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Demokratische Unternehmensführung. Mitarbeiterbeteiligung an der Führungskräfteauswahl

Masterarbeit 2016 242 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Einführung in das Thema
1.2 Relevanz und Aktualität des Themas
1.3 Wissenschaftlicher Diskurs
1.4 Forschungsfrage und Ziel der Arbeit
1.5 Aufbau, Methodik und Vorgehensweise

2 Begrifflich-konzeptionelle Grundlagen und Abgrenzungen
2.1 Demokratie
2.2 Mitarbeiterbeteiligung
2.2.1 Formen der Beteiligung im Unternehmenskontext
2.2.1.1 Materielle Mitarbeiterbeteiligung
2.2.1.2 Immaterielle Mitarbeiterbeteiligung
2.2.1.3 Betriebsverfassungsrechtliche Mitbestimmung
2.2.2 Demokratische Unternehmensführung
2.3 Führungskraft

3 Kriterien der Führungskräfteauswahl

4 Konzeptionelle Grundlagen der Führungskräfteauswahl
4.1 Assessment Center
4.2 Interviewverfahren
4.3 Testverfahren
4.4 Interne Personalentwicklung und Entwicklungsprogramme

5 Theoretische Ansätze
5.1 Überblick theoretischer Grundlagen
5.2 Demokratie-theoretische Ansätze nach Rousseau
5.3 Einführung der untersuchungsüberprüfenden Theorie: Stewardship-Theorie

6 Empirische Untersuchung
6.1 Konstruktion des Interviewleitfadens
6.2 Konstruktion der Stichprobe
6.3 Durchführung
6.4 Auswertung

7 Darstellung des Befunds
7.1 Demokratie
7.1.1 Begriffsverständnis Demokratie
7.1.2 Begriffsverständnis Demokratische Unternehmensführung
7.2 Rahmenbedingungen Demokratische Unternehmensführung
7.3 Treiber der Demokratisierung von Unternehmen
7.4 Mitarbeiterbeteiligung
7.4.1 Begriffsverständnis Mitarbeiterbeteiligung
7.4.2 Formen der Mitarbeiterbeteiligung
7.5 Führungskräfteauswahl durch Mitarbeiterbeteiligung
7.5.1 Chancen
7.5.1.1 Unternehmenskontext
7.5.1.2 Mitarbeiter
7.5.1.3 Führungskräfte
7.5.2 Risiken
7.5.2.1 Unternehmenskontext
7.5.2.2 Mitarbeiter
7.5.2.3 Führungskräfte
7.5.3 Voraussetzungen und Anwendbarkeit

8 Diskussion des Befunds
8.1 Zusammenfassung und Reflexion der zentralen Erkenntnisse
8.2 Methodendiskussion
8.3 Grenzen der Untersuchung

9 Ausblick

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Regeln zur Transkription

Tabelle 2 Regeln zur Anonymisierung

1 Einleitung

1.1 Einführung in das Thema

Jährlich werden in Deutschland laut der Föderation Deutscher Psychologenvereinigungen GbR etwa 30 bis 50 Millionen[1]Personalentscheidungen getroffen. Führungskräfte treffen diese zumeist subjektiven Entscheidungen eigenständig unter Berücksichtigung ihrer Erfahrungswerte und der Unternehmensinteressen. Häufig werden diese Entscheidungen jedoch nicht vollumfänglich reflektiert. Zudem werden diese für Mitarbeiter[2]nur selten transparent und nachvollziehbar dargestellt. Dabei nehmen die meisten der getroffenen Entscheidungen direkten Einfluss auf die Mitarbeiter oder auch auf den Unternehmenserfolg. Die Entscheidung für die Auswahl einer Führungskraft bedeutet, dass die übergeordnete Führungskraft dem Auserwählten die Verantwortung für einen bestimmten Teilbereich des Unternehmens überträgt. Fehlerhafte Personalentscheidungen können somit ein hohes Risiko und Kosten[3]für das Unternehmen bedeuten.[4]

Die Auswahl von Personal in Unternehmen verläuft klassischerweise durch standardisierte Recruiting-Prozesse. Hierbei nehmen häufig eine ranghöhere Führungskraft und ein Mitarbeiter der Personalabteilung die Nach- oder Neubesetzung einer offenen Position vor. Hierbei werden nach der Sichtung der Unterlagen Interviews mit den Bewerbern geführt und teilweise weitere eignungsdiagnostische Verfahren wie zum Beispiel die Durchführung von Assessment Centern[5]angewandt.[6]Unternehmen passen sich immer häufiger den Wünschen der Mitarbeiter und ihren individuellen Bedürfnissen an, was zumeist eine tiefergehende Einbeziehung von Mitarbeitern in die Findung von Entscheidungen mit sich bringt oder eine flexiblere Gestaltung der Arbeit beispielsweise durch flexible Arbeitszeiten oder eine freie Arbeitsortwahl.[7]Grundsätzlich stellt sich die Frage, wie stark eine solche Mitbestimmung und Einbindung von Mitarbeitern ausgeprägt sein sollte.

Ein Unternehmen der Haufe Gruppe, die Haufe-umantis AG mit Sitz in St. Gallen, agiert innovativ, wenn es um die Einbindung der Mitarbeiter in unternehmerische Entscheidungen geht. Hier wählen die Mitarbeiter ihren Vorgesetzten für einen begrenzten und von Vornherein definierten Zeitraum.[8]Zur Wahl stellen kann sich hierbei jeder Mitarbeiter. Anschließend wird über die Führungskraft abgestimmt und die Mitarbeiter definieren zusätzlich die Rolle sowie die Schwerpunkte für die Amtszeit.[9]Dieses Vorgehen erzielte bereits nach wenigen Jahren einige positive Effekte. Darunter fällt eine erhöhte Mitarbeiterzufriedenheit und dass negative Entscheidungen von der Belegschaft mitgetragen, befürwortet oder zumindest akzeptiert werden. Aufgrund dieser Effekte wurde beispielsweise ein Mitarbeiter zur Führungskraft gewählt, der propagierte, dass sich das Unternehmen in Zukunft von Mitarbeitern trennen müsse. Als Begründung hierfür wurde aufgezeigt, dass diese Mitarbeiter das Unternehmen langfristig nicht weiterbringen und erfolgreich machen. Diese Erfahrung zeigt, dass Mitarbeiter, die in wichtige Entscheidungen eingebunden werden, ebenso in der Lage sind, unangenehme Entscheidungen zu tragen. Hierbei gilt jedoch auch das Prinzip der Nachvollziehbarkeit. Die in der Vergangenheit häufig noch vom Taylorismus geprägten Führungskulturen haben die Freiheit des Einzelnen im Unternehmenskontext stark eingeschränkt. Somit wurden Mitarbeiter von Unternehmensführungen, Personalverantwortlichen und auch von Betriebsräten in Entscheidungen nicht eingebunden und sinngemäß als unmündig betrachtet und behandelt.[10]Eine eingeschränkte Freiheit führt insbesondere bei den Potentialträgern und den jüngeren Generationen häufig zu einem Unternehmenswechsel.[11]Wie eingangs erläutert, stellen Fehlentscheidungen in der Personalauswahl ein Risiko für den Unternehmenserfolg dar. Hier stellt sich die Frage, wie das Risiko zu bemessen ist, wenn die Verantwortung von Personalauswahlentscheidungen an die Mitarbeiter delegiert wird oder diese zumindest beteiligt werden.

Die bekannteste Form von Organisationen, die ihre Vorgesetzten selbst wählen, sind Sportvereine. Es gibt jedoch auch weitere Beispiele. Die Berliner Philharmoniker wählen seit ihrer Gründung 1882 nicht nur die Musiker, sondern auch ihren Chefdirigenten. Zuletzt wurde in 2015 im Rahmen mehrerer Sitzungen gemeinsam überlegt, welche Eigenschaften sowie kommunikativen und sozialen Fähigkeiten der neue Dirigent mitbringen sollte. Die Diskussionen zogen sich über mehrere Monate hin und führten abschließend zur Wahl eines externen Dirigenten. Bei der Wahl eines Vorgesetzten in einem Unternehmen geht es ebenfalls um Eigenschaften und Fähigkeiten der zu wählenden Person. Der zeitliche Aufwand, der durch die Philharmoniker betrieben wird, bedarf der Überprüfung, inwieweit dieser auch auf Unternehmen anzuwenden ist, wenn diese ein derartiges Konzept etablieren.[12]

1.2 Relevanz und Aktualität des Themas

Bereits in den 60er und 70er Jahren setzte sich die Europäische Union die Einführung von Demokratie in Unternehmen zum Ziel und plante eine Harmonisierung von bestehenden Systemen in Bezug auf die Mitarbeiterbeteiligung. Hierbei wurden bis heute lediglich kleine Teilbereiche wie die Regularien zur Einrichtung einer betrieblichen Mitbestimmung auf europäischer Ebene umgesetzt. Der Bereich der Mitarbeiterbeteiligung bleibt jedoch bis heute unangetastet.[13]Das Thema der demokratischen Unternehmensführung wird in der Gesellschaft selten diskutiert. Viel wichtiger und brisanter scheinen dauerhaft Themen wie Vielfalt und Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Die gesellschaftliche Forderung von mehr Demokratie und Gestaltungsspielraum besteht aktuell nur eingeschränkt.[14]

Das Thema Mitarbeiterbeteiligung wurde in der Fachliteratur zumeist im Zusammenhang mit der Beteiligung durch monetäre Faktoren betrachtet. Hierbei ging es zum Beispiel um Beteiligungen durch Aktien oder Zielvereinbarungsboni.[15]Bei der Recherche über Internet-Suchmaschinen zur Thematik der Wahl von Führungskräften durch ihre Mitarbeiter werden vorwiegend Berichte in Bezug auf die Haufe-umantis AG angezeigt. Auch die Literaturrecherche im Bereich von Studien und Forschungen zeigt keinerlei Ergebnisse zu diesem Themenbereich. Es fehlt somit in der Praxis als auch in der Wissenschaft an Studien oder praxisrelevanten Aufzeichnungen, die sich mit der Wahl von Führungskräften durch ihre Mitarbeiter befassen.

Auch in anderen Unternehmen, neben der Haufe-umantis AG, werden moderne Ansätze einer Mitarbeiterbeteiligung immaterieller Art gelebt. Bei der Sparda-Bank München werden beispielsweise einmal im Jahr zwölf Mitarbeiter für den sogenannten Rat der Weisen bestimmt. Sie haben die Möglichkeit, Probleme oder Ideen aufzuzeigen, mit denen sich das Unternehmen auseinandersetzen muss. Ein anderes Unternehmen bildet zunächst Workshop-Gruppen, wenn es um das Treffen von Entscheidungen geht. Hier werden insbesondere auch Mitarbeiter ohne Führungserfahrung einbezogen.[16]Im Unternehmen Bosch haben die Mitarbeiter die Möglichkeit, ihre Arbeit frei einzuteilen, sie entscheiden nicht nur, wo sie arbeiten, sondern auch zu welchem Zeitpunkt. Dies alles steht unter der Prämisse, dass den Wünschen des Mitarbeiters keine betrieblichen Gründe entgegenstehen. Laut Kübel, dem Geschäftsführer und Arbeitsdirektor der Robert Bosch GmbH, führt diese Freiheit zu einer höheren Zufriedenheit und zu besseren Arbeitsergebnissen. Auch die Kreativität der Mitarbeiter wird gefördert. Des Weiteren wird den Mitarbeitern erlaubt, den Internetanschluss, die Emailadresse und ihr Telefon privat zu nutzen. Auch das Unternehmen Microsoft hat die Präsenzpflicht für Mitarbeiter bereits abgeschafft. Im Unternehmen Virgin besteht dieses Privileg für 170 Führungskräfte, die zusätzlich auch eine Urlaubsflatrate erhalten.[17]Auch bei der Gestaltung von Gehältern gibt es Formen der Mitarbeiterbeteiligung, die Digitalagentur Elbdudler aus Hamburg hat ihren 32 Mitarbeitern als Startup pauschal 2.500 Euro Gehalt gezahlt. Nach einer positiven Anlaufzeit hat das Unternehmen beschlossen, die Gehälter gemeinsam mit den Mitarbeitern festzulegen und zu entwickeln. Da der ermittelte Betrag für die Erhöhung der Gehaltskosten für das Unternehmen nicht tragbar wurde, hat dieses die Gehaltsentwicklung an die Geschäftsentwicklung gekoppelt. Der Gründer Vester sieht hierbei insbesondere den Vorteil, dass die Mitarbeiter sich selbst steuern und diese Vorgehensweise die Mitarbeiter motiviert, sie haben das Gefühl, mehr Verantwortung zu tragen und eine leistungsgerechte Entlohnung zu erzielen. Vester selbst diskutiert seine persönliche Gehaltsentwicklung offen mit seinen Mitarbeitern. Das Interesse an seiner Form der Mitarbeiterbeteiligung ist so groß, dass dieser mittlerweile bei anderen Unternehmen darüber referiert.[18]

1.3 Wissenschaftlicher Diskurs

Der Bereich Mitarbeiterbeteiligung wird in verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen behandelt. Bis heute existiert jedoch keine integrierte Theorie zur Mitarbeiterbeteiligung, wobei sich die Forschungen auf die Beteiligungsmöglichkeiten, weniger jedoch auf die wissenschaftlichen Zusammenhänge konzentrieren. Aus der betriebswirtschaftlichen Perspektive betrachtet, fokussieren sich die Forschungen zumeist auf die Verwertung und Erschließung von Humanressourcen, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Studien, die sich mit Führungsinstrumenten befassen, fokussieren sich hingegen auf Themen wie beispielsweise Motivation[19]und Kommitment[20], wobei sich diese Studien häufig eher mit Anreizsystemen als der materiellen Mitarbeiterbeteiligung oder der Beteiligung der Mitarbeiter durch Information und Kommunikation[21]durch deren direkte Führungskraft befassen. Des Weiteren liegt der Fokus häufig auf der Vereinbarkeit von Unternehmens- und Mitarbeiterinteressen wie beispielsweise in Form der Anreiz-Beitrags-Theorie[22].[23]

Im wissenschaftlichen Kontext wurde die demokratische Unternehmensführung im Februar 2015 erstmals auf einer Tagung der Technischen Universität München thematisiert und diskutiert. Malone betonte hier die Bedeutung von Demokratie in Unternehmen. Zukunftsweisend vertritt er die Ansicht, dass demokratische Unternehmen innovativ seien und sich schneller weiterentwickeln werden.[24]Diese Aussage trifft auch Welpe:

„Unternehmen produzieren Entscheidungen und wenn man die verbessert, verbessert man die Wettbewerbsfähigkeit."[25]

Was passiert jedoch mit Mitarbeitern, die sich nicht einbringen und die Verantwortung für die Wahl einer Führungskraft nicht tragen wollen. Die individuelle Mitbestimmung stellt auch die Gewerkschaften und die Gesetze zur Mitbestimmung von Betriebsräten immer wieder vor Herausforderungen.[26]Die Form der Mitbestimmung, die von den meisten Wissenschaftlern fokussiert und erforscht wird, wird von Morrison wie folgt beschrieben:

“... the informal and discretionary communication by an employee of ideas, suggestions, concerns, or information about problems ... to persons who might be able to take appropriate action, with the intent to bring about improvement or change ... .”[27]

Die Technische Universität München und das Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung München haben in einer repräsentativen Umfrage herausgefunden, dass die Erwartungen der Beschäftigten, die Strategien der Unternehmen und der Aufbau neuer Organisationsstrukturen oft nicht zusammenpassen. Zwei Drittel der tausend Befragten stimmten dem Bedarf nach demokratischer Unternehmensführung ganz oder teilweise zu. Den eigenen Chef zu wählen oder die Firmenstrategie mitzubestimmen, würde sie demnach besonders reizen. Dass die Möglichkeit einer derartigen Beteiligung in der Zukunft praktiziert wird, hielten die Befragten jedoch für eher unwahrscheinlich. Auch die befragten Mitarbeiter mit Führungsverantwortung schätzten die Wahrscheinlichkeit, dass Führungskräfte in naher Zukunft gewählt werden, als eher gering ein. Eine Beteiligung in Form eines Einblickes in Gehaltsdaten oder andere betriebliche Daten wurde als wesentlich wahrscheinlicher eingeschätzt. Kleinere Unternehmen sehen sich demokratischer als größere. Sie wollen damit auch im Wettbewerb um Fachkräfte und Geldgeber punkten. Tatsächlich ist eine demokratische Organisationsstruktur für die Befragten attraktiver und beeinflusst ihre Entscheidung für oder gegen das Unternehmen als Arbeitgeber.[28]So positiv die Ausweitung von Freiheit und die damit einhergehende Demokratisierung von Unternehmen für den Laien klingen, birgt dieser Wandel auch Risiken und Schwierigkeiten. Somit stellt sich zunächst die Frage, auf welche Unternehmensformen dieser Wandel anwendbar ist und welche Probleme bei der Demokratisierung von Unternehmen auftreten können. Schwierig wird es insbesondere für börsennotierte Unternehmen, wenn eine Demokratisierung für alle Bereiche gefordert wird. Diese Unternehmen sind Aktionären verpflichtet und schließen eine ständig wechselnde Geschäftsführung somit aus. Jedoch kann nicht nur in börsennotierten Unternehmen, sondern auch im Mittelstand oder in Kleinstunternehmen die Umsetzung oder Einführung von Demokratie scheitern. Wichtige Faktoren für die Einführung von Demokratie in Unternehmen sind der Mut, zu scheitern, die Selbstreflektion und der Wille, zu experimentieren. Diese Unternehmensformen neigen häufig dazu, an Altbewährtem festzuhalten. Ein Experimentieren könnte eher den Unternehmensbestand gefährden als es in einer Aktiengesellschaft der Fall ist. Hier teilen sich die vielen Aktionäre das Risiko. Ferner verfügen diese über mehr Kapital.[29]Milliken et al. beschreiben in einem Symposium die Bedeutung der Mitarbeiterbeteiligung und betonen, dass Mitarbeiter keine Bedenken oder gar Angst davor haben dürfen, ihre Meinungen und Ideen frei zu äußern. Sie beschreiben die langfristig positiven Effekte für die Entwicklung des Unternehmens, die durch die Beteiligung der Mitarbeiter an Entscheidungen entstehen.[30]Unter anderem kann eine Mitarbeiterbeteiligung laut Richter zu einer erhöhten Zufriedenheit und Motivation führen.[31]Jedoch kritisieren sie auch, dass nicht jede Mitarbeiterbeteiligung ausschließlich positive Effekte erzielt.[32]Beispielsweise könnten Nachteile aus dem Umstand entstehen, dass die Mitarbeiter am Kapital beteiligt sind. Ein etwaiger Unternehmensaustritt bei einer hohen Beteiligung kann zu einem spürbaren Kapitalabfluss führen.[33]Des Weiteren besteht die Möglichkeit, dass sich Prozesse verlangsamen, weil eine Beteiligung vieler Akteure zu Diskussionen bei Entscheidungen führen kann.[34]In politischen Zusammenhängen wird zumeist bereits demokratisch gewählt, in Unternehmen sind jedoch kaum demokratische Züge zu erkennen. Politiker werden gewählt und nehmen wenig direkten Einfluss auf die Wähler. Unter Berücksichtigung dessen, dass Mitarbeiter etwa ein Drittel ihrer Lebenszeit mit Arbeiten verbringen und sie durch ihre Führungskräfte direkt beeinflusst werden, stellt sich die Frage, weshalb die Führungsebene nicht gewählt wird. Dies betrifft neben den Wahlen der Führungskräfte auch Regelwerke, die in Unternehmen etabliert werden. Zudem wird den Menschen stets nahegelegt, wie wichtig es ist, sich an Wahlen zu beteiligen, da diese Einfluss auf die Zukunft nehmen können.[35]Auch Kaufman befasst sich in seinen Studien mit den Effekten, die durch eine Beteiligung von Mitarbeitern (the voice of employee) entstehen können. Er definiert Unternehmen analog zu Regierungen und beschreibt sie mithilfe der Bestandteile der Legislative, Exekutive und Judikative. Er stellt hiermit den Bezug zur Politik her. Ferner beschreibt er Modelle, die aufzeigen, wie Mitarbeiter mehr Feedback und Mitbestimmung einbringen und welche Erfolge hierdurch erzielt werden können.[36]Die Bedeutung des Themas der Wahl der Führungskräfte durch Mitarbeiter zeigt Kollberg, der beschreibt, dass insbesondere Unternehmen, die von ihrer Innovationskompetenz leben, dazu aufgefordert sind, ihre Mitarbeiter vollumfänglich und somit auch in Bezug auf die Wahl von Führungskräften und Teamkollegen zu beteiligen.[37]Die aufgeführten Theorien und Studien belegen die Aktualität des Themas und dessen Relevanz.

1.4 Forschungsfrage und Ziel der Arbeit

Diese Thesis arbeitet Hypothesen generierend, da aus der Theorie keine Hypothesen aufgestellt werden konnten. Das Ziel dieser Thesis besteht somit in der Hypothesenfindung. Daher bietet sich die induktive Form der Forschung an. Hypothesen werden für wissenschaftliche Erklärungen oder Voraussagen formuliert und getestet, dies geschieht zumeist in Form einer quantitativen Studie. Hypothesen dienen dazu, Übereinstimmungen von theoretischen Aussagen mit der Realität zu überprüfen. Aus diesem Grund wird abschließend im Rahmen dieser Thesis eine Vermutung über diverse Zusammenhänge zwischen den einzelnen Sachverhalten gebildet. Zudem wird im Ausblick dargestellt, welche weiteren Studien durchgeführt werden könnten, um die generierten Thesen zu überprüfen oder weitere Erkenntnisse über das Themengebiet zu erschließen. Durch die Darstellung der Zusammenhänge der Hypothesen kann keine Aussage darüber getroffen werden, ob die zu untersuchenden Prozesse in der Realität tatsächlich unabhängig voneinander stattfinden. Die aufgestellte Hypothese gilt erst dann als bewährt, wenn nachgewiesen worden ist, dass eine hinreichende Übereinstimmung zwischen der Hypothese, den Theorien und den weiterführenden Studien gegeben ist. Die Thesis befasst sich mit dem Thema Demokratie im Unternehmenskontext und der hiermit einhergehenden Mitarbeiterbeteiligung in der Führungskräfteauswahl. Um die Grundlage für die Bildung einer Hypothese zu schaffen, wurden zwei Theorien aus zwei unabhängigen Forschungsfeldern ausgewählt. In der Politik bestehen mehrere Theorien, die sich mit den Effekten der Durchführung von Wahlen und einer damit zusammenhängenden Beteiligung befassen. Hierbei wurde die Theorie von Rousseaus ausgewählt und beschrieben. Die zusätzlich durchgeführten Experteninterviews dienen der Fortschreibung der Untersuchung. Um auch den Unternehmenskontext zu betrachten und die Effekte von Mitarbeiterbeteiligungen zu untersuchen, wurde eine zweite Theorie aus dem Fachgebiet der Betriebswirtschaftslehre ausgewählt und dargestellt. Es handelt sich hierbei um die Stewardship-Theorie. Sie dient dazu, die herausgearbeiteten Wirkfaktoren der ersten Theorie und der durchgeführten Interviews zu bestätigen oder zu widerlegen.

1.5 Aufbau, Methodik und Vorgehensweise

In Kapitel2werden zunächst die begrifflich-konzeptionellen Grundlagen und Abgrenzungen der Begriffe Demokratie, Mitarbeiterbeteiligung und Führungskraft erläutert, was ein besseres Verständnis der Zusammenhänge und angewandten Theorien ermöglicht. Ebenso wird eine Basis für die einheitliche Definition von Fachbegriffen dargestellt. Dies ermöglicht anschließend innerhalb der Begrifflichkeiten, eine für diese Thesis relevante Definition festzulegen. Des Weiteren findet eine Abgrenzung der einzelnen Begriffe bei Überschneidungen in ihrer Bedeutung statt. In Kapitel3werden die Kriterien der Führungskräfteauswahl beschrieben und analysiert. Das Kapitel4befasst sich mit der Thematik der Führungskräfteauswahl, um die gängige Praxis und Methoden darzustellen. Anschließend werden in Kapitel5die theoretischen Ansätze dieser Thesis erläutert. Zunächst wird ein Überblick über die theoretischen Grundlagen, die bestehenden Demokratie-Theorien sowie die Theorien zur Mitarbeiterbeteiligung aufgezeigt. Anschließend werden die in dieser Thesis angewandten demokratie-theoretischen Ansätze nach Rousseaus als Basis für die nachfolgende Untersuchung erläutert. Diese bildet neben der in dieser Thesis dargestellten zweiten Theorie, die ebenfalls in Kapitel5dargestellt wird, die Grundlage für das qualitative Forschungsdesign der Expertenbefragung. Weiterführend wird die untersuchungsüberprüfende Stewardship-Theorie erläutert. Im Kapitel6wird die empirische Untersuchung erläutert. Zunächst wird die Konstruktion des Interviewleitfadens ausführlich dargestellt und im Anschluss die Stichprobe konstruiert. Darauffolgend findet in Bezug auf die geführten Experteninterviews eine umfassende Erläuterung der Durchführung sowie eine Beschreibung der Vorgehensweise für die Auswertung statt. In Kapitel7wird der Befund der Experteninterviews durch Clustern der Aussagen dargestellt und Gemeinsamkeiten sowie Unterschiede in den Aussagen herausgearbeitet. Nach der Darstellung des Befundes erfolgt, wie eingangs beschrieben, der Abgleich der Ergebnisse unter Berücksichtigung der beiden in dieser Thesis dargestellten Theorien mit anschließender theoretischer Reflexion, bei der es um den Abgleich mit den Erkenntnissen aus den Theorien, den Begriffsbestimmungen und den Experteninterviews geht. Neben der Methodendiskussion werden die Grenzen der Untersuchung aufgezeigt und anschließend eine Zusammenfassung der zentralen Erkenntnisse der Thesis dargestellt. Abgeschlossen wird die Thesis im Fazit mit einem Ausblick für die Theorie und Praxis sowie der Ableitung von Handlungsempfehlungen für beide Bereiche.

2 Begrifflich-konzeptionelle Grundlagen und Abgrenzungen

2.1 Demokratie

Der Begriff Demokratie stammt aus dem griechischen Sprachraum. In der griechischen Antike wurde der Begriff demokratia im Zuge der politischen Ordnungsformenlehre angewandt und begründet. Demokratia setzt sich aus den Begriffen demos (Bevölkerung) und kratein (kraftvolle und machtvolle Ausübung politscher Herrschaft) zusammen. Im Zuge der Übersetzungen aus dem Griechischen in das Deutsche wurde der Begriff in seinen Anfängen als Volksmacht oder auch Volksherrschaft übersetzt. Die Begrifflichkeiten setzten sich in ihrer Verwendung selten längerfristig durch, immer wieder wurde im politischen Kontext auf den Begriff demokratia zurückgegriffen. Somit setzte sich letztendlich trotz der Veränderungen in der Bedeutung der Begrifflichkeit aufgrund der Weiterentwicklung der politischen Systeme in allen Sprachen der Begriff Demokratie durch. Die Verwendung und auch die Eigenschaften, welche eine Demokratie formen, weichen in Ländern oder Organisationen voneinander ab. Im Grundsatz beschreibt Demokratie ein modernes politisches System, es gibt jedoch keine klare und einheitliche Definition. Somit bestehen nicht nur synonyme Verwendungen des Begriffes, sondern auch unterschiedliche Begriffsauslegungen.[38]Die modernen Demokratietheorien[39]entwickeln sich stetig weiter, was ebenso in der Tatsache der stetig auftretenden politischen Ereignisse begründet ist. Hierbei geht es neben der Anpassung an Herausforderungen der heutigen Zeit auch um kulturelle Faktoren. Des Weiteren geht es um die Anwendbarkeit und Übertragbarkeit der Theorien auf Länder ohne gelebte Demokratie. Für die Eruierung der neuen Anforderungen an Demokratie wird jedoch häufig auch auf andere Demokratietheorien außerhalb der modernen Demokratietheorie zurückgegriffen.[40]Dies zeigt, dass auch weiterhin nicht mit einer einheitlichen Definition von Demokratie zu rechnen ist.

Exemplarisch wird hier die Definition von Schaap und Edwards benannt, sie beschreiben den Begriff Demokratie wie folgt:

„We define democracy as a political system in which the members of the demos have an equal effective input into the making of binding decisions.“[41]

Weiterführend definiert Kohler-Koch und stellt die Bedeutung der Bürger in den Fokus:

„[D]emocracy is more than the free and responsible opinion-forming by the citizens and the public expression of their preferences. It requires the inclusion of citizen demands in the process of policy formation, so that they have an impact on output.”[42].

Zu betonen ist auch, dass anders als bei anderen Staatsformen in der Demokratie eine ausbalancierte Machtverteilung besteht, eine ungleiche Machtverteilung wäre widersprüchlich zu den eigentlichen Werten einer demokratischen Gesellschaft.[43]Neben der Demokratie existieren weitere Formen politischer Ordnungen: die Aristokratie[44], die Oligarchie[45], die Theokratie[46], die Diktatur[47]und die Monarchie[48].

2.2 Mitarbeiterbeteiligung

Die Begriffe Beteiligung und Partizipation[49]werden synonym angewandt. Hierbei bestehen verschiedene Definitionen und Anwendungsgebiete für den Begriff Partizipation[50]. In der Politik wird Partizipation als Teilhabe an der Entscheidungsfindung interpretiert, jedoch auch als Teilnahme an der Output-Erstellung im politischen Kontext.[51]Häufig wird Partizipation als Kernelement der Demokratie bezeichnet.

„Citizen participation is at the heart of democracy“[52].

Auch der Begriff Beteiligung umfasst die beiden Faktoren, jemanden an etwas teilhaben lassen und bei etwas teilzunehmen. Zudem wird die Beteiligung häufig im Zusammenhang mit der Beteiligung von Akteuren an Entscheidungsprozessen von Strukturen oder Organisationen verwendet, wobei die Akteure der Organisation oder Struktur angehören.[53]Der Begriff Beteiligung kann im politischen Kontext synonym für den Begriff Partizipation verwendet werden. Die Partizipation im wirtschaftlichen Kontext umfasst ebenfalls mehrere Anwendungsgebiete. Zum einen geht es um materielle Beteiligungen am Unternehmenserfolg oder auch die Beteiligung in Form von Kapital.[54]Zum anderen besteht die Option der immateriellen Beteiligung durch Einbeziehung der Akteure in Entscheidungsprozesse.[55]Neben den Mitarbeitern kann ebenso eine Beteiligung von Kunden, Partner oder Lieferanten[56]erfolgen. In der Literatur bestehen unterschiedliche Definitionen des Begriffs Partizipation. Domsch et al. verstehen unter Partizipation

„... das Zusammenwirken bestimmter Personen und/oder Personengruppen (Partizipationssubjekte) aus bestimmten Hierarchieebenen (Partizipationsebene) bei der Wahrnehmung bestimmter Aufgaben im Unternehmen in allen Phasen des Entscheidungsprozesses (Partizipationsobjekte) in einer bestimmten Ausprägung (Partizipationsgrad) durch den Einsatz bestimmter Verfahren (Partizipationsinstrumente) auf der Basis bestimmter Legitimationen (Partizipationsgrundlage) ... .“[57]

Laut Lüttringhausen umfasst der Begriff Partizipation zudem vier Stufen: „Informieren – Mitwirken – Mitentscheiden – Selbstverwalten“[58]. Der Aspekt des Einflusses, der aufgrund der Teilnahme an Entscheidungen entsteht, ist jedoch für alle Definitionen essentiell. Für viele Autoren steht jedoch auch die Interaktion zwischen Menschen mit dem allgemeinen Informationsaustausch im unmittelbaren begrifflichen Zusammenhang. Partizipation ist somit die Beeinflussung des Entscheidungsprozesses mittels eines Interaktionsprozesses durch Informationsaustausch. Die Ziele einer Entscheidungspartizipation lassen sich in drei Kategorien unterteilen und durch diese begründen. Die erste ist moralisch orientiert und definiert sich durch das zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer bestehende natürliche Machtungleichgewicht. Eine ungleiche Machtverteilung ist widersprüchlich zu den eigentlichen Werten einer demokratischen Gesellschaft. Durch die aktive Beteiligung der Arbeitnehmer an Entscheidungen besteht für den Arbeitgeber die Möglichkeit, die Entstehung dieses Widerspruches zu verhindern.[59]Die zweite Begründung hat einen humanistischen Hintergrund und bezieht sich auf die Interessen und Bedürfnisse der Mitarbeiter. Durch Partizipation wird dem Mitarbeiter die Möglichkeit gegeben, dass dieser einbezogen wird, es entsteht bei ihm das Gefühl, Informationen frühzeitig zu erhalten und wichtig genommen zu werden. Zudem können Mitarbeiter mitwirken und mitgestalten, die eigene Arbeit interessanter gestalten, selbstständiger und eigenverantwortlicher arbeiten. Durch diese Beteiligung hat der Mitarbeiter das Gefühl, Anerkennung für sein Handeln zu erhalten, und empfindet Wertschätzung, was zu einer höheren Mitarbeiterzufriedenheit führt.[60]Der dritte Begründungszusammenhang der Entscheidungspartizipation umfasst, dass durch immaterielle Beteiligung die organisatorische Effizienz verbessert wird. Es wird hierbei betont, dass sich die Qualität von Entscheidungen erhöhen lässt, indem Informationsungleichgewichte zwischen den Personalverantwortlichen und den Arbeitnehmern durch die aktive Einbindung von Mitarbeitern in die Entscheidungsprozesse reduziert werden. Dies nimmt zudem positiven Einfluss auf die Akzeptanz der Beschäftigten bezüglich der getroffenen Entscheidungen, an denen sie selbst mitgewirkt haben. Hierdurch können getroffene Entscheidungen leichter umgesetzt und die Kommunikation sowie die Zusammenarbeit mit Mitarbeitern verbessert werden, so dass diese auch lernen, unternehmerischer und eigenverantwortlicher zu handeln. Auch das Verhältnis von Management und Beschäftigten verbessert sich, wenn beide Akteure gemeinsam Problemlösungen erarbeiten.[61]Durch die Partizipation erhalten die Mitarbeiter die Möglichkeit, ihre Fähigkeiten zu erweitern. Auch für Unternehmen entstehen Vorteile, denn diese sind in der Lage, Entwicklungspotenziale ihrer Beschäftigten rechtzeitig zu erkennen. Die Förderung und Entwicklung wird durch die Beteiligung begünstigt, was eine essentielle Voraussetzung für engagierte und motivierte Mitarbeiter darstellt.[62]Auch für Führungskräfte kann Partizipation positive Effekte erzielen, da diese zu einer Entlastung der Koordinationstätigkeit führen kann. Durch Selbstkoordination und Selbstkontrolle der Mitarbeiter verringern sich die kontrollierenden und koordinierenden Aufgaben der Führungskraft. Nicht zu unterschätzen ist jedoch der Faktor des Machtverlustes der Führungskraft.[63]Durch die erhöhte Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter entstehen eine erhöhte Leistungsbereitschaft, niedrigere Fluktuation und verringerte Fehlzeiten.[64]Ein zusätzlicher Vorteil der Partizipation besteht darin, dass zuvor ungenutzte Potenziale gezielter ausgeschöpft werden.[65]Die eingangs beschriebene organisationale Demokratie weist ebenfalls Überschneidungen zum Begriff der Partizipation auf. Eine Abgrenzung beider Begriffe hat Weber vorgenommen. Neben der allgemeinen Teilhabe an organisationalen Entscheidungen umfasst die organisationale Demokratie auch die Beteiligung an taktischen und strategischen Unternehmensentscheidungen.[66]

2.2.1 Formen der Beteiligung im Unternehmenskontext

2.2.1.1 Materielle Mitarbeiterbeteiligung

Grundsätzlich ist die Beteiligung der Mitarbeiter in materieller Form für alle Unternehmensformen möglich. Die materiellen Mitarbeiterbeteiligungen können hierbei bei einlagebasierten Beteiligungsmodellen positiven Einfluss auf die Liquidität und die Eigenkapitalhöhe des Unternehmens nehmen. Dieser Umstand ist für die finanzielle Flexibilität und das Unternehmenswachstum förderlich.[67]Materielle Mitarbeiterbeteiligungen werden in zwei Bereiche unterteilt, die monetären und nicht-monetären Anreize. Monetäre Anreize können fixiert sein wie zum Beispiel das Grundgehalt oder ein Zeitlohn. Zudem gibt es variable monetäre Anreize, die entweder einkommenswirksam (beispielsweise Akkordlohn, Prämien oder Leistungszulagen) oder vermögenswirksam (beispielsweise Kapitalbeteiligungen) sein können. Anreize wie Nutzungserlaubnisse, Sach-, Versicherungs-, Beratungs- oder sonstige Zusatzleistungen sind den nicht-monetären Anreizen zuzuordnen.[68]

Die materielle Mitarbeiterbeteiligung ist langfristig eher ineffektiv, da materielle Anreize keinen langfristigen Einfluss auf die Motivation nehmen und ausschließlich wirksam sind, wenn sie in eine dementsprechende Unternehmenskultur integriert sind, bei der die Leistungsförderung im Vordergrund steht.[69]Auch aufgrund der Ineffektivität von materiellen Anreizen praktizieren einige Unternehmen sogenannte Cafeteria-Systeme. In den Cafeteria-Systemen haben die Mitarbeiter die Möglichkeit, materielle (beispielsweise Sachleistungen oder Versicherungsleistungen) und immaterielle (beispielsweise Anzahl der Urlaubstage oder Arbeitszeitmodelle) Arbeitgeberleistungen an die eigenen Bedürfnisse anzupassen. Das Unternehmen stellt hierbei einen Katalog möglicher Leistungen zur Verfügung, aus dem die Mitarbeiter innerhalb eines im Vorfeld festgelegten Budgets die Zusammensetzung ihrer Leistungen frei auswählen können. Durch diese Möglichkeit der Beteiligung kann die materielle Mitarbeiterbeteiligung auch langfristig zu einer Motivation und hohem Leistungswillen führen. Ein Vorteil für das Unternehmen ist hierbei, dass diese durch die Anpassungsfähigkeit des Modells an die individuellen Mitarbeiterbedürfnisse mit keinen höheren Kosten rechnen muss. Die Wertigkeit von Anreizen kann somit kostenneutral gesteigert werden. Anders ist dies bei einfachen Entgelterhöhungen, der positive Effekt ist eher kurzfristig.[70]

2.2.1.2 Immaterielle Mitarbeiterbeteiligung

Neben der materiellen Mitarbeiterbeteiligung bestehen auch diverse Möglichkeiten, die Mitarbeiter immateriell zu beteiligen. Heering hat den Begriff immaterieller Mitarbeiterbeteiligung als Beteiligung von Arbeitnehmern an betrieblichen Entscheidungsprozessen definiert, wobei diese nicht durch ein materielles Eigentumsrecht am Unternehmen begründet ist.[71]Auch umfasst die immaterielle Mitarbeiterbeteiligung das Informations- und Mitspracherecht von Mitarbeitern in verschiedenen Formen.[72]Häufig ist noch immer das tayloristische Prinzip der Trennung von Denken und Tun, von Planen und Ausführen gelebte Praxis. Die Führungskräfte auf den oberen Ebenen denken und planen, auf den unteren Ebenen wird ausgeführt. Dieses Konzept passt nur noch wenig zu einer modernen Arbeitswelt. Innovationen und die technologischen Entwicklungen fordern, dass Unterhemen ihre Flexibilität erhöhen. Eine derartige Flexibilisierung kann auf Dauer nur wirkungsvoll umgesetzt werden, wenn den Mitarbeitern mehr Eigenverantwortung übertragen wird und sie wie selbstständige Unternehmer innerhalb des Unternehmens agieren.[73]Ihren Ursprung hat die immaterielle Mitarbeiterbeteiligung im Betriebsverfassungsgesetz[74], welches 1952 normiert wurde. Bereits vor der Normierung des Gesetzes hatte das Unternehmen Spindler-Werke einen Wirtschaftsausschuss gegründet, welcher Einsicht die Geschäftsunterlagen und in einigen Fällen das Recht zur Mitentscheidung erhielt.[75]Effekte, die durch die Beteiligung von Mitarbeitern erreicht werden können, sind vielfältig. So erfahren Individuen, die sich mehr Mitbestimmung wünschen, jedoch hierzu keine Möglichkeit haben, einen Zustand von kognitiver Dissonanz[76].[77]

Eine systematische Form der Mitarbeiterbeteiligung ist das betriebliche Vorschlagswesen. Die Mitarbeiter können sich mit Ideen direkt im Unternehmen einbringen und werden ermutigt, Vorschläge zur Optimierung von Produkten oder Prozessen zu äußern. Durch diese Form der Beteiligung kann ebenfalls eine Motivationssteigerung stattfinden, zudem werden die Mitarbeiter angeregt, sich mit Problemen oder der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens auseinanderzusetzen.[78]Diese Form der Beteiligung ist eine Mischform zwischen der materiellen und immateriellen Mitarbeiterbeteiligung, da die Beteiligung immateriell ist, zumeist jedoch materielle Anreize als Belohnung für erfolgreich umgesetzte Vorschläge bestehen.[79]Die Bedeutung der immateriellen Mitarbeiterbeteiligung wird auch in aktuellen Studien deutlich. Beispielsweise untersucht die Enactus-Studie 2014 das Arbeitgeberwahlverhalten der Generation Y[80]. Die Studie ergab unter anderem, dass diese Generation eine hohe Eigenverantwortung und gleichermaßen eine selbstbestimmte Arbeitsweise als Grundlage für ein ideales Arbeitsumfeld sehen.[81]

2.2.1.3 Betriebsverfassungsrechtliche Mitbestimmung

Neben der zumeist freiwilligen Beteiligung von Mitarbeitern an Entscheidungen im Unternehmenskontext bestehen auch Formen der Mitbestimmung gemäß dem BetrVG. Die Mitbestimmung ist die stärkste Form der Beteiligungsrechte des Betriebsrats, wobei dieser direkt an Entscheidungen des Arbeitgebers beteiligt wird. Eine Wirksamkeit der Entscheidung des Arbeitgebers besteht erst mit der Zustimmung des Betriebsratsgremiums (Konsensprinzip) oder sofern eine Einigung durch die Einigungsstelle herbeigeführt wurde. Arbeitgeber- und Arbeitnehmervertreter sind hierbei gleichberechtigt und verfügen über gleiche Rechte.[82]Die Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates umfassen folgende Punkte:

- soziale Angelegenheiten, § 87 Abs. 1 BetrVG,
- Änderungen der Arbeitsplätze, der Arbeitsabläufe oder der Arbeitsumgebung, die den gesicherten arbeitswissenschaftlichen Erkenntnissen über die menschengerechte Gestaltung der Arbeit offensichtlich widersprechen und durch die betroffene Arbeitnehmer in besonderer Weise belastet werden, § 91 BetrVG,
- die Einführung und Verwendung von Personalfragebögen, Beurteilungsgrundsätzen sowie von persönlichen Angaben in Formulararbeitsverträgen, § 94 BetrVG,
- die Erstellung von personellen Auswahlrichtlinien, § 95 Abs. 1 BetrVG,
- die Einführung von Maßnahmen der betrieblichen Berufsbildung aus Anlass der Planung technischer Anlagen, von Arbeitsverfahren und Arbeitsabläufen oder Arbeitsplätzen, § 97 Abs. 2 BetrVG, sowie sonstige Maßnahmen der betrieblichen Berufsbildung, § 98 BetrVG.

Das Mitbestimmungsrecht des Betriebsrats in sozialen Angelegenheiten ist auf Regelungen beschränkt, die nicht durch Gesetz oder Tarifvertrag abschließend festgelegt sind, § 87 Abs. 1 BetrVG. Das Mitbestimmungsrecht ist immer dann anzuwenden, wenn keine konkreten gesetzlichen oder tarifvertraglichen Bestimmungen bestehen. Dieser hierbei bestehende Gestaltungsspielraum kann durch Anwendung des Direktionsrechts des Arbeitgebers ausgefüllt werden. Hierbei ist jedoch das Mitbestimmungsrecht zu berücksichtigen. Anders als bei der freiwilligen Mitbestimmung drohen bei einem Verstoß gegen die Rechte und Pflichten innerhalb der Mitbestimmung gemäß BetrVG Sanktionen. Dem Betriebsrat steht bei Verletzung seiner Mitbestimmungsrechte in sozialen Angelegenheiten ein Anspruch auf Unterlassung der mitbestimmungswidrigen Maßnahme gegenüber dem Arbeitgeber zu. Hierbei genügt bereits ein leichter Pflichtverstoß.[83]Ebenso besteht keine Möglichkeit des Verzichts auf die Mitbestimmung oder einer Überlassung der Entscheidung an den Arbeitgeber.[84]Der Betriebsrat hat jedoch die Möglichkeit, von dem Zustimmungsverweigerungsrecht, dem sogenannten Vetorecht, Gebrauch zu machen. Dies kann er unter anderem mit der Anhörung zu personellen Einzelmaßnahmen. Der Arbeitgeber muss dann die Zustimmungsersetzung beim Arbeitsgericht beantragen, § 99 Abs. 4 BetrVG.

2.2.2 Demokratische Unternehmensführung

Bereits 2006 wurde in dem Forschungsprojekt ‚Organisationale Demokratie – demokratieförderliche Handlungsbereitschaften’ untersucht, welchen Einfluss Demokratie im Unternehmenskontext auf die Arbeit und das Privatleben nimmt. Die Studie ergab, je stärker Beschäftigte an operativen, strategischen und taktischen Entscheidungen partizipieren, desto stärker ausgeprägt sind ihre eigenen humanistischen Werte. Hierbei steigt insbesondere die Bereitschaft zum demokratischen sowie kosmopolitischen Engagement.[85]Demokratie im Unternehmenskontext wird auch als organisationale Demokratie[86]bezeichnet. Organisationale Demokratie beschreibt Strukturen in Unternehmen, die es ermöglichen, dass alle Beteiligten Einfluss auf das Unternehmen, die Arbeit sowie die Formen der Zusammenarbeit nehmen können.[87]Exemplarisch beschreibt Lammers die Rolle der organisationalen Demokratie wie folgt:

„The term organizational democracy in a general sense denotes the presence and/or functioning in organizations of provisions and/or processes by means of which participants either individually or collectively – exert ‚upward‘ influence or power“[88].

Laut Franken sind die Treiber für eine Demokratisierung in Unternehmen folgende:

- der Wunsch nach mehr Teilhabe der Mitarbeiter und neue Werteorientierungen,
- die stetigen Veränderungen in der Arbeitswelt, Dezentralisierungen insbesondere in Bezug auf die Entscheidungen im Zusammenhang mit der Industrie 4.0[89],
- die durch die Digitalisierung und Vernetzung entstehenden Machtverschiebungen und der damit verbundene Kontrollverlust der Führungskräfte in Bezug auf die Verbreitung von Informationen[90], (Dies erfordert nicht nur die rechtzeitige Einbindung der Mitarbeiter und die Weitergabe von Informationen, sondern beinhaltet auch den Bedarf an transparentem Informationszugang für die Mitarbeiter, damit diese auch in der Lage sind, Entscheidungen zu treffen und beteiligt zu werden.[91])
- der Wandel zu immer flacheren Hierarchien[92].

Die aufgeführten Treiber sind als Indikatoren für den Bedarf einer demokratischen Unternehmensführung zu verstehen. Neben der Anwendung von demokratischen Grundsätzen bei der Gestaltung von Unternehmensorganisationen besteht ebenfalls die Möglichkeit, als Führungskraft demokratisch zu führen:

„By giving employees a say in decision making, democratic leaders develop organizational flexibility and accountability and help introduce fresh ideas. But occasionally the penalty is never-ending meetings and perplexed employees that feel leaderless.“[93]

2.3 Führungskraft

Führungskräfte können laut Weibler et al. bereits all diejenigen sein, die vorausgehen und von anderen begleitet werden.[94]Sie beschreiben zudem drei unterschiedliche Führungsebenen, auf denen Führungskräfte agieren können. Die Führungsebenen sind die Führung einer einzelnen Person, die Führung von Personengruppen und die Führung sozialer Gebilde.[95][96]Zudem haben Führungskräfte eine hohe Personal- und Sachverantwortung in ihrem Verantwortungsbereich und sind laut Kirkpatrick und Locke mit folgenden Tätigkeiten betraut:

„... formulate an organizational vision and an effective plan for pursuing it; and take the necessary steps to implement the vision in reality.”[97]

Führungserfolg bzw. der Wert einer Führungskraft wird hierbei nur in der zielgerechten Ausführung der Tätigkeit gesehen. Die Bedeutung einer guten zwischenmenschlichen Beziehungsebene zu den Mitarbeitern wird hierbei außer Acht gelassen. Um Unternehmensziele zu erreichen, ist es jedoch auch die Aufgabe der Führungskraft, ihre Mitarbeiter zu motivieren und zu entwickeln. Auch ist sie für die Einhaltung der Regeln und Prozesse innerhalb ihres Verantwortungsbereiches zuständig. Weibler et al. betrachten diese Faktoren bei der Führungsaufgabe, indem sie beschreiben, dass Führungskräfte all diejenigen sind, die

„...andere durch eigenes, sozial akzeptiertes Verhalten so ... beeinflussen, dass dies bei den Beeinflussten mittelbar oder unmittelbar ein intendiertes Verhalten bewirkt.“[98]

Hierbei wird eine Erfolgsmessung zusätzlich daran verankert, wie gut die Beeinflussung anderer funktioniert.[99]Für die Erfüllung der Führungsaufgabe bedarf es gewisser Fähigkeiten, somit sollte eine Führungskraft persönliche Kompetenz, Fach- und Methodenkompetenz sowie Sozialkompetenz aufweisen. Zudem hat jeder Mitarbeiter andere Anforderungen an seine Führungskraft und andere Bedürfnisse, was der Führungskraft eine hohe Flexibilität abverlangt. Sofern die Führungskraft flexibel auf die Mitarbeiter eingeht, kann dies die Leistungs- und Lernbereitschaft erhöhen und auch die Loyalität gegenüber dem Unternehmen steigern.[100]Zusammenfassend sind Führungskräfte für diese Thesis Personen, die Menschen beeinflussen können und so anleiten, dass bestimmte gemeinsame Ziele erreicht werden.

3 Kriterien der Führungskräfteauswahl

Anforderungsprofile werden bei der Personalauswahl grundsätzlich aus der Funktionsbeschreibung abgeleitet. Hierbei werden die Anforderungen und Erwartungen an zukünftige Stelleninhaber aufgezeigt. Diese lassen sich zudem in verschiedene Kategorien einteilen.[101]Die Fachkompetenz einer Person umfasst Fertigkeiten, Ausbildungen und das vorhandene sowie angeeignete Wissen.[102]Die Fachkompetenzen geraten jedoch in Bezug auf das Thema Führung in den Hintergrund, sie werden zwar als notwendig beschrieben, sie stehen jedoch nicht im Fokus, wenn es um die Weiterentwicklung von Organisationen geht.[103]

Die Methodenkompetenz ermöglicht es, Wissen effektiv und effizient anzuwenden, zudem zählen hierzu auch Fähigkeiten wie die Analysefähigkeit.[104]Auch beschreiben Mumford et al., dass eine Führungskraft über eine hohe Problemlösungsfähigkeit verfügen sollte. Dies erfordert auch, dass die Führungskräfte in der Lage sind, Probleme zu erkennen und zu erfassen.[105]Weiterführend sollten Führungskräfte auch in der Lage sein, die Balance zwischen Risiko und Ergebnis zu finden sowie neue Ideen zu entwickeln.[106]Die Fähigkeit einer Führungskraft, zu kommunizieren, wird als essentiell für ihren Erfolg beschrieben. Morgan stellt diese Fähigkeit besonders in den Fokus und beschreibt, dass diese der Schlüssel zum Erfolg einer Führungskraft ist.

„I don’t think leaders have to be a specific “type” of person, but the attribute all great leaders share is being good at communication. Communicating well not only helps others share your vision but is also more inclusive so team members feel like their own suggestions and contributions are listened to.“[107]

Auch Zaccaro beschreibt die Kommunikationsfähigkeit als unabdingbar, um die Mitarbeiter zu motivieren, Unternehmensvisionen zu transportieren und Unternehmensziele zu erreichen.[108]Jedoch sollten Führungskräfte nicht nur in der Lage sein, andere zu inspirieren und zu motivieren, sie sollten auch über eine hohe Eigenmotivation verfügen.[109]Ein Kriterium für den Erfolg einer Führungskraft und somit ein Faktor in der Führungskräfteauswahl stellen die kognitiven Fähigkeiten, also die Persönlichkeitsmerkmale dar. Diese stehen häufig im direkten Zusammenhang mit dem Erfolg einer Führungskraft.[110]Die Persönlichkeitskompetenzen oder auch Persönlichkeitseigenschaften umfassen den Charakter einer Person. Zudem sind diese Grundlage für sein Handeln und seine Motivation, sich für das Unternehmen zu engagieren. Die soziale Kompetenz umfasst die Fähigkeit, auf einer emotionalen Ebene innerhalb von sozialen Beziehungen zu agieren. Empathie ermöglicht das Einstellen auf andere Menschen und deren Bedürfnisse.[111]Zu den Sozialkompetenzen gehört auch die Führungsfähigkeit. Hierbei stellt sich die Frage ob der Bewerber in der Lage ist die Mitarbeiter zu motivieren und zu unterstützen. Auch Autorität, Integrität, Vorbildfunktion und Glaubwürdigkeit sind unabdingbare Faktoren der Führungsfähigkeit. Der Einsatz von Mitarbeitern unter Berücksichtigung ihrer Stärken und Schwächen und die Durchführung von Leistungskontrollen sind ebenso zu betrachten.[112]Führungskräfte sollten zudem über Veränderungskompetenz verfügen und in der Lage sein, den Bedarf an Veränderungen darzustellen und die Mitarbeiter dabei zu begleiten.[113]Die Veränderungskompetenz bedeutet auch, dass die Führungskraft in der Lage und bereit sein sollte, auch ein gewisses Risiko zu tragen, beziehungsweise hinter den Entscheidungen des Unternehmens zu stehen, auch wenn diese im ersten Schritt nicht vollumfänglich nachvollziehbar erscheinen.[114]

4 Konzeptionelle Grundlagen der Führungskräfteauswahl

4.1 Assessment Center

Im Assessment Center werden zumeist verschiedene Verfahren und Ansätze miteinander kombiniert, um hierdurch ein möglichst umfangreiches Bild des Bewerbers oder Mitarbeiters zu erhalten.[115]

„Assessment Center sind multiple diagnostische Verfahren, welche systematisch Verhaltensleistungen bzw. Verhaltensdefizite von Personen erfassen. Hierbei schätzen mehrere Beobachter gleichzeitig für einen oder mehrere Teilnehmer seine/ihre Leistungen nach festgelegten Regeln in Bezug auf vorab definierte Anforderungsdimensionen ein.“[116]

Assessment Center können als Einzel- oder Gruppenverfahren durchgeführt werden. In einem Assessment Center findet neben der Personalauswahl auch eine Potenzialermittlung statt, welche wichtige Informationen für die Weiterentwicklung des Mitarbeiters aufweisen kann. Neben Einzel- und Gruppenaufgaben können ebenso Interviews, Plan- und Rollenspiele sowie Gruppendiskussionen Bestandteil des Assessment Centers sein. Vor einem Assessment Center müssen zunächst Beurteilungskriterien definiert werden, welche im Anschluss an eine Prüfungsaufgabe analysiert und beurteilt werden. Insbesondere geht es darum, Verhaltensweisen von Personen in verschiedenen Situationen zu beobachten und Informationen über die Qualifikationen sowie das Potenzial eines Teilnehmers zu erhalten.[117]Somit können Assessment Center als Auswahlinstrument oder als Förderinstrument eingesetzt werden.[118]Der Bewerber erhält zudem eine Rückmeldung über seine Stärken und Schwächen. Dieses Vorgehen ermöglicht dem Bewerber, an sich zu arbeiten, um langfristig berufliche Ziele erreichen zu können.[119]In der Praxis werden derartige Verfahren überwiegend für das mittlere Management eingesetzt sowie zur Findung von Nachwuchskandidaten für Einstiegs- und Führungspositionen.[120]Wie in Kapitel3beschrieben, sind die Kriterien, welche eine potentielle Führungskraft erfüllen sollte, vielfältig. Durch den Methodenmix des Assessment Centers und der damit einhergehenden Möglichkeit, verschiedenste Fähigkeiten und Fertigkeiten zu analysieren, ist das Assessment Center eine geeignete Methode zur Führungskräfteauswahl.

4.2 Interviewverfahren

Für die Durchführung von Interviews im Personalauswahlprozess bestehen verschiedenste Möglichkeiten. Bei offenen Interviews gibt es keinen vorgefertigten Gesprächsleitfaden. Das Gespräch wird ohne eine feste Struktur geführt und kann je nach Gesprächspartner völlig unterschiedlich verlaufen. Hierbei besteht zwischen den einzelnen Interviews eine sehr geringe Vergleichbarkeit. Strukturierte und standardisierte Interviews werden anhand eines festen Leitfadens geführt. Da jeder Bewerber identische Fragen beantwortet, besteht bei diesem Verfahren eine hohe Vergleichbarkeit. Jedoch besteht das Risiko, dass einige Themenfelder, die ebenso Aufschluss über die Eignung der Person geben könnten, vernachlässigt werden. Den Mittelweg zwischen den beiden dargestellten Interviewverfahren stellt das halbstandardisierte Interview dar. Hierbei werden Themenbereiche oder Leitfragen erstellt, es besteht jedoch jederzeit die Möglichkeit, auch andere Themengebiete zu erfragen oder ergänzende Fragen einzufügen. Eine Weiterentwicklung des halbstandardisierten Interviews ist das multimodale Interview. Es besteht aus acht Phasen, die aufeinander aufbauen. Zunächst wird der Interviewte über den Ablauf informiert und von den Interviewern begrüßt. Hierdurch wird zunächst eine für alle Beteiligten angenehme Atmosphäre aufgebaut. Weiterführend erfolgt die Vorstellung des Bewerbers. Durch standardisierte Fragen werden anschließend die Interessen, Berufs- und Organisationswahl eruiert. Der folgende freie Gesprächsteil baut auf den Erkenntnissen der vorherigen Schritte auf und ermöglicht es, Aussagen zu hinterfragen. In Anlehnung an die Anforderungen der Stelle werden anschließend Fragen mit dem Fokus auf die Biografie des Bewerbers gestellt, welche einen tieferen Einblick in seine Arbeitsweise geben. Ergänzend werden situative Fragen gestellt, wobei eine Situation geschildert wird und der Interviewte ein mögliches Verhalten in dieser Situation schildern soll. Im Gesprächsabschluss werden Fragen des Bewerbers beantwortet und die weitere Vorgehensweise erläutert.[121]

Interviewverfahren sind vielfältig gestaltbar und anwendbar. Durch gezielte Fragen können Informationen zu Verhaltensweisen, Meinungen und Arbeitsweisen erlangt werden. Sofern Interviewleitfäden gezielt auf die Position und das Anforderungsprofil der Stelle abgestimmt werden, eignet sich diese Methode in der Führungskräfteauswahl, zudem kann diese Methode auch in Kombination mit anderen Auswahlinstrumenten angewandt werden.

4.3 Testverfahren

Testverfahren bilden eine sehr ressourcensparende Möglichkeit, ausführliche Informationen über einen Bewerber zu erhalten. Zumeist werden diese Testverfahren heutzutage online durchgeführt. Nach der Beantwortung diverser Fragen werden diese ausgewertet und führen dann zu der Entscheidung darüber, ob der Bewerber in weiterführenden Verfahren weiterhin berücksichtigt wird. Hierbei gibt es unterschiedliche Testarten. Persönlichkeitstests dienen der Erfassung von Eigenschaften, Interessen, Einstellungen und Charaktermerkmalen.[122]Diese Art von Tests geben zwar Informationen über die Persönlichkeit des Bewerbers, fraglich bleibt jedoch das tatsächliche Verhalten im Arbeitskontext. Eine weitere Testform ist der Fähigkeitstest, welcher sich in Intelligenz- und Leistungstests unterteilen lässt. Ein Leistungstest umfasst die Wissensabfrage, Konzentrationsfähigkeit und Ausdauer sowie sensorische Fähigkeiten oder die Überprüfung der Leistung durch den Einsatz von Erfahrung.[123]Exemplarisch sei hier der Test verbaler Lern- und Merkfähigkeitstest von Helmstaedter et al. genannt[124]. Bei der Durchführung von Leistungstests wird jedoch immer nur ein bestimmter Bereich fokussiert und getestet. Bei den innerhalb eines Leistungstests überprüften Fähigkeiten handelt es sich lediglich um eine Momentaufnahme, die keine Informationen über Potentiale im Bereich der persönlichen Weiterentwicklung liefert. Intelligenztests werden zur Überprüfung der rechnerischen oder analytischen Fähigkeiten des Erinnerungsvermögens sowie der geistigen Flexibilität und Auffassungsgabe eingesetzt.[125]Exemplarisch sei hier der Intelligenz-Struktur-Test von Amthauer et al. genannt.[126]Auch die Durchführung von Deutungstests kann für die Personalauswahl eingesetzt werden, bei diesem Verfahren bekommt der Bewerber Bilder von Situationen oder auch abstrakte Bilder gezeigt, welche er beschreiben soll.[127]Die ursprüngliche Testversion hiervon war der thematische Apperzeptionstest von Murray.[128]

Wie in Kapitel3beschrieben, sind die Kriterien, welche eine potentielle Führungskraft erfüllen sollte, vielfältig. Die Durchführung von Tests fokussiert sich auf einen kleineren Teilbereich der Anforderungen und bietet nicht die Möglichkeit, mehrere Fertigkeiten und Fähigkeiten parallel zu untersuchen. Die Auswahl einer Führungskraft sollte aufgrund der Einschränkung nur ergänzend zu anderen Verfahren angewandt werden.

4.4 Interne Personalentwicklung und Entwicklungsprogramme

Zumeist schauen Unternehmen im ersten Schritt in den eigenen Reihen nach einem Nachfolger für eine Führungsposition. Der Vorteil liegt hierbei in der Planbarkeit. Die Wahrscheinlichkeit, dass zukünftig im Unternehmen eine Führungsposition neu zu besetzen ist, ist relativ hoch. Für eine solche Situation haben Unternehmen die Möglichkeit, sich einen Pool an Nachwuchskräften aufzubauen. Häufig wird dies jedoch von Unternehmen vernachlässigt, dabei bestehen einige Möglichkeiten, einen internen Nachwuchskräftepool aufzubauen.[129]Bei dem Verfahren ‚Name-to-box’ werden ausgewählte Mitarbeiter gezielt auf eine Position im Organigramm hin entwickelt, bei dem ‚Talentepool-Ansatz’ wird grob festgelegt, welche Managementebene der Mitarbeiter erreichen soll und über welchen Zeitraum die Position erreicht werden sollte.[130]Häufig liegt bei der Auswahl der Nachwuchskräfte der Fokus auf der fachlichen Komponente. Führungsqualitäten werden teilweise vernachlässigt.[131]Auch das Instrument der Beurteilung durch die Führungskraft kann die Grundlage für zukünftige Personalentscheidungen bilden. Hierbei ist jedoch zu beachten, dass dieses Verfahren nur die subjektive Wahrnehmung einer einzelnen Führungskraft umfasst. Um eine richtige Einschätzung zu treffen, benötigt die Führungskraft ausreichend Zeit mit seinen Mitarbeitern, dies ist in der Praxis häufig kaum darstellbar. Für diese Methode wäre es eine Mindestanforderung, ein einheitliches Konzept zu etablieren, um auch eine Vergleichbarkeit der Potentialträger abzubilden. Als weiteres Instrument oder zur Ergänzung eignet sich zudem das Mitarbeitergespräch, welches sich auf die Entwicklung und Potentiale des Mitarbeiters fokussiert.[132]Ebenso gibt es die Möglichkeit, die Beurteilung eines Mitarbeiters im Rahmen einer Konferenz mit mehreren Mitarbeitern aus dem Management zu diskutieren. Die Einschätzung der Führungskraft kann mittels dieses Verfahrens durch das Feedback der anderen teilnehmenden Führungskräfte ergänzt werden.[133]

Eine weitere Möglichkeit der Personalauswahl ist die Arbeitsprobe, teilweise dient bereits das Bewerbungsanschreiben beziehungsweise die Bewerbungsmappe als erste Arbeitsprobe, insbesondere in kreativen Bereichen liegt ein Fokus auf deren Gestaltung.[134]Zur Personalauswahl bietet es sich auch an, eine probeweise Erledigung der zukünftigen Arbeitsaufgaben auszuüben. Bereits die Durchführung eines Interviews mit situativen Fragen kann als Arbeitsprobe im mentalen Sinne bezeichnet werden. Hierbei wird durch Fragen zu Situationen insbesondere die Berufserfahrung geprüft. Dieses Verfahren bietet sich insbesondere für berufserfahrene oder interne Kandidaten, die sich auf Beförderungsstellen bewerben, an.[135]Die Ausübung einer Stellvertretung bedeutet, dass der Mitarbeiter, welcher zu einer Führungskraft entwickelt werden soll, teilweise, fallweise oder zeitweise spezifische Aufgaben der Führungskraft übernimmt. Eine derartige Vertretung bietet einerseits dem Mitarbeiter die Möglichkeit, Erfahrungswerte mit dem Thema Personalführung zu erlangen, andererseits erhält das Unternehmen die Möglichkeit, den Mitarbeiter auf die Probe zu stellen und dessen Eignung zu überprüfen.[136]Dies bedeutet jedoch nicht zwingend, dass der Stellvertreter auch der geeignete Nachfolger ist und als dieser ausgewählt wird.[137]Eine weitere Umsetzungsmöglichkeit einer Stellvertretung ist die kommissarische Übernahme einer Führungsaufgabe. Diese Variante wird häufig bei Entscheidungsunsicherheit gewählt. Der Mitarbeiter bekommt die Funktion für einen definierten Zeitraum zunächst vorläufig. Abschließend wird geprüft, ob der Mitarbeiter die Position auch nach Zeitablauf weiterhin ausüben kann.[138]Die Hospitation bei einer Führungskraft für einen definierten Zeitraum ist ebenfalls gängige Praxis.[139]Ein weiteres Instrument zur Führungskräfteauswahl stellt die Projektarbeit dar. Hierbei übernimmt der Mitarbeiter die Verantwortung für ein Projekt und gegebenenfalls auch die Verantwortung für das dazugehörige Projektteam. Die Leitung eines Projektes erfordert ähnliche Fähigkeiten wie die Führung anderer Personengruppen. Durch die Projektarbeit erhält der Mitarbeiter die Möglichkeit, seine Kompetenzen auf der fachlichen, methodischen, persönlichen und sozialen Ebene weiterzuentwickeln. Auch hier haben Personalentscheider die Möglichkeit, den Erfolg und die Leistung zu überprüfen und Potentiale für zukünftige Führungspositionen zu erkennen.[140]Neben Projektarbeiten können auch Fördergruppen oder –programme, welche über mehrere Monate andauern, etabliert werden.[141]Der Einsatz von Mentoring[142]oder Coaching[143]zur Entwicklung der Mitarbeiter kann ebenfalls den Weg zur Führungsaufgabe ebnen.[144]

Unternehmen werben zudem teilweise extern auf ihren Internetpräsenzen mit ihren Maßnahmen zur Personalentwicklung und erläutern ihre Förder- und Entwicklungsprogramme. Beispielsweise präsentiert das Unternehmen Rewe Markt GmbH in Form eines Organigramms seine Entwicklungsmöglichkeiten und Karrierepfade.[145]Weiterführend praktizieren die Unternehmen Ritter Sport[146]und 1&1 Internet SE[147]eine ähnlich transparente Präsentationsweise auf ihren Karriereseiten.

Wie in Kapitel3beschrieben, sind die Kriterien, welche eine potentielle Führungskraft erfüllen sollte, vielfältig. Interne Programme zur Personalentwicklung ermöglichen die Anwendung verschiedenster Methoden und können daher eine gute Grundlage für die Auswahl zukünftiger Führungskräfte darstellen. Auch ermöglichen diese, Personen gezielt auf Führungspositionen vorzubereiten und Potentiale auszuarbeiten. Die interne Personalentwicklung stellt somit eine geeignete Methode zur Führungskräfteauswahl dar.

5 Theoretische Ansätze

5.1 Überblick theoretischer Grundlagen

Neben den demokratie-theoretischen Ansätzen nach Rousseau wurden einige weitere Theorien in Bezug auf ihre Eignung für diese Thesis herangezogen und bewertet. Im Folgenden werden die analysierten Theorien in Kurzform dargestellt.

Die pluralistische, prozeduralistische Demokratie nach Dahl befasst sich mit der Aufteilung der Macht in verschiedenen politischen Institutionen. Hierbei steht die Idee von der intrinsischen Gleichheit im Fokus, dies bedeutet, dass jedes von einer Entscheidung betroffene Mitglied das Recht erhält, seine Interessen zu artikulieren.[148]Habermas beschreibt die Theorie der deliberativen Demokratie, hierbei stehen der öffentliche Diskurs und die öffentliche Beratung zu allen politischen Themen im Fokus.[149]Etzionis Theorie der Demokratie und Verantwortung befasst sich mit dem Gleichgewicht zwischen individuellen und sozialen Pflichten. Gesellschaften sind nur zukunftsfähig, wenn sie die individuellen sozialen Pflichten ins Gleichgewicht bringen. Die Theorie ist werteorientiert und akzeptiert hierbei eine mangelnde Effizienz des politischen Systems.[150]Die partizipatorische Demokratie nach Barber beschreibt eine erweiterte Demokratieform, bei der möglichst viele Akteure an möglichst vielen Entscheidungen beteiligt werden. Auch in diesem Modell wird der Faktor Effizienz vernachlässigt, zudem geht Barber von einer starken Ausprägung der politischen Kompetenzen bei den an den Wahlen Beteiligten aus.[151]Die Ansätze nach Dahl und Habermas befassen sich weniger mit Abstimmungen und Wahlen, sondern fokussieren die Diskussion von Entscheidungen. Diese Vorgehensweise ist für die Auswahl von Führungskräften nicht zielführend. Etzionis und Barbers Theorien der Demokratie werden aufgrund ihrer Ineffizienz kritisiert und konnten somit ebenfalls ausgeschlossen werden. Die demokratie-theoretischen Ansätze nach Rousseau eignen sich insbesondere, da sich diese zunächst mit dem Menschen und seinen Eigenschaften befassen, um anschließend die Vorgehensweise bei Entscheidungen im Sinne des Gemeinwohls zu erörtern. Ebenso wurde diese Theorie bereits im betriebswirtschaftlichen Kontext herangezogen und, wie im folgenden Kapitel dargestellt, in Bezug auf die Erklärung der Funktion von Aufsichtsräten bereits erfolgreich angewandt. Wie bereits erläutert, bestehen bislang keine integrierten Theorien der Mitarbeiterbeteiligung. Es wurden im Rahmen dieser Thesis Theorien eruiert und bewertet, welche sich in ihrem Grundsatz mit Beteiligung befassen. Auch die Theorien der Demokratie befassen sich mit Beteiligung, daher wäre die Auswahl von zwei Theorien aus diesem Forschungsgebiet denkbar gewesen. Die Auswahl einer betriebswirtschaftlichen Theorie wurde jedoch fokussiert.

Betrachtet wurde zunächst der Transaktionskostenansatz nach Eigler. Der Transaktionskostenansatz versucht durch Anreizsysteme, die Mitarbeiterinteressen mit den Unternehmensinteressen zu verknüpfen.[152]In der Betriebswirtschaft wird häufig auch die Anreiz-Beitrags-Theorie herangezogen, hierbei können Menschen durch Anreize zu einem bestimmten Handeln motiviert werden. Wobei die Anreize und die geleisteten Beiträge im Gleichgewicht zueinander stehen. Hierbei steht die Erhöhung der Leistungsbereitschaft von Mitarbeitern im Fokus.[153]Auch die Principal-Agent-Theory wurde bei der Recherche herangezogen, eine Abgrenzung zur Stewardship-Theorie, welche zudem die Auswahl der Stewardship-Theorie begründet, findet in Kapitel5.3statt. Die Transaktionskostenanalyse sowie die Anreiz-Beitrags-Theorie fokussieren sich auf die Einflussnahme auf Mitarbeiter durch Beteiligung und wurden daher nicht weiterführend betrachtet. Vielmehr geht es in dieser Thesis um die Einflussnahme der Mitarbeiter durch Beteiligung.

[...]


[1]Schuhmacher, F. (2014), S. 11.

[2]Um die Leserfreundlichkeit zu gewährleisten, wird in der vorliegenden Arbeit die männliche Form benutzt. Die weibliche Form ist i.d.R. impliziert.

[3]Ist die Führungskraft in der Ausführung ihrer Aufgabe nicht erfolgreich, können Kosten aus der Trennung zum Beispiel für Abfindungen entstehen oder Kosten für die Neubesetzung. Der Schätzwert liegt hierbei bei 60% einer Jahresvergütung (Vgl. Schuhmacher, F. (2014), S. 12.). Insbesondere Spitzenmanager in Konzernen können durch falsche Entscheidungen zu finanziellen Folgen in Millionenhöhe führen (Vgl Oehme, W. (1976), S. 63). Auch nimmt die Führungskraft großen Einfluss auf die Mitarbeiter, sowie deren Motivation und Leistung, was ebenfalls ein Risiko für das Unternehmen darstellt, sofern sie ihre Aufgaben nicht ordnungsgerecht ausübt (Vgl. Weibler, J. et al. (2012), S. 19.).

[4]Vgl. Schuhmacher, F. (2014), S. 11ff.

[5]Im Folgenden Assessement Center.

[6]Vgl. Gutmann, J.; Hüsgen, J. (2004) S. 13f.

[7]Vgl. Franken, S. (2016) S. 68.

[8]Vgl. Sattelberger, T. et al. (2016), S. 15.

[9]Vgl. Neitzsch, P. (2014). ; Stoffel, M. (2015), S. 280.

[10]Vgl. Sattelberger, T. et al. (2016), S. 15.

[11]Vgl. Müller, S. (2014), S. 309.; Vgl. Welpe, I. et al. (2016), S. 84ff.; Franken, S. (2016), S. 122.

[12]Vgl. Schenkel, M. (2016).

[13]Vgl. Keller, B.; Werner, F. (2012) S. 621.

[14]Vgl. Sattelberger, T. et al. (2016), S. 16.

[15]Bei der Literaturrecherche zum Begriff Mitarbeiterbeteiligung findet sich eine Vielzahl an Fachbüchern, die sich auf die monetären Anreize beziehen oder die steuerrechtliche Komponente fokussieren. Aktuelle Studien hingegen befassen sich nur selten mit der materiellen Mitarbeiterbeteiligung. Exemplarisch hierzu das Erratum von Andrews et al. „The impact of financial participation on workers' compensation“(Andrews, M. et al., (2010)). Vielmehr befassen sich aktuelle Studien mit der immateriellen Mitarbeiterbeteiligung. Beispielsweise die Studie von Singh und Mohanty die sich mit der Partizipation in Organisationen und dessen Einfluss auf kulturelle Werte der Mitarbeiter befasst (Vgl. Singh, R. N., Mohanty, R. P. (2011)). Weiterführend die Studie von Nielsen und Randall, welche die Bedeutung von Mitarbeiterbeteiligung im Zusammenhang mit Change-Prozessen und Teamarbeit untersuchen (Vgl. Nielsen, K., Randall, R. (2012)) sowie die Studie von Stefanovska-Petkovska et. al die sich mit der Frage befasst, ob ein participatives Management zu einer höheren Mitarbeiterzufriedenheit führt (Vgl. Stefanovska-Petkovska et. al (2015)).

[16]Vgl. Welpe, I. (2015).

[17]Vgl Grosch, W. (2014).

[18]Vgl. Astheimer, S. (2014).

[19]Exemplarisch hierzu die Studien von Barbuto und Story, welche sich mit der Thematik des Zusammenhanges zwischen Führung und der Arbeitsmotivation befassen. Des Weiteren untersuchen sie auch das zusätzliche Engagement von Mitarbeitern über deren ursprüngliche Arbeitsaufgabe hinaus (Vgl. Barbuto, J. E., Sory, J. S. P. (2011)). Den selbigen Themenschwerpunkt untersuchen auch Lavanya und Kalliath (Vgl. Lavanya, T.; Kalliath, N. (2015), S. 11ff.). Dechamps et al. untersuchen zudem wie Führungskräfte die Motivation ihrer Mitarbeiter durch Gerechtigkeit beeinflussen können (Vgl. Dechamps, C. (2016), S. 194ff.)

[20]Exemplarisch hierzu die Studie von Antoni und Syrek, die den Zusammenhang von Führung und Kommitment sowie der Zufriedenheit der Mitarbeiter mit ihrem Gehalt untersuchen (Vgl. Anton, C. H., Syrek, C. J. (2012), S. 87ff). Des Weiteren untersuchen Rowold et al. welche Führungsarten unter anderem affektives Kommitment fördern (Vgl. Rowold, J. et al. (2015)). Sokoll untersucht zudem die Form von Führung, bei der die Führungskräfte auf die Interessen von Mitarbeiter ausrichten und welchen Einfluss diese Führungsform auf das Kommitment des Mitarbeiters gegenüber seiner Führungskraft nimmt (Vgl. Sokoll, S. (2014)). Es wird zwischen drei verschieden Arten von Kommitment unterschieden. Das affektive Kommitment beschreibt eine emotionale Bindung und Beziehung zur Arbeitgebermarke. Der Mitarbeiter identifiziert sich vollumfänglich mit dem Unternehmen, seinen Zielen und Werten und hegt nicht den Wunsch das Unternehmen zu verlassen. Das Rationale Kommitment beschreibt die Kosten-Nutzen-Überlegungen von Mitarbeitern. Der Mitarbeiter wägt zwischen den mit einem Wechsel verbunden Kosten und Aufwendungen ab. Sofern der Mitarbeiter ein attraktiveres Angebot erhält, würde der Mitarbeiter das Unternehmen verlassen. Die dritte Art des Kommitments ist das normative und bezieht sich auf die empfundene moralisch-ethische Verpflichtung des Arbeitnehmers gegenüber seinem Arbeitgeber, in dem Unternehmen bleiben zu müssen. Der Mitarbeiter fühlt sich dem Unternehmen aus moralischen Gründen so verbunden, dass eine Kündigung ausgeschlossen werden kann (Vgl. Andreßen, S. (2008), S. 84.).

[21]Beispielsweise die Studie von Lam et al., welche sich mit dem Effekt von Partizipativer Führung und den Auswirkungen der Informationsweitergabe an Mitarbeiter befasst (Vgl. Lam et al. (2015)). Rogiest et al. untersuchen den Zusammenhang von Kommunikation und Partizipation sowie Arbeitsklima auf das Kommitment in Bezug auf Veränderungen im Unternehmenskontext (Vgl. Rogiest et al. (2015)). Des Weiteren untersuchen Elst et al. die Rolle der Unternehmenskommunikation und Partizipation in Bezug auf die Angst eines Arbeitsplatzverlustes (Vgl. Elst et al. (2010))

[22]Die Anreiz-Beitragstheorie untersucht den Zusammenhang von Motivation und Anreizen, die durch das Unternehmen, beispielsweise in Form von Geld oder Arbeit, vermittelt werden (Vgl. Hutzschenreuter, T. (2013), S. 55).

[23]Vgl. Voß, E.; Wilke, P. (2003), S. 23ff.

[24]Vgl. Sattelberger, T.; Welpe, I.; Boes, A. (2016), S. 16f.

[25]Welpe, I. (2015).

[26]Vgl. Sattelberger, T.; Welpe, I.; Boes, A. (2016), S. 16f.

[27]Morrison, E. W. (2014), S. 174.

[28]Vgl. Welpe, I. et al. (2016), S. 84ff.

[29]Vgl. Ebd. (2016), S. 84ff.

[30]Vgl. Ebd. (2016), S. 84ff.

[31]Vgl. Richter, A. (2003) S. 5.

[32]Vgl. Welpe, I. et al. (2016), S. 84ff.

[33]Vgl. Georgi, Hans P. (2002), S. 66.

[34]Vgl. Franken, S. (2016), S. 131.

[35]Vgl. Milliken et. al (2015).; Detert et al. (2015).

[36]Vgl. Kaufmann, B. E. (2014), S. 22ff.

[37]Vgl. Kolberg, A. (2015), S. 15.

[38]Vgl. Bruchstein, H. (2016), S. 3f.

[39]Neben den modernen Demokratietheorien bestehen die historischen, empirischen, formalen und normativen Demokratietheorien (Vgl. Bruchstein, H. (2016), S. 3ff.)

[40]Vgl. Bruchstein, H. (2016), S. 36f.; Goodin, R. E. (2009).; Smith, G. (2009).

[41]Schaap, L., Edwards, A. (2007), S. 664.

[42]Kohler-Koch, B. (2013), S. 4.

[43]Vgl. Strasmann, J. (1995), S. 303f.

[44]Bei der Aristokratie (Adelige Oberschicht der Gesellschaft, Herrschaft der Besten) gibt es drei Formen. Bei der natürlichen setzt sich der Stärkste durch, bei der gewählten werden Volksvertreter gewählt und bei der erblichen wird die Machtstellung an die Nachkommen vererbt. Aristokraten sind auf Grund ihrer Abstammung, ihres Besitzes oder einer bestimmten Funktion privilegiert und haben auf Grund ihrer Stellung im Laufe der Zeit zu einem Machtverlust der Könige geführt (Vgl. Gamber, A. (2010), S. 69.).

[45]Die Oligarchie bedeutet Herrschaft von Wenigen. Im Gegensatz zur Aristokratie spielt die Abstammung des Führenden keine übergeordnete Rolle. Auf Grund des Zusammenbruchs des Kommunismus 1987 hat der ursprüngliche Begriff eine leichte Bedeutungsverschiebung erfahren. In Russland werden seinerzeit reiche Geschäftsleute, die keine politischen Ämter bekleiden, aber hinter den Kulissen die Fäden ziehen, als Oligarchen bezeichnet (Vgl. Zeitler, B. (2006), S. 223).

[46]Theokratie oder auch Gottesherrschaft umfasst die Herrschaft von religiösen Führern (Vgl. Oesterdiekhoff, Georg W. (2013), S. 442).

[47]Die Diktatur steht für die Herrschaft von Leuten, die mit Gewalt Macht erlangt haben und sich mit Gewalt an der Macht halten (Vgl.Oesterdiekhoff, Georg W. (2013), S. 442).

[48]Innerhalb der Monarchie (altgriechisch; zusammengesetzt aus monos (einzig, allein) und archein (herrschen)), der Alleinherrschaft, verfügt nur eine Person über Macht. Sie bezeichnet eine Staats- beziehungsweise Herrschaftsform mit in der Regel einem Adeligen als Staatsoberhaupt. Hierbei erfolgt keine Wahl, das Amt wird Vererbt oder durch Wahl auf Lebenszeit ausgesprochen. (Vgl. Gamber, A. (2010), S. 137.).

[49]Als weiteres Synonym für den Begriff der Partizipation kann ebenfalls Empowerment verwendet werden. Der Begriff Empowerment kann grundsätzlich als Ermächtigung bzw. Bevollmächtigung in einer Organisation definiert werden (Beisheim, M. (1999)).

[50]Partizipation wird von den lateinischen Begriffen ‚pars’ (Teil) und ‚capere’ (Geben und Nehmen) abgeleitet. Partizipation kann somit als Teilhabe oder Teilnahme definiert werden (Vgl. Weber, S. M. et al (2013), S. 61.)

[51]Vgl. Kersting, N. (2008), S. 19.f.

[52]Verba et al. (1995), S. 129.

[53]Vgl. Knemeyer, F.-L. (1997), S. 15f.; Vgl. Pauli, M. J. (2006), S. 26f.

[54]Vgl. Voß, E.; Wilke, P. (2003), 15ff.

[55]Vgl. Heering, W. (1999), S. 5.

[56]In dieser Thesis wird ausschließlich die Mitarbeiterbeteiligung betrachtet und erläutert.

[57]Domsch et al. 1995, S. 22.

[58]Lüttringhausen, M. (2000), S. 66.

[59]Vgl. Strasmann, J. (1995), S. 303f.

[60]Vgl. Ebd., S. 303f.

[61]Vgl. Voß, E.; Wilke, P. (2003), S. 39f.

[62]Vgl Strauss, G. (o. J.) ,S. 10.

[63]Vgl. Franken, S. (2016), S. 132.

[64]Vgl. Richter, A. (2003) S. 5.

[65]Vgl. Voß, E.; Wilke, P. (2003), S. 39f.

[66]Vgl. Weber, W. G. (1999), 270.

[67]Vgl. Leuner, R. (2009), S. 15.

[68]Vgl. Holtbrügge, D. (2015), S. 211f.

[69]Vgl. Voß, E.; Wilke, P. (2003), 15ff.

[70]Vgl. Holtbrügge, D. (2015), S. 217f. Da bei Cafeteria-Systemen auch die Möglichkeit besteht, sich für immaterielle Leistungen zu entscheiden, ist das Cafeteria-System der materiellen Mitarbeiterbeteiligung nicht eindeutig zuzuordnen. Die Vielzahl an materiellen Leistungen und die geringe Anzahl an zu wählenden immateriellen Leistungen, spricht jedoch für die Zuordnung zur materiellen Mitarbeiterbeteiligung. Die in Kapitel 2.3.2.2 dargestellte immaterielle Mitarbeiterbeteiligung, verdeutlicht, dass der Fokus auf den sozialen Aspekten liegt, welche im Cafeteria-System nicht abbildbar sind.

[71]Vgl. Heering, W. (1999), S. 5.

[72]Vgl. Voß, E.; Wilke, P. (2003), 15ff.

[73]Vgl. Richter, M. (1999), S. 207f.

[74]Im Folgenden BetrVG, auf welches in Kapitel2.2.1.3näher eingegangen wird.

[75]Vgl. Wunderer, R. (1999) S.7f.

[76]Die kognitive Dissonanz bezeichnet einen als unangenehm empfundenen Gefühlszustand. Dieser unangenehme Gefühlszustand entsteht dadurch, dass ein Mensch mehrere Kognitionen hat, die nicht miteinander vereinbar sind. Koginitionen sind Wahrnehmungen, Gedanken, Meinungen, Einstellungen, Wünsche oder Absichten (Vgl. Aronson et al. (2004), S. 188).

[77]Vgl. Morrison, E. W.; Milliken, F. J. (2000).

[78] Vgl. Strasmann, J. (1995), S. 316.

[79]Vgl. Fakesch, B. (1991), S. 59.

[80]Der Begriff Generation Y umfasst Personen, die zwischen 1984 und 1994 geboren sind (Parmert, A. (2009), S. 15).

[81]Vgl. Lewe, P.; Pfeil, S. (2014).

[82]Vgl. BAG (1974).

[83]Vgl. BAG (1994).

[84]Vgl. BAG (2007).

[85]Weber et. al. (2006) S. 11f.

[86]Innerhalb der Definition des Begriffes der Organisationalen Demokratie bestehen Überschneidungspunkte mit dem Begriff Partizipation, die Abgrenzung der Begriffe erfolgt in Abschnitt2.2.

[87]Vgl. Welpe, I. et al. (2015), S.79.

[88]Lammers, C. J. (1992), S. 585.

[89]Die Industrie 4.0 steht für die Verzahnung der industriellen Produktion mit modernster Informations- und Kommunikationstechnik (Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (2016)).

[90]Vgl. Franken, S. (2016), S.119ff.

[91]Vgl. Kruse, P. (2014), S. 20.

[92]Vgl. Franken, S. (2016), S.119ff.

[93]Gupta, S. (2011).

[94]Vgl. Weibler, J. et al. (2012), S. 6.

[95]Vgl. Ebd., S.8f.

[96] In dieser Arbeit werden lediglich Führungskräfte der 2. Ebene, die Personengruppen führen betrachtet. Weitergehend sind dies Personen mit Personalführungsaufgaben in Unternehmen, welche die Aufgabe haben ein Team von Mitarbeitern so zu führen, dass diese einen Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele leisten.

[97]Kirkpatrick, S.A.; Locke, E.A. (1991), S. 48.

[98]Weibler, J. et al. (2012), S. 19.

[99]Vgl. Ebd., S. 18f.

[100]Vgl. Goleman, D. (1999), S. 29

[101]Vgl. Schuhmacher, F. (2014) S. 82

[102]Vgl. Ebd., S. 83.

[103] Vgl. D’Amico, B. (2016).

[104]Vgl. Schuhmacher, F. (2014), S. 83.

[105]Vgl. Mumford et al. (1997), 7f.

[106]Vgl. D’Amico, B. (2016).

[107]Morgan, L. (2015).

[108]Vgl. Mumford et al. (2000).

[109]Vgl. Carpenter, D. et al. (2010).

[110]Vgl. Schmidt, F. L.; Hunter, J. E. (1998), S. 124.

[111]Vgl. Schuhmacher, F. (2014), S. 83.

[112]Vgl. Ebd., S. 83

[113]Vgl. D’Amico, B. (2016).

[114]Vgl. Carpenter, D. et al. (2010).

[115]Vgl. Schuhmacher, F. (2014), S. 61f.

[116]Kleinmann, M.; Strauss, B. (1998), S. 8.

[117]Vgl. Schuhmacher, F. (2014), S. 61f.

[118]Vgl. Zucha, R. O. (2001), S. 28.

[119]Vgl. Thomas, M. (2014), S. 94f.

[120] Vgl. Stulle, K. P.; Weinert, S. (2012), S. 36.

[121]Vgl. Schuhmacher, F. (2014), S. 37.

[122]Beispielsweise können zu diesem Zweck folgende Tests angewendet werden: Hamburger Führungsmotivationsinventar von Flefe et al. (Vgl. Flefe et. al (2012)), der Test LSA – Leadership Style Assessment von Peus et al. (Vgl Peus et al. (2015)) sowie der Test Leadership Judgement Indicator von Neubauer et al. in Anlehnung an Lock und Wheeler (Neubauer, A. et al. (2012)).

[123]Vgl. Schuhmacher, F. (2014), S. 40f.

[124]Vgl. Helmstaedter, C. et al. (2001).

[125]Vgl. Schuhmacher, F. (2014), S. 40f.

[126]Amthauer, R. (2001).

[127]Vgl. Schuhmacher, F. (2014), S. 40f.

[128]Vgl. Murray, H. A. (1943).

[129]Vgl. Thomas, M. (2014), S. 12f.

[130]Vgl. Weinert, S.; Stulle, K. P. (2015), S. 95.

[131]Vgl. Thomas, M. (2014), S. 12f.

[132]Vgl. Lattmann, C. (1994), S. 146; Vgl. Thomas, M. (2014), S. 75.

[133]Vgl. Thomas, M. (2014), S. 75.

[134]Vgl. Rohrschneider, U.; Lorenz, M. (2015), S. 113.

[135]Vgl. Frintup, A. ;Renner T. (2002), S.30.

[136]Vgl. Zucha, R. O. (2001), S. 26.

[137]Vgl. Thomas, M. (2014), S. 12f.

[138]Vgl. Thomas, M. (2016), S. 14.

[139]Vgl. Thomas, M. (2014), S. 99.

[140]Vgl. Thomas, M. (2016), S. 92.; Vgl. Wegerich, C. (2015), S. 68ff.

[141]Vgl. Burke, E. (2015),S. 78f.; Vgl. Thomas, M. (2016), S. 113.

[142]Mentoring beschreibt einen Prozess innerhalb einer Beziehung zwischen zwei Personen. Eine berufserfahrene Person, der Mentor, gibt hierbei sein Wissen an die weniger erfahrene Person, den Mentee, weiter. Dieses Vorgehen dient der Förderung und der Entwicklung des Mentees (Vgl. Hofmann-Lun, I. et. al. (2001), S.7.).

[143]„Coaching ist eine professionelle Beratung, Begleitung und Unterstützung von Personen mit Führungs- /Steuerungsfunktionen und von Experten in Unternehmen /Organisationen. Die Zielsetzung von Coaching ist die Weiterentwicklung von individuellen und kollektiven Lern- und Leistungsprozessen bzgl. primär beruflicher Anliegen.“ (Böning, U.; Fritschle, B. (2005), S. 42.)

[144]Vgl. Walkenhorst, U.; Burchert, H. (2005), S. 181ff.

[145]Vgl. REWE Markt GmbH (2016).

[146]Vgl. Alfred Ritter GmbH & Co. KG (2016).

[147]Vgl. 1&1 Internet SE (2016).

[148]Vgl. Dahl, R. (1971).

[149]Vgl. König, T. (2012), S. 5f.

[150]Etzioni, A. (1997), S. 203f.

[151]Vgl. Barber, B. (2003), S. 217 ff.

[152]Vgl. Voß, E.; Wilke, P. (2003), S. 29.

[153]Vgl. Blanke, B. (1998), S. 193

Details

Seiten
242
Jahr
2016
ISBN (eBook)
9783668385191
ISBN (Buch)
9783668385207
Dateigröße
1.5 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v352146
Institution / Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie und Management gemeinnützige GmbH, Hochschulstudienzentrum Hamburg
Note
2,0
Schlagworte
demokratische unternehmensführung mitarbeiterbeteiligung führungskräfteauswahl

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Titel: Demokratische Unternehmensführung. Mitarbeiterbeteiligung an der Führungskräfteauswahl