Handels- oder Dienstleistungsbetriebe denken stets darüber nach, wie sie ihre Vertriebswege sicherer und effizienter gestalten können. Ihnen dient das Franchising als Marketing-, Organisations- bzw. Führungs- und Expansionsinstrument. Zusätzlich können dadurch auch Personalfragen gelöst und Diversifikation möglich werden.^[16]

Nach Kloyer (1995) besteht der Zweck von Franchisesystemen darin, filialähnliche Systeme zu bilden, in denen durch interorganisatorische Arbeitsteilung Produktions- und Koordinationskosten gesenkt und zugleich die strategische Flexibilität verbessert werden. So kann ein besonders effektives System gebildet werden.^[17] Auch die Ziele von Franchisesystemen liegen im strategischen und operativen Bereich. So geht es einerseits darum, vorhandene Erfolgspotenziale durch Expansion auszubauen oder neue Betätigungsfelder zu erschließen, andererseits wird angestrebt, die schon vorhandenen effizienter zu bearbeiten indem Rationalisierungspotenziale ausgeschöpft werden.^[18]

3.3 Grundtypen des Franchising

Seit sich die Bedeutung von Franchising erhöht hat, wurde vieles als Franchising bezeichnet, was mit dem ursprünglichen Verständnis nicht mehr viel gemein hatte.^[19] Daher ist es angebracht, eine Unterteilung des Franchising in Grundtypen vorzunehmen.

Die Grundtypen des Franchising können nach dem Objekt, d.h. nach der geschäftlichen Betätigung des franchisierten Systems differenziert werden. Daraus ergeben sich drei große Kategorien von Franchisesystemen. Diese Differenzierung ist sinnvoll, da der Charakter und die rechtliche bzw. vertragliche Behandlung der Grundtypen oftmals voneinander abweichen:^[20]

1. Produktfranchising

Das Produktfranchising beinhaltet die Herstellung, Bearbeitung, Verarbeitung und Veredelung eines Produktes durch den Franchisenehmer nach produktionstechnischen Kenntnissen und Erfahrungen des Franchisegebers sowie den Vertrieb dieses Produktes.

2. Vertriebsfranchising

Hier liegt der Schwerpunkt im Absatz von Produkten. Der Franchisegeber erlaubt dem Franchisenehmer gegen Vergütung den Vertrieb seiner oder in seinem Auftrag hergestellten Produkte. Bei diesem Franchisetyp geht es nicht mehr nur um das einzelne Produkt, sondern um das gesamte Leistungspaket, das den ganzen Betrieb des Franchisenehmers prägt.

3. Dienstleistungsfranchising

Dieser Typ des Franchising umfasst nicht vordergründig die Produkte, Angebote oder Serviceleistungen, sondern vielmehr die Art und Weise der Leistung von Diensten.^[21] Der Europäische Gerichtshof (EuGH) spricht von Dienstleistungsfranchise, wenn der Franchisenehmer eine Dienstleistung unter der Geschäftsbezeichnung in Wort oder Bild, dem Handelsnamen oder dem Warenzeichen des Franchisegebers und in Übereinstimmung mit dessen Richtlinien anbietet.^[22]

Franchisesysteme bestehen aber in der Praxis häufig auch aus einer Vermischung von Merkmalen dieser drei Grundtypen. So können beispielsweise neben der Dienstleistung auch der Vertrieb bestimmter Produkte oder neben

der Herstellung von Produkten auch gewisse Dienstleistungen zum Franchisepaket gehören.^[23]

3.4 Internationales Franchising

Neben den allgemeinen Kennzeichen des Franchising weist das internationale Franchising einige Besonderheiten auf, die Einfluss auf die Chancen und Risiken auf internationaler Ebene haben. Zuvor werden die Voraussetzungen für die Internationalisierung beschrieben.

3.4.1 Voraussetzungen

Für eine erfolgreiche Internationalisierungsstrategie ist es entscheidend, dass das Unternehmenskonzept nicht nur im Ursprungsland, sondern auch im ausländischen Zielgebiet vervielfältigungsfähig ist. Dafür müssen einige wichtige Voraussetzungen erfüllt werden. Von Bedeutung und selbstverständlich ist dabei zunächst, eine tragfähige finanzielle und personelle Basis, die keiner weiteren Ausführung bedarf. Der Erfolg des Konzeptes hängt aber auch davon ab, ob das Produkt oder die Dienstleistung eine eigene Identität aufweist und sich damit im Sinne einer Corporate Identity abgrenzen lässt (vgl. 4.5), ob es gegenüber Nachahmungen geschützt und verteidigungsfähig ist (vgl. 5.2) und ob es von den Verbrauchern akzeptiert wird (vgl. 5.3). Dies muss durch vorangehende Analysen bezüglich des wirtschaftlichen Umfeldes und dessen Chancen und Risiken, die die Vervielfältigungs- und Exportfähigkeit des Gesamtkonzeptes ohne Zweifel bestätigen müssen, sichergestellt werden.^[24]

