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Change Management. Gewachsene Strukturen verändern

Hausarbeit 2016 31 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abstract

1 Einleitung
1.1 Unternehmensportrait Hugo Pieper Bauunternehmung GmbH
1.2 Vorstellung des zugrunde liegenden Change-Management Prozesses
1.3 Hinleitung und Formulierung meiner Fragestellungen

2 Theoretische Grundlage: Das Acht-Stufen-Modell von Kotter

3 Praxis: Analyse des Change-Management Prozesses:
3.1 Mein Erfahrungsberichtüber den bisherigen Verlauf des CMP
3.2 Vergleich theoretisches Modell und Praxis

4 Selbstreflexion:
4.1 Frage 1: Ist mein Change-Management Prozess gescheitert?
4.2 Frage 2: Welche treibenden und hemmenden Kräfte habe ich im Laufe des Prozess erlebt?
4.3 Frage 3: Wie würde ich den 2013 gestarteten CMP mit dem Wissen von heute jetzt angehen?

5 Verzeichnisse
5.1 Literaturverzeichnis
5.2 Tabellen-/Abbildungsverzeichnis
5.3 Tabellen-/Abbildungsverzeichnis

6 Anhänge
6.1 Präsentation Beispiel: Jour fixe aus 2015
6.2 Reflexive Fragenü 3.1 bis 3.3

Abstract

Im Rahmen dieser Portfolio-Arbeit untersuche ich einen realen, von mir selbst durchgeführten Change-Management Prozess in der Hugo Pieper Bauunternehmung GmbH. Dieser handelt von der Umstrukturierung betrieblicher Abläufe im Verwaltungsbereich. Genauer geht es um eine klarere Zuteilung von Aufgabenbereichen und Verantwortlichkeiten der internen Abläufe.

Dabei projeziere ich die von mir eingeleiteten Schritte auf das 8-Phasen-Modell von Kotter. Auf Basis von Handlungsempfehlungen, die ich aus Kotters Modell ableite, bewerte ich mein Handeln und dessen Auswirkung auf den Erfolg und Misserfolg des Prozesses. In diesem Zusammenhang fließt auch das 7-Phasen Modell von Streich ein, welches aber eine eher untergeordnete Rolle spielt.

Anhand dieser Theorien ermittele ich den Status-Quo meines Change-Management Prozesses und beantworte die Frage, ob ich meinen Change-Management Prozess als gescheitert ansehen muss. In diesem Zusammenhang analysiere ich auch die von mir wahrge- nommenen treibenden und hemmenden Kräfte im Wandlungsprozess. Dabei gehe ich auch auf die von mir selbst erlebten Eigenheiten eines Familienunternehmens ein. Zuletzt resümiere ich anhand von Kotters 8-Phasen, was ich mit dem im Rahmen desü 3 erworbenen Wissens rückblickend ändern würde und was gut war.

Dabei komme ich zu der Erkenntnis, dass ich zu viel Voraus ge- setzt habe, zu viele Strukturen auf einmal ändern wollte und dabei die hemmenden Kräfte aufgrund der Besonderheiten eines Familienunternehmens unterschätzt habe. Trotzdem gelange ich zur Auffassung, dass mein CMP nicht als gescheitert anzusehen ist. Denn in einem Change-Prozess gehört es dazu, aus Erfahrungen zu lernen und sich nicht von Rückschlägen in der konsequenten Um- setzung irritieren zu lassen. Dabei ist es nötig, die wichtigsten Personen zur Umsetzung des Changes auf seiner Seite zu haben.

1 Einleitung

In der Einleitung möchte ich das Unternehmen vorstellen, indem der Change-Management Prozess angewandt wurde. Zugleich beschreibe ich in diesem Kapitel, wie der von mir durchgeführte Change-Management Prozess aussah und welche Fragestellungen sich aus diesem Prozess für mich ergeben haben.

1.1 Unternehmensportrait

Die Hugo Pieper GmbH ist ein mittelständisches, familiengeführtes Bauunternehmen, welches 1963 von meinem Großvater, Herrn Hugo Pieper, gegründet wurde. Das Bauunternehmen beschäftigt rund 60 Mitarbeiter, die sich in einen gewerblichen Bereich und einem Verwaltungsbereich untergliedern lassen. Die Mitarbeiter verteilen sich zu einer Stärke von etwa 45 Beschäftigten im gewerblichen Bereich (Baustellen) und 11 im Verwaltungsbereich (Büro). Im Unternehmen arbeiten insgesamt sechs Familienmitglieder aus mittlerweile drei Generationen.

Die vorherrschenden, betriebsorganisatorischen Strukturen sind als eher traditionell und altmodisch anzusehen. Die gewachsenen Strukturen zeichnen sich im Verwaltungsbereich oft durch un- scharfe Aufgaben- und Zuständigkeitsbereiche aus. Der Mitarbei- terstamm im Verwaltungsbereich weist nahezu ausnahmslos eine langjährige Betriebszugehörigkeit von mehr als 20 Jahren vor. Die kürzeste Betriebszugehörigkeit weist eine Mitarbeiterin vor, die seit 2010 im Unternehmen arbeitet. Das Durchschnittsalter der Belegschaft im Verwaltungsbereich beträgt 49,14 Jahre.

Um einen besserenüberblicküber den Mitarbeiterstamm im Verwaltungsbereich geben zu können, erfolgt in der folgenden Abbildung ein Organigramm, welches die Mitarbeiter, ihre Position und Familienzugehörigkeit visualisiert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1:übersicht Verwaltungsbereich Hugo Pieper GmbH

1.2 Vorstellung des durchgeführten Change-Management Prozesses

Bei dem zugrundeliegenden Change-Management Prozess geht es um die Ausbildung einer neu strukturierteren Aufgabenverteilung in den verwaltungsbezogenen Bereichen des Unternehmens (siehe Ab- bildung 1), die Delegation verschiedener Arbeiten durch die Ge- schäftsführung und die Festlegung von Verantwortlichkeitsberei- chen.

Nachdem ich 2013 in unser Familienunternehmen eingestiegen bin, sind mir viele Begebenheiten der Betriebsorganisation aufgefallen, welche die täglichen Abläufe erschweren, behindern oder die es generell zu optimieren gilt.

Mein durch den Bachelor-Abschluss erworbenes Know-How sowie meine praktischen Erfahrungen während meiner Ausbildung in einem

Großunternehmen haben mich dazu befähigt, einen Eindruck darüber zu bekommen, was in unserem Familienbetrieb generell gut läuft und was es zu optimieren gilt. Dadurch, dass ich bereits zuvor einige Jahre in den Semesterferien im Betrieb gearbeitet habe, konnte ich ergo einen gewissen Erfahrungsschatzüber die Struk- turen und Abläufe unseres Unternehmens vorweisen. Dazu kam, dass Seitens der Mitarbeiter immer wieder Anmerkungen gemacht wurden, in denen Sie ihren Unmutüber unklare Aufgabenbereiche und Ver- antwortlichkeiten äußerten. Auch der Hinweis auf eine gewisse „Betriebsblindheit“ seitens der Geschäftsführung brachte den Wunsch nach Veränderung zum Ausdruck.

Am Change-Management Prozess sind neben den sechs Familienmit- gliedern aus drei Generationen auch dieübrigen fünf Angestell- ten des Verwaltungsbereiches beteiligt. In welcher Art und Weise ich den Change-Management Prozesses eingeleitet und vorangetrie- ben habe, veranschauliche ich nachfolgend in Stichpunkten:

- Ich habe mir zunächst einen umfassendenüberblicküber die organisatorischen und betriebsinternen Abläufe des Verwal- tungsbereichs verschafft [Mitarbeiter-Befragung]
- Auf Basis dieser Erkenntnisse habe ich eine Power-Point- Präsentation entworfen, welche die vorherrschenden Zustände jedes Verwaltungsbereichs veranschaulicht hat
- Ich habe die Präsentation vor allen Mitarbeitern des Ver- waltungsbereichs gehalten
- Im Rahmen einer offenen Diskussion zum Ist-Zustand aller Verwaltungsbereiche wurden die Erkenntnisse ergänzt
- Gemeinsam mit allen Mitarbeitern wurden Verbesserungsvor- schläge diskutiert, Veränderungen besprochen und festgelegt
- Nach der Präsentation habe ich einen Ergebniskatalog ange- fertigt und verteilt
- Im halbjährlichen Rhythmus wiederhole ich dieses Kolloqium und resümiereüber die Umsetzung der neuen Strukturen. Gleichzeitig werden getroffene Regelungen in der Praxis be- wertet und - als dynamischer Prozess - angepasst, verworfen oder optimiert.
- Dieser „Jour fixe“ wurde 2014 im Unternehmen eingeführt.

Stand heute blickt der Change-Management Prozess auf fünf gemeinsame Feedback-Runden zurück

Ziel des von mir initiierten Change-Management Prozesses ist es, Aufgabenbereiche und Zuständigkeiten klarer festzulegen, Be- triebsblindheit zu bekämpfen und die Organisation und Kommuni- kation aller Verwaltungsbereiche zu optimieren. Ebenso erhoffe ich mir durch den Prozess eine Steigerung der Motivation aller Mitarbeiter.

1.3 Hinleitung und Formulierung meiner Fragestellungen

Wie zuvor erwähnt habe ich den Change-Management Prozess 2013, also vor etwa drei Jahren, eingeleitet. Im halbjährlichen Rhythmus werden seitdem die festgelegten und neu vereinbarten Strukturen und Abläufe der Unternehmensorganisationüberwacht, abgeglichen und ggf. angepasst.

Bisweilen muss ich feststellen, dass nahezu alle betroffenen Mitarbeiter Schwierigkeiten in der Umsetzung und Einhaltung der neuen Strukturen haben.

Daraus ergeben sich für mich drei wesentliche Fragestellungen:

1) Muss ich den Change-Management Prozess als gescheitert an- sehen, oder befinden wir uns in einer nicht ungewöhnlichen Anpassungsphase?
2) Welche treibenden und hemmenden Kräfte wirken auf den Pro- zess ein?
3) Wie würde ich den 2013 gestarteten CMP mit dem Wissen von heute jetzt angehen?

Kapitel 2: Theorie: Das Acht-Stufen-Modell von Cotter

2 Theoretische Grundlage: Das Acht-Stufen-Mo- dell von Kotter

Wie man Wandel in einem Unternehmen stufenweise umsetzt, hat Kotter 1996 in seinem 8-Phasen-Modell veranschaulicht. Sein Mo- dell dient als theoretischer Ausgangspunkt für die Analyse und Bewertung des von mir durchgeführten Change-Management Prozes- ses. Kotter gelangt im Rahmen seiner Forschung zu dem Ergebnis, dass etwa 70 % aller Change-Management-Prozesse (CMP) scheitern. Er führt diese geringe Erfolgsquote auf zwei wesentliche Ein- flussfaktoren zurück1:

Den Widerstand gegen die Veränderung unter den Mitarbeitern und das Zurückfallen in alte Muster. Kotter stellt also heraus, dass nicht die Technik des CMP maßgebend für den Erfolg sei, sondern die Menschen im Prozess selbst. Seine Theorie besagt, dass Ver- änderungen in einem Unternehmen nur Erfolg haben können, wenn alle acht Stufen der Veränderung durchlaufen und von Führungs- kräften intensiv begleitet werden. Kotters 8-Phasen lauten:

1. Dringlichkeit aufzeigen
2. Führungskoalition aufbauen
3. Vision und Strategie entwickeln
4. Die Vision kommunizieren
5. Hindernisse aus dem Weg räumen
6. Kurzfristige Erfolge sichtbar machen
7. Veränderung weiter antreiben
8. Veränderungen in der Unternehmens-Kultur verankern

[...]


1 vgl. URL: http://www.mittelstand-die-macher.de/management/per- sonal/change-management-8-phasen-nach-john-p-kotter-7090

Details

Seiten
31
Jahr
2016
ISBN (eBook)
9783668397255
ISBN (Buch)
9783668397262
Dateigröße
611 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v352215
Institution / Hochschule
Leuphana Universität Lüneburg
Note
1,0
Schlagworte
Change Management Familienunternehmen Veränderungen

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Titel: Change Management. Gewachsene Strukturen verändern