3.4.2 Besonderheiten

1. Formen des Markteintritts

Beim internationalen Franchising gibt es fünf mögliche Formen des Markteintritts:^[25]

- Direktes Auslandsfranchising

Die bestehende Franchising-Systemzentrale vergibt direkt Franchiselizenzen an Unternehmer im Ausland. Auch die Steuerung und Kontrolle erfolgt durch die Zentrale im Heimatland.

- Indirektes Auslandsfranchising

Die Vergabe der Franchiselizenzen an ausländische Unternehmer erfolgt durch eine Tochtergesellschaft im Namen der Systemzentrale. Bei der Tochtergesellschaft handelt es sich um eine Direktinvestition.

- Masterfranchising

Diese Methode kann sowohl für einzelne Regionen als auch für ein gesamtes Land angewendet werden. Der Masterfranchisenehmer fungiert als Sub-Franchisegeber im Ausland. Er baut in seinem Gebiet, entsprechend den Weisungen der Systemzentrale, ein Netz von Franchiseunternehmen auf, indem er Unterfranchisen vergibt. Kontroll- und Organisationsrechte nimmt er, anstelle des Franchisegebers, wahr.

[...]

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^[1] Vgl. Welge, M.K./Holtbrügge, D.: Internationales Management, 2003, S. 28ff.

^[2] Vgl. Scherm,E./Süß, S.: Internationales Management, 2001, S. 2f.

^[3] Vgl. Welge, M.K./Al-Laham, A.: Strategisches Management 1999, S. 13f.

^[4] Vgl. Scherm, E./Süß, S.: Internationales Management, 2001, S. 98f.

^[5] Vgl. Perlitz, M./Seger, F.:Internationalisierung durch Kooperation, 2003, S. 517.

^[6] Vgl. Müller, S./Kornmeier, M.: Motive und Unternehmensziele, 1997, S. 83ff.

^[7] Vgl. Welge, M.K./Holtbrügge, D.: Internationales Management, 2003, S. 89ff.

^[8] Vgl. Welge, M.K./Holtbrügge, D.: Internationales Management, 2003, S. 99.

^[9] Vgl. Müller-Stewens, G./Lechner, C.: Einflußfaktoren d. Markteintrittsform, 1997, S. 236ff.

^[10] Vgl. Meffert, H./Pues, C.: Timingstrategien, 1997, S. 255ff.

^[11] Vgl. Scherm, E./Süß, S.: Internationales Management, 2001, S. 127ff.

^[12] Vgl. Skaupy, W.: Franchising, 1995, S. 1.

^[13] Vgl. Kriependorf, P.: Franchising, internationales, 1989, Sp. 711.

^[14] Deutscher Franchise-Verband e.V.: Jahrbuch Franchising, 2002, S. 171.

^[15] Vgl. Sydow, J./Kloyer, M.: Managementpraktiken in Franchisingnetzwerken, 1995, S. 9f.

^[16] Vgl. Skaupy, W.: Franchising, 1995, S. 52.

^[17] Vgl. Kloyer, M.: Management von Franchisenetzwerken, 1995, S. 119 ff.

^[18] Vgl. Markmann, F./Olesch, G.: Franchisesysteme und Verbundgruppen, 2001, S. 124f.

^[19] Vgl. Sommer, B.: Vertragsgestaltung bei Vertriebssystemen, 2000, S. 94.

^[20] Vgl. Skaupy, W.: Franchising, 1995, S. 30ff.

^[21] Vgl. Kriependorf, P.: Franchising, internationales, 1989, Sp. 714.

^[22] Vgl. EuGH: Urteil, 1986, S. 195.

^[23] Vgl. Skaupy, W.: Franchising, 1995, S. 33f.

^[24] Vgl. Kriependorf, P.: Franchising, internationales, 1989, Sp. 717ff.

^[25] Vgl. Schulz, A./Wessels, A.M.: Internationale Franchisesysteme, 2003, S. 683ff